Процессы принятия решений в организации (ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»)

Содержание:

Введение

Работа руководителей, ученых, инженеров, юристов – заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

Принятие решений – это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

1. Теоретические основы принятия решений в организации.

1.1. Понятие и сущность решений в процессе управления.

Рисунок 1. Составные элементы процесса принятия Решение – выбор альтернативы, одного из возможных вариантов решения проблемы. В процессе какой-либо деятельности возникает ситуация, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.^[1]

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни, так как, является не индивидуальным, а групповым процессом.

Сущность и природа решений в процессе управления определяется:

1. целью – субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
2. последствиями – частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы;
3. разделением труда – в частной жизни человек, принимая решение, сам его и выполняет, когда как в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией принятых решений;
4. профессионализмом – в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.^[2]

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:^[3]

1. всестороннюю обоснованность решения;
2. своевременность;
3. необходимую полноту содержания;
4. полномочность;
5. согласованность с принятыми ранее решениями.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рисунок 1).^[4]

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т. е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Процесс принятия решений

Реализация решения

Постановка проблемы

Выявление ограничений и определение альтернатив

Принятие решения

Контроль за исполнением решения управленческих решений

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т. д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т. е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т. е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

При принятии решений необходимо учитывать влияние трех групп факторов: организационных, материальных и личных.^[5]

К организационным относится, прежде всего, способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведение соответствующего задания до исполнителя.

Еще одним организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

Важным фактором, влияющим на эффективность решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного маневра ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в целом эффективность управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения.^[6] К ним относятся:

• ориентация только сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
• неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
• отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.

1.2. Классификация управленческих решений.

 В организации принимается большое количество самых разнообразных решений на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими признаками, отражающими разные стороны решений. Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков [1, 2, 5 и др.]. Обобщая эти способы, можно предложить следующую классификацию управленческих решений (табл. 4.1).^[7]

Т а б л и ц а 4.1

Классификация управленческих решений

Признаки	Виды решений
Содержание решаемых задач	Научно-технические, технологические, экономические, организационные, социальные и идейно-воспитательные
Уровень принятия решения	На уровне организации в целом, подразделения организации, отдельных работников
Количество целей	Одноцелевые, многоцелевые
Субъект, принимающий решение	Индивидуальные, коллективные (групповые)
Время действия	Стратегические, тактические, оперативные (текущие)
Цикличность	Разовые, повторяющиеся
Степень формализации	Запрограммированные, незапрограммированные
Способ обоснования	Интуитивные, основанные на рассуждении, рациональные
Степень сложности	Простые, сложные, уникальные
Условия принятия решений	Принимаемые в условиях определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
Направленность воздействия	Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта

 Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т. д.

 Индивидуальные решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т. к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.

       Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т. п.).

       Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, т. к. при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.

       Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек (это не относится к массовым формам принятия коллективных решений - конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т. п., - для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью).

       Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.

       Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение^* может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.

       Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.

       Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии^* развития.

       Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.

       Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры.

       Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

       Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

       Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии  её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

       Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

       Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

       Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

       Решение, основанное на рассуждении, - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и её отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет её в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.

       Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.

       Рациональные решения, в отличие от основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.^[8]

1.3. Информационное обеспечение управленческих решений, методы принятия решений.

Современное общество живет в эпоху информатизации. Под информатизацией общества понимается повсеместная реализация мер, обеспечивающих возможность своевременного получения и использования полной и достоверной информации во всех областях знаний и видах человеческой деятельности. Предполагается, что информатизация общества повысит обоснованность и эффективность принимаемых на всех уровнях управления решений, а, следовательно, и уровень развития науки и экономики и, в конечном счете, качество жизни людей.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснован­ных решений.

Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрирован­ных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появ­лению новой науки – информатики. Информатика – это науч­но-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Предметом информатики как науки является информационная технология.

Информационная технология – это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По сути, под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации.^[9]

Информация очень разнообразна по содержанию и в зави­симости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться (правда, довольно условно) как научная, производственная, экономическая, медицинская, демографиче­ская, юридическая и т. д. Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверно­сти и оперативности отражения фактов, определенные формы представления и фиксации на физическом носителе, а, следова­тельно, и свои технологии обработки.

Современная компьютерная технология обработки информа­ции требует ее определенной формализации. Информация, пред­ставленная в формализованном виде, получила название «дан­ные». Информация может на­ходиться в статическом или динамическом состоянии.

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач. Информация, записан­ная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.

Динамическое состояние информации – это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информаци­онных потоков.

Для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внут­рифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы свя­зи в единую внутрифирменную сеть.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объект; (операции); количественное решение модели и нахождение оптималь­ного решения; проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора врабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.^[10]

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

Глава 2. Аналитическая основа процесса принятия решений в организации

2.1 Характеристика организации ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь – предоставляются под брендом«Дом.ru», для корпоративных клиентов – под брендом «Дом.ru Бизнес».

Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома». 

География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов, общее количество абонентов – более 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

«ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки – 2011», где занял 11-е место – самое высокое среди компаний России и СНГ.

Юридический адрес: г. Тула

Покупатель: ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

ИНН /КПП 5902202276/710343001

Филиал ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» в городе Тула (или Филиал в г. Тула ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»), адрес: 300041, г. Тула, ул. Вересаева, 1.

Общественное признание

В своей деятельности «ЭР-Телеком» ориентируется на потребности клиентов и действует на благо российской экономики, развивая телекоммуникационную инфраструктуру российских городов. Высокие стандарты качества оказания услуг, клиентского обслуживания и эффективность бизнеса находят широкое общественное признание как в конкретных регионах присутствия, так и на федеральном уровне. Компания является лауреатом авторитетных отраслевых и деловых конкурсов и премий.

Лидер рейтинга лучших инновационных компаний России «ТехУспех».

Рейтинг подготовлен ОАО «РВК» совместно с Ассоциацией инновационных регионов России.

Рейтинг «ТехУспех» проводится при поддержке правительства и в перспективе должен стать ежегодным. В первом рейтинге приняли участие компании с оборотом выше 100 млн. руб., которые продемонстрировали устойчивую положительную динамику продаж и стремление «приступить к экспансии на внешние рынки»

Анализ процесса принятия решений в подразделении (организации)

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т. е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Для того чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы:

Постановка задачи

Предварительный анализ информации

Формирование исходных гипотез

Планирование и организация

Проведение эксперимента

Анализ и обобщение

Проверка исходных гипотез

Окончательная формулировка новых факторов и законов

Внедрение полученных результатов

(Рис. 1)

Гипотеза – не вполне доказанное состояние системы в будущем. Гипотеза принимается, отвергается, корректируется.

Выдающийся американский ученый в области социальных, политических и экономических наук Г. Саймон исследовал процессы принятия управленческих решений в организациях и разработал для их описания множество оригинальных моделей, ставших азбукой теории управления.^[11]

Г. Саймон обратил внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как

основных факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.

Г. Саймон использует термин “принятие решения” как синоним термина “руководство”. В этом смысле выработка решения включает три основных этапа: информацию – оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения; проектирование – поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий; и выбор – отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив.

В книге, написанной совместно с Дж. Марчем, Г. Саймон рассматривает процесс принятия решений как основу для создания еще более общей теории организации. Главная идея этой книги выражена следующим образом: “Основные особенности структуры и деятельности организации определяются характерными особенностями процесса решения проблем человеком и процесса разумного выбора. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и организацией. Поэтому для рационального поведения необходимо создавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности”.

Такое представление позволяет существенно дополнить традиционную и неоклассическую теории организации за счет знаний, почерпнутых из социальных наук, о мотивах поведения человека, конфликтах интересов, восприятии нового и ограничениях разумности поведения, т. е. всего того, что оказывает серьезное влияние на поведение организации в целом.

Г. Саймон и Дж. Марч развили стройную теорию поведения предпринимательских организаций, обратив особое внимание на процесс принятия решений в организации. Они исходили из того, что “для понимания современных процессов принятия решений по экономическим вопросам необходимо кроме изучения проблем рынка исследовать внутреннюю деятельность фирмы – изучать воздействие организационной структуры и традиционной практики на разработку целей фирмы, на оценку перспектив ее развития и на осуществление выбора вариантов действий”.

Построение действующих процедур принятия решений и их характеристика

Пример построения действующей процедуры принятия решения.

Процедура 1. (ПР-1) «Утверждение отчета о выполненной работе» (рисунок 2).

5

4

3

2

1

старший

Подготовка отчета

экономист

5

3

2

1

6

4

главный

специалист

1

1

Согласование отчета

4

3

6

начальник

Утверждение отчета

отдела

6

старший

Оформление отчета

6

экономист

6

Рисунок 2. Процедура принятия решений: «Утверждение отчета о выполненной работе»

Описание действующей процедуры принятия решений «Утверждение отчета» производится по форме (таблица 1).

Таблица 1. Процедура принятия решений

№ п/п	Наименование этапов работы	Документы	Исполнители	Примечание
1	2	3	4	5
I. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.	Подготовка отчета Принять Извлечь из архива Подготовить Передать на согласование в архив	3,5 1,2,4 6 1,2,3,4,6	Старший экономист ― ― ― ―
II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.	Согласование отчета Принять Проверить Завизировать Передать на утверждение и в архив	1,2,3,4,6 6 6 1,2,3,4	Главный специалист ― ― ― ―
III. 3.1. 3.2. 3.3.	Утверждение отчета Принять Утвердить Передать на оформление	6 6 6	Начальник отдела ― ― ―
IV. 4.1. 4.2. 4.3.	Оформление отчета Принять Оформить (регистрация, размножение) Отправить по назначению	6 6 6	Старший экономист ― ― ―

Перечень документов, действующих в процедуре:

1. План работы отдела.
2. Отчет о выполненной работе за прошлый период
3. Текущая нормативно-справочная информация (данные для отчета)
4. Инструкции по составлению отчета (действующая регламентирующая документация)
5. Распоряжение начальника подразделения о составлении отчета
6. Отчет о выполненной работе (требуемый).

Многоугольник конкурентоспособности и SWOT – анализ.

Рис. 3. Построение многоугольника конкурентоспособности.

Вывод: Сравнив площади многоугольников можно сделать вывод, что ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» более привлекательно для покупателей, чем ОАО «Ростелеком» и ОАО «Вымпелком». В тоже время, из рис. 3 видно, что ЗАО «Эр – Телеком Холдинг» следует улучшить свои позиции по таким параметрам как «широта ассортимента услуг». Так как ассортимент не дотягивает по своим оценкам до уровня компании ОАО «Вымпелком». Хотя компания ЗАО «Эр - Телеком Холдинг» начала существовать не так давно по сравнению с конкурентами, поэтому у неё есть все шансы увеличить свои показатели. При этом следует отметить, что покупатели в процессе пользования услугами руководствуются самыми различными критериями, значимость которых можно продемонстрировать данными, представленными на рис. 4.

Рис. 4. Многоугольники конкурентоспособности сравниваемых компаний.

Вывод: Критерием, имеющим наибольшее значение для клиентов при выборе компаний, является уровень культуры обслуживающего персонала и реклама. В ЗАО «Эр – Телеком Холдинг» все больше внимания уделяют вопросам обучения и переподготовки персонала, проведению корпоративной учебы и семинаров, способствующих повышению квалификации персонала, что позволяет значительно повышать привлекательность организации торговли, а также быстрое развитие рекламы, способом внедрения новых акций для клиентов, чтобы удобно и выгодно использовать услуги компании «Эр – Телеком».

SWOT – анализ компании ЗАО «Эр – Телеком Холдинг».

Вывод: На основе проведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития компании « Эр – Телеком», кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1. Усилить слабые стороны: найти новые каналы сбыта; улучшить мотивация сотрудников.
2. Использовать возможности: Наиболее качественно использовать возможность установки оборудования.
3. Устранить угрозы: тщательнее подготавливать персонал для работы с клиентами; устранить возможность взлома и попадания вирусов.

По проведенному SWOT – анализу, можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «Эр – Телеком» занимает высокое место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз.

Глава 3. Совершенствование процесса принятия решений

3.1. Процесс подготовки и принятия решения

Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдений и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Формулирование критериев и ограничений принятия решений. Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели, например наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.д. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство. Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта. На этом этапе определяются альтернативы решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Реализация решения и контроль выполнения решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений. При этом, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать. Оценка последствий принятого решения. Данный этап позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

3.2. Методы моделирования

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Среди них важное место занимает метод моделирования. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события. Вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой научного управления и широко использовались в практике бизнеса. При этом можно выделить следующие виды моделей:

• физическая модель – реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

• аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

• символьная, или математическая, модель – свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции, в связи с чем для такой модели характерен более высокий уровень абстракции.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. Например, при необходимости реорганизации предприятия в процессе реализации его новой стратегии, менеджер сначала построит новую модель организационной структуры, отвечающую решению новых задач предприятия и строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, и только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации.

При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений, кратко рассмотрим некоторые.

Модель теории игр. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложение дополнительных видов обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

Модель теории очередей, иначе называемая моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки в туристическую или авиакомпанию для резервирования мест и получения информации, ожидание мастеров по ремонту бытового оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами магазина и банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут осуществить покупки или оплату своих счетов в других соответствующих объектах. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами. Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также количества готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минмуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами, бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно, избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

Модель линейного программирования (математические модели решения экономических задач, представленные в форме задач линейного программирования) применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

• укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с инфляцией, заданными ограничениями по трудовым ресурсам и уровням запасов);

• планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах);

• маршрутизация производства изделия (определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности);

• управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода отходов при производстве);

• регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе);

• календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне);

• планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли);

• календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и т.д.);

• распределение рабочих по станкам и рабочим местам. Имитационное моделирование. Имитация – процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модель, имитирующую ситуацию в случае изменения цены или рекламной кампании. В помощь менеджеру создано большое количество компьютерных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математического исчисления. Это связано с большим количеством переменных, неопределенностью ситуации, трудностью математического анализа зависимостей.

Экономический анализ – одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности – это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек. Это определенный инструмент принятия управленческих решений, который дает информацию о коммерческом успехе продукции и возможности получения прибыли. С ее помощью можно определить планируемую прибыль, оптимизировать уровень постоянных и переменных издержек, уровень рыночной цены и объем выпускаемой продукции. Точка безубыточности определяется как частное от деления суммы постоянных издержек на разность между рыночной стоимостью и суммой переменных издержек.

3.3. Оценка последствий принимаемых управленческих решений

Как следует из рассмотрения комплекса вопросов, связанных с формированием и принятием управленческих решений, весь этот процесс подчинен обеспечению адекватности принимаемых решений результатам управленческого процесса. Это достигается за счет использования различных методов моделирования, принятия решений и прогнозирования.

Однако в связи с тем, что лишь немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности, большинство их является вероятностными. К таким решениям в основном относятся решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией адекватной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом в качестве исходных материалов берут:

• известные, типовые ситуации;

• предыдущие распределения вероятностей;

• субъективные оценки, сделанные самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение в условиях неопределенности принимается, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно адекватной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную адекватную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Для оценки наиболее вероятного хода развития событий и возможных последствий принимаемых управленческих решений широкое применение находят метод сценариев и методы прогнозирования.

3.4. Стили принятия решений

По количеству участников, принимающих решения, различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон определили пять стилей в зависимости от степени участия в процессе принятия решений руководителей и подчиненных (рис. 11).

Рис. 11. Стили принятия решений

Участие руководителя

Участие подчиненного

1 2 3 4 5

1. Руководитель единолично принимает решение.

2. Руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы.

3. Руководитель представляет проект решения и просит внести возможные дополнения.

4. Руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты возможных решений.

5. Руководитель формулирует проблему, совместно с коллективом выдвигаются варианты и принимается решение.

Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям:

• способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;

• при коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения.

Среди их недостатков можно выделить увеличение времени на принятие решений, так как необходимо выслушать мнение каждого.

Заключение

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

В ходе курсовой выяснилось, что для принятия организационных решений мало лишь теоретической базы, необходимо это еще уметь применять на практике, для чего требуется некий опыт, чутье и умение, также немаловажно прислушиваться к мнению «авторитетных» в этом вопросе людей. В курсовой был рассмотрен цикл принятия решений, проанализированы процедуры, на примере организации ЗАО «Эр – Телеком Холдинг» рассмотрены плюсы и минусы в организационной структуре. Так же было выявлено, что ответственность за принятие важных организационных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Безусловно, ситуационный подход играет основную роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз и рисков с другой – вот те качества, которые должно содержать в себе грамотное и качественное управленческое решение менеджера.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект. 2011. – 512 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2010. – 528 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание». 2011. – 336 с.
4. Королев В.И. Основы менеджмента. М.: Магистр. 2013. – 620 с.
5. Кузнецов Ю.В. Менеджмент. М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2010. – 503 с.
6. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: ИД «МиМ». 2012. – 192 с.
7. Райченко А.В. Общий менеджмент. М.: ИНФРА-М. 2011. – 384 с.
8. Управленческие решения: Учебное пособие / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - 2-e изд. - М.: РИОР, 2013. - 126 с
9. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. – 357 с.

1. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. – с. 352 ↑

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание». 2011. – с. 336 ↑

3. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб.: ИД «МиМ». 2012. – с. 165 ↑

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: «Новое знание». 2011. – с. 336 ↑

5. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. – с. 358 ↑

6. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект. 2011. – с. 294 ↑

7. Управленческие решения: Учебное пособие / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - 2-e изд. - М.: РИОР, 2013. - 126 с ↑

8. Управленческие решения: Учебное пособие / Е.И. Бражко, Г.В. Серебрякова, Э.А. Смирнов. - 2-e изд. - М.: РИОР, 2008. - 126 с ↑

9. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2010. – с. 357 ↑

10. Королев В.И. Основы менеджмента. М.: Магистр. 2008. – с. 409 ↑

11. Кузнецов Ю.В. Менеджмент. М.: ЗАО «Издательство «Экономика». 2010. – с. 394 ↑