Менеджмент человеческих ресурсов (Эволюция управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческий потенциал и способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становится основополагающим фактором успешной работы организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что любое предприятие (организация, фирма) является целостной финансово-экономической системой, в которой можно выделить ряд подсистем низшего порядка. Реалии современного экономического пространства определяют следующие подсистемы: управление деятельностью и управление людьми. Элемент системы управления, который связан с персоналом, занимает в ней особое место, поскольку человеческие ресурсы предприятия являются основным стратегическим ресурсом и крупнейшей его ценностью, независимо от вида деятельности и формы собственности.

Система менеджмента основана на элементах формирования и развития человеческих ресурсов предприятия. Именно персонал или человеческие ресурсы способны организовать эффективную работу организации в заданном направлении и обеспечить достижение установленных целей организации. В связи с этим возникает объективная необходимость поиска новых механизмов, инструментов системы управления человеческими ресурсами для обеспечения эффективности предприятия.

Цель работы: выявить роль управления человеческими ресурсами в рыночной экономике.

Задачи:

- раскрыть понятие человеческих ресурсов и показать взаимосвязь понятий человеческий капитал и человеческие ресурсы;

- определить особенности планирования потребности в человеческих ресурсах.

- изучить эволюцию управления человеческими ресурсами.

1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы (human resourсes) – это трудоспособное население, являющееся материальной основой человеческого потенциала, который характеризует степень развития физических и духовных способностей человека. [1]

В зарубежной практике это понятие трактуется следующим образом: «Люди и их объединения составляют человеческие ресурсы, необходимые для рационального использования существующих природных богатств, а также для разработки новых способов совершенствования или же, напротив, разрушения систем жизнеобеспечения». [2]

С учетом многоплановости данного понятия человеческие ресурсы (ЧР) рассматриваются с точки зрения участия их в трудовой деятельности. Поэтому важны такие их характеристики, как:

- уровень образования и интеллектуального развития;

- степень профессиональной подготовки (знания и компетентность);

- способность к творчеству, самосовершенствованию;

- уровень информационно-технологической подготовки;

- креативность и др. [2]

Общим свойством всех ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных и др.) является их количественная и качественная ограниченность. Поэтому одной из ключевых проблем экономики является проблема эффективности их использования – поиска путей наилучшего применения ограниченных ресурсов, с условием удовлетворения конкретных потребностей. Кроме того, трудовые ресурсы, в случае, когда они используются не как ресурсы, а как инструменты, «изнашиваются», то есть теряют свои способности к эффективной работе, а, следовательно, нуждаются в расходовании средств на их «ремонт», обновление и развитие. При этом человеческие ресурсы заметно выделяются своей главной особенностью – люди наделены интеллектом и креативностью, и, в отличие от машин и приборов, их участие в производственном процессе носит не механический, а сознательный и эмоциональный характер. Это вытекает из представления о том, что только человек обладает творческими способностями, необходимыми в технической, организационной, экономической, предпринимательской и других видах деятельности.

В человеке скрыты практически неограниченные интеллектуально-креативные ресурсы, способные к повышению эффективности использования всех других видов ресурсов ради успешного функционирования организации. То есть именно интеллектуально-креативные ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и стратегическая роль в современной организации. Поэтому практика эффективно работающих производственных организаций показывает, что повышение качества человеческих ресурсов приводит к большей отдаче материальных и других видов ресурсов через их более эффективное использование.

Он может их использовать в своей трудовой деятельности, направленной на удовлетворение своих материальных и нематериальных потребностей. А это возможно только через использование человеком своей физической (мышечной) и/или творческой (cозидательной) энергии.

Отсюда следует, что человеческие ресурсы необходимо рассматривать как экономические ресурсы человека. То есть понятие «управление человеческими ресурсами» отличается от понятий «управление персоналом» и «управление кадрами», так как относится, прежде всего, к организационно-экономической деятельности.

Персонал как объект развития – личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления, которых часто называют менеджерами по персоналу. Менеджмент имеет различные определения: способ общения с людьми; власть и искусство управления; административные навыки; орган управления. Однако, несмотря на различие формулировок, в их основе достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления – управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития – совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ.

Человек – основная ценность общества и важнейший ресурс предприятия. Человеческий фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития.

Человек, который смотивирован на высокопродуктивную деятельность, поставлен в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во множество раз.

Человеческий фактор появляется в трудовой деятельности при учете рекомендаций социальной психологии, т.е. в процессе формирования групп, коллективов, команд. В основе проявления ЧФ – системный эффект, возникающий вследствие учета особенностей совместной трудовой деятельности (функциональной, ролевой структуры, групповой динамики и т. п.). Особо следует отметить проявление ЧФ в феномене самоорганизации в социально-экономических системах, где сочетаются централизм и демократизм в управлении.

Трудовые ресурсы – это часть населения страны, обладающая способностями к трудовой деятельности (физическими и интеллектуальными).[3]

Работающее (занятое) население может рассматриваться в нескольких разрезах: по отдельным отраслям, профессиональным группам, в том числе физического и умственного труда, режимам труда (полногодовая занятость, неполный трудовой день, неделя и т.п.).

По видам деятельности организации выделяют:

- персонал основных видов деятельности, занятый созданием продукции, услуг, управлением или обслуживанием этих процессов (продавцы, специалисты, администрация);

- персонал неосновных видов деятельности, к которому относятся работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйств, подразделений социальной сферы (например, электрики, охрана, водители, уборщики) (Рис.1).

Рисунок 1 – Структура человеческих ресурсов организации

Все занятые на предприятии подразделяются по категориям: рабочие, руководители, специалисты, служащие, для чего создан Классификатор профессий. [6]

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещение грузов и т.д.

Основные рабочие непосредственно создают товарную (валовую) продукцию и заняты в технологических процессах.

Вспомогательные рабочие обслуживают оборудование и рабочие места в производственных цехах или работают во вспомогательных цехах и хозяйствах.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, экономисты. [4]

Служащие – это работники, осуществляющие подготовку, оформление документации, учет и контроль, хозяйственное облуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, статистики и т.д. [4]

Работники предприятия распределяются по профессиям, специальностям и классификации.

Профессиональная структура персонала организации — это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих.

Профессия – род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. [5]

Специальность представляет собой вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии наиболее четко ограниченным кругом работ (повар-кондитер). [5]

В настоящее время, помимо рабочей силы, на рынке труда представлен человеческий капитал, имеющий приложение в различных сферах общественного производства.

Человеческий капитал (human сapital) – оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход. Включает врожденные способности, таланты, а также образование и приобретенную квалификацию. [6]

В содержательном плане человеческий капитал включает запас знаний, здоровья, способностей, которые капитализируются при следующих условиях:

- потоковый, накопительный запас способностей человека по фазам жизнедеятельности;

- целесообразность использования запаса способностей, что ведет к росту производительности труда;

- прирост производительности труда закономерно приводит к росту заработков работника;

- увеличение доходов мотивирует работника делать дополнительные вложения в свой человеческий капитал, кумулятивно его накапливать.

Анализ содержания и условий капитализации человеческого капитала позволяет выработать обобщенное определение человеческого капитала как экономической категории современного информационно-инновационного общества. "Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту его производительности и заработка". [7]

К ресурсам человека необходимо также отнести предпринимательские способности, значимость которых в общественном производстве неоспорима. Очевидно, предпринимательские способности необходимо причислить к определенному виду человеческого капитала. Предпринимательские способности включают в себя знания, умения, талант ведения бизнеса, экономическое чутье и везение.

Особое место в анализе человеческих ресурсов занимают информационные ресурсы, прежде всего потому, что названный вид ресурсов является результатом человеческой деятельности, то есть результатом функционирования человеческих ресурсов.

Человеческие ресурсы также включают трудовой потенциал, который может быть реализован в определенных условиях, но может остаться невостребованным в условиях конкретного производства.

Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для какой-либо задачи, достижения определённой цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. [8]

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия.

Во все мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы – человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность.

Очевидно, что человеческие ресурсы являются трудным для управления объектом, специфика которого обусловливается многосложной природой человека. По меткому выражению Питера Друкера: «Нельзя нанять только “рабочие руки”; вместе с руками мы получаем и их владельца. Нанимая работника, мы нанимаем всего человека целиком» [1].

2. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами (УЧР или HRM - от англ. human resourсes managment) – это стратегический логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. [9]

Цель УЧР – обеспечение использования сотрудников предприятия, то есть ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, а также регулярного контроля со стороны службы аудита.

Эффективность использования работы аудита человеческих ресурсов руководством компании определяется: рассмотрением плана проведения аудита ЧР за интересующий период и проведения его обсуждения на возможно более ранней стадии аудита; определением порядка встреч с сотрудниками осуществляющими внутренний аудит ЧР; своевременной договоренностью о сроках проведения работ, объеме аудиторской выборки, уровнях профессионально-психологических тестов, методах определения выборки и порядке документального оформления выполненной работы, которая будет проведена внутренними аудиторами. [10]

В каждой службе персонала необходимо создать и поддерживать систему контроля качества работы, для того чтобы проводимые этой службой аудиторские проверки полностью соответствовали локальным нормативным документам, регулирующим деятельность по аудиту ЧР.

Надлежащее качество работы в ходе конкретной аудиторской проверки начинается с утверждения руководителем службы человеческих ресурсов до начала аудита руководителя и специалистов-аудиторов конкретной проверки, что должно быть отражено в общем плане аудита ЧР. Руководитель проверки обязан проанализировать профессиональные способности рядовых участников проверки, спланировать работу, которая может быть им поручена, и определить специфику и объем направляющих указаний, текущего контроля и проверок выполненных работ. Руководитель проверки обязан применять в ходе аудита те средства контроля качества работы, установленные руководителем службы человеческих ресурсов, которые наилучшим образом подходят к данной конкретной аудиторской проверке.

Специалисты, проводящие аудит ЧР, должны получить всеобъемлющую информацию об их обязанностях и целях процедур, которые им надлежит выполнять. Эти указания также должны содержать сведения об особенностях деятельности проверяемого структурного подразделения и о возможных проблемах кадрового учета и аудита ЧР, которые могут оказать влияние на специфику, объем и затраты времени применяемых аудиторских процедур.

В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации труда: американский и японский. При американском (рыночном) подходе средства управления персоналом ориентированы, главным образом, на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. [11]

Основные принципы: cоответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский подход базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основные принципы: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу). [12]

Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами:

- признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

- отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерстве способствует гуманизации труда;

- профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

- непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;

- формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству. [21]

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. [16]

Подсистема призвана решать следующие задачи:

- прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах;

- организация маркетинга человеческих ресурсов,

- проведение кадрового мониторинга и аудита;

- удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным качествам;

- профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации.

Ее задачами являются:

- совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни;

- внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности;

- реализация социальных программ;

- регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества;

- вовлечение работников в дела фирмы;

- развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в организациях сейчас приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой предприятия.

К основ­ным задачам подсистемы можно отнести:

- профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников;

- повышение квалификации;

- профессиональную ориентацию и планирование карьеры;

- ротацию и деле­гирование полномочий;

- внутрифирменное консультирование,

- работу с управленческим резервом;

- создание условий для самообразования и са­моразвития.

Управление по результатам - система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). [12]

Задачи делегируются рабочим группам и контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам – это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Cанталайнен, Э. Воyтилaйнeн считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда. [26]

Управление посредством мотивации. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Наиболее традиционные мотивационные модели:

1) рациональная мотивационная модель, в ее основе лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражаться, проявлять творчество в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель соучастия путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель. [25]

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), определяющиеся важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, огласку его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства. [13]

Уcовершенствованной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, то есть передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом сортировку задач по значимости. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника - профессора Рои Хена в городе Бад-Гарцбурге). Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. [14]

Партисипативноe управление может быть реализовано при следующих условиях:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;

- работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения. [15]

Один из постyлатов теории “человеческих реcурсов” является применимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя – эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом.

Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие множества примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

3. Эволюция управления человеческими ресурсами

Появление и развитие управления человеческими ресурсами берет свое начало в далекой древности. Ещё на табличках из глины третьего тысячелетия до нашей эры отмечены сведения о коммерческих сделках и законах Древней Шyмерии, что представляет собой доказательства существования практики управления. В Египте, 4000-2500 лет до н. э., была признана необходимость планирования, организации и контроля в управлении, децентрализации в организации управления. [16]

Впервые в Древней Греции Kсенофонтом (400—300 гг. до н. э.) было признано управление как особого вида искусства. В Древнем Риме Диоклетиан (в 284 г. до н. э.) предложил делегирование полномочий, то есть разделение властей и функций управления. В эпоху формирования и функционирования католицизма ярким примером оптимальной структурой управления явилась (и является) римская католическая церковь. Структура управления достаточно проста: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник. Данная структура управления успешно функционирует до сих пор.

В начале XVI в. Томасом Mором был проведен aнализ деятельности руководителей организации с целью выявления сильных и слабых сторон руководства в управлении. В конце XVIII в. Aдамом Смитoм были применены в управлении организации принципы специализации, концентрации и контроля, позволившие повысить эффективность управленческого труда.

Роберт Oуэн в начале XIX в. начал исследовать проблемы, связанные с достижением целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим хорошие жилищные условия, улучшал им условия труда, разрабатывал систему открытой и справедливой оценки работников с помощью дополнительных выплат за хорошие результаты и развивал материальную заинтересованность.

В тот период Чарльз Беббидж уделял особое внимание научному подходу, в котором особо выделял важность специализации и разделения труда работников в сфере производства и управления. В книге «Принципы научного управления» Ф. Тeйлор отмечал: «управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации на основе системного подхода, нормирования и научной организации труда, разработки и исследования норм, нормативов и стандартов, планирования и учета труда и заработной платы». [91]

Существенное развитие науки управления отмечается вначале двадцатого века. Анри Файоль – основатель административной школы управления, определил и выделил функции «элементов управления» и принципы управления, которые были введены в качестве основы научного управления человеческими ресурсами. В этот период для повышения эффективности управления упор делается на психологию человеческих отношений (М. Вебер), индивидуальную мотивацию и групповой подход к решениям проблем (М.П. Фoллeтт) и групповые устремления в трудовой деятельности (Э. Мейо).

В 30-х гг. XX в. менеджеров начинают относить к рабочим с позиции не только экономических интересов, но и социальных, то есть общественного признания их заслуг (В.Д. Скотт). Управление в тот период рекомендовалось вести на основе выявленных потребностей рабочего с использованием различных методов мотивации (А. Маслoy).

В 50-70-е гг. отмечается внедрение новой техники и технологии, что потребовало кардинальной перестройки организации и управления трудом:

- усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на

творчество, повышение квалификации;

- создается система непрерывного профессионального образования;

развивается социальное партнерство;

- повышается роль организационной культуры;

- пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности.

Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Таблица 1 – Эволюция концепций управления людьми

Исторический период	Наименование концепции	Постулаты	Отличительная особенность управления
20-40-е гг.	Управление кадрами	Человек – носитель рабочей силы, господствует низкоквалифицированный труд	Наем, увольнение работников, выдача заработной платы
50-70-е гг.	Управление персоналом	Ориентация, как на задачи производства, так и на человека, потребность в профессиональных знаниях и умениях	Социально-психологическая помощь, повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка
С 80-х гг.	Управление человеческими ресурсами	Человек выступает важнейшим ресурсом, как организации, так и общества в целом, преобладают интеллектуальные и культурные качества работника	Система кадрового регулирования и стратегическое развитие человеческих ресурсов

В 80-90 гг. работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.

Подлинную революцию в менеджменте вызвали идеи японской модели управления, основные черты которой заключаются в следующем:

1. Всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;

2. Пожизненный найм рабочих и служащих;

3. Персональное продвижение по принципу «старшинства»;

4. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;

5. Коллективные ценности и высокая трудовая мораль;

6. Групповой метод принятия решений;

7. Ориентация на качество;

8. Интенсивное общение;

9. Развитая система социальных льгот и услуг;

10. Система оплаты труда в зависимости от стажа.

При анализе японской системы управления часто подчеркивается, что главное – это управление людьми, тогда как в американском управлении – это управление фондами, которые должны обеспечивать доход от вложений. Исходя из этого, в CША сформировалась прагматическая теория «человеческого капитала», в рамках которой признается, что человек – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Любые «вложения» в него (оплата труда, социальное обеспечение, повышение квалификации и т.п.) должны, в конечном счете, окупаться приращением прибыли.

Современное развитие общества высоких технологий неизбежно приводит к трансформации структуры и качества рабочей силы, возрастанию требований к профессионально-квалификационному уровню работников, дисциплине труда и др. Изменяются структурные характеристики рабочей силы, свидетельствующие об утрате прежней монолитности и однородности этой составляющей рынка труда.

Так, помимо постоянно занятых, обычно пользующихся системой социальных выплат и привилегий, растет численность других категорий работников, а именно: частично и временно занятых; работающих по договорам «аренды рабочей силы»; занятых по специальным трудовым контрактам и др. Эти группы работников в относительно меньшей степени зависят от работодателя, они обладают большими возможностями маневрирования на рынке труда, но оказываются менее социально защищенными.

В настоящее время происходят значительные изменения в структуре затрачиваемого общественного труда. Все эти процессы так или иначе связаны с экономией живого труда, его вытеснением непосредственно из самого производственного процесса. Живой труд, непосредственно включенный в производство как главная производительная сила, все дальше отходит на задний план и становится вторичным по отношению к всеобщему универсальному труду, который опирается на всю сумму научных знаний, достижений культуры, традиций и других ценностей, накопленных человечеством. В современном обществе такой труд становится главной составляющей деятельности человека.

Всеобщий универсальный труд может проявляться двояким образом: во-первых, в труде крупных коллективов людей с разнообразными специальностями и опытом, работающих вместе, а во-вторых, в деятельности отдельных людей, использующих в своем труде в той или иной степени сумму научных, технических и культурных достижений человечества. В последнем случае классическое единство места и времени перестает быть необходимой характеристикой производственной деятельности. Ярким примером тому является распространение виртуальной занятости. Повсеместно наблюдается также снижение доли непосредственно производственных рабочих мест при увеличении доли так называемых непроизводственных. [20]

Таким образом, возникает парадокс «исчезновения труда» в непосредственном производстве. Кажется, что капитал, использующий живой труд, утрачивает свой смысл. Это дало возможность сформулировать теорию, утверждающую, что в результате технологических инноваций на самом деле происходит не присвоение возросшего количества неоплаченного труда, а его сбережение.

4. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, в которых происходит развитие кадровой службы. Эти изменения связаны с избытком трудовых ресурсов, которые ранее были в дефиците. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшая численность работников, необходима компенсация большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Перестройке кадровой политики сопутствует расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров [19];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и кoнкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно, в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам. [30]

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность;
2. групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма;
3. организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.[20]

Отбор кадров – основное средство формирования человеческих ресурсов организации является. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации. [18]

Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; внешний отбор – для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. [14]

При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации. На основании этих оценок организация принимает административные решения.

Кадровый резерв – группа работников, специально сформированная и подготовленная, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом производилась систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формированию кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- улучшения кадрового состава кадров управления, повышение их профессионализма;

- активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости руководящего состава. [26]

Работа с кадровым резервом направлена, в первую очередь, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также невозможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая oрганически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

Менеджер обязан в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии. [22]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное – это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

В современных условиях главным фактором успеха организации становится способность эффективно распоряжаться человеческими ресурсами, кадровым потенциалом. От квалификации решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.

2. Алексеев, В.М. Оптимальное управление / В.М. Алексеев, В.М. Тихомиров, С.В. Фомин. - М.: [не указано], 2016. - 136 с

3. Уткина В. А., Емшанова Е. В. Трудовые ресурсы: структура и состав // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 911-914. — URL https://moluсh.ru/arсhive/114/30216/

4. Жуков, А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А.Л. Жуков. - М.: МИК, 2016. - 256 с.

5. Консультирование в управлении человеческими ресурсами (+ СD-ROM). - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 с.

6. Меняев, М. Ф. Информационные технологии управления. Книга 2: Информационные ресурсы / М.Ф. Меняев. - М.: Омега-Л, 2015. - 432 с.

7. Шимко, П.Д. Оптимальное управление экономическими системами / П.Д. Шимко. - М.: [не указано], 2017. - 582 с.

8. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 556 с.

9. Авджян А. Г. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2018. — №19. — С. 23-24. — URL https://moluсh.ru/arсhive/205/50238/

10. Свирина А.А. Оценка эффективности мотивации как ключевой составляющей процесса управления// Экономика и управление. - 2014. - №1. - С. 82-86.

11. Носырева И.Г., Москвитина Н.В. Функционально-стоимостной анализ как инструмент совершенствования системы управления персоналом в бюджетном образовательном учреждении высшего образования // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – doi: 10.18334/et.6.2.40597.

12. Савельева Е.А. Профессиональные стандарты как инструмент управления численностью персонала и развития кадрового состава организаций // Лидерство и менеджмент. – 2018. – Том 5. – № 3. – с. 125-135. – doi: 10.18334/lim.5.3.40127.

13. Курина Т.Н. Теоретико-методологический аспект управления талантами как фактора повышения конкурентоспособности персонала // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 4. – с. 491-498. – doi: 10.18334/сe.12.4.39047.

14. Мельников О.Н., Чибисова В.Г. Инновационный подход к реорганизации системы управления кадрами, персоналом и человеческими ресурсами // Экономика труда. – 2017. – Том 4. – № 4. – с. 283-294. – doi: 10.18334/et.4.4.38549.

15. Мизинцева М.Ф., Чжан В. Проблемы и тенденции развития систем управления человеческими ресурсами в банках КНР // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 12. – с. 1451–1468. – doi: 10.18334/сe.10.12.37146.

16. Мариан Белицкий. Шумер. Забытый мир. – 2015. – Том 1. – № 1. – с. 224-256.

17. Белянова, Е.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран / Е.В. Белянова // ЭКО. - 2012. - №5. - С. 3-17. 18. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайг, 2016.

19. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического бакалавриата / К). Г. Одегов, М. Г. Лабад- жян. — М.: Издательство Юрайт, 2016.

20. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы как объект управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2013-304 с.

21. Свирина А.А. Оценка эффективности мотивации как ключевой составляющей процесса управления// Экономика и управление. - 2014. - №1. - С. 82-86.

22. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 446 с.

23. Кадровое дело. Электронный журнал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kdelo.ru.

24. Онлайн-журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hro.ru/hrm.

25. Система профессиональной оценки специалистов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.testpark.ru.

26. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. - М.: Верилка, 2012. - 224 с.

27. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу : учеб, пособие / Р. Е. Мансуров. — М.: Издательство Юрайт, 2016.

28. Поллак, Л. Умнее, быстрее, лучше: стратегии эффективного и успешного лидерства / Л. Поллак, К. Слоун. — М.: Издательство Юрайт, 2016.

29. Фридман, С. Д. Совершенное лидерство: как достичь баланса без помощи тренера / С. Д. Фридман. — М.: Издательство Юрайт, 2016.

30. Пуданская, В. Ф. Трудовая мобильность как индикатор конкурентоспособности персонала / В. Ф. Пуданская [и др.] // Российский предприниматель. — 2013. — № 15.