Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала ПАО «МТС-Банк»

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В современной теории и практике управления работник рассматривается как один из важнейших ресурсов организации, который определяет ее успешность на рынке. В рамках управления, маркетинга, стратегического управления персоналом с целью покрытия долговременной потребности организации в персонале, рассматривается его лояльность. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, — и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность. В последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира оценивают не просто удовлетворённость или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а устанавливают индекс их вовлеченности в её деятельность.

Вопросы, связанные с различными аспектами процесса формирования приверженности персонала, рассмотрены в работах многих отечественных и зарубежных ученых. Однако, несмотря на множество мнений относительно связи лояльности персонала и эффективности деятельности предприятия, методов и инструментов управления приверженностью персонала, все еще, недостаточное внимание уделяется программе мониторинга и повышения уровня лояльности персонала.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на развитие приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать содержание концепции психологического контракта;
исследовать процессы формирования приверженности персонала в организации;
провести диагностику приверженности персонала ПАО «МТС-Банк»;
разработать рекомендации по развитию приверженности персонала ПАО «МТС-Банк».

Объектом исследования является ПАО «МТС-Банк».

Предмет исследования – психологический контракт и приверженность персонала как показатели эффективной кадровой политики компании.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей управления персоналом организации, психологии управления.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические основы психологического контракта и формирования приверженности персонала организации

1.1. Понятие психологического контракта

В современной экономике все большую роль играет управление талантами: поиск, прием на работу, удержание специалистов, их мотивация, развитие их инновационного потенциала^[1].

Каждый работник имеет личные особенности, характерных только для него: его опыт, квалификация, особенности коммуникации и мотивации, которые формируют в целом его ожидания от будущей работы^[2].

В таком случае речь идет о психологическом контракте. Работа с психологическим контрактом позволяет перейти о деперсонифицированного уровня управления талантами к персонифицированному, индивидуальному, учитывающему личные особенности конкретного объекта^[3].

Термин «психологический контракт» означает имплицитные ожидания кандидата и нового сотрудника организации от того, что эта организация может ему предложить^[4]. Чаще всего он включает в себя ожидаемые карьерные перспективы (скорость продвижения по карьерной лестнице, модель карьеры), зарплатные ожидания (размеры премий, бонусов, повышение оклада), ожидания отношений с коллегами (неформальные и формальные коммуникации) и руководством (лояльное отношение к сотруднику, похвала, объективная оценка его работы). При этом психологический контракт не будет односторонним: одновременно с ожиданиями от работодателя он включает в себя планируемое поведение сотрудника, его модель поведения на будущем месте работы.

Д. Руссо рассматривает следующие составляющие психологического контракта:

добровольность выбора. Обязательства по психологическому контракту сотрудник берет на себя добровольно, и потому ему проще их исполнять, нежели какие-то обязанности, которые он не выбирал и не принимал на себя исключительно по собственному желанию^[5];
вера во взаимность обязательств. Приходя на новое место работы, изначально сотрудник воспринимает все сказанное ему на собеседовании или при обсуждении оффера как такие же добровольно взятые на себя обязательства работодателя^[6];
неполность. Сотрудник воспринимает свои первичные ожидания от нового места работы как неполные, содержание которых со временем изменится, будет дополнено чем либо еще (отметим, что речь идет именно о дополнении, не о кардинальном изменении) ^[7];
многообразие источников сведений, используемых в психологическом контракте. Источником может стать менеджер по персоналу на собеседовании, будущий непосредственный руководитель при обсуждении деталей работы, ранее прочитанные материалы об организации в СМИ. Все более активно в число данных источников включаются социальные сети;
негативная реакция на «нарушения» психологического контракта. Нарушения этих обязательств со стороны работодателя влечет резко негативную реакцию, вплоть до желания разорвать трудовые отношения. С другой стороны, нарушения психологического контракта самим работником также воспринимаются им негативно: если сотрудник не выполняет то, что, по его мнению, он выполнять должен, это приводит в большинстве случаев к увеличению усилий по достижению поставленной цели;
психологический контракт является моделью построения взаимоотношений работника и работодателя. Изначально у сотрудника нет никаких знаний о своем будущем месте работы, кроме той информации от источников, которая легла в основу психологического контракта. Таким образом, именно он становится той основой, на базе которой строятся взаимоотношения с работодателем.

Таким образом, соблюдение работодателем тех непрописанных обязательств, которые, по мнению работника, организация на себя берет, могут привести к значительному усилению организационной лояльности, в то время как нарушение данных обязательств - к прямо противоположным последствиям.

Двусторонняя модель психологического контракта прописывает поведение сотрудника в организации в ответ на выполнение работодателем ожиданий сотрудника; в случае соблюдения организацией того, что кандидат от нее ожидает, сотрудник выполняет свою часть неписанных обязательств^[8].

Выявление содержания психологического контракта может происходить по нескольким методикам: от опроса в ходе отбора персонала (будь то анкетирование или вопросы по ходу первичного собеседования) до специальных опросников, которые можно использовать по ходу работы с уже принятыми на работу специалистами^[9]. В дальнейшем для создания ожиданий высокого уровня в психологическом контракте могут использоваться мероприятия в рамках работы с HR-брендом работодателя. Речь идет, к примеру, о создании позитивного имиджа в публикациях в СМИ, положительных отзывах бывших и нынешних работников в социальных сетях. Это повысит ожидания кандидата от работы (то есть «утяжелит» сторону обязательств работодателя в психологическом контракте), но одновременно с тем вызовет и прямо пропорциональное увеличение тех обязательств, которые работник готов на себя взять.

Дальнейшим последствием выполнения ожиданий по психологическому контракту может стать повышение лояльности сотрудников. Лояльность персонала проистекает из выполнения работодателем психологического контракта работника, и одновременно с тем упрощает для сотрудника его адаптацию к каким-либо организационным изменениям в силу повышения его доверия к действиям руководства^[10].

1.2. Понятие приверженности персона и подходы к ее формированию

Приверженность (лояльность) является непременным условием качественного управления талантами в организации: без такого фундамента невозможно строить персонифицированное управление таким стратегическим резервом, как персонал^[11].

Определения лояльности персонала представлены в таблице 1.

Исходя из таблицы 1, сформулируем собственное понимание термина «лояльность». Лояльность персонала - это уважительное и искреннее отношение к руководству, коллегам и компании вообще, а также осознанное и качественное выполнение сотрудником своей работы и стремление к сотрудничеству с другими.

Лояльность состоит из основных трех уровней: удовлетворенность, вовлеченность и приверженность^[12].

Удовлетворенность представляет собой ситуацию, когда работника устраивают гигиенические и мотивационные факторы.

Таблица 1

Понятие лояльности персонала

Автор	Определение	Плюсы	Минусы
1	2	3	4
Т. Либерова	Лояльность означает: 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя); 2) корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо^[13].	1. Два варианта определения. 2. Краткое содержание.	Неполное раскрытие сути понятия
К. В. Харский	Уровень лояльности рассматривается не только как потенциальная угроза, но и как польза. Выделил факторы формирования лояльности: сотрудник – личность; участие в решении его проблем; предыдущий опыт; чувство гордости за место работы^[14]	Рассмотрение лояльности с точки зрения безопасности	Рассмотрено только со стороны работника
О. Батурина	1. Сотрудник определяет лояльность как положительное или нейтральное отношение к компании. 2. Работодатель определяет лояльность как добросовестное выполнение заданий и наличие командного духа. Лояльный сотрудник верит в компанию и видит свой карьерный рост^[15].	Рассмотрено с точки зрения работодателя и работника	Широкое понятие

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Г. Беккер	В основании лежит теория обмена. По результатам удовлетворенности вознаграждения за труд и стимулированием рождается лояльность. Если человек уйдет из компании он жертвует этими благами. Исходя из этого он считает, что все его социально-психологические, физические и другие затраты слишком высоки, чем новое возможное вознаграждение в другом месте^[16].	Глубокий подход к осмыслению понятия. Заложена теория обмена	Выделена роль больше материальным факторам, чем моральным
Л. Портеру	Степень выраженности лояльности зависит от меры идентификации себя с компанией. Включает: силу убежденности и принятия целей и ценностей компании; степень готовности проявлять значительные усилия от ее имени; силу желания поддерживать принадлежность к компании^[17].	Рассмотрена зависимость степени выраженности лояльности и уровня идентификации работника и компании	Неполное раскрытие сути понятия
Р. Кантер	Автор выделила три типа лояльности: 1. Продолжения связывает когнитивную систему человека с социальными ролями; 2. Сплочения связывает эмоциональную с отношениями; 3. Контроля связывает оценочную с нормами	Выделение типов лояльности	Неполное раскрытие сути понятия

Вовлеченность более эмоциональная сторона лояльности. Она затрагивает осознание связи собственных целей и целей компании.

Третий уровень - приверженность. Она заставляет человека глубоко верить в актуальность предназначения и полезность своей организации^[18].

Уровни относятся к рациональной, эмоциональной и духовной сферам человека. Даже если персонал находится в данный момент на первом уровне лояльности, это приводит к сокращению текучести, следовательно, это отражается на климате в коллективе и на экономических показателях предприятия^[19].

Можно выделить пять характерных факторов для российских компаний, которые влияют на уровень лояльности. Они отражены далее на рисунке 1.

1. Базовые нужды. Отражают то, что работника устраивают его условия труда, содержание работы и вознаграждение за труд. В ситуациях, когда значение фактора уменьшается необходимо выяснить, понимает ли работник содержание порученных ему заданий, всем ли необходимым оборудовано его рабочее место^[20].

Рисунок 1. Структура лояльности

2. Эмоциональная поддержка. Она определяется удовлетворением общения сотрудника с его коллегами и руководителями. Здесь отражены такие аспекты, как забота и признание руководством своих подчиненных^[21]. Если данных фактор находится на низких позициях, это говорит об авторитарном стиле управления или недостаточно компетентном управленце. Здесь могут нарушаться коммуникационные потоки и обратная связь. Необходимо провести обучение менеджеров коммуникационным навыкам и организовывать встречи с работниками.

3. Понимание целей. Данный фактор свидетельствует: о понимании и разделении целей компании и своих личных целей, видении перспектив и ощущения себя и организации как единого целого. При низких значениях необходимо грамотно информировать о предстоящих задачах предприятия, донести до персонала суть стратегии через мультимедийные инструменты. В противном случае, будет нарастать разрозненность видения будущего компании и принципов ее деятельности^[22].

4. Возможность роста. Отражает удовлетворенность большей части персонала своим профессиональным развитием и карьерным ростом. Чтобы регулировать этот фактор, компания может внедрить управление талантами или использовать свой внутренний кадровый резерв^[23].

5. Приверженность. Данный элемент превосходит предыдущие факторы по своей сути. Здесь главное глубокая вера в организацию, отстаивание ее репутации и представление другим ее как перспективной и заботящейся о своем персонале^[24].

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что при анализе уровня удовлетворенности менеджеры смогут обнаружить причины неудач управленческих решений и выявить новые ключевые направления по работе с персоналом и осуществлению деятельности организации. Руководители должны понять то, что лояльность персонала это и текущие денежные потоки и будущая прибыль.

Таблица 2

Факторы, влияющие на возникновение лояльности^[25]

	Фактор	Описание
	Внимание и участие со стороны компании	Проявление внимания должно быть двусторонним. Здесь забота имеет большую силу, чем деньги. Более заинтересованное положение к жизни своих сотрудников имеют компании с клановой организационной культурой
	Предыдущий опыт	В ситуациях, когда работник имел негативный прошлый опыт на предыдущем месте работы, то вероятнее всего к новой компании он не будет лоялен. Либо только по истечении времени он сможет стать решительнее и рассмотрит бережное отношение нового работодателя к его личности. Для того чтобы заранее выявит негативный прошлый опыт сотрудника, существует ряд вопросов: Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях? Какие, по Вашему мнению, должны быть идеальные отношения между работников и компанией?
	Чувство гордости	Лояльность чаще всего сопровождается гордостью.

Поддержание и развитие лояльности персонала требует от руководства огромных сил, но результаты не заставят себя ждать. Кроме того не только персонал, но и управляющие должны обладать, как минимум, вовлеченностью в общее дело. В противном случае успех от деятельности не будет достигнут^[26].

Выводы

Психологический контракт означает имплицитные ожидания кандидата и нового сотрудника организации от того, что эта организация может ему предложить. Психологический контракт включает в себя ожидаемые карьерные перспективы, зарплатные ожидания, ожидания отношений с коллегами и руководством. Психологический контракт является двусторонним: одновременно с ожиданиями от работодателя он включает в себя планируемое поведение сотрудника, его модель поведения на будущем месте работы.

Приверженность персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Приверженность работника проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

Приверженность заставляет человека глубоко верить в актуальность предназначения и полезность своей организации.

Глава 2. Исследование приверженности персонала ПАО «МТС-Банк»

2.1. Общая характеристика ПАО «МТС-Банк»

Публичное акционерное общество «МТС-Банк» — ПАО «МТС-Банк» осуществляет свою деятельность в Российской Федерации с 1993 г.

МТС Банк действует на основании Генеральной лицензии № 2268, выданной Банком России 17 декабря 2014 г.

Банк включен в реестр банков — участников системы обязательного страхования вкладов 11 января 2005 г. под номером 421.

Банк имеет 7 филиалов: филиал в городе Ростов-на-Дону; Северо-Западный филиал (г. Санкт-Петербург); Ставропольский филиал; Уральский филиал (г. Екатеринбург); Уфимский филиал; Новосибирский филиал; Дальневосточный филиал.

ПАО «МТС-Банк» ведет бизнес-деятельность в следующих основных направлениях:

1. Розничный бизнес: обслуживание физических лиц, включая ведение текущих счетов физических лиц, прием сберегательных вкладов и депозитов, предоставление инвестиционных сберегательных продуктов, услуги ответственного хранения, обслуживание кредитных и дебетовых карт, потребительское и ипотечное кредитование; обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса, включая ведение расчетных счетов, прием депозитов, кредитование, предоставление овердрафтов и ссуд, а также другие услуги в области кредитования.

2. Корпоративный бизнес: обслуживание корпоративных клиентов, включая ведение расчетных счетов, прием депозитов, кредитование, предоставление гарантий, овердрафтов и ссуд, а также другие услуги в области кредитования.

3. Инвестиционный бизнес: оказание инвестиционных банковских услуг, включая торговые операции с акциями и облигациями, драгоценными металлами и производными инструментами, размещение ценных бумаг с фиксированным доходом, в том числе размещение муниципальных ценных бумаг; осуществление казначейских операций, управление активами и пассивами, включая предоставление и привлечение денежных средств на рынке, выпуск долговых ценных бумаг и привлечение субординированных займов, операции с иностранной валютой.

Организационная структура банка состоит из основных элементов, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ПАО «МТС-Банк»

Из рис. 2 видно, что высшим органом управления является общее собрание акционеров банка, осуществляющий руководство работой банка, а также наблюдение и контроль за работой исполнительных и контрольных органов, избирающий Совет директоров. Правление банка. В зависимости от выполняемых функций и проводимых операций созданы департаменты, управления и отделы. ПАО «МТС-Банк» относится к универсальным банкам с отделениями, имеющим региональную структуру, при которой все больше полномочии переходит от центральных органов управления к нижнему уровню — отделениям и филиалам, в связи с чем между ними появляются промежуточные звенья — управления филиалов и отделений. В общей организационной структуре можно выделить два типа отделов, выполняющих линейные функции. Линейные отделы непосредственно заняты выполнением операционной работы: вкладной, ссудной, трастовой, покупки и продажи ценных бумаг. Штабные отделы занимаются обслуживанием линейных отделов, то есть инфраструктурой, обеспечивают их нормальную работу: отделы планирования, кадров, юридический, статистический. Организационную структуру банка формируют управления банка, они сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации и концентрации кредитных ресурсов, то есть пассивные операции, выполняет управление депозитных операции, а учетно-ссудные операции, то есть активные операции, — кредитное управление.

При всем многообразии форм организации, в организационной структуре коммерческих банков, выделяют также такие специфичные элементы, как фронт-офис, бэк-офис и мндл-офис.

Фронт-офис - это подразделения, отвечающие за привлечения бизнеса и поддержание связей с клиентами. К работникам этого подразделения относятся: клиентские менеджеры, продуктовые менеджеры, менеджеры счета.

Бэк-офис - это подразделения, основной функцией которого является ведение вспомогательного учета операций в учете на основании полученных от мидл-офиса документов. К работникам этого подразделения относятся: кассиры, специалисты платежей, специалисты по обслуживанию клиентов, специалисты учета кредитных операций, специалисты учета операций торгового финансирования, специалисты учета казначейских операций.

Мидл-офис - это подразделения, функциями которых является обслуживание других подразделений и общебанковских процессов. К работникам этого подразделения относятся: бухгалтерия, финансовый контроль, кредитные администраторы, аудит, юридический департамент, департамент управления персоналом, департамент общественных связей, хозяйственный отдел, секретариат.

В организационной структуре ПАО «МТС-Банк», как и в структуре большинства банков, выделены следующие специфичные элементы, как фронт-офис, бэк-офис и мидл-офис. В банке продажами кредитных, да и многих продуктов занимается фронт-офис, который, как следует из названия, всегда на передовой. Задача бэк-офиса - вести учет банковских операций. На стыке интересов фронт- и бэк-офиса непрерывно курсируют сотрудники мидл-офиса, выступая тем самым связующим звеном, которое жизненно необходимо для работы банка. Повседневной задачей мидл-офиса является поиск компромисса, который одновременно устраивал бы и «фронт», и «бэк», и клиента, плюс к тому, учитывал бы интересы банка, отвечал всем требованиям законодательства и соблюдал процедуры кредитования, установленные в банке. К фронт-офису относятся отделы обслуживания счетов и валютного контроля, к бэк-офису – отделы учета и отчетности, продажи розничных продуктов, кассовых операций, информационных технологий и административно-хозяйственный отдел, к мидл-офису — отдел администрирования и контроля кредитных операций и отдел администрирования и контроля розничных кредитов. Мидл-офисы всех филиалов банка объединены в Департамент мониторинга и контроля кредитных операций, основная деятельность которых документальное и техническое сопровождение всех сделок по кредитованию, контроль за соблюдением законодательства и внутрибанковских требований, а также сопровождение кредитных комитетов и комитетов по проблемным долгам.

2.2. Оценка приверженности персонала банка

Для оценки лояльности персонала использована формализованная методика наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления лояльности» Харского К. В. (Приложение 1).

Результат обработки анкет представлен в таблице 3.

Таблица 3

Результаты оценки лояльности персонала

Поведение, проявляющее лояльность по отношению к компании	Средняя оценка
Поведение, проявляющее лояльность по отношению к компании	Руководители	Рядовой персонал
Сотрудник работает с усердием и выкладывается на 100%.	4,6	3,8
Сотрудник хвастает перед своими друзьями компанией, в которой работает.	4,8	4,6
Сотрудник демонстрирует полную лояльность компании.	4,00	3,8
Сотрудник согласен выполнять любую работу, лишь бы остаться работать именно в этой компании.	4,00	3,5
Ценности сотрудника и организации совпадают. Он всегда явно поддерживает ценности компании.	4,3	3,8
Сотрудник гордится своей работой и постоянно демонстрирует это.	4,2	4,1
Сотрудник откажется от предложений об аналогичной работе от других работодателей при равных условиях.	3,6	3,2
Поведение сотрудника подтверждает, что он испытывает подъем и вдохновение от работы в компании.	4,1	3,9
Предложение от иного работодателя должно быть очень привлекательным, чтобы работник задумался о смене места работы.	3,6	3,1
Работник часто говорит, что очень рад, что устроился в эту компанию, хотя у него были другие предложения.	4,3	4,2
Работник демонстрирует намерение связать свою трудовую карьеру с этой компанией.	4,4	4,2
Работник всегда горячо одобряет политику компании относительно сотрудников.	4,0	3,6
Работник демонстрирует, что ему не безразлична судьба организации, делает предложения по улучшению работы, пресекает нарушения со стороны других работников.	4,4	3,9
Работник искренне говорит, что это лучшая компания, где ему довелось работать.	4,1	3,5
Работник искренне говорит о том, что удовлетворен своим решением работать в этой компании.	4,4	4,1
ИТОГО	62,8	57,3

Анализируя данные табл. 3, отметим, что средний уровень лояльности руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам 76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно высокими. При этом отметим, что уровень лояльности руководителей выше, чем рядовых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте. Спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях. В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
отсутствие возможности профессионального и карьерного роста;
отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации;
слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними;
несоответствие заработной платы ожидания работника.

Выводы

ПАО «МТС-Банк» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

Оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты являются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия работы на новом месте.

Глава 3. Разработка программы повышения уровня приверженности работников ПАО «МТС-Банк»

В целях повышения уровня приверженности работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Характеристика предлагаемой системы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Алгоритм действия системы Скэнлона

Содержание

Этап
1. Определение доли фонда заработной платы в стоимости объема оказанных услуг	Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.
2. Распределение полученной экономии	Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.
3. Формирование резервного фонда	Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованных услуг.

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет параметров системы участия работников в прибыли

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение
Доля затрат на оплату труда, в стоимости услуг, %	0,17	0,13	-0,04

Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Предлагаются также рекомендации по формированию социального пакета в банке.

Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно внедрение социальной карты сотрудника ПАО «МТС-Банк», основанной на использовании индивидуального подхода.

«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг (рис. 3).

Рисунок 3. Структура социальной карты работника банка

Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги.

К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда; охрана здоровья сотрудников.

Программа поощрения включает в себя: знак «Отличник Банка»; благодарности; Доска почета; смотр-конкурс региональной сети; конкурс успешных проектов «Лестница успеха»; встречи с руководством банка.

«Социальный кафетерий», в том числе:

— обязательные программы: добровольное медицинское страхование (ДМС); негосударственное пенсионное обеспечение (НПО);

— по выбору сотрудника: расширение ДМС; НПО — долевая часть; оздоровление (фитнес, туризм, отдых, санаторное лечение, SPA, дополнительные медицинские услуги); другие услуги (страхование, косметология).

«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное обеспечение.

Переменная составляющая — часть «Социальной карты», индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать (в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте):

расширение программы добровольного медицинского страхования;
дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том числе и за рубеж;
корпоративное членство в спортивном, фитнес-клубе;
дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственников, страхование имущества);
иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.

Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в таблице 6

Таблица 6

Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Социальных картах работников Банка», по категориям персонала

Основные программы, предусмотренные - Социальной картой
Категория	Сумма на карте, руб.	В том числе обязательна стандартная программа добровольного медицинского страхования
	Сумма на карте, руб.	Сумма, руб.	Содержание программы
1	2	3	4
Руководитель, главный бухгалтер	57000	7000	Амбулаторно-поликлиническая помощь (в том числе вызов врача на дом); специализированная стоматология, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь
Заместитель руководителя, заместитель главного бухгалтера	34000	5000
Начальник отдела, заместитель начальника отдела, руководитель группы	26000	5000

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
Категория персонала «Специалисты»	17000	5000
Категории персонала «Другие служащие (технические исполнители)», рабочие»	11500	5000
Дополнительные программы
Результативные сотрудники (определяются руководством, их фотографии размещаются на Доске почета банка в отчетном периоде)	28000	0
Водители	1200	1200	Частичная или полная потеря трудоспособности, или смерть в результате несчастного случая во время исполнения служебных обязанностей: 20 000 долл.

Факторы морального стимулирования — объявление благодарности, почетные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фотографии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства на социальную карту (в размере 28 000 руб.).

Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера.

Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

Выводы

В целях формирования приверженности персонала ПАО «МТС-Банк» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «МТС-Банк», основанной на использовании индивидуального подхода. «Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах адресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей самих сотрудников банка.

2) В целях повышения уровня приверженности работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Заключение

ПАО «МТС-Банк» — один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В основе организационной структуры Департамента по работе с персоналом лежит функциональный принцип.

В целях формирования приверженности персонала ПАО «МТС-Банк» рекомендовано:

Список литературы

Германов И. А., Плотникова Е. Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики Мейер-Аллен) // Вестник Пермского университета. – 2011. - № 3. – С. 8.
Доминяк В.И. Шкала организационной лояльности Дж. Мейера и Н. Аллен. [Электронный ресурс] Режим доступа: URL: http://dominiak.spb.ru.
Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала // Человек и труд. – 2011. – № 7. – С.49-52.
Пахомов А. П. История, теории и проблемы психологического контракта // В сборнике: Современные технологии управления - 2014 Сборник материалов международной научной конференции. 2014. С. 1387-1400.
Ребрилова Е. С. Феноменологический план психологического контракта // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. 2014. № 3. С. 17-28.
Успенская Е. Атмосфера лояльности // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 6. – С. 70-73.
Харский К. В. Оценка полезности сотрудников. – М.: Школа гостеприимства Reikartz, 2013.
Шапик К. К. Управление психологическим контрактом для увеличения производительности труда на предприятии // Экономика и социум. 2014. № 4-5 (13). С. 342-347.
Эсаулова И. Психологический контракт: от теории к практике // Кадровик. 2011. № 10. С. 103-112.