Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей

Введение

Представленная работа посвящена теме «Разработка регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей».

Моделирование бизнес-процессов позволяет проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.

Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Разработка регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью.

Выявление нужд и ожиданий потребителей - очень важный процесс в деятельности любой компании любого размера и масштаба. Ведь от правильного понимания того, что нужно клиентам компании, зависит объем продаж, репутация, а значит и прибыль фирмы.

В данной курсовой работе по разработке регламента выполнения процесса "Выявление нужд и ожиданий потребителей" необходимо рассмотреть текущую организацию этого процесса путем построения модели, предварительно выбрав средства моделирования.

Во второй части курсовой работы по разработке регламента выполнения процесса "Выявление нужд и ожиданий потребителей" необходимо предложить мероприятия для устранения выявленных в первой главе недостатков текущей организации, и составить модель бизнес-процесса после внедрения предполагаемых изменений.

Объектом исследования является мебельное ателье «Альянс».

Предмет исследования: организация бизнес-процессов на предприятии.

Целью исследования является Разработка регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей.

В рамках достижения поставленной цели автором были поставлены и решения следующие задачи:

Изучить сущность, основные этапы процессной организации деятельности.
Представить классификацию бизнес-процессов.
Охарактеризовать принципы формирования бизнес-процессов на предприятии.
Дать характеристику предприятию.
Анализ существующих бизнес-процессов на предприятии.
Провести оценку эффективности бизнес-процессов на предприятии.
Дать рекомендации по реорганизации процесса.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и список использованной литературы.

1 Теоретико-методологические аспекты моделирования бизнес-процессов

1.1 Бизнес-процессы: понятие, компоненты, классификация

Переход к управлению интеграцией деятельности на основе процессов привел к формированию новой концепции управления – процессному управлению или управлению организацией на основе бизнес-процессов.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием (рис. 1) понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы. При этом системы качества предприятия обеспечивают качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Рисунок 1 – Основные элементы процессного подхода

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через бизнес-процессы, где бизнес-процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках процессного подхода предполагается выделение проблемного бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников бизнес-процесса владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным бизнес процессом ему. В результате возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник бизнес-процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Это не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность).

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы (рис. 2) и определенные роли.

Рисунок 2 –Границы бизнес-процессов

Первичные клиенты – получают первичный выход.

Вторичные клиенты – находятся вне процесса и получают вторичные выходы.

Косвенные клиенты – следующие в цепочке после первичного клиента.

Внешние клиенты – находятся вне предприятия Внешние косвенные клиенты – это потребители.

В процессном подходе используются следующие ключевые роли:

Владелец процесса – человек, который отвечает за ход и результаты процесса в целом. Он должен следить за бизнес-процессом и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.

Лидер команды – работник, обладающий знаниями о бизнес-процессе и имеющий позитивные личные качества.

Коммуникатор – специалист, обучающий команду различным методам работы, подготавливающий совместно с лидером совещания и анализирующий их результат.

Координатор процесса – работник, который отвечает за согласованность работы всех частей бизнеса и обеспечивает связь с другими бизнес-процессами. Координатор должен обладать административными способностями и понимать стратегические цели предприятия.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. Она имеет иерархический вид (), и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня - функциями.

Все бизнес-процессы на предприятии можно классифицировать по следующим признакам:

1. По выполняемой ими роли можно выделить:

- функциональные бизнес-процессы несут непосредственную систему за состав системы бизнес деятельности и выполнения ряда задач – поиск своих покупателей и самого рынка, развития будущей стратегии компании и ее миссии, разработка новых услуг и продуктов, продажи и продвижение, изготовление новых товаров (услуг), выставление счетов;

- структурные бизнес-процессы направлены на развитие основных объектов инфраструктуры и их поддержание в оптимальном состоянии. Основная цель – обеспечить нормальное существование бизнеса. К таким процессам относится – управление и развитие, управление информацией, внешними и физическими ресурсами, реализация программного управления на внешнюю среду, контроль финансов, решение задач по организационному развитию.

2. По влиянию на добавочную стоимость:

- основные бизнес-процессы выполняют главную функцию – выпуск продукции для внешних потребителей. Здесь имеет место следующий цикл. Закупка материала и сырья, необходимого для производства, изготовление самого товара, продажа продукции и ее доставка потребителям, сделки по продаже услуг контрактного производства;

- обеспечивающие бизнес-процессы гарантируют протекание нескольких главных процессов, благодаря своевременной поставке ресурсов в нужное время и место. К таковым процессам можно отнести – административно-хозяйственно и юридическое обеспечение, связь и ИТ обеспечение, строительство и капитальный ремонт, модернизацию и ремонт оборудования, обеспечение гарантий безопасности;

- управляющие бизнес-процессы (менеджмент). Их задача – обеспечение своевременной реорганизации управляющего аппарата и его функционирования. Здесь можно выделить – стратегическое управление, управление маркетингом, управление финансами, управление персоналом, качеством и бизнес процессами, управление проектами перспективного развития.

3. По границам реакции процессы могут быть:

- внешними – в них есть входит и выход вне компании;

- внутренними – все входы и выходы находятся исключительно внутри сткрутуры.

Многие крупные компании в России берут на «вооружение» технику описания бизнес-процессов. Для этих целей могут создаваться целые отделы, задача которых – создание сложных моделей, которые бы отображали суть бизнес процессов на предприятии. Подобные департаменты работают в самых различных отраслях – телекоммуникационном секторе, розничной торговле, страховых компаниях и даже банках. Но здесь важно решение ряда стратегических задач, в противном случае модели не принесут никакой практической пользы.

Для соответствия требования заказчика в существующем описании важно учесть несколько вопросов и пройти целый ряд шагов:

1. Достичь взаимопонимания относительно самой работы. Часто описание бизнес-процессов и бизнес-планирование производится по принципу «лишь бы было». Такой подход к работе может привести к негативной реакции бизнеса. Итог – нулевой результат работы бизнес-аналитиков и отсутствие какого-либо продвижения. В дальнейшем могут быть приняты неправильные организационные решения.

Но этого можно избежать. Главное – четко определиться, кто является потребителем описания, для кого оно предназначено, какой результат должен быть на выходе. Основные заказчики – это бизнес-подразделения, которые несут ответственность за оптимизацию процессов. Еще один заказчик – отдел управления информационными технологиями, ведь описываемая модель имеет отношение и к информационным системам.

2. Избавиться от неопределенностей в методологии. Здесь важно определиться с правилами описания бизнес-процессов. Часто они оговариваются в так называемых Соглашениях по моделированию. Благодаря документу, можно учесть взаимосвязь всех моделей, закрепить применяемые нотации, правильно указывать именования объектов и так далее. После появления документа важно держать его исполнение под контролем.

3. Уйти от глубоких пояснений каждого из бизнес-процессов. Часто аналитики буквально «закапываются» в каждом отдельном процессе. Как следствие, появляется множество лишних и ненужных модулей. В итоге эффективности от составленного описания практически нет – оно громоздкое, малопонятное и чаще всего невыполнимое.

Здесь важно учитывать поставленную задачу. К примеру, если требуется провести незначительную оптимизацию и довести до идеала ответственность между отделами, то достаточно описания бизнес-процессов до департаментов, не более. Если же описание требует детализации до уровня исполнителя, то описание должно быть более детальным.

4. Уделить внимание связным областям. Часто бизнес-процессы описываются без понимания роли различных документов и информационной политики компании. В этом случае маршруты сложно поддаются анализу. Следовательно, некоторые моменты из окружения должны быть описаны, к примеру, организационная и ролевая структура. В некоторых случаях описание можно расширить в части требований к информационным системам и ключевым показателям.

5. Сделать качественное описание процессов с учетом оптимизации, анализа и автоматизации. Чтобы ускорить создание документа, важно рассматривать бизнес-процессы последовательно, учитывая вопросы оптимизации, анализа и автоматизации. В этом случае можно увидеть реальный эффект.

6. Обратить особое внимание на документы, оформляемые на основании моделей. Приступая к работе, нужно понимать, какие бумаги будут формироваться на основе процесса. К примеру, если по факту бизнес-процесса требуется написание инструкций, то важно указывать атрибуты времени. В противном случае придется поднимать информацию уже на этапе составления упомянутых документов, что приведет к потере времени.

7. Не описывать бизнес-процессы там, где в этом нет необходимости. Большинство компаний придерживаются консервативных взглядов и описывают процессы еще по старому образцу (посредством контроля поручений и назначения). В таком случае работа затянется, а сам формат процессных моделей будет ошибочным. Следовательно, описание бизнес-процессов стоит выполнять в операционном ядре – там, где деятельность имеет регулярный характер и есть возможность последующей оптимизации (анализа, автоматизации).

8. Отказаться от неопределенности метода внедрения более совершенных процессов. Созданное описание должно стать основой для изменений в компании. Если же сделать его по принципу «как должно быть», то все может остаться на бумаге, так и не реализовавшись. Вот почему способы внедрения должны обсуждаться заблаговременно, а сами процессы – проходить плавно и в течение какого-то времени.

1.2 Основные понятия моделирования бизнес-процессов

Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей. Стандарт ISO 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. В этом определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, информационные) для преобразования входных элементов в выходные. Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некоторую задачу (обычно в рамках организационной структуры). Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций.

Основными бизнес процессами являются процессы, добавляющие ценность. Они ориентированы на производство товаров или оказание услуг, составляющих основную деятельность организации и обеспечивающих получение дохода. Примерами таких процессов на предприятии являются процессы маркетинга, производства, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Обеспечивающие бизнес процессы не добавляют ценность продукта или услуги для потребителя, но увеличивают их стоимость. Они необходимы для деятельности предприятия и предназначены для поддержки выполнения основных бизнес-процессов. Такими процессами являются финансовое обеспечения деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание.

Бизнес модель – это формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия.

В простейшем случае бизнес-модель может состоять из единственной диаграммы, однако на практике это вряд ли допустимо, поскольку бизнес-процессы, как правило, слишком сложны и многоаспектны.

Модель таких процессов включает следующие компоненты:

• Представления. Каждое представление отражает определенный аспект бизнес процессов. Представление – это абстракция, отражающая конкретную точку зрения и скрывающая детали, несущественные для данной точки зрения.

• Диаграммы. Каждое представление состоит из ряда диаграмм различных типов, отражающих структурные и динамические аспекты бизнес процессов.

• Объекты и процессы. Объекты представляют ресурсы, используемые в процессах (финансовые, материальные, человеческие, информационные).

Наиболее полной можно считать следующую классификацию бизнес правил (в скобках приведены примеры правил для гипотетической системы обработки заказов в торговой компании):

1. Факты – достоверные утверждения о бизнес-процессах, называемые также инвариантами (оплачивается доставка каждого заказа; со стоимости доставки налог с продаж не берется).

2. Правила ограничения – определяют различные ограничения на выполняемые операции:

•Управляющие воздействия и реакции на воздействия (когда заказ отменен и еще не доставлен, то его обработка завершается).

•Операционные ограничения – предусловия и постусловия (доставить заказ клиенту только при наличии адреса доставки).

•Структурные ограничения (заказ включает по крайней мере один продукт).

• Активаторы операций – правила, при определенных условиях приводящие к выполнению каких-либо действий (если срок хранения товара на складе истек, об этом надо уведомить ответственное лицо).

3. Правила вывода:

•Правила следствия – правила, устанавливающие новые факты на основе достоверности определенных условий (клиент получает положительный статус только при условии оплаты счетов в течение 30 дней).

•Вычислительные правила – различные вычисления, выполняемые с использованием математических формул и алгоритмов (цена нетто = цена продукта * (1 + процент налога / 100)).

1.3 Методологии моделирования бизнес-процессов

Цели моделирования бизнес-процессов обычно формулируются следующим образом:

• обеспечить понимание структуры организации и динамики происходящих в ней процессов;

• обеспечить понимание текущих проблем организации и возможностей их решения;

• убедиться, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково понимают цели и задачи организации;

• создать базу для формирования требований к ПО, автоматизирующему бизнес-процессы организации.

Основная область применения бизнес моделей – это реинжиниринг бизнес процессов. При этом предполагается построение моделей текущей и перспективной деятельности, а также плана и программы перехода из первого состояния во второе. Любое современное предприятие является сложной системой, его деятельность включает в себя исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Человек не в состоянии понимать, как такая система функционирует в деталях – это выходит за границы его возможностей. Поэтому главная идея создания так называемых моделей «AS-IS» (как есть) и «AS-TO-BE» (как должно быть) – понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей.

Назначением будущих систем ПО является, в первую очередь, решение проблем бизнеса посредством современных информационных технологий. Требования к ПО формируются на основе бизнес модели, а критерии проектирования систем прежде всего основываются на наиболее полном их удовлетворении.

Следует отметить, что модели бизнес процессов являются не просто промежуточным результатом, используемым консультантом для выработки каких-либо рекомендаций и заключений. Они представляют собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, которое следует из целей их построения. Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:

1. Какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?

2. В какой последовательности выполняются эти процедуры?

3. Какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса?

4. Кто выполняет процедуры процесса?

5. Какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса?

6. Какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса?

7. Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса?

8. Какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

9. Какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

Важным элементом модели бизнес-процессов являются бизнес правила или правила предметной области. Типичными бизнес-правилами являются корпоративная политика и государственные законы. Бизнес-правила обычно формулируются в специальном документе и могут отражаться в моделях.

Для моделирования бизнеспроцессов не обходимо использовать определенную методику, которая включает:

• описание методов моделирования – способов представления реальных объектов предприятия при помощи объектов модели;

• процедуру – последовательность шагов по сбору информации, ее обработке и представлению в виде моделей (диаграмм и документов). Методика может существовать как самостоятельный продукт (например, метод Ericsson Penker [Eriksson2000]) или входить в состав комплексной технологии создания ПО (например, метод моделирования бизнес-процессов в технологии Rational Unified Process).

2 Моделирование бизнес-процесса индивидуального заказа мебели ООО «КОМПАНИЯ АЛЬЯНС»

2.1 Индивидуальный заказ мебели как бизнес-процесс

Полное название организации – ООО «КОМПАНИЯ АЛЬЯНС». Компания была создана в 2005 году в городе Железногорске. Директором является Говоров Вячеслав Игоревич. Компания небольшая имеет одну торговую точку по адресу проспект Курчатова, д. 3 г, где производится прием заявок и находится выставка, а также производственный цех (ул. Привокзальная 26), в котором непосредственно и производится мебель и находится склад с материалами. Конкуренция на мебельном рынке в Железногорске растет с каждым годом. Даже во время нестабильной экономической ситуации в России множество предпринимателей выбирают мебельное производство для получения доходов. Однако из-за довольно продолжительного существования на рынке Железногорска и сформированной базы клиентов компания «Альянс» выдерживает конкуренцию.

Одной из главных задач компании является создание качественной мебели под заказ, воплощая в жизнь любые творческие идеи дизайна и стиля корпусной мебели, учитывая все пожелания клиента, особенности дизайна и обстановки любого помещения. Клиентами компании являются юридические и частные организации и физические лица. Род деятельности компании очень обширен и ценовая политика весьма гуманна. Клиентом мебельного ателье «Альянс» может стать каждый человек, которому необходима мебель того или иного плана. Компания изготавливает корпусную мебель, предназначенную для потребителей со средним и высоким уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса.

Предприятие изготавливает мебель для гостиных, спален, прихожих, детских и молодежных комнат, ванных комнат, кухонь и домашних кабинетов. Также предусмотрено изготовление мебели для бизнеса, такой как: специализированное торговое оборудование, мебель для школ и дошкольных учреждений, стойки рецепции, рабочее место любого профиля.

Основными видами услуг компании в настоящее время являются:

− бесплатный замер;

− индивидуальная консультация дизайнера;

− подробная разработка дизайн проекта;

− изготовление мебели;

− сборка и установка мебели;

− гарантийное, пост гарантийное обслуживание;

− обслуживание на дому.

Таким образом, мебельное ателье «Альянс» предоставляет различные виды услуг по разработке и производству мебели, основной целью которых является привлечение как можно большего числа клиентов. Для нормального функционирования компании необходимо поддерживать взаимоотношения с клиентами, партнерами и поставщиками. В результате описания объекта исследования была получена предварительная информация о нём. На основании полученной информации опишем организационную структуру предприятия.

Визуальная модель организационной структуры представлена в приложении А.

Модель имеет линейный вид и относится к многоуровневой форме, что доказывается тем, что:

− элементы находятся в вертикальной зависимости;

− каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Кроме того видно, что на предприятии есть сотрудники не принадлежащие какому-либо отделу, это значит, что выполняемые ими функции уникальны, и каких-либо подчиненных у данных сотрудников нет, что вполне приемлемо для предприятия небольшого размера. Главой управления предприятием является директор. Его основная функция – это общее руководство над предприятием, которая включает в себя следующее: организация, координация и контроль работы предприятия; организация эффективного взаимодействия отделов предприятия; стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов; участие в формировании бюджета и контроль его выполнения; обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании. Директору подчиняются 4 отдела, бухгалтер и дизайнер-проектировщик. За каждым отделом закреплен начальник, у которого в подчинении находятся сотрудники этого отдела. Бухгалтер и дизайнер-проектировщик не принадлежат к какому-либо отделу и подчиняются непосредственно директору.

Должностных инструкций в компании нет, поэтому некоторые отделы и сотрудники часто выполняют не свои функции. Например, начальник производственного отдела может провести выгрузку товаров на склад, а начальник склада, может отдавать поручения сотрудникам хозяйственного отдела. Данная модель не показывает функции сотрудников, поэтому возникает необходимость в построении и анализе функциональной модели.

Функциональная модель - описание выполняемых системой функций и их взаимных связей. Функциональные модели, содержат иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей. Главной задачей фирмы является продажа мебели. Поэтому основными функциями будут:

− осуществление продажи товара;

− производство.

К числу второстепенных функций относятся следующие:

− подбор и управление кадрами − ведение бухгалтерского и финансового учета;

− обеспечение функционирования склада;

− осуществление процесса поставки и доставки;

− исследование и анализ рынка сбыта.

Функциональная структура компании ненадежна, так как должностных инструкций нет. Сотрудники могут выполнять смежные функции, а контроль над сотрудниками производится лишь директором. Кроме того из-за отсутствия постоянных связей цеха и магазина процесс управления и контроля становится еще сложнее. Функциональная модель отражена в приложении Б.

Для того, чтобы корректно выбрать необходимые в оптимизации бизнес-процессы необходимо их проклассифицировать. В связи с тем, что организация небольшая, выберем простую классификацию. На рисунке 3 представлены бизнес-процессы фирмы «Альянс».

Рисунок 3 – Классификация бизнес-процессов фирмы «Альянс»

Основными процессами организации являются заказ мебели клиентом, закупка сырья и материалов, производство мебели и продажа. Основной процесс помогают осуществлять обеспечивающие процессы, они поддерживают работу основного процесса юридически, технически и информационно. Такие процессы в организации осуществляют бухгалтер, и начальник склада и отчасти директор. Кроме обеспечивающих процессов в компании представлены и управляющие процессы, в которых происходит контроль над финансами, персоналом и ресурсами. Управляющие процессы целиком и полностью исполняет директор организации. Краткое описание процессов представлено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание бизнес-процессов мебельного ателье

Название процесса	Владелец процесса	Входы выходы процесса
Заказ мебели	Директор	Вход - предпочтения клиента, предоплата Выход - договор о заказе мебели.
Закупка сырья и материалов	Директор	Вход - смета на заказ материалов Выход - передача материалов на склад
Производство мебели	Начальник производственного отдела	Вход - договор о заказе мебели, ресурсы Выход - готовая продукция
Продажа мебели	Главный продавец	Вход - счет-фактура, готовая продукция Выход - Деньги, отчеты по продажам
Управление персоналом	Директор	Вход - документы, связанные с кадрами Выход - отчеты, результаты
Управление ресурсами	Директор	Вход - ресурсы, данные о наличии ресурсов Выход - грамотное распределение ресурсов, отчеты
Управление финансами	Директор	Вход - текущая финансовая ситуация компании Выход - анализ и исполнение финансовых вопросов, отчеты
Обеспечение юридической защиты	Наемный юрист	Вход - проблема юридического характера Выход - решение юридического вопроса отчеты
Техническое обслуживание	Менеджер но хоз. части	Вход - неисправность какого-либо оборудования Выход - устранение неисправности, отчеты
Информационное обеспечение	Наемный системный администратор	Вход информация Выход решение вопроса, отчеты, информация
Кадровое обеспечение	Директор	Вход - вопросы, связанные с кадровой политикой (например, прием, увольнение сотрудника) Выход - решение вопроса
Бухгалтерское обеспечение	Бухгалтер	Вход - информация о деятельности компании Выход - бухгалтерский баланс

Юридическая защита в компании отдана на аутсорсинг. Ошибки или неправильные действия в любых процессах ведут к снижению прибыли и некорректной работе самой фирмы, а для их предотвращения необходима оптимизация бизнес-процессов.

Основными факторами, влияющими на данный процесс, являются время обслуживания клиента, время обработки заказа, время выполнения заказа, степень удовлетворенности клиентов.

Рекомендации по реорганизации бизнес-процесса представлены в Приложении В.

2.2 Сравнительный анализ методологий IDEF0 и IDEF3 как инструментов моделирования бизнес-процесса заказа мебели

Нотация IDEF0 обычно используется для описания процессов верхнего уровня, хотя и позволяет описать всю деятельность компании. Отличительной возможностью нотации является возможность отображения не только входов и выходов каждого блока, но и «управления» и «механизмов». Вместе с дополнительными возможностями повышается и требования к квалификации бизнес-аналитиков, которые занимаются моделированием процессов в нотации IDEF0. Так, например, не всегда очевидно, что к «управлению» стоит относить технические нормативы и спецификации, но не следует относить должностные инструкции или начальника производства. Споры возникают и вокруг «механизмов» управления процессом, поскольку каждый специалист имеет склонность толковать данное понятие по-своему.

Несмотря на наличие дополнительных свойств, в виде «управления» процессом, нотация IDEF0 по-прежнему остается статичной и не способна отразить, как именно меняется ход выполнения процесса под воздействием этого самого «управления».

Количество блоков на схеме IDEF0 обычно жёстко ограничено инструментом для моделирования и, как правило, не превышает 9. Зачастую такого количества оказывается недостаточно, из-за чего особо крупные процессы приходится дробить на несколько диаграмм, что вызывает определенные неудобства.

При построении процессов в нотации IDEF0 рекомендуется рисовать блоки не в очередности их выполнения, а в порядке доминирования: от самых важных до второстепенных; однако многие специалисты по бизнес-моделированию игнорируют данную рекомендацию, предпочитая располагать блоки наиболее наглядным способом.

Несмотря на описанные недостатки и относительную сложность восприятия графических схем рядовыми сотрудниками предприятия, нотация IDEF0 по-прежнему остаётся одной из самых популярных среди консультантов и специалистов в сфере управленческого консалтинга.

Самым известным российским продуктом, поддерживающим построение процессов в нотации IDEF0, является Business Studio, поддержку данной нотации имеет также Microsoft Visio.

Нотация IDEF3 чаще применяется для построения процессов нижнего уровня, могут также использовать при декомпозиции блоков процесса IDEF0. В отличие отIDEF0 данная нотация не поддерживает отображение «механизмов» и «управления», зато отображает очередность выполнения работ персоналом. Несмотря на схожесть с нотацией FlowChart, имеет некоторые существенные отличия. Во-первых, весь процесс строится не сверху вниз, а слева направо и при этом, как правило, ограничен количеством используемых блоков на одну диаграмму. Во-вторых, нотация изначально предназначалась для технических специалистов, поэтому содержит специальные перекрёстки, такие как, «XOR», «Synchronous OR», «Asynchronous OR», «Synchronous AND» и «Asynchronous AND», знакомые программистам, но требующие дополнительное пояснения менеджерам предприятия.

В отличие от IDEF0, данная нотация не получила такого широкого распространения, большинство самых популярных программных продуктов предпочли использовать альтернативные нотации для отображения процессов нижнего уровня.

2.3 Модель бизнес-процессов (AS-IS)

Модель «Как есть» бизнес-процесса «Индивидуального заказа мебели»:

Рисунок 4 –Модель (AS-IS) бизнес-процесса «Индивидуального заказа мебели» (начало)

Рисунок 4 –Модель (AS-IS) бизнес-процесса «Индивидуального заказа мебели» (продолжение)

Процесс заказа мебели, является основным и главным для мебельного ателье. Владельцем данного процесса в компании «Альянс» является директор, потому что именно он располагает ресурсами и управляет информационными потоками процесса, кроме того следит за его выполнением. Входом в процесс можно назвать предпочтения и желание клиента приобрести ту или иную мебель в ателье. Выходом является договор на производство мебели между клиентом и ателье, а так же счет-фактура на оплату выполненного заказа. Процесс индивидуального заказа мебели происходит следующим образом. Клиент приходит в магазин, где говорит о своих предпочтениях дизайнеру, который рассматривает его предпочтения, делает макет-набросок проекта, после чего предлагает внести некоторые изменения в заказ, с точки зрения его профессионального взгляда и наличия необходимого материала у поставщиков (уточнение о наличии материала производится дизайнером, в процессе выполнения макета, по телефону). Далее проект согласовывается с клиентом, производится договоренности о вариациях доставки и монтажа, заключается договор с клиентом, берется предоплата на материалы. Все полученные за день заказы собираются в единую папку, которую каждый день вечером забирает директор и доставляет в цех, где на следующее утро дает указание на работы по собранным заказам. После выполнения проекта, составляется счет-фактура на оплату заказа. Директор уведомляет клиента о выполнении заказа по телефону. После чего, в соответствии с договоренностью, продукт либо доставляется к клиенту, производится монтаж и окончательная оплата по счет-фактуре, либо клиент приезжает в цех, оплачивает и забирает заказ.

Проанализируем слабые и сильные стороны процесса, выявим угрозы и возможности для улучшения. Для этого используем метод SWOT-анализа, представленный на рисунке 5.

Рисунок 5 - SWOT-анализ бизнес-процесса индивидуального заказа

Анализ процесса индивидуального заказа мебели клиентов показал ряд проблем. Заранее распечатанные бланки заполняются вручную, на что тратится довольно много времени. Было бы удобнее заполнять всю информацию на компьютере, а за тем лишь печатать готовый договор. Кроме того заполнение данных в электронном виде позволит сохранять информацию о поступающих заказах и передавать ее в цех непосредственно сразу после заполнения, а кроме того может быть использовано для анализа эффективности работ компании. Оформление заказов в бумажном виде так же занимает продолжительное время. А распределение заказов на следующий день неэффективно и увеличивает время выполнения заказа минимум на сутки.

Еще одной проблемой является путаница с выполнением заказов. Вместо электронного ведения дел бланки заказов в бумажной форме перемещаются с полки «в работе» на полку «выполненные» после чего просто выбрасываются. Слабой стороной процесса, увеличивающей временные издержки, является отсутствие постоянной связи офиса и цеха. Кроме того отсутствие должностных инструкций зачастую приводит к тому, что договор заключает дизайнер-проектировщик, а не продавцы. Для точечного понимания проблемы длительной передачи заказов из магазина в цех воспользуемся диаграммой Исикавы, представленной на рисунке 6.

Рисунок 6 - Диаграмма Исикавы

Отсутствует система, измеряющая показатели эффективности и результата процесса. Из-за этого нет возможности провести анализ благоприятных и неблагоприятных факторов, влияющих на бизнес-процесс, сравнение эффективности специалистов на выполнения разного уровня работ и так далее. Диаграмма Исикавы подтвердила основные проблемы бизнес-процесса: долгое создание договоров из-за отсутствия их электронного заполнения, удаленность магазина от цеха, вследствие чего сбор заказов происходит непостоянно и с большими задержками.

2.4 Модель бизнес-процессов (AS-TO BE) в с учетом введения бизнес-процесса

Модель (AS-TO BE) бизнес-процесса заказа мебели:

Рисунок 7 – Модель «AS-TO BE» бизнес-процесса индивидуального заказа мебели (начало)

Рисунок 7 – Модель «AS-TO BE» бизнес-процесса индивидуального заказа мебели (продолжение)

Главной целью организации является максимизация прибыли и повышение конкурентоспособности. Основную прибыль организации приносят основные бизнес-процессы. Размер доходов, полученных в результате течения основных бизнес-процессов, зависит от конкурентоспособности организации, которая, в свою очередь, определяется множеством факторов, в том числе степенью удовлетворенности клиентов качеством услуг и товаров. Для того, чтобы повысить качество, а тем самым максимизировать прибыль, необходимо оптимизировать данные бизнес-процессы. Перейдем к выбору приоритетного процесса, требующего оптимизации.

Процессы управления и обеспечивающие процессы в фирме налажены, так что их оптимизация не так важна, если существуют проблемы в основных бизнес-процессах. Поэтому рассматривать и оптимизировать их не считаю необходимым, и выбор будет происходить из четырех основных процессов: закупка сырья и материалов, процесс заказа, производство и продажа. Для решения задачи по выбору процесса для оптимизации выделяются три критерия приоритизации: важность бизнес-процесса, проблемность бизнес-процесса, возможность и стоимость проведения изменений бизнеспроцесса. Так как мы рассматривает основные бизнес-процессы, то критерий важности затрагивать не имеет смысла. Рассмотрим критерий проблемности. Процесс закупки сырья и материалов работает стабильно, контакты с поставщиками налажены и существуют уже несколько лет. Так же проблем нет с производством. Коллектив слаженный и работает без перебоя, кроме того недавно было закуплено новое оборудование.

Процесс продажи связан с процессом заказа, поэтому и проблемы в них одинаковы. Проблемность этих процессов легко просматривается, так как количество заказов, а вследствие и продаж упало за последний год на 20%.

Перейдем к критерию затратности и возможности оптимизации. Изменять процессы, связанные с производством очень затратно и не имеет смысла, в связи с покупкой нового оборудования. Процесс закупки материалов оптимизировать не столь затратно, как процесс производства, однако возможностей для этого нет, так как нет времени на поиск новых поставщиков и переговоры с ними. Кроме того с действующими поставщиками у компании налажены связи и имеются неплохие скидки на их продукцию. Выбирая из четырех основных бизнес-процессов организации можно увидеть, что по совокупности трех критериев в оптимизации нуждается процесс индивидуального заказа, а остальные процессы в данный момент в изменении не нуждаются.

2.5 Эффективность и мероприятия по реализации предложений

Таблица 2 - Расчет экономической эффективности разработки регламента выполнения процесса «Выявление нужд и ожиданий потребителей»

Период (квартал),T	Первоначальные затраты, IC	Денежный доход,CI	Денежный расход, CO	Денежный поток,CF	Дисконтированный денежный поток	Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом
0	51100		-51100	-51100
1		250000	176333,33	73666,67	64057,97	64057,97
2		100000	126333,33	-26333,33	-19911,78	44146,18
3		100000	126333,33	-26333,33	-17314,59	26831,59
4		250000	176333,33	73666,67	42119,15	68950,74
NPV					17850,74941
PI					3,5
Ставка дисконтирования 15%				IRR	36%

Окупаемость наступит в первом квартале реализации проекта.

Таким образом совокупный эффект от реализации проекта превышает совокупные затраты более чем в 14 раз, однако расчеты относительные и носят субъективную оценку экспертов компании и автора данного исследования. Точный прогноз невозможно составить из-за отсутствия каких-либо статистических данных компании в данном направлении.

Наибольший эффект несут в себе мероприятия по мотивации персонала, а также маркетинговые мероприятия по повышению лояльности постоянных клиентов. Эффективность от реализации проекта также будет выражаться в повышении уровня клиентоориентированности компания, оценка которого после реализации проекта представлена в таблице 3.

Таблица 3

Сравнение показателей оценки клиентоориентированности до реализации проекта и после

Показатель	Формула расчета	Реальное значение до реализации проекта (за 1-2 квартал 2020г.)	Идеальное значение (заданное руководством компании)	Планируемое значение после реализации проекта	Значимость показателя (Расчет среднего арифметического, оценка производилась по 5-ти бальной шкале)
1. Коэффи-циент повторных покупок	Доля клиентов, совершающих повторные покупки или доля вернувшихся клиентов	0,2	0,8	0,4	4,3
2. Количество потерян-ных клиентов (%)	Показатель характеризующий долю клиентов, не совершающих покупки больше года.	0,3	0,1	0,2	4
3. Коэффи-циент удержания клиентов (%)	Соотношение количества клиентов, которые совершили повторную покупку в отчетном периоде, к общему числу клиентов, совершивших покупку в предыдущем периоде	0,15	0,3	0,25	3,7

Окончание таблицы 3

Показатель

Формула расчета

Реальное значение до реализации проекта (за 1-2 квартал 2020г.)

Идеальное значение

(заданное руководством компании)

Планируемое значение после реализации проекта

Значимость показателя

(Расчет среднего арифметического, оценка производилась по 5-ти бальной шкале)

4. Средняя частота посещения магазинов постоянными клиентами

Сколько раз в среднем за месяц постоянные клиенты совершают покупки

2,8

Общий показатель клиентоориентированности компании

5,42

16,15

11,85

Таким образом, после реализации проекта разрыв между реальной и идеальной оценкой клиентоориентированности компании сократится на 39%, и составит 27%.

Также в процессе реализации проекта необходимо запросить обратную связь от клиентов, которые попали в группу «критиков» при расчете индекса NPS компании и составили 9% от общего числа респондентов. Следует представить клиентам основные изменения по направлению клиентоориентированности в рамках проекта и предложить им оценить текущую ситуацию. Предположительно, что после применения всех мероприятий проекта данные клиенты перейдут из категории «критиков» в категорию «промоутеров», так как будет проведена работа по основным замечаниям, полученным от респондентов.

Заключение

Важно понимание текущего уровня организации производства, и результата, которого требуется достичь. Каждый этап развития имеет свои особенности, интересы клиентов, сотрудников, руководителей и владельцев часто вступают в противоречия.

Были выделены и описаны основные бизнес-процессы компании «Альфа». В результате были выявлены проблемы и недочеты в работе компании, которые можно решить с помощью внедрения информационных систем, и, как следствие, оптимизацией бизнес-процессов.

Была построена модель «Как есть» бизнес-процесса индивидуального заказа мебели, используя модель EPC. Были выявлены ее недостатки:

− неэффективный обмен информацией между отделами компании и директором. Так как процесс прохождения заказов от отдела продаж к директору не автоматизирован, то возможна задержка их выполнения;

− технологические расчёты осуществляются вручную, что занимает большое количество времени и не гарантирует отсутствие ошибок, что соответственно ведет к браку продукции и к неэкономичному расходу материалов;

− нет строгого учета и контроля расходования материалов и комплектующих;

− устаревшее оборудование и программное обеспечение;

− отсутствие постоянной информационной связи между магазином и офисом.

Учитывая текущие проблемы организации, а в частности бизнес-процесса заказа, была построена модель «Как должно быть».

СПИСОК использованной литературы

Болдырев М.М. Повышение конкурентоспособности страховых организаций на основе централизированных бизнес-процессов / М.М. Болдырев, А.В. Дьячкова, А.А. Цыганов. - М.: Русайнс, 2018. - 303 c.
Вендров А.М. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. – М.: Вильямс, 2016. - 176с.
Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 368 с.
Громов А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.
Гущин В. FMCG. Как наладить бизнес-процессы, обойти конкурентов, встроиться в матрицу и закрепиться на полке / В. Гущин. - СПб.: Питер, 2019. - 84 c.
Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.
Долганова, О.И. Моделирование бизнес-процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 289 c.
Еремеева Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c.
Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и новое системное проектирование. М.: Синтег, 2016. – 235с.
Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного проектирования. Учебное пособие. М., Центр Информационных Технологий, 2016. – 310 с.
Исаев Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2016. - 448 c.
Исаев Р.А. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации: Монография / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2018. - 368 c.
Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии: Пособие / Р.А. Исаев. - М.: Инфра-М, 2019. - 176 c.
Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 415 с.
Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 478 c.
Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. / О. Крышкин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 477 c.
Мадера А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c.
Михеев А.Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А.Г. Михеев. - М.: ДМК, 2016. - 336 c.
Нелис Й. Управление бизнес-процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. - СПб.: Символ-плюс, 2015. - 512 c.
Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 136 c.
Сайт типографии «Grafika Service» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://grafika-s.ru
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Фёдоров. - М.: Юнити, 2015. - 176 c.
Тельнов Ю.Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов, И.Г. Федоров. - М.: Юнити, 2017. - 304 c.
Чукарин А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 512 c.
Шёнталер Ф. Бизнес-процессы.Языки моделирования, методы, инструменты / Ф. Шёнталер. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 264 c.

Приложение А

Организационная структура мебельного ателье «Альянс»

Приложение Б

Функциональная модель мебельного ателье «Альянс»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рекомендации по реорганизации процесса

Идентификация бизнес-процессов предполагает, во-первых, формирование состава функций (операций) бизнес-процессов, определяющих их границы, во-вторых, организационную ответственность подразделений за выполнение этих функций; в-третьих, взаимодействие бизнес-процессов между собой, то есть организацию интерфейсов. Владельцем процесса индивидуального заказа мебели клиентом является директор. Так как фирма довольно маленькая, то директор контролирует большинство процессов и является их владельцем. Кроме того директор располагает ресурсами процесса, наделен правами, отвечает за результаты и организацию процесса. Для процесса индивидуального заказа входной границей является предпочтения клиента и потребность в заказе мебели. Выходной границей процесса можно договор между клиентом ателье, а так же счет-фактуру оплаты заказа. Кроме того верхней границей можно считать степень удовлетворенности клиента обслуживанием. С определением границ процесса связаны интерфейсы процесса.

Интерфейсом границы входа является его предпочтения, выраженные как на бумаге, так и в устной форме. Интерфейсом границы выхода – договор между клиентом и ателье, счет-фактура. Требования к бизнес-процессу предъявляют несколько потребителей. Первые (внешние потребители) – клиенты, обращающиеся за услугой. Их требование содержит в себе быстрое обслуживание, качественно выполненная работа и ее скорость. Директор (внутренний потребитель) предъявляет требования по сокращению издержек по ходу процесса, а также к слаженному выполнению обязанностей участников процесса. По требованиям потребителей можно выделить цели, которые помогут в оптимизации бизнес-процесса, а так же послужат краеугольным камнем в решениях по его совершенствованию.

Так для клиентов необходимо создать все условия для более быстрого прохождения процедуры заказа, а так же создания качественной мебели, удовлетворяющей их предпочтениям. Для директора необходимо организовать сплоченность команды, работающей в процессе, а кроме того создать условия для оперативной передачи информации из магазина в офис, с целью ее последующей обработки и анализа. Бизнес-процесс будет считаться эффективным только при достижении всех поставленных целей процесса и удовлетворения всех его потребителей.