Менеджмент как организационно-целевое управление (Целевое управление на современном уровне)

Содержание:

Введение

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определённые особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке.

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

При осуществлении деятельности какой-либо организации органы управления должны определять цели развития, задачи исполнителей и в следствии получать результаты, достигнутые в ходе решения всего в совокупности.

Система менеджмента организации представляет собой также систему подходов и методов, основанных на науке, подсистем управления, которые способствует принятию и реализации конкурентоспособных решений, а также системы обязательного обеспечения конкурентоспособности.

В свою очередь, целью менеджмента является обязательное преодоление риска и предотвращение рисковых ситуаций в настоящем и в будущем времени, наличие определенных резервов денег и предоставление руководителям необходимой свободы действий и самостоятельности в хозяйственной деятельности для быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Самыми важными задачами менеджмента являются: организация производства товаров или услуг с учетом главных и основных потребностей потребителей на рынке на основе имеющихся ресурсов у предприятия и обеспечение доходной и выгодной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Актуальность данной темы обусловлена рядом обстоятельств:

• необходимостью создания организационной управляющей системы организации, которая в настоящее время может обеспечить высококачественное управление это организацией, а также способствовать повышению конкурентоспособности организации;
• недостаточностью оценки проблемы мотиваций и стимулирования трудовой деятельности работника, когда усовершенствование таких организационных систем приводит к постоянной замене его функций техническими аппаратами и как следствие, изменению функций труда самого работника в процессе управления производством.

Целью работы является изучение менеджмента как организационно-целевое управление предприятия на примере ПАО «ГАЗ».

Задачи:

- раскрыть сущность менеджмента как организационно-целевое управление;
- исследовать финансовое состояние предприятие ПАО «ГАЗ»;

- исследовать организационно-целевое управление ПАО «ГАЗ».

Предметом работы является сущность, цели и задачи организационно-целевого управления предприятия ПАО «ГАЗ».

Объектом работы является ПАО «ГАЗ».

Методы исследования: метод анализа и синтеза, метод классификации и сравнения.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Сущность менеджмент как организационно целевого управления

Понятие, цель и функции менеджмента

Такие термины как «менеджмент» и «менеджер» мы часто встречаем в российской науке и практике. Они используются, вытесняя более обычные для русского языка слова «руководство», управление, руководитель. Эти англоязычные термины стали применяться в России в 90 годы двадцатого века при переходе российской экономики на рыночные принципы управления [5, c. 303].

В нынешнее время такое понятие как «менеджмент» закрепилось в научных и бытовых оборотах, а также около четырех сотен российских высших учебных заведений занимаются подготовкой менеджеров. В российской литературе существует более 200 определений менеджмента, многие из которых сходятся на том, что менеджмент представляет собой особый тип управления, обладающий характерными чертами [6, c. 246]:

1.Менеджмент-это система взамозаменяемых действий, принципов, подходов.

2.Менеджмент - реализуются в условиях рыночной экономики.

3.Менеджмент-это управление в рамках одной конкретной организации.

4.Менеджмент ставит своей целью извлечение коммерческой прибыли.

5.Менеджмент осуществляется наемными профессиональными управленцами.

Необходимость уточнения понятия «менеджмента» является актуальной [8, c. 635]. Невозможно понять многих современных проблем менеджмента, не определив правильное направление и содержание подготовки кадров. Для студентов и преподавателей необходима решение проблемы или хотя бы ее правильная постановка, задействованных в процессе подготовки специалистов в области менеджмента.

Впервые термин «менеджмент» появился в Англии в 1886 году, когда Эйле энд Таун Манифактуринг Генри Р.Таун предпринял попытку привести в систему имеющиеся знания в сфере управления производством. Однако термин «менеджмент» настоящую известность получил только после публикации книги в 1911 году Фредерика У. Тейлора «Принципы научного управления». И эта работа положила начало менеджменту как науке об управлении [9, c. 863].

В понимании Тейлора смысл научного управления(менеджмента) состоит в отделении управленческой деятельности от исполнителей, отбора и обучение персонала, и материального стимулирования работников. Последующее развитие менеджмента продолжили школы научного управления Ф. и Л.Гилбрет, Г.Гант.

Они доказали, что благодаря внедрению методов рационализации (совершенствование трудовых операций, графики планирования трудовых заданий) можно повысить эффективность труда.

А также более хорошие объяснения лежат в знаменитых 14 принципах управления А.Файоля. Он впервые сформулировал основные управленческие функции, выражающие суть западной системы управления: «Управлять-это значит предвидеть, планировать, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать [10, c. 320]».

Во всех научных сферах особенно в экономике требуются грамотные специалисты, понимающие и знающие не только свою сферу деятельности, которая переплетается с основной их деятельностью [11, c. 477].

Особенно заметна нехватка высококвалифицированного управленческого аппарата, где требуются специалисты менеджеры способные быстро принимать управленческие решения. Успешная реализация менеджмента зависит от целого ряда факторов, одним из которых является качество управленческих кадров.

Но не всегда руководитель готов брать на себя ответственность и принимать грамотные и результативные решения в непредвиденных обстоятельствах. Также немаловажной становится и психологическая составляющая работы менеджера, которая определяет способность управляющего работать внутри коллектива [13, c. 452].

Руководитель должен уметь морально психологический климат в коллективе, уважительно относится к людям независимо от их статуса. Неумение формулировать четкие цели показывает неосведомленность о сфере деятельности организации, неумение грамотно мотивировать сотрудников к работе показывает часто приводит к тому, что предприятие или фирма не может удерживать свои позиции на рынке, а организации- конкуренты, которые грамотно распределили такой важный ресурс как время очень быстро опережают предприятие по многим показателям [14, c. 272]. Между менеджерами отдела продаж возникают конфликты между отделом продаж и производством.

Особое место по мнению Р. Фишера, У. Юри, в конфликте занимают посредники (медиаторы), которые могут не входить в число участников конфликта, но их действия всегда имеют целью урегулирование конфликтной ситуации.

Идеальный руководитель на сегодняшний должен обладать следующими качествами [15, c. 334]:

• Объективностью;
• Ловкостью;
• Терпением;
• Мягкостью.

Здесь подразумевается умение объективно устанавливать факты, ловкость в принятии управленческих решений, умение действовать в нестандартных ситуациях, терпение при анализе, построении логических цепочек, мягкость как умение идти на компромисс, умение выслушивать своих оппонентов.

Последнее качество особенно важно, как в высказывании А.Говинды «мертвая истина не лучше лжи, ибо она обусловливает косность-наиболее трудноуловимую форму неведения».

Все вышесказанные трудности менеджмента в нашей стране возникают в связи с недостатком опыта управления в условиях рыночной экономики. Переход от командной к рыночной экономике произошел недавно, и менталитет большинства людей остался прежним, крестьянин трудился на помещика и совсем мало времени на себя.

Так и сегодня несмотря на создание компаниями корпоративной культуры, многие сотрудники предприятий, фирм, организаций трудятся не ради движения компании вперед, а просто для получения определенного вознаграждения за свой труд [16, c. 499].

Во-вторых, во многих организациях выбирается авторитарный стиль управления. Руководители все решают самостоятельно без привлечения сотрудников в процесс управления, а сами работники поэтому вялые, требуют больше времени на выполнение задания. Руководители предприятий не задумываются о дальнейшем развитии на долгосрочную перспективу.

Поэтому организациям следует стараться изменять отношение сотрудников к работе [3, c. 572]. Современное российское общество нуждается в новой модели управления, объединяющей отечественные традиции и лучшие современные мировые наработки.

При этом упор можно делать на опыт Японии, Китая, создавших уникальные, выходящие за грани «здравого смысла» западного человека модели управления (в китайском языке, например, вообще не используется понятие «менеджмент», впрочем, как и другие иностранные слова) [4, c. 305].

Следовательно, возможно открытие многих возможностей не только в практике, но и в научных теориях. Данное направление позволит учебным учреждениям выпускать уже подготовленных специалистов с новым уровнем знаний, что позволит им в процессе своей деятельности, выполнять ее более качественно. Тем самым способны принимать нужные управленческие решения на месте, обладая для этого соответствующей компетенцией и навыками.

На сегодняшний день России необходимы такие системы управления, которые бы обеспечили организациям или предприятиям достижение мировых стандартов производства, высокий уровень конкурентоспособности. Это означает, что предприятия, способны решать взаимоисключающие задачи: повышать качество и производительность, и обеспечивать приемлемый уровень цен на продукцию за счет постоянного снижения издержек [19, c. 407].

Функция управления (менеджмента) - обособленное, относительно однородное направление в сфере осуществления управленческой деятельности, которое составляет процесс менеджмента. Функции менеджмента разделяются по двум направлениям [17, c. 672]: основные функции, осуществляемые в соответствии с содержанием процесса управления; специфические (конкретные) функции, которые осуществляются в соответствии с направлением воздействия в сторону объектов управления.

В управлении различают пять основных функций менеджмента [20, c. 270]:

• Планирование, которое представляет собой прогноз и подготовку к будущему.
• Организация, в процессе которой происходит обеспечение предприятия всем необходимым для эффективного функционирования (оборудованием, материалами, финансирование, персоналом).
• Мотивация, заключающаяся в средствах выполнения организационной работы.
• Координация в качестве гармонизации деятельности для достижения поставленных целей.
• Контроль в виде проверки и надзора за всем происходящим на предприятии.

Процесс управления в соответствии с выполняемыми функциями берет свое начало с постановки системы целей и задач деятельности компании на соответствующий промежуток времени. В процессе планирования определяется система целей функционирования и развития предприятия, а также пути и средства их достижения.

С помощью планирования решения принимаются своевременно, что дает возможность избежать поспешности в их реализации, установить четкие связи и способы их реализации, а также производить контроль ситуации.

Целью организации как функции является создание структуры компании, дающей возможность коллективу эффективно работать совместно для достижения ее целей [18, c. 575].

В процессе осуществления функции организация, происходит решение следующих задач: Разделение компании на подразделения в соответствии с целями и стратегиями. Делегирование полномочий [9, c. 863].

Важной задачей при обеспечении эффективной организации является организация потоков информации, которая должна быть достаточной, но не излишней [2, c. 557].

Мотивация имеет своей задачей побудить себя и других к деятельности с целью достижения личных результатов или планов предприятия. Координация действий работников может происходить при подготовке документов (плана, приказа, отчёта, предложения, которые направляются в другие организации, ответы на распоряжения и запросы властей).

В процессе координации решаются задачи по формулированию и донесению до всех сотрудников целей предприятия, а также до каждого его подразделения в связи с общими целями.

При осуществлении контроля происходит обеспечение достижения целей предприятии. Контроль нужен, чтобы обнаружить или разрешить возникающие проблемы своевременно, пока они не станут чрезвычайно серьезными, ее можно использовать в качестве стимулирования успешной деятельности.

В процессе контроля происходит постановка стандартов, изменение фактических и достигнутых результатов и проведение корректировки в тех случаях, если достигнутый результат значительно отличается от установленного стандарта.

Важной целью контроля, которую следует учитывать первостепенно, является то, что он должен быть всеобъемлющим. Все менеджеры, независимо от уровня управления, должны производить контроль в качестве неотъемлемой части своих должностных обязанностей, даже если на это не было дано особого поручения. Основными видами контроля являются предварительный, текущий и заключительный.

Целевое управление на современном уровне

Любая организация, вне зависимости от вида деятельности, зависит от воли руководителя и поставленной цели. Вместе с официальными целями организации, существуют неофициальные цели или целевое направление менеджмента [12, c. 478].

Оно формируется на основании индивидуальных особенностей менеджера и ресурсных возможностей самой фирмы. Рассмотрим практический пример.

К примеру, фирма организует поставки продуктов из других регионов и их перепродажу в сетевых магазинах. Официальной целью предприятия является повышение уровня продаж продуктов по общему прайсу на два процента [21, c. 235].

Целевое направление деятельности при этом требует завоевание одного процента действующей доли рынка. В данном случае, официальная цель и целевое направление смотрят в одну сторону. Разбивая рынок на маленькие участки и поручая заключить договор торговому представителю, менеджер осуществляет задуманное. Таким образом, общая цель зависит от успеха и возможностей каждого торгового представителя на своем участке.

Целевое направление менеджмента можно рассматривать как систему взаимосвязанных компонентов. Рассмотрим это понятие более подробно.

Целевое направление можно рассматривать не только как неформальный ориентир менеджера в современном пространстве, но и как систему. Система живет по своим принципам и законам. Прежде всего, система состоит из компонентов: цели, задач, методов и функции. В данном случае действуют законы классического менеджмента [7, c. 320].

Рассмотрим на практическом примере. Менеджер определил цель предприятия — увеличить объем производства на 3, 5 процента по отношению к прошлому кварталу.

Эта цель входит в систему и образует план практических действий. Данные действия могут быть оформлены в алгоритм. Каждый их сотрудников, согласно этому алгоритму, выполняет свою функцию и приближает предприятие к достижению цели [8, c. 635].

Сущность целевого направления менеджмента заключается в том, что цели руководства и коллектива совпадают. Такое совпадение приводит к усилению контроля со стороны руководителя.

Коллектив наращивает темп работы над реализацией поставленной цели. Разбивая общую цель на маленькие под цели, менеджер стимулирует сотрудников на персональный труд во благо коллектива [23].

Управлять ответственными исполнителями значительно легче чем безответственным коллективом. Приведем практический пример. Руководитель планирует заключить выгодный контракт с перспективным поставщиком.

Для этого, ему необходимо провести презентацию своего продукта и фирмы. Один он не сможет осуществить эту глобальную задачу.

Поэтому решено было сообщить коллективу и назначить ответственных исполнителей. Каждый из сотрудников, ответственный за узкую функцию подготовки к переговорам сделает ее более качественно, поскольку будет уверен, что спросят именно с него. Персональная ответственность за провальное выполнение задания будет не только существенна, но и весьма поучительна для всего коллектива.

Состав целевого направления менеджмента [12, c. 478]:

• Элементы анализа и синтеза желаемого результата по отношению к имеющимся ресурсам;
• Формирование дерева целей и задач на краткосрочную перспективу;
• Документальное подтверждение целевого направления;
• Корреляция целевого направления и стратегического плана развития;
• Построение «целевой лестницы»;
• Оценка результатов промежуточной деятельности

Таким образом, целевое направление менеджмента чаще всего коррелирует с общей целью. Менеджер, формируя дерево целей, разбивает глобальную задачу на несколько направлений и назначает ответственного сотрудника. В этом случае личная ответственность существенно перевешивает коллективную. Назначенный сотрудник будет более внимателен к выполнению поставленной задачи, поскольку может пострадать его имидж в коллективе. Наиболее восприимчивые сотрудники воспринимают провал как личную неудачу. Эффективный менеджер распознает хороших исполнителей и делегирует им часть полномочий.

Анализ системы управления организацией на примере ПАО «ГАЗ»

Общая характеристика предприятия

Сокращенное фирменное наименование Общества: ПАО «ГАЗ». Наименование на английском языке: Open Joint Stock Company «GAZ».

Место нахождения Общества (адрес): Россия, г. Нижний Новгород, проспект Ленина, д. 88.

Открытое акционерное общество «Горьковский автомобильный завод» создано в соответствии с требованиями ГК РФ и ФЗ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах [1]».

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ [25].

ПАО «ГАЗ» является коммерческой организацией, созданной в целях извлечения прибыли. Организация создана в 1932 г. как Нижегородский автомобильный завод имени В. М. Молотова.

Основным видом деятельности ПАО «ГАЗ» является производство и реализация грузовых и легковых автомобилей, автомобильных узлов и агрегатов, запасных частей, товаров народного потребления и другой продукции [22].

«Группа ГАЗ» объединяет 13 предприятий, расположенных в 8 регионах России. В деятельности компании выделены 5 основных направлений, за развитие которых отвечают Дивизионы.

В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации. Каждый дивизион имеет собственную управленческую структуру, производственные предприятия и сеть сбыта продукции.

ПАО «ГАЗ» является головной компанией и центром консолидации финансовой отчётности всей «Группы ГАЗ». Высшим органом управления ПАО «ГАЗ» является Общее собрание акционеров [22]. Управляющая компания ООО «УК «Группа ГАЗ» является исполнительным органом ПАО «ГАЗ» [25]. Руководителем управляющей компании является президент, который назначается решением Совета директоров ПАО «ГАЗ».

Исследуем состояние имущества предприятия за 2016-2018 гг.

Таблица 1 – Анализ имущества предприятия ПАО «ГАЗ», тыс. руб. [24]

Показатели	2016	2017	2018	Изменения
				2018-2016, тыс. руб.	2018/2016, %
Активы
Внеоборотные активы: - основные средства; - нематериальные активы	69359258 11546167 1573	71023988 10097334 1380	58586493 10501237 22124	-10772765 -1044930 +20551	-15,53 -9,05 +1306,48
Оборотные активы: - запасы; - дебиторская задолженность; - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	7712720 747897 6100806 822481	6314081 797031 4786046 717593	37650784 1050628 7680659 28887918	+29938064 +302731 +1579853 +28065437	+388,16 +40,47 +25,89 +3412,29
Пассивы
Собственный капитал	21728887	20623844	20178335	-1550552	-7,13
Долгосрочные обязательства: - заемные средства	46935742 45660108	46467889 45080413	32903629 31513251	-14032113 -14146857	-29,89 -30,98
Краткосрочные обязательства: - заемные средства	8407349 5048926	10246336 7508008	42615313 39793253	+34207964 +34744327	+406,88 +688,15
Валюта баланса	77071978	77338069	96237277	+19165299	+24,86

Активы по состоянию на 31.12.2018 характеризуются соотношением: 60,9% внеоборотных активов и 39,1% текущих. Активы организации за весь период значительно увеличились (на 186,6%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 25,4% [25].

Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор [22]. Структура активов организации в разрезе основных групп представлена ниже на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура активов организации за 2018 год, % [24]

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

• долгосрочные финансовые вложения – 27 526 477 тыс. руб. (43,8%);
• краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) – 25 712 983 тыс. руб. (40,9%);
• основные средства – 5 183 132 тыс. руб. (8,3%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

• краткосрочные заемные средства – 32 925 787 тыс. руб. (52,2%);
• долгосрочные заемные средства – 24 440 260 тыс. руб. (38,7%);
• переоценка внеоборотных активов – 3 918 205 тыс. руб. (6,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить "прочие внеоборотные активы" в активе и "кредиторская задолженность" в пассиве (-100 079 тыс. руб. и -223 548 тыс. руб. соответственно) [24].

Исследуем финансовые результаты деятельности предприятия (таблица 2).

Таблица 2 – Анализ финансовых результатов предприятия за 2016-2018 гг., тыс. руб. [25]

	2016	2017	2018	Изменения
				2018-2016, тыс. руб.	2018/2016, %
Выручка	20803266	21619254	25267312	+4464046	+21,45
Расходы по обычным видам деятельности	20064271	21560194	25130060	+5065789	+25,24
Прибыль/убыток от продаж	738995	59060	137252	+601743	-81,42
Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате	6026682	6339419	6707322	+680640	+11,29
EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)	6765677	6398479	6844574	+78897	+1,16
Проценты к уплате	6400079	6196980	6468822	+68743	+1,07
Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее	-285745	17364	-180180	+105565	-36,94
Чистая прибыль	79853	218863	195572	+115719	+144,91

За период с 01.01.2018 по 31.12.2018 годовая выручка равнялась 25 267 312 тыс. руб. Годовая выручка в течение анализируемого периода (с 31.12.2011 по 31.12.2018) ощутимо выросла (+1 870 711 тыс. руб.), несмотря на это, в среднем за период линейный тренд отсутствует, т.е. не наблюдается заметного роста или падения [22]. Рост выручки наблюдался в большинстве периодов. За период с 01.01.2018 по 31.12.2018 прибыль от продаж равнялась 137 252 тыс. руб. Падение финансового результата от продаж в течение анализируемого периода составило 1 745 548 тыс. руб. [24]

Характеристика системы управления предприятием

Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы [16, c. 499].

Система управления представляет собой множество взаимосвязанных макроподсистем и функций, составляющих единое целое и реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления.

Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем [22]. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Анализ системы управления ПАО «ГАЗ».

1. Миссия ПАО «ГАЗ».

«Группа ГАЗ» выполняет важную миссию по созданию конкурентоспособных коммерческих автомобилей, большегрузных машин, пассажирских автобусов, спецтехники, двигателей и авто компонентов. Обеспечивает машиностроительной продукцией различные отрасли экономики, социальные виды перевозок и гарантирует безопасность, надежность техники, безупречный сервис, а также экономическую выгоду при ее эксплуатации.

Открывает новые возможности для развития своих поставщиков, дилеров, инвесторов и партнеров. Каждый сотрудник стремится к постоянному совершенствованию своего профессионального уровня. В компании работают сотрудники, которые ответственно подходят к своей работе и направляют свои усилия на достижение лучших результатов, используя лучшие практики.

Выстраивание всех бизнес-процессов в компании так, чтобы конечный результат был направлен на удовлетворение запросов клиентов [25]. Предоставление потребителю объективную информацию о продукции и условиях сотрудничества и гарантируем исполнение своих обязательств.

ПАО «ГАЗ» стремится создавать лучшие условия труда и профессионального роста для своих сотрудников с целью повышения качества жизни работников и их семей, обеспечения социальной стабильности в регионах присутствия [22]. Вкладывает максимальные усилия и ресурсы на выполнение приоритетных задач в области природоохранной деятельности и промышленной безопасности [16, c. 499].

Цели и критерии управления ПАО «ГАЗ» приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Цели и критерии управления ОАО «ГАЗ»

Цель управления	Критерий управления
Управленческая цель. Обеспечение эффективного менеджмента на основе сочетания административных, экономических, социальных и психологических методов для достижения конечных результатов деятельности организации	1.Общие затраты на управление 2.Надежнось управления 3.Затраты на управление организацией 4.Соотношение численности рабочих и служащих
Кадровая и социальная цели. Обеспечение производства квалифицированными кадрами и развитием человеческих ресурсов соблюдение пропорций социального развития, создание условий для всестороннего развития личности работника	1, Общая численность персонала 2.Средняя зарплата на 1 работника (35 тыс. рублей) 3.Текучесть рабочих кадров (1%) 4.Среднее количество дней обучения на 1 работника(30)

Основной целью ПАО «ГАЗ» является получение прибыли. Ресурсами менеджмента являются персонал, информация, техника и финансы.

Нормативной основой управления ресурсами организации являются следующие документы: Положение о работе с персоналом, трудовые договоры, Положение об оплате труда, типовые формы документов, сметы, бюджеты.

Нормативными документами управления организацией менеджмента являются должностные инструкции, штатное расписание [22]. Ведущим принципом управления ПАО «ГАЗ» является сочетание централизации и децентрализации управления, из которого вытекают следующие принципы (табл.4).

Таблица 4 - Принципы управления ПАО «ГАЗ» [25]

Принципы	Характеристика принципов
Принцип единоначалия и коллегиальности в управлении	Означает то, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — генеральный директор. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений исходит из того, что на современном уровне директор и исполнители ПАО «ГАЗ» обладают высоким профессионализмом, образованием, квалификацией и культурой
Принцип плановости	Означающий то, что деятельность ПАО «ГАЗ» планируется;
Принцип демократизации управления сочетания прав, обязанностей и ответственности	Каждый работник анализируемой торговой организации несет ответственность только в рамках установленных ему полномочий
Принцип доступности и открытости для персонала ПАО «ГАЗ»	На предприятии работники оповещаются о всех нововведениях в области кадрового управления; основные положения политики в области управления персоналом изложены в кодексе корпоративной культуры, с которым ознакомлен каждый работник
Принцип гибкости	Возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений. Этот принцип особенно актуален в условиях современного кризиса строительной отрасли
Принцип обязательности	Для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах
Принцип эффективности	Соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля [16, c. 499].

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе ПАО «ГАЗ» определяет, каких результатов ей нужно достичь. Планы составляются ежеквартально [25].

Мотивация работников в ПАО «ГАЗ» заключается в том, что заработная плата сотрудников зависит от результатов их работы. С 2010 г. в ПАО «ГАЗ» внедрена система грейдирования, которая позволила [22]:

• точно рассчитать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда;
• создать базу в организации чёткой системы льгот и компенсаций;
• позволило компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников;
• сделало возможным проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании;
• позволила описать организационную структуру компании;
• выявить дублирование функций между структурными подразделениями;
• выявить функции, не приносящие ценности предприятию.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации [16, c. 499]. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей.

Основные направления по совершенствованию системы управления ПАО «ГАЗ»

Основные проблемы в управлении ПАО «ГАЗ»

Процесс восстановления и стратегического развития предприятий машиностроительного комплекса на основе переориентации отечественного машиностроения на интенсивный путь развития, предполагает необходимость решения следующего комплекса накопившихся взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем [23]:

1. Технико-технологические проблемы обусловлены критическим моральным и физическим износом оборудования, технологий и производственных мощностей; технологическим отставанием промышленности России в первую очередь в машиностроительных отраслях.

2. Инновационно-стратегические проблемы обусловлены низким качеством продукции, высокими производственными издержками, низкой рентабельностью производства и, как следствие, недостатком оборотных и инвестиционных средств для стратегического развития [25].

3. Кадровые проблемы обусловлены неэффективной кадровой политикой, не способствующей привлечению квалифицированных специалистов в сферу промышленного производства, научно- технической и технологической деятельности [22].

4. Организационно-правовые проблемы обусловлены несовершенством законодательной базы по государственной промышленной политике, техническому регулированию, ценообразованию на продукцию машиностроения; малоэффективным взаимодействием финансово-кредитных организаций и реального сектора экономики; недостаточно развитой системой производственной кооперации.

5. Конкурентные проблемы связаны с отсутствием приведенных к международным требованиям стандартов выпускаемой продукции; ограниченной емкостью внутреннего рынка вследствие недостаточно высоких темпов роста экономики страны; низкой конкурентоспособность российской машиностроительной продукции на внутреннем и внешнем рынке и низкой инвестиционной привлекательностью машиностроения [22].

6. Информационные проблемы обусловлены недостаточным современным информационным обеспечением, на основе которого можно принимать решения по управлению производством не только в перспективно-стратегическом, но и в оперативно-тактическом смысле.

Вместе с ростом техники и технологии производства растет и сложность организационных структур управления (ОСУ). Объективность этого процесса разными иерархическими уровнями организационных структур оценивается неодинаково. А знать дифференциацию этих оценок весьма важно в том аспекте, что предлагаемые высшим руководством предприятий реорганизации ОСУ могут тормозиться на нижестоящих уровнях, т.е. непосредственно руководителями этих уровней [23].

Можно выявить здесь следующие типовые недостатки оргструктуры ПАО «ГАЗ» [25]:

• отсутствие рациональных связей и отношений;
• сложность и громоздкость;
• слабая адаптивность;
• неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение отдельных функций;
• ориентация на решение в основном текущих задач, что особенно негативно в условиях интенсификации НТП;
• дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций.

Таблица 5 - Оценка сложности и мобильности организационной структуры управления предприятиями, в % [25]

Уровни управления	Организационная структура управления
	Достаточно мобильна	Необоснованно сложна	Слабо реагирует на необходимость изменений
Высшее звено	42,1	37,9	20
Функциональные руководители	31,5	17,3	51,2
Руководители производства	24,1	51,4	60,1

Кроме того, здесь также следует отметить [23]:

• отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия;
• невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев;
• невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за часто необоснованного выполнения функций организации, координации и контроля вышестоящими должностными лицами.

Таблица 6 - Оценка степени централизации-децентрализации системы управления на предприятиях, в % [22]

Уровни управления	Управление на предприятии
	Централизовано и это необходимо	Централизовано и это плохо	Имеет нормальное соотношение между централизацией и децентрализацией	Позитивно и демократично
Высшее звено	53,4	37,5	5,2	3,9
Функциональные руководители	66,3	21,4	10,4	1,9
Руководители производства	30,4	49,6	2,4	17,6

Необходимость решения вышеуказанных проблем обостряется постоянным ростом динамичности современного производства. Крупным недостатком ПАО «ГАЗ», является ориентация их на выполнение текущих задач производственно-хозяйственной деятельности и недооценка вопросов перспективного развития [25].

Происходит также переплетение стратегических и оперативных функций управления, в том числе и на уровне высшего руководства предприятия и делается это в ущерб решению проблем стратегического характера [23].

Эффективно функционирующая организационная структура управления должна [22]:

• стремиться к минимальному числу иерархических уровней;
• обеспечивать кратчайшие пути прохождения восходящей и нисходящей информации;
• предусматривать рациональную степень централизации и децентрализации функций управления и соответствующих полномочий с учетом того, что излишняя централизация ведет к физическому увеличению центрального аппарата и росту числа информационных каналов и информационных потоков, а чрезмерная децентрализация приводит к снижению эффективности работы аппарата управления в первую очередь из-за ослабления контрольных функций со стороны вышестоящего руководства.

Главным фактором, тормозящим эффективное управление в ПАО «ГАЗ», является слабость технической базы предприятий, для решения которой требуется вложение больших инвестиционных ресурсов, которые не могут быть обеспечены только за счет собственных капитальных вложений предприятий. Данная проблема требует кардинального решения инвестиционной проблемы, как путем максимального использования внутренних ресурсов и привлечения средств внешних инвесторов, так и путем непосредственной государственной помощи.

На втором месте по значимости стоит фактор отсутствия или неполноты отечественных НИОКР. Однако здесь констатируется, что на предприятиях, где технико-технологический уровень производства либо достаточно обновлен, либо, играя важную роль, не является принципиальным препятствием для внедрения стратегических инноваций, предприятия не имеют предложений от НИОКРовских структур в части готовности их разработок к реализации в промышленных масштабах [25].

Такая ситуация, например, сегодня в автомобилестроении, где отечественные инновационные разработки явно недостаточны, что подтверждают оценки значимости данного фактора ПАО «ГАЗ» (26,9%) [22].

На третьем месте в ряду рангов стоит кадровая проблема, находящаяся как бы в тени, ввиду своей не востребованности из-за резкого сокращения объемов производства. Но кадровый фактор может занять ведущее место по своей значимости, если на предприятиях начнется фаза подъема, и предприятия могут оказаться на грани кадровой несостоятельности из-за слабого притока молодых специалистов и разрыва каровых поколений, который невозможно ликвидировать в короткие сроки [23].

Поэтому здесь необходима общегосударственная программа, направленная на подготовку кадров всех уровней особенно для ключевых отраслей народно-хозяйственного комплекса. Необходимо позитивно решать и вопрос распределения подготовленных за государственный счет специалистов во всех видах учебных заведениях непосредственно на соответствующие промышленные предприятия.

Значимость фактора недостатка и неполноты информационной базы можно считать справедливым, но только применительно к существующему уровню инновационности предприятий, что в принципе не совсем корректно, поскольку он, по сути, определяет существующий уровень инновационности выпускаемой предприятиями продукции, который в настоящее время явно недостаточен.

Малая значимость фактора внешней конкуренции свидетельствует либо о непонимании роли конкуренции в расширяющихся рыночных отношениях, либо о явном превалировании в настоящее время других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности предприятий [23].

До начала применения концепции на производственных площадках «ГАЗ» наблюдался ряд очень серьёзных проблем [25]:

1. Низкое качество производимой продукции при высоком (в теории) уровне контроля;

2. Использование работников по договору временного найма;

3. Высокий уровень кредиторской задолженности;

4. Низкая эксплуатационная готовность оборудования;

5. Высокий уровень запасов готовой продукции.

Совершенствование системы управления предприятием

С целью улучшения системы управления предполагается внедрение дирекции по развитию производственной системы и качеству.

Сегодня перед многими компаниями стоит задача повышения операционной эффективности [22]. Все большую популярность приобретает трансформация системы управления организации, основанная на принципах бережливого производства и развитии собственной производственной системы. Многие российские предприятия уже успешно преобразовали свою систему управления. Они получили ценный опыт и теперь пожинают плоды: сотрудники стали более лояльными и целеустремленными, испытывают меньший стресс, качество продуктов и процессов повысилось и, как следствие, компания заняла более устойчивое положение на рынке.

При попытке использования концепции бережливого производства российскими компаниями перед ними «вырастает» множество барьеров, что является следствием ряда факторов:

1. собственники и высшее руководство компании не имеют личной заинтересованности в преобразованиях;

2. отсутствует полное понимание философии и методологии у специалистов, осуществляющих преобразования, которые в первую очередь фокусируются на внешних проявлениях;

3. отсутствует адаптация методологии под реалии конкретной компании, для решения возникающих организационных проблем практически всегда используются только наиболее популярные, хорошо описанные методики;

4. системный подход в преобразованиях производственной системы не наблюдается, то есть «бережливое производство» понимается и используется лишь как набор инструментов;

5. большинство проектов носят формальный характер, имеют формальные цели и результаты;

6. сотрудники компании сопротивляются всем возможным изменениям, что связано со страхом их личного несоответствия новым требованиям и, как итог, боязнью потерять работу, а также нежеланием увеличивать собственную нагрузку и расширять свой круг обязанностей при сохранении заработной платы на том же уровне [25].

Одним из главных результатов, выявленных в ходе вышеупомянутого исследования, является тот факт, что значительная часть компаний, начавших преобразования своей производственной системы на основе концепции «бережливого производства», отказываются от неё в течение первых 1-2 лет, по каким-либо причинам, не принимая во внимание все положительные эффекты, которые может принести эта концепция [22].

Ключевой особенностью преобразования деятельности компании на основе концепции «бережливого производства» является создание интегрированной системы с её основными поставщиками и потребителями [23]. Это означает, что внедрение концепции лишь на самом предприятии не ведёт к гарантированному устранению потерь, снижению издержек и повышению прибыли. Важно, чтобы и поставщики, обеспечивающие компанию необходимыми материалами и полуфабрикатами, и потребители, использующие готовую продукции компании в своих определённых целях, также оперировали согласно основным принципам и ценностям «бережливого производства».

Предполагается, что все имеющиеся проблемы возможно решить с помощью применения данной концепции через осознание её философии и использование основных её методом и инструментов [23].

Решением проблемы выпуска несоответствующей и дефектной продукции является повышение показателя FTT (First Time Through) - процента изделий, которые проходят производственный цикл и удовлетворяют требованиям качества с первого раза (не включая изделия, требующие повторного контроля, либо дополнительной обработки и изделия с браком) [25].

FTT = Детали на входе процесса – (брак + повторный контроль+ детали дополнительной обработки)/ Детали на входе процесса

Таким образом, необходимо принять ряд мер по улучшению производственного процесса [22]:

1. снизить уровень брака:

• проведение мероприятий по совершенствованию технологических процессов в каждом цехе;
• усиление контроля со стороны ОТК по ряду номенклатурных позиций, имеющих наибольший уровень дефектности;
• проведение еженедельных совещаний по качеству.

2. минимизировать повторный контроль (за счёт системы мероприятий

«Встроенное качество»);

3. снизить долю деталей, проходящих дополнительную и/или повторную обработку. ПАО «ГАЗ» - первое в России предприятие, разработавшее уникальную систему бережливого производства. Данная система базируется на принципах Toyota production system, максимально ориентирована на потребителя, направлена на исключение всех видов потерь и вовлекает всех сотрудников в непрерывное совершенствование производства [22].

Ключевым направлением решения существующих в ПАО «ГАЗ» проблем с 2003 г. является создание Производственной системы, основанной на принципах «бережливого производства». Производственная система – эффективный механизм уменьшения себестоимости продукции, улучшения качества и повышение безопасности труда. Применение инструментов «бережливого производства» позволяет в несколько раз повысить производительность труда и качество продукции без привлечения дополнительных ресурсов [25].

Первый принцип: Прежде всего, думай о заказчике. Заказчик – источник прибыли (конечный потребитель, цех-потребитель, участок потребитель).

Второй принцип: Люди – это самый ценный актив. Самые выгодные инвестиции – в развитие людей. Необученные люди приведут новое оборудование и технологии в негодность. Люди могут совершенствовать себя и окружающее пространство, работая индивидуально и в группе [23].

Третий принцип: Культура непрерывных совершенствований (Кайзен). Только ежедневными усовершенствованиями можно достигнуть высокой эффективности производства и сохранить конкурентоспособность на рынке. Все усовершенствования должны внедряться с минимальными инвестициями или без них.

Четвёртый принцип: Всё внимание на производственную площадку (Гемба). Гемба – участок производственной площадки (рабочее место), на котором создаётся ценность, с системой взаимодействия на нём производственного персонала, технологов, конструкторов, дизайнеров, службы качества, экономистов и др. Невозможно решать проблемы, сидя за столом в кабинете. Требуется непосредственное присутствие на производственной площадке.

Из данных принципов вытекают основные идеалы Производственной системы «ГАЗ»:

1) безопасность физическая и психологическая;

2) отсутствие дефектов (высокое качество достигается не на контрольной точке, а на рабочем месте) [25];

3) по первому требованию заказчика (поставщик ориентируется на требования заказчика стремиться максимально удовлетворить заказчика);

4) одно за другим (структура и размер партии определяется требованиями заказчика, а не удобством производства-поставщика);

5) мгновенная реакция поставщика (при возникновении у потребителя проблем с деталями, комплектующими изделиями поставщик обязан немедленно принять контрмеры, проследить их эффективность и информировать заказчика);

6) минимальные затраты (прибыль = цена покупателя – затраты на производство; снижение затрат – единственный путь для предприятия получить максимальную прибыль).

Наиболее эффективными методами организации «бережливое производство» на предприятии являются определение целевых показателей, реализация пилотных проектов и расчет экономического эффекта [23].

Целевые показатели бережливого производства необходимы для разработки стратегии и политики высшим руководством предприятия, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса.

Необходимо унифицировать ресурсы и разработать конкретные измеримые показатели, по которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Ключевой особенностью модели является блок оценки эффективности и разработки новых целей, что полностью соответствует философии «бережливого производства» и нацелено на постоянное совершенствование. Модель включает экспертную оценку эффективности внедрения системы «Бережливое производство [22]».

Результаты экспертной оценки эффективности внедрения бережливого производства на ПАО «ГАЗ» демонстрируют следующее:

1. Подсистема «персонал» получила в ПАО «ГАЗ» большее развитие по сравнению с другими подсистемами (5,5 балла из 10 максимальных), наименьшее развитие имеет на предприятии подсистема «процессы» (4,6 балла) [25].

2. Все подсистемы «процессы», «персонал», «стратегическое управление» оценены экспертами в ПАО «ГАЗ» на среднем уровне (максимальная оценка – 10 баллов), что свидетельствует о том, что есть еще существенные резервы для внедрения инструментов и методов бережливого производства.

3. Такие показатели, как KPI – ключевые показатели эффективности (4,0 балла), использование системы вытягивания (3,2 балла), изучение требований потребителей (3,7 балла), работа с поставщиками по бережливому производству (3,7 балла), оценка удовлетворенности потребителей (3,8 балла), работа с дилерами по бережливому производству (3,9 балла), получили в ПАО «ГАЗ» имеют наиболее низкую оценку, и являются ориентирами для активизации работы [22].

Каждый из инструментов Производственной системы ПАО «ГАЗ» решает какую-то определенную часть проблем, и только их совместное применение позволит решить проблему полностью, или минимизировать её до приемлемых величин [23].

Цели производственной системы «ПАО «ГАЗ»»:

1. Повысить операционную эффективность ПАО «ГАЗ» путем сокращения аварийных простоев оборудования на 50 %, повышения производительности труда на 16 %. снижения удельных затрат на энергоносители на 5 % на один автомобиль, снижения затрат в закупочной деятельности на 1 500 млн. руб., приведения количества актуальных комплектаций автомобилей в соответствие с бизнес-планом, обеспечения производства кадровым резервом для стабильной работы в летний период.

2. Повысить качество и надежность продукции ПАО «ГАЗ» путем внедрения системы встроенного качества в основные процессы на 100 %, снижения потерь от брака на 10 %, снижения PPM на 25 % [22].

3. Вовлечь 100 % персонала в совершенствование производственной системы «ПАО «ГАЗ»» путем обучения всего вновь принятого персонала принципам, методам и инструментам бережливого производства.

3 Кайдзен-предложения на 1 работника в год, открытия 4200 кайдзен-проектов, внедрения не менее 3800, внедрения 80 % от поданных кайдзен-предложений и кайдзен-проектов, открытия каждым руководителем ПАО «ГАЗ» личного проекта [23].

4. Обеспечить устойчивое развитие поставщиков, дочерних обществ, совместных предприятий на принципах производственной системы «ПАО «ГАЗ»» путем обучения базовому курсу бережливого производства руководителей всех автоцентров и ключевых поставщиков, проведения для руководителей дилеров ПАО «ГАЗ» 3-дневного семинара по базовому курсу PSK, внедрения PSK во всех дочерних обществах со 100 % капиталом ПАО «ГАЗ», создания эталонных участков на принципах бережливого производства у 3-х ключевых поставщиков и на одном из заводов – представителе заказчика, открытия руководителями структурных подразделений личных проектов по интеграции производственных систем бережливого производства структурных подразделений [25].

7. Получить экономический эффект за счет сокращения потерь в размере 1,5 млн. руб.

Таким образом, опыт по организации бережливого производства в Производственной системе ПАО «ГАЗ» - образец успешного внедрения передового зарубежного опыта в российских условиях. Данная система выдержала проверку временем в непростых условиях экономической конъюнктуры и периодических международных финансово-экономических кризисов последнего пятнадцатилетия.

Заключение

Проблемы, связанные с повышением эффективности организации управления постоянно возникают перед руководством любой компании. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий и ПАО «ГАЗ» тут не исключение. Причинами этого являются такие факторы, как:

• стремительное развитие предприятий;
• выход на новые рынки (в том числе международные);
• поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая организационная культура сдерживает их приток.

На протяжении последнего десятилетия в ПАО «ГАЗ» успешно внедрена, функционирует и развивается Производственная система, основанная на принципах «бережливого производства». Данная система выдержала проверку временем в условиях текущей волны мирового финансового кризиса, а также экономически санкций Запада.

Предприятие не только выжило, но продолжает развиваться. экономического развития соответствующих территорий, внесено предложение о включение в эти планы распространение передового опыта лидеров российского бизнеса. Опыт ПАО «ГАЗ» по внедрению принципов «бережливого производства» несомненно, является примером для предприятий Нижегородской области, и может быть включен в стратегические планы и развития. Задача исполнительных органов власти нормативно закрепить эти мероприятия в стратегических планах Нижегородской области и её муниципалитетов, а также контролировать и выполнение.

Основные сложности внедрения Бережливого производство обусловлены сопротивлением штата работников реформам, поскольку люди опасаются массовых сокращений. Для преодоления сопротивления на предприятиях области необходимо проводить разъяснительные работы со всем штатом, где описывать все подробности планов о переходе к новой производственной системе, которая не подразумевает увольнений. Автором обоснована необходимость внедрения, развития и совершенствование концепции Бережливое производство на предприятиях области, что является ключевым способом их в современных рыночных условиях.

Подводя итоги, необходимо отметить, что организация управления – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать методы совершенствования организации управления, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Организация управления должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, российским менталитетом, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия.

Список используемых источников

1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 04.11.2019) "Об акционерных обществах" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)
2. Алексеев Ю. П. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2016. – 557 с.
3. Ашмарина С. И. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай: Рид Групп, 2016. – 572 с.
4. Балдин И. В. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
5. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
8. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016. – 635 с.
9. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
10. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
11. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
12. Игнатов В. Г. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов – на– Дону: Феникс, 2016. – 478 с.
13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
14. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
15. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва: Гардарики, 2017. – 334 с.
16. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
18. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.
19. Тебекин А. В. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.
20. Эриашвили Н. Д. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с.
21. Вервишко И. С. Роль решения в системе управления предприятием // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 235-238
22. Егорова А. О. Анализ финансово-экономических и социальных показателей деятельности ПАО «ГАЗ» // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-finansovo-ekonomicheskih-i-sotsialnyh-pokazateley-deyatelnosti-pao-gaz/viewer (Дата обращения: 10.02.2020)
23. Лисецкий Ю. М. Система управления предприятием // Программные продукты и системы. – 2018. - №2. – [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-predpriyatiem/viewer (Дата обращения: 10.02.2020)
24. Финансовая отчетность организации [Электронный ресурс]. URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/5200000046_pao-gaz (Дата обращения: 10.02.2020)
25. Характеристика организации [Электронный ресурс]. URL: https://azgaz.ru/about-us/ (Дата обращения: 10.02.2020)