Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Общая характеристика и направление деятельности ООО «КорсГрупп»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия современной организации определяет дальнейшее развитие компании, так как, по сути, является основной концепцией работы с персоналом и в дальнейшей перспективе, совместно с другими областями стратегического управления, должна приводить организацию к главной цели. Постановка и реализация ключевых целей предприятия является оной из ключевых задач, стоящих перед администрацией предприятия, в частности перед директором по персоналу.

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Объект исследования – кадровая стратегия предприятия.

Предмет исследования – кадровая политика ООО «КорсГрупп».

Цель исследования – изучение кадровой политики предприятия и формирование рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «КорсГрупп».

Задачи, которые поставлены для достижения сформированной цели:

 рассмотрение теоретических и методических основ изучения кадровой стратегии предприятия;

 рассмотрение общей характеристики и основных направлений деятельности ООО «КорсГрупп»;

 анализ кадровой составляющей ООО «КорсГрупп»;

 исследование кадровой политики предприятия;

 исследование технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «КорсГрупп»;

 разработка рекомендаций по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «КорсГрупп»;

 обоснование экономической целесообразности проекта.

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами в выпускной квалификационной работе были использованы публикации А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой, В.Р. Веснина, Т.Ю. Базарова, А.В. Дейнеки, Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой и др.

В качестве теоретической базы исследования формирования и развития кадровой стратегии были использованы специализированные периодические издания. В выпускной квалификационной работе были использованы статьи таких авторов как А.В. Ойвенталь, М.Н. Барбарская, А.А. Димитрюк, Д.А. Кузнецов, А.В. Лыжина, Е.С. Сарасеко, и др.

Рассматриваемое в выпускной квалификационной работе коммерческое предприятие ООО «КорсГрупп» является в настоящий момент одним из ведущих предприятий в области продажи и технического обслуживания автомобилей Туленской области.

Для написания выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы исследования: анализ документов предприятия «КорсГрупп», анкетирование сотрудников предприятия, группировка полученных результатов и формирование соответствующих выводов и рекомендаций.

Практическая значимость ВКР заключается в возможности применения ее в кадровой политике предприятия ООО «КорсГрупп» для совершенствования своей кадровой стратегии.

Структура ВКР включает в себя следующие элементы: введение, три главы, семи параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.

ГЛАВА 1. Кадровая стратегия предприятия

1.1 Стратегическое управление и подходы к изучению стратегии управления

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [20, c. 98].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия». В приложении А представлены многообразные трактовки понятия «кадровая стратегия», учитывая разные подходы к определению понятия «кадровая стратегия».

В результате анализа приведенных определений можно отметить, что такие авторы, как Т.Ю. Базаров и А. Бедненко, определяют кадровую стратегию как набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. А.Я. Кибанов, А.С. Корчагина, М.С. Клочкова, М.С. Гусарова и Т.А. Алимбеков представляют кадровую стратегию как определенное направление действий для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В целом, подходы к трактовке сущности кадровой стратегии имеют общее – все они раскрывают анализируемый тип стратегий, как набор конкретных принципов, 10 методов и правил работы с сотрудниками компании, а также меры формирования компетентного, ответственного персонала для достижения сформированных целей компании.

В данной выпускной квалификационной работе дано понятие «кадровой стратегии»: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

При анализе представленных в приложении А определений сформированы основополагающие черты кадровой стратегии:

 долгосрочность, что истолковывается направленностью на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов);

 взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства [9, c. 174].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [11, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

а) наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

б) разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

в) отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

г) потенциал решения рассогласований в сфере централизации-децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации. Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [15, c. 243].

Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

 долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

 взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [5, c. 144].

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства [5, с 85].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять вслучае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [5, с. 86-87].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников. Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов [17, c. 61-62].

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

Варианты классификаций кадровых стратегий, базирующихся на подходах разных исследователей, представлены в приложении Б. В ходе анализа приложения Б стало очевидно, что базой классификаций кадровых стратегий служат разные варианты их зависимости от определенных факторов. Самые известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. – Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия [9, c. 201].

Таким образом, в выпускной квалификационной работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений.

1.2 Формирование кадровой стратегии предприятия

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [14, c. 162].

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные модели разработки кадровой стратегии [29]

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительных взаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Подходы к разработке кадровой стратегии [29]

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое могла бы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [17, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенные действия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [17, c. 63].

Формируемая стратегия направлена на:

а) усиление потенциала компании быть выше конкурентов на рынке труда, наиболее результативно применять свои сильные и слабые стороны извне;

б) усилению конкурентных преимуществ компании при помощи формирования условий для результативного употребления и роста трудового потенциала, разработки обученного и высококвалифицированного кадрового состава;

в) развитию возможностей и умений сотрудников к инновационному, творческому развитию, для обеспечения не только целей компании, но и целей каждого члена коллектива компании [9, c. 182].

При формировании кадровой стратегии компании важно знать факторы кадровой стратегии:

 экономический;

 социальный;

 политический;

 правовой;

 фактор внешней среды [2, c. 185].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи.

Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании. Реализуя данное направления, используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа, проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [2, c. 186].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основными факторами, которые должны учитываться при формировании кадровой стратегии, учитывая факторы компании внешние и внутренние, которые воздействуют на их модификацию, служат сформированный уровень:

 структуры управления персоналом (по специальности, квалификации, категориям и др.);

 оптимизации количества сотрудников, учитывая его динамику;

 результативности затрат на сотрудников (заработная плата, премии, др.);

 развития сотрудников (продвижение по карьерной лестнице, система адаптация, повышение квалификации);

 меры социальной политики, страхования, культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных выплат и др.;

 корпоративная система управления;

 организационная культура (традиций, правил поведения, принятых норм) [31].

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Этапы формирования кадровой стратегии компании [17]

В первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [8].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании. Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании.

Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента.

При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [13, с. 92].

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [17, c. 62-63]. Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее Условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности сотрудников компании с целью повышения эффективности их работы. При разработке кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

1.3 Реализация кадровой стратегии предприятия

Реализация стратегии – это очень сложный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющихся условий внешней среды.

На основе теоретических исследований различных научных взглядов ученых необходимо определить, что собой представляет механизм реализации кадровой стратегии и как по-разному он трактуется различными ведущими учеными (таблица 1.2).

Наиболее подходящее понятие «механизма реализации стратегии кадрового менеджмента» в данном исследовании представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Таблица 1.2 – Определение понятия «механизма реализации кадровой стратегии» различными учеными и научными сообществами [28]

Автор	Определение понятия
В. М. Иванов, В. И. Патрушев	Способ организации управления кадровым развитием, при котором методы, средства и принципы управления взаимосвязаны, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления.
В. И. Мухин	Совокупность действий руководства и персонала, что обеспечивает выполнение процесса управления
К. А. Раицкий	Совокупность форм, методов и инструментов управления кадрами, которые влияют на хозяйственную деятельность, достижение стратегических и поточных целей развития
А. М. Омаров	Обеспечение функционирования кадровой подсистемы, ориентированной на достижение целей системы.

Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации в компании. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.).

Трушина Н.С. выделяет две большие категории данных факторов:

− факторы, действующие со стороны работника;

− факторы, действующие со стороны организации.

К основным факторам, действующим со стороны работника относятся: способности; личные и деловые качества; понимание своей рабочей роли; мотивация; отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством; отношения с товарищами по работе; трудовая мораль; профессиональные знания и навыки; состояние здоровья.

К основным факторам, действующим со стороны организации относятся: физические условия работы (вентиляция, шум, освещенность и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; действующая в организациисистема стимулирования труда; особенности организационной культуры; организационная структура; оборудование: его состояние, качество, и соответствие современным требованиям [24, с. 53].

Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняющий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, относят вознаграждения работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала.

Реализация кадровой стратегии – важная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии [14, c. 166].

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

а) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

б) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива компании при минимизации затрат;

в) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

г) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

д) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [2, c. 183]

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать со значительно меньшим эффектом, может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для компании направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития компании, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ [7, c. 22].

Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой стратегии [5, с. 54].

Также необходимо отметить, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся в компании традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат в компании, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Инструменты реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 1.4.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.

Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Рисунок 1.4 – Инструменты реализации кадровой стратегии компании [2, c. 185]

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все составляющие управления персонала, а только отдельные, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов [5, c. 204].

Исходя из всего вышеуказанного, можно с уверенностью заявить, что разработка и реализация кадровой стратегии является одним из самых значимых аспектов в успешном функционировании любой организации. Благодаря правильно разработанной и реализованной стратегии управления персоналом руководство компании может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность компании. Все это свидетельствует о важности и необходимости глубоких исследований данной проблематики.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «КОРСГРУПП»

2.1 Общая характеристика и направление деятельности ООО «КорсГрупп»

Общество с ограниченной ответственностью «КорсГрупп» находится по адресу:

 юридический адрес: 300012, Тульская область, город Тула, Рязанская улица, дом 7, помещение 10;

 официальный дилер KIA, MAZDA и CHERY в г. Тула: г. Тула, ул. Рязанская, 7.

Компания на тульском рынке существует с 1991 года.

Автосалон «КорсГрупп» в Туле начал свою деятельность в конце 1991 года под названием «Автошина». Название компании изначально связывалось с основным направлением бизнеса на тот момент – продажей автошин.

ООО «КорсГрупп» является единственным в Туле официальным дилером всемирно известных автомобильных марок Opel (Опель) и Chevrolet (Шевроле). С сентября 2011 года автоцентр предлагает своим клиентам ещё один из известнейших и популярнейших автомобильных брендов – Mazda (Мазда). В феврале 2013 года линейка автомобилей «КорсГрупп» пополнилась ещё одной маркой – Chery (Чери). Затем к 2014 году автотехцентр «КорсГрупп» стал официальным дилером известного мирового бренда в Туле – «KIA». «КорсГрупп» зарекомендовал себя как профессиональное, надежное и развивающееся подразделение, отвечающее всем требованиям и стандартам «Киа Моторс».

На сегодняшний день компания «КорсГрупп» - это 3 автосалона, находящиеся в шаговой доступности друг от друга. Современное оборудование, собственные склады оригинальных автомобильных запасных частей иаксессуаров, высокопрофессиональное обслуживание в течение как гарантийного, так и послегарантийного срока – это «КорсГрупп».

Клиентам автоцентра не только представлен огромный модельный ряд автомобилей, но и предоставлена возможность заказа нужного автомобиля. Высококвалифицированные специалисты помогут сделать правильный выбор.

Автоцентр предлагает своим клиентам кредит, а также оформление страховых полисов ОСАГО, ДСАГО и КАСКО на различных условиях, возможность реализации автомобилей с пробегом.

«КорсГрупп» - один из крупнейших автотехнических центров в г. Тула, предлагающий широчайший комплекс услуг по диагностике, техническому

Учредительным документом ООО является Устав общества.

Уставной капитал составляет: 8,4 тыс. руб.

Отрасль автосалона транспортная. Компания занимается авто-бизнесом.

Основной вид деятельности ООО «КорсГрупп»: торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями.

Услуги автосалона:

 продажа автомобилей и техники;

 тест-драйв автомобилей;

 на выбор – программы автокредитования от нескольких банковских и лизинговых компаний;

 страхование автомобилей;

 ремонт и фирменные запчасти для легковых машин.

Миссия предприятия «КорсГрупп» заключается в том, чтобы обеспечить население региона качественными автомобилями и донести до масс населения, имеющих автомобиль, наличие возможности как можно качественнее обслуживать свое авто.

Цель предприятия состоит в необходимости построить работу автомобильных салонов компании таким образом, чтобы получить наибольшуюдолю рынка и удовлетворить возрастающие запросы потребителей, а не просто получить максимальную прибыль.

Достижение этой цели возможно, если будут решены соответствующие основные задачи:

 достижение максимально возможного потребления через стимулирование потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще, а также проводить периодически техосмотры автомобилей;

 достижение максимальной потребительской удовлетворенности через удовлетворение потребностей покупателей таким образом, чтобы это соответствовало их личному представлению о состоянии полной удовлетворенности;

 достижение максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию;

 достижение максимального повышения качества жизни через приобретение автомобиля [22].

Автотехцентр можно назвать европейским: благодаря использованию самых современных технологий строительства и дизайна здания. Внутри каждого салона посетителей ждут два просторных выставочных зала, а также комфортный зал ожидания с большим плазменным экраном и уютный буфет. Также в ООО «КорсГрупп» сделан упор на доброжелательность, индивидуальный подход и высокие профессиональные навыки сотрудников компании.

Широкий модельный ряд представленных в салоне авто в Туле, современное оснащение и оборудование автотехцентра, возможность заказать нужный автомобиль, наличие всех условий, делающих покупку приятной, быстрой и необременительной, профессиональное обслуживание в течение не только гарантийного, но и послегарантийного срока – вот то, что выгодно отличает нашу компанию. Товарный знак автотехцентра «КорсГрупп» представлен на рисунке 5.

Рисунок 2.1 – Товарный знак автотехцентра «КорсГрупп» [26]

Основные конкуренты в регионе для ООО «КорсГрупп» являются:

 ООО «АвтоАвангард»;

 ООО «Аллер-Авто»;

 ООО «Изар-Авто»;

Основные экономические показатели деятельности ООО «КорсГрупп», их динамика за последние 3 года представлены в приложении В [21].

Как видно из приложения В, экономические показатели деятельности на период первого квартала 2017 г. значительно улучшились по сравнению с 2015. Выручка от продаж в 2016 году увеличилась на 8% по сравнению с 2015 г. Чистая прибыль 2016 г. на 9% выше прибыли 2015 г. К 2016 году рентабельность продаж осталась на уровне 2015 г., однако показатель рентабельности продукции увеличился на 1%, что связано с увеличением чистой прибыли.

На начало 2017 г. рост выручки составил 10% по сравнению с 2016. Значительно (по сравнению с 2016 г. на 14%) увеличилась чистая прибыль 2017 г. за счет увеличения объемов продаж, возможностей снижения себестоимости, сокращения управленческих и коммерческих расходов. Рентабельность продаж увеличилась в на 2%, рентабельность продукции составила 80%.

Анализ показателей фондоотдачи основных средств и фондовооруженности труда представлен в виде диаграмм на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 – Фондовооруженность труда в ООО «КорсГрупп»

Рисунок 2.3 – Фондоотдача основных средств в ООО «КорсГрупп»

Фондоотдача основных средств в ООО «КорсГрупп» показывает снижение показателя с 2015 г. по 2016 г. на 1 %, но к 2017 г. этот показатель увеличивается почти на 2 %.

Анализ показателя фондовооруженности труда показывает аналогичную динамику. С 2015 г. по 2016 г. наблюдается спад показателя на 14%, но к 2017 г. показатель увеличивается на 59 %. Что обусловлено увеличением объема продаж в ООО «КорсГрупп» в аналогичном периоде.

На рисунке 2.4 представлен анализ показателей рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в обучение персонала.

Рисунок 2.4 – Динамика показателей рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в обучение персонала в ООО «КорсГрупп»

Анализируемые показатели рентабельности показывают небольшой рост к 2017 г. Это говорит об улучшении финансовой деятельности на фоне улучшения кадровой политики в области обучения персонала.

Таким образом, анализ деятельности ООО «КорсГрупп» показал, что компания уверенно заняла свою нишу в отрасли, обладает стабильностью в направлениях своей деятельности, имеет положительные показатели развития финансовой и хозяйственной деятельности.

2.2 Изучение кадровой составляющей ООО «КорсГрупп»

Для изучения кадровой составляющей ООО «КорсГрупп» необходимо для начала сделать анализ существующей на данный момент организационной структуры предприятия.

На рисунке 2.5 представлена структура предприятия, выбранного для прохождения практики.

Рисунок 2.5 – Организационная структура ООО «КорсГрупп» [23]

Организационная структура ООО «КорсГрупп» четко разделена на 5 блоков: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей; административно-хозяйственный отдел. Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание.

Структура предприятия может быть отнесена к линейно-функциональной.

Характеристика основных функциональных направлений деятельности аппарата управления ООО «КорсГрупп» представлены в приложении Г.

В ООО «КорсГрупп» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

 административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление

административных санкций и поощрений (использует в своей работе генеральный директор);

 экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение (используют в основном работники планово-экономического отдела и бухгалтерии);

 социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы (ими пользуются все руководители отделов) [25].

Руководит кадровой политикой ООО «КорсГрупп» квалифицированный менеджер по управлению персоналом. Им осуществляется подбор, оценка, расстановка кадров.

ООО «КорсГрупп» подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально.

Каждый член компании имеет право:

 на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;

 знать порядок и критерии начисления зарплаты;

 на помощь и поддержку компании в повышении квалификации;

 на профессиональный, личностный и должностной рост;

 на перемещение и повышение в структуре компании;

 на ежегодный оплачиваемый отпуск;

 на дополнительную оплату работы во внеурочное время [25].

Согласно кадровой политике работники ООО «КорсГрупп» могут частично или полностью за счет средств компании повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах и в учебных заведениях.

Стимулирование труда в компании ООО «КорсГрупп» организовано следующим образом. Если выполнено плановое задание по объему продаж, оказанию услуг и выполнению работ, то работники фирмы получают премии. Также имеются доплаты за сверхурочную работу.

Система подбора кадров в ООО «КорсГрупп» не имеет особых отличий от других фирм: объявление в газету, Интернет сайт, предварительная отборочная беседа, заполнение бланка анкеты претендента на должность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка (при наличие), медицинский осмотр, принятие решения о приеме претендента.

Прием на работу заканчивается подписанием с претендентом трудового контракта.

Заработная плата у всех, кроме менеджеров по продажам, фиксированная.

Для экономического стимулирования менеджеров по продажам установлена следующая система оплаты труда: оклад плюс процент от продаж.

У менеджеров есть планы по продажам: количество автомобилей в месяц, количество сделок по системе трейд-ин, количество проданных полисов каско и ОСАГО, количество дополнительного оборудования, иногда бывают планы по количеству кредитных сделок в определенном банке.

С июля 2016 года введена система штрафов по результатам проверок работы персонала с помощью метода таинственного покупателя. Система штрафов увязана с балльной оценкой работы менеджера.

Проведем анализ обеспеченности организации кадрами наиболее важных профессий (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Анализ структуры персонала по категориям [23]

Показатель		2015 г.	2016 г.		2017 г.		Изменения
								2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %
Общая численность персонала, в т.ч.:	47			52		54		110,7	103,8
Руководители	10			9		9		90	100
Специалисты	33			38		40		115,1	105,2
Служащие	4			6		6		150	100

Анализ структуры персонала по категориям показывает в 2016 году оптимальное соотношение разных категорий персонала ООО «КорсГрупп».

Необходимо также проанализировать качественный состав персонала по уровню квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа были изучены изменения в составе персонала по этим признакам (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Качественный состав персонала [23]

Показатель		2016 г.		2017 г.				Изменения
		Численность на конец года	Уд. вес, %	Численность на конец года		Уд. вес, %		2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %
Общая численность персонала Из них:		52	100	54		100		110,7	103,8
Мужчины		38	73,1	40		74,1		106,2	105,3
Женщины		14	26,9	14		25,9		108,2	100
До 20 лет		2	3,9	2		3,7		50	100
От 20 до 30 лет		23	44,3	24		44,5		100	104,3
от 30 до 40 лет		17	32,7	18		33,3		96,1	105,9
от 40 до 50 лет		7	13,4	7		13,0		126,6	100
от 50 до 60 лет		3	5,8	3		5,6		96,1	100
Образование:
Среднее	1		1,9		-	-	100		0
Начальное профессиональное	4		7,7		4	7,4	133,3		100
Среднее профессиональное	18		34,6		19	35,2	108,6		105,6
Высшее	29		55,8		31	57,4	106,3		106,9
Стаж работы:
До 5 лет	21		40,4		23	42,6	112,7		109,5
От 5 до 10 лет	28		53,8		27	50	103,4		96,4
От 10 до 15 лет	3		5,8		4	7,4	100		133,3

Стратегия наращивания кадрового потенциала характеризуется и тем, что на предприятии основную долю сотрудников составляют люди в возрасте от 20 до 30 лет (рисунок 2.6), что говорит о молодости и большом потенциале к обучению и повышению квалификации кадрового состава.

Рисунок 2.6 – Возрастной состав персонала ООО «КорсГрупп», чел.

Анализ качественного состава персонала ООО «КорсГрупп» позволяет сделать следующие выводы:

 основную долю сотрудников предприятия составляют мужчины, их доля в 2017 году в 3 раза превышает женскую часть сотрудников;

 в возрастной категории лидируют сотрудники 20-30 лет, их доля составляет почти 1/2 от общего числа сотрудников предприятия, следом идет возрастная категория от 20 до 40 лет, самому старшему сотруднику предприятия 52 года. В целом, анализ возрастных групп характеризует персонал ООО «КорсГрупп», как молодой коллектив;

 более половины сотрудников имеет высшее образование, но многие из них работают не по специальности, что говорит о среднем уровне квалификации сотрудников предприятия;

 стаж работы в основном от 5 до 10 лет, учитывая, что предприятие существует на рынке с 2006 года, это является нормальным показателем.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделено большое внимание (таблица 2.3).

Анализ данных о движении персонала ООО «КорсГрупп» показывает нормальные значения коэффициентов оборота персонала, коэффициент текучести кадров также в приделах нормы. Коэффициент замещения имеет показатель больше 1, что говорит об увеличении численности персонала в ООО «КорсГрупп».

Таблица 2.3 – Данные о движении персонала [23]

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменения
			2016 г. к 2015 г., %	2017 г. к 2016 г., %
Численность на начало года	47	52	110,7	103,8
Приняты на работу	7	3	128,6	42,9
Выбыли	2	1	150	50
В том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины	2 0	1 0	100 -100	50 0
Численность на конец года	52	54	104	103,9
Среднесписочная численность	49,5	53	105,3	107,1
Коэффициент оборота по приему работников	0,14	0,06	107,7	42,9
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,04	0,02	57,1	50
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,02	57,1	50
Коэффициент постоянства кадров	0,91	0,96	104,6	105,5
Коэффициент замещения	3,5	3	106,9	85,7

SWOT-анализ кадровой политики ООО «КорсГрупп» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – SWOT-анализ кадровой политики ООО «КорсГрупп»

Сильные стороны:	Возможности:
1) хорошо оборудованы рабочие места; 2) высококвалифицированное руководство; 3) низкий уровень текучести кадров; 4) высокие показатели использования трудового потенциала; 5) социальная защищенность персонала.	1) внедрение системы наставничества, обмен опытом; 2) хороший имидж и престижность компании; 3) сотрудничество с вузами г. Тула для обеспечения притока молодых, квалифицированных специалистов; 4) применение эффективных методов повышения квалификации и обучения специалистов.
Слабые стороны:	Угрозы:
1) мало внимания уделяется обучению и повышению квалификации кадров; 2) плохо налажена система адаптации молодых специалистов; 3) низкий уровень средней заработной платы; 4) трудности во взаимоотношениях руководства с персоналом; 5) в принятии решений участвуют только руководители.	1) слабо развита стратегия в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; 2) высокий уровень скрытой безработицы в регионе, «борьба» за высококвалифицированные кадры; 3) ухудшения социальной инфраструктуры региона оказывает значительное влияние на трудовой потенциал работников.

В результате SWOT-анализа, сопоставления и изучения всех показателей внешней и внутренней среды кадровой политики, можно сделать вывод, что предприятию для дальнейшего успешного развития кадровой политики необходимо применение кадровой стратегии, направленной на улучшение системы обучения и повышения квалификации сотрудников, системы адаптации молодых сотрудников, оптимизации материального стимулирования, обеспечение мудрого руководства и внедрение в процесс принятия решений всех компетентных сотрудников ООО «КорсГрупп».

Таким образом, анализ кадровой составляющей предприятия имеет в целом положительные характеристики. Это тоже показательно для изучаемой темы.

2.3 Исследование кадровой стратегии ООО «КорсГрупп»

Управлением кадровой политики на предприятии занимается менеджер по персоналу.

Среди основных направлений кадровой политики ООО «КорсГрупп» выделяют такие, как: управление персоналом; проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров; формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; профориентация и трудовая адаптация; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала, оплаты труда; развитие персонала; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала и многое другое.

Более подробно направления кадровой политики в ООО «КорсГрупп» раскрыты в таких внутренних документах организации как Положение о кадровой службе и Правила внутреннего трудового распорядка (приложение Д).

Стратегия ООО «КорсГрупп» направлена увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом ООО «КорсГрупп»:

 её долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, оптимизации системы управления персоналом или её отдельных элементов, причём некоторые изменения требуют дополнительного времени;

 связь со стратегией ООО «КорсГрупп» в целом, учёт многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечёт за собой смену, или корректировку стратегии ООО «КорсГрупп» и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Концепция, которую использует ООО «КорсГрупп» предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Стратегия ООО «КорсГрупп» заключается в увеличении доли рынка, закрепление позиций.

Управление же персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «КорсГрупп».

Как видно из рисунка 2.7, общая численность работников в период 2015 – 2017 гг. имеет тенденцию к увеличению. Самое большое значение принятых работников наблюдается в 2017 г.

За последние три года было дополнительно принято в штат 7 человека.

Текучесть кадров за последние три года в среднем составила примерно 0,03%, что говорит о достаточно высокой лояльности сотрудников.

Рисунок 2.7 – Численность персонала ООО «КорсГрупп», чел.

Также наблюдается ежегодное увеличение суммы, выделяемой на обучение работников (рисунок 2.8). ООО «КорсГрупп» использует в стратегию наращивания кадрового потенциала. Но относительно общих затрат на персонал, эта сумма достаточно мала. Это говорит о том, что предприятие не в полной мере заботится о профессиональном уровне своих работников.

Большое внимание уделяется повышению профессионального уровня именно руководителей высшего и среднего звена, но не специалистам предприятия (менеджерам по продажам). Основными мероприятиями для достижения этих целей были: обучение руководителей; перенимается зарубежный опыт в управлении.

На рисунке 2.8 заметен уверенный рост показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «КорсГрупп» на протяжении всего анализируемого периода, однако показатели расходов на обучение находятся на достаточно низком уровне.

Рисунок 2.8 – Динамики показателей затрат на заработную плату персонала и расходов на обучение в ООО «КорсГрупп»

Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, тестирования, опыта работы и личных качеств кандидатов.

Также раз в три года проводится аттестация персонала.

Аттестация проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо повышения заработной платы, причем одно не исключает другого.

Также в результате аттестации выявляются работники, которым для эффективной работы необходимо пройти повышение квалификация, так как их уровень знаний не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Результаты аттестации, проведенной в 2017 г. представлены в таблице 2.5. Также необходимо отметить, что аттестационные вопросы содержат вопросы по непосредственным обязанностям для занимаемой должности, а также дополнительные вопросы для изучения более глубоких знаний и умений работников.

В результате аттестации проверяется знание работником своих обязанностей и полномочий.

Для прохождения аттестации достаточно правильно ответить на основные вопросы, так как дополнительные не являются обязательными (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Результаты аттестации персонала ООО «КорсГрупп» за 2017 г.

Категории сотрудников	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Неудовлетворительно
Руководители высшего звена	2	1	0	0
Руководители среднего звена	4	1	1	0
Специалисты в области продаж	3	9	9	1
Специалисты в области сервиса	2	5	10	1
Всего	11	16	20	2

Как видно из таблицы 2.4, подавляющее большинство работников прошли аттестацию с удовлетворительным результатом. Треть работниковполучили оценку хорошо. Не сумели пройти аттестацию лишь 2 работника (специалисты).

Наибольшее количество отличных результатов относительно своей группы показали руководители среднего звена. Наименьшее количество относительно своей группы у специалистов в области сервиса и продаж.

Оценка хорошо ставились работникам, которые правильно ответили на основные вопросы и часть дополнительных.

Оценка отлично ставилась работникам, которые смогли ответить на все, или большинство дополнительных вопросов, при этом «справились» со всеми основными вопросами.

Исходя из полученных результатов необходимо отметить важность выделения средств на обучение и повышение квалификации специалистов сервиса и продаж.

Финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии ООО «КорсГрупп». Предприятие планирует сокращение финансовых потоков из-за снижения платежеспособности населения, также затруднено передвижение персонала, планируется замедление темпов роста оборота по приему персонала.

Следует также отметить, что участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается.

На сегодняшний день в создавшихся условиях организация не производит набор специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Повышение квалификации сотрудников среднего звена (специалистов) приобретает большое значение в достижении предприятием намеченных плановых показателей и устойчивому положению предприятия на рынке. Стратегия развития и повышения квалификации только управленческого состава сотрудников является необдуманной и является неоправданной, так какв большей степени прибыль компании приносят именно специалисты в области продаж.

Для более глубокого анализа осуществления кадровой стратегии необходимо проанализировать опрос, который был проведен в марте 2017 года в ООО «КорсГрупп» в целях исследования применяемых технологий кадровой политики на предприятии. В приложении Е представлена анкета, которая была использована в исследовании. Результаты опроса представлены ниже.

Кадровая стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Это обязательное условие постоянного развития процесса стратегического управления. В рассматриваемом предприятии за прошедшее время внешняя бизнес-среда существенно изменилась, и это требует адекватного реагирования со стороны кадровых стратегических целей и задач.

Респонденты отметили, что основными элементами кадровой стратегии предприятия являются следующие составляющие (таблица 2.6):

 система вознаграждений для сотрудников;

 механизмы укрепления корпоративной культуры;

 технологии обучения и переподготовки персонала;

 формы и методы привлечения персонала.

К сожалению, в организации отсутствует система оценки кадров и процедуры формирования резерва на выдвижение, что является значительной недоработкой руководства организации.

Таблица 2.6 – Элементы кадровой стратегии предприятия

Элементы кадровой стратегии предприятия	Всего
а) формы и методы привлечения персонала;	27%
б) система оценки кадров;	7%
в) технологии обучения и переподготовки персонала;	34%
г) система вознаграждений для сотрудников;	70%
д) процедура формирования кадрового резерва;	3%
е) механизмы укрепления корпоративной культуры.	53%

кадровую стратегию и в целом в процесс стратегического кадрового планирования не реже, чем раз в год. Лишь 5% согласились, что стратегию необходимо редактировать как минимум раз в 5 лет.

С точки зрения 63% респондентов, весь трудовой коллектив должен иметь представление о содержании стратегии управления персоналом. Это является целесообразным, так как процесс стратегического управления – это не только обязанность управленцев, а сотрудники, которые не наделены управленческой властью тоже должны знать об особенностях кадровой стратегии.

Стратегия управления персоналом зависит также от кадровой политики. На данный момент необходимо обратить внимание, что управление персоналом, кадровая политика выполняют скорее обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности персонала.

В связи с этим может представляться целесообразным рассмотрение стратегии управления персоналом в разрезе следующих составляющих: найм и отбор кадров, обучение и развитие, зачисление в кадровый резерв.

Главенствующую роль стратегия управления персоналом выполняет на этапе найма и отбора кадров. Процесс найма персонала обязательно должен учитывать как общую стратегию развития предприятия, так и ключевые принципы кадровой стратегии. В противном случае краткосрочность процедуры найма и отбора повлечет за собой снижение эффективности функционирования кадровой службы.

Прием сотрудников на должность осуществляется исходя из структуры управления и утвержденного штатного расписания предприятия.

Отдельного специалиста по поиску и подбору кадров нет. Поиск кандидатов организуется временно свободными работниками отдела кадров посредством участия в различных профессиональных ярмарках, конференциях, фестивалях с целью вербовки потенциальных кадров (60%), использованиясобственных внутренних резервов (43%), размещения объявлений в специализированных изданиях (40%) и сотрудничества с ведущими учебными заведениями (17%).

Основным источником привлечения потенциальных работников являются печатные издания. Остальные источники привлечения кандидатов на должность, такие как радио, видеосюжеты, интернет ресурсы, кадровые агентства и ярмарки вакансий, в организации практически не применяются и денежные средства не выделяются на этот тип подбора специалистов.

По мнению большинства опрошенных сотрудников при отборе кадров в рассматриваемое предприятие чаще всего специалисты службы по управлению персонала делают акцент на профессиональном образовании (87%), на опыте работы (90%) и на профессиональных качествах (67%) (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам

Требования	Всего
а) профессиональное образование	80%
б) опыт работы	46%
в) деловые качества	20%
г) профессиональные качества	63%
д) личностные характеристики	8%
е) желание работать именно в этой сфере	12%

Рисунок 2.9 – Факторы, привлекательные для будущих сотрудников предприятия

При проведении собеседования, соискателям дается неверная информация, которая является сильным стимулом для того, чтобы остаться на этой работе. Но в действительности карьерный рост – это редкое явление для данной организации.

На рисунке 2.10 представлены показатели удовлетворенности персонала организацией рабочего места.

Рисунок 2.10 – Удовлетворенность персонала организацией рабочих мест

Данный результат говорит о том, что персонал готов к повышению квалификации, обучению и получению новых знаний в рамках своей профессии, и заинтересован в данной работе и ее продуктивности.

В целом персонал удовлетворен организацией рабочего места. Этот аспект является очень важным, так как от степени удовлетворенности зависит качество обслуживания покупателей.

Как следует из рисунка 2.11, удовлетворенность получаемым заработком у сотрудников достаточно низкая: практически каждый второй сотрудник не удовлетворен заработной платой. При этом также 20% не ответили на этот вопрос, выбрав ответ «затрудняюсь ответить», что можно интерпретировать как скорее неуверенные позиции сотрудников по поводу этого вопроса. Доля же полностью удовлетворенных мала – 5%.

Рисунок 2.11 – Удовлетворенность заработной платой сотрудников ООО «КорсГрупп»

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рисунок 2.12).

Рисунок 2.12 – Наличие проблем в управлении

Как выяснилось, только четверть сотрудников легко прошли процедуру адаптации, остальным освоить адаптацию было сложно (рисунок 2.13).

Рисунок 2.13 – Показатели сложности адаптации в новом коллективе в ООО «КорсГрупп»

Итак, можно резюмировать, что отношение сотрудников к управлению кадровой политикой неудовлетворенное. Оценка кадровой политики предприятия ООО «КорсГрупп» выявила скудный её характер и однообразность, ориентированную преимущественно на материальное стимулирование сотрудников, в то время как сотрудниками были высказаны желания ощущать большее внимание к себе и иметь более интересную работу.

Обучение и повышение квалификации сотрудников в ООО «КорсГрупп» прошли 40 % опрошенных, 50 % желали бы пройти обучение и 10 % относятся к этому нейтрально (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 – Отношение сотрудников предприятия к системе обучения и повышения квалификации в ООО «КорсГрупп»

При ответе респондентов на вопрос, интересы какой части коллектива учитываются при принятии стратегических кадровых решений, были получены результаты, отраженные на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 – Вовлеченность различных категорий сотрудников в процесс разработки и принятия стратегических кадровых решенийУчастие в процессе стратегического кадрового планирования на предприятии принимают на практике в основном сотрудники, занимающие руководящие должности – менеджеры высшего и среднего звена (73%). 10% респондентов указали, что в процесс вовлечены сотрудники всего коллектива. Это является нецелесообразным, так как рядовые сотрудники могут донести до начальства ту или иную проблему, которая потребует стратегического кадрового решения.

По мнению сотрудников в ООО «КорсГрупп» выделяется два главных метода воздействия на персонал – экономическое стимулирование, экономические санкции, административный контроль (рисунок 2.16).

Рисунок 2.16 – Наиболее действенные рычаги воздействия на коллектив при реализации кадровой стратегии

По мнению 92% опрошенных, самым действенным рычагом воздействия является система экономического стимулирования.

Стратегические решения по кадрам всегда тесно связаны с финансовыми затратами на персонал. Финансовые вложения в данный ресурс является неотъемлемой частью развития трудового коллектива. Предприятия вынуждены ежегодно увеличивать затраты на персонал, ожидая большей отдачи от него. Респонденты в проведенном опросе высказались в пользу соразмерных трат на сотрудников с вложениями в другие ресурсы предприятия – 27% (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17 – Доля затрат на развитие персонала в общей структуре затрат

Однако, 73% респондентов, считают, что нецелесообразно экономить на затратах на персонал. Они считают, что персонал – это главный ресурс организации, который и приносит дополнительный доход, а, следовательно, экономия на развитии кадрового потенциала неизбежно приведет к падению объема продаж и снижению прибыли.

Еще одним важным процессом в системе управления персонала, который требует отражения в стратегии управления персоналом и в долгосрочных целях предприятия является процесс обучения и повышения квалификации кадров.

На предприятии применяются следующие виды переподготовки персонала:

– официальное обучение на рабочем месте (наставник) – 17%;

– неофициальное обучение коллегами (руководителем) на рабочем месте – 60%;

– курсы на предприятии в специально отведенном помещении – 16%;

– повышение квалификации в учреждениях профессионального образования – 7%.

Наибольшую популярность имеют виды обучения сотрудников, не требующие их направления в учебные заведения, в частности, переподготовка и обучение коллегами или руководителем.

В качестве недостатка следует отметить, что в рассматриваемом коммерческом предприятии не предусмотрена работа с резервом руководящих кадров. Формирование резерва и работа с ним не проводится.

Исходя из проведенного в ООО «КорсГрупп» исследования, руководству предприятия необходимо обратить внимание на следующие недостатки в формировании кадровой стратегии по направлению развития персонала:

– отсутствует материальное стимулирование развития персонала;

– повышение квалификации, обучение персонала не приносит с собой никаких существенных изменений в оплате труда либо карьерном росте сотрудников предприятия;

– преобладание на предприятии только внутрипроизводственного обучения сотрудников;

– неудовлетворенность сотрудников процессом управления;

 недостаточное финансирование обучения специалистов предприятия;

 персонал не участвует в разработке и реализации решений;

 использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной;

 отсутствуют стандартизированные процессы подбора и развития сотрудников, адекватных потребностям и целям компании;

 не отлажена схема взаимодействия руководителей и других сотрудников, сложности во взаимоотношениях.

Таким образом, приведенные результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятии не уделяется должного внимания формированию и развитию кадровой стратегии, однако предприятие имеет потенциал для развития в данной области.

ГЛАВА 3. Развитие кадровой стратегии ООО «Корсгрупп»

3.1 Рекомендации по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «КорсГрупп»

По итогам проведенного анализа реализации кадровой политики в ООО «КорсГрупп» в настоящее время компании необходимо:

а) разработать эффективную кадровую стратегию;

б) наладить финансирование на обеспечение и развитие персонала;

в) обеспечить участие всех сотрудников компании в разработке решений;

г) использовать кадровую стратегию в качестве основополагающей стратегии компании, нацеленной на эффективную работу и достижение результатов;

д) стандартизировать процессы подбора, отбора и развития сотрудников;

е) наладить систему обучения и повышения квалификации.

В целях формирования эффективной кадровой стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек (существующую в настоящее время в ООО «КорсГрупп») и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

 в целях экономии денежных средств ООО «КорсГрупп» необходимо пересмотреть политику материального стимулирования, в частности: сократить размер надбавок, но увеличить премии за перевыполнение плана, это стимулирует работать сотрудников на результат, так же необходимо выделять ограниченное число бесплатных путевок,

 сделать упор на нематериальном стимулировании сотрудников;

 сократить представительские, управленческие расходы;

В тоже время не стоит экономить на расходах по социально-культурным направлениям, так как это повышает лояльность сотрудника к предприятию, дает почувствовать себя частью предприятия.

Также необходимо отметить, что ранее были выявлены недостатки в управлении, а именно недостаточное участие персонала в разработке решений.

Одной из важнейших проблем, решаемых при помощи эффективной кадровой стратегии является формирование оптимального управленческого аппарата организации. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры, состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в кадрах. В связи с эти необходимо обеспечить:

а) обеспечение периодического обучение персонала в связи с постоянным развитием и ростом предприятия;

б) привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений.

Например, предприятию необходимо разработать проект по внедрению новой технологии продаж, руководитель проекта будет координировать работу всех отделов, которые будут в свою очередь заниматься разработкой проекта. Это позволяет всем сотрудникам предприятия учувствовать в принятии управленческих решений.

Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «КорсГрупп». Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решения будет задействовано максимальное число сотрудников ООО «КорсГрупп».

Таким образом, работа специалистов будет более обширной, это позволит практически обучаться на рабочем месте, а также даст руководству представление о возможном повышении и продвижении того или иного сотрудника.

Для реализации предложенной системы в ООО «КорсГрупп» необходим квалифицированный руководитель проектов.

Таким образом, для более эффективной работы ООО «КорсГрупп» предлагается не полностью заменить линейно-функциональную структуру на матричную, а лишь частично, используя отдельные элементы матричного подхода, когда это будет необходимо, т.е. когда будет реализовывать какой-либо проект.

Для экономии средств в условиях кризиса, а также для формирования лучших взаимоотношений между руководством и остальными сотрудниками предлагается усовершенствовать нематериальные методы стимулирования.

Для удовлетворения высших потребностей руководству ООО «КорсГрупп» необходимо использовать следующие рекомендации:

а) социальные потребности:

1) руководитель ООО «КорсГрупп» должен проводить с подчинёнными периодические общие совещания:

2) не стараться разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба;

3) создавать условия для социальной активности работников ООО «КорсГрупп» вне её рамок (участи в корпоративных конкурсах, организация выставок и дней открытых дверей в автосалонах);

б) потребности в уважении:

1) руководитель ООО «КорсГрупп» должен предлагать подчинённым содержательную работу;

2) обеспечивать им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

3) оценивать и поощрять каждый достигнутый подчинёнными результат;

4) привлекать подчинённых к формулировке целей и выработке решений;

5) продвигать подчинённых по служебной лестнице, даже если это незначительные продвижения;

6) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности, в особенности это касается специалистов в области продаж исервиса, так как у них самые низкие показатели результатов аттестации;

в) потребности в самовыражении:

1) руководитель ООО «КорсГрупп» должен обеспечивать подчинённым возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2) давать подчинённым сложную и важную работу, планировать их деятельность так, что бы работа требовала от сотрудников полной отдачи;

3) поощрять и развивать у подчинённых творческие способности.

Рекомендуется использовать нематериальное стимулирование труда.

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Необходимо ввести симулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

Одним из вариантов мотивации к работе руководителей, увеличению эффективности их труда может служить участие работников в своеобразной ежемесячной лотерее, победитель которой может воспользоваться дополнительным днем отдыха.

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на ежемесячное премирование, оставить только ежеквартальные премии, данное мероприятие позволит сократить расходы на 800 тыс. руб. в год

Также необходимо сократить расходы на выездные культурные мероприятия, управленческие расходы, необходимо экономить на некоторых канцелярских и офисных принадлежностях, электроэнергии.

Применение данных мероприятий позволит сократить расходы на 565 тыс. руб.

Еще одним вариантом экономии денежных средств может служить неполный рабочий день, либо неделя.

Таким образом, экономия составит половину затрат на заработную плату данных работников.

В сложившейся ситуации, необходимо рекомендовать введение неполного рабочего дня для работников, которые не участвуют в непосредственной продаже товаров, оказании услуг, а также среднего управленческого звена, так как их заработная плата колеблется от 20 до 35 тыс. руб.

То есть, применяя данное мероприятие, перевод 9 управленцев на неполный рабочий день (неделю) позволит сократить издержки на персонал.

Также, будет наблюдаться положительный социальный эффект, т.к. будут сохранены рабочие места.

Также необходимо продолжать расширять географию работ как интенсивно, так и экстенсивно, тогда не потребуется стратегия снижения издержек, т.к. произойдет расширение рынков сбыта товаров и услуг.

Для решения такой проблемы, как стандартизация процессов подбора, отбора и развития сотрудников в ООО «КорсГрупп» должны быть разработаны следующие документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и менеджер по персоналу, а также сотрудники предприятия, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

 взаимодействие между сотрудниками и руководителями ООО «КорсГрупп» должны строиться на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

 развитие ООО «КорсГрупп» должно обеспечиваться за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие может осуществлять развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;

 ООО «КорсГрупп» должны относиться к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Предприятие должно заботиться об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты должны иметь приоритетное право занять управленческие должности;

 предприятие должно приветствовать молодых специалистов – они ее будущее;

 предприятие должно стараться максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

 успехи предприятия должны стать успехами ее сотрудников, результат работы – всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

 предприятие должно быть открыто для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

 каждый работник должен стремиться к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

 каждый работник стремится улучшить работу предприятия, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

 каждый работник должен получать справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

 предприятие должно быть направлено на обеспечение нормальных и комфортных условий труда для каждого работника и бригады;

 предприятие несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

 в результате работник должен знать, что успех и развитие предприятия зависит от успеха и развития ее клиентов.

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия ООО «КорсГрупп» как основополагающей осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

а) программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

б) программы планирования кадров и управления их движением;

в) программы реализации трудового потенциала предприятия;

г) программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности предприятия.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

 оценка уровня профессионального образования работников;

 оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

 анализ реализации творческого потенциала работников;

 анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

 оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

 определение оптимальной численности персонала предприятия.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ООО «КорсГрупп», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

 управление трудовой мотивацией;

 система оплаты труда;

 система нематериального стимулирования.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

 организация технического и экономического обучения персонала;

 повышение квалификации сотрудников предприятия;

 формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

 планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями предприятия и потребностями работников в профессиональном росте. Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Предприятие стремится организовать внутреннюю систему развития кадров – наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к предприятию, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в предприятии, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от работы, семинары по актуальным вопросам деятельности предприятия, формирование программы наставничества на предприятии.

3.2 Экономическая оценка проекта

Разработанный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии, выявленные в процессе анализа кадровой политики ООО «КорсГрупп».

В 2018 году ожидается достижение следующих результатов в ООО «КорсГрупп»:

 разработка всей необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;

 сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;

 реализовать 20-25 мероприятий, предусмотренные программами кадровой стратегии.

 уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.

Таким образом, благодаря реализации сформированной кадровой стратегии в ООО «КорсГрупп» удастся создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода. Более того, анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии должен быть успешным (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Результаты внедрения кадровой стратегии ООО «КорсГрупп» на 2018 год

Показатель (мероприятие)	Ожидаемый результат
Продуктивность труда	Больше на 10,62 %
Рост среднемесячной величина выплат на одного сотрудника	Больше на 9,18 %
Использование трудового потенциала	Рост у 3,51% работников
Удовлетворенности психологическим климатом на предприятии	Больше на 11,10 %
Количество сотрудников, повысивших квалификацию	63,64 %
Количество сотрудников прошедших обучение	100 %
Разработка всей необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии	100 %
Сформировать персональные пакеты документов	Для 76 % сотрудников
Реализация мероприятий, предусмотренные программами кадровой стратегии	20-25 мероприятий
Период адаптации новых сотрудников	Уменьшение до 2 месяцев

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания выпускной квалификационной работы были сделаны следующие выводы.

Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Анализ деятельности ООО «КорсГрупп» показал, что компания уверенно заняла свою нишу в отрасли, обладает стабильностью в направлениях своей деятельности, имеет положительные показатели развития финансовой и хозяйственной деятельности.

Предприятие имеет достаточно мощный потенциал и большие возможности, благодаря молодому персоналу, который предрасположен к обучению и повышению квалификации. Но финансовый кризис внёс существенные коррективы в формирование кадровой стратегии, поэтому происходит экономия финансирования в области обучения персонала.

Таким образом, в ООО «КорсГрупп» имеются положительными аспекты для развития кадровой стратегии: лояльность сотрудников и предрасположенность молодого персонала к обучению и повышению квалификации.

Но наряду с эти имеются и отрицательные:

 недостаточное финансирования обучения специалистов предприятия;

 участие персонала в разработке и реализации решений по развитию персонала не предполагается;

 использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной;

 не отлажена схема взаимодействия руководителей и других сотрудников, сложности во взаимоотношениях.

Для формирования эффективной стратегии необходимо совместить кадровую стратегию сокращения издержек (существующую в настоящее время в ООО «КорсГрупп») и стратегию развития персонала, на которую выделяется недостаточно финансовых средств.

Предлагается внедрить в процесс принятия решения систему разработки проектных решений. Именно высококвалифицированные работники являются ключевым фактором конкурентоспособности ООО «КорсГрупп». Благодаря системе проектных решений, в процессе разработки управленческого решениябудет задействовано максимальное число сотрудников ООО «КорсГрупп».

Благодаря реализации сформированной кадровой стратегии в ООО «КорсГрупп» удастся создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода. Более того, анализ ожидаемых изменений трудовых процессов на предприятии отражает их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, № 7, ст. 785.

2. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. 2016. № 38. С. 183-187.

3. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. М.: Юрайт, 2017. 381 с.

4. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. 2015. № 4 (16). С.118-122.

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2016. 288 с.

6. Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник. М: Инфра-М, 2017. 464 с.

7. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3. С. 20-22

8. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2017. № 6 (18). С. 65-79.

9. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учебное пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2016. 266с.

10. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 55. С. 185-188.

11. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2017. 300с.

12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2016. 453 с.

13. Корчагина А.С., Клочкова М.С. Управление персоналом. М.: Научная книга, 2017. 280 с.

14. Кузнецов Д.А. Управление персоналом организации. Его сущность, основные проблемы и новые подходы их решения // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3, № 3. С. 159-170.

15. Лыжина А.В., Воронин Б.А. Формирование и реализация кадровой политики // Молодежь и наука. 2016. № 5. С. 243

16. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Альфа-Пресс, 2016. 944 с.

17. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. 2017. №4. С. 61– 63.

18. Сарасеко Е.С. Крючков А.А. Мотивационная система реализации кадровой политики предприятия // Факторы успеха. 2017. № 1. С.33-37.

19. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1/2. С.1156-1159.

20. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2016. 240с.

21. Бухгалтерская отчетность ООО «КорсГрупп» за 2014, 2015 и 2016 годы.

22. Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М. – Прогресс, 2016. – 350 с.

23. Организационная структура и штатное расписание ООО «КорсГрупп».

24. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016.- 543с.

25. Автотехцентр «КорсГрупп» // Официальный сайт [Электронный ресурс// режим доступа: http://auto-locman.ru/ (дата обращения: 10.05.2017).]

26. Бедненко А. Относитесь к подчинённым как к талантливым и эффективным – и они станут такими! // Практика торговли. Торговое оборудование. 2017. Апрель. [Электронный ресурс// режим доступа: http://www.retailmagazine.ru/article.php?numn=10925 (дата обращения: 05.05.2017)]

27. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №7. [Электронный ресурс// режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/soderzhanie-zadachi-i-metodiki-formirovaniya-kadrovoy-politiki-predpriyatiya (дата обращения: 17.05.2017)]

28. Медведева О.А. Особенности разработки и реализации кадровой стратегии на предприятии // Материалы VIII Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум». 2016. [Электронный ресурс// режим доступа: <a href="http://www.scienceforum.ru/2016/1883/21607">www.scienceforum.ru/2016/1883/21607</a> (дата обращения: 11.05.2017)]

29. Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации: электрон. журнал. 2016. № 6. [Электронный ресурс// режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/68093 (дата обращения: 26.05.2017)]

30. Резанович А.Е. Логика построения стратегии управления персоналом // Российский экономический интернет-журнал: электрон. журнал. 2016. № 3. [Электронный ресурс// режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/hrm_strategy.shtml (дата обращения: 29.05.2017)].

Приложение А

Таблица 1

Сводная таблица понятий «кадровая стратегия», основанная на подходе различных авторов

Определение понятия «кадровая стратегия»	Автор понятия «кадровая стратегия»
1	2
Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.	Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин
Кадровая стратегия – это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом.	А. Бедненко
Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.	А.Я. Кибанов
Кадровая стратегия – планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.	А.С. Корчагина, М.С. Клочкова
Кадровая стратегия является абстрактным по содержанию предписанием, которое обращено к процессам достижения цели. Это средство организации (сплочения) персонала в деятельности, организованного использования им средств труда, производственного материала. Осуществляется это путем формирования мышления и общения персонала, взаимодействия и взаимосодействия при достижении совместных целей	В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко

Приложение Б

Таблица 2

Сводная таблица подходов различных авторов в вопросе определения кадровой стратегии Классификация кадровых стратегий	Автор
-кадровая стратегия, ориентированная на предпринимательскую стратегию организации;	Дж. Иванцевич [12]
- кадровая стратегия, ориентированная на стратегию динамического роста организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию прибыльности организации; - кадровая стратегия, ориентированная на ликвидационную стратегию организации; - кадровая стратегия, ориентированная на стратегию круговорота (циклической) [5, c. 159].
- стратегия инновации; - стратегия повышения качества; - стратегия лидерства в издержках.	М. Портер [5, c. 164]
- кадровая стратегия на этапе зарождения организации;	Ж. Стори, К. Сиссон [5, c. 171]
- кадровая стратегия на этапе роста организации; - кадровая стратегия на этапе зрелости организации; - кадровая стратегия на этапе спада организации [7, c. 21].
- стратегия ориентации на свои силы; - стратегия приобретения готовых специалистов; - стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов.	И.А. Никитина [6, c. 247]
- стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве; - стратегия ориентации на индивидуальную работу; - стратегия ориентации на работу в команде [11, c. 108].
- кадровая стратегия, ориентированная на максимизацию прибыли; - клиентоориентированная стратегия; - функциональная стратегия; - кадровая стратегия, ориентированная непосредственно на работников; - кадровая стратегия, направленная на развитие; - территориальная стратегия.	В.И. Герчиков [11, c. 124]
- тэйлоровская; - интегрированная; - японская.	Керн и Шуманн [11, c. 143]