Корпоративная культура в организации (Методика К. Камерона и Р. Куинна)

Содержание:

Введение

Понятие корпоративной культуры появилось не так давно. Более 70 лет необходимости выделять и классифицировать эту тему, не было смысла, так как на всей территории советского государства существовала единая социалистическая идеология, которая и определяла культуру поведения людей, в том числе и культуру поведения людей на организациях. После распада СССР при непрерывных изменениях в экономике социалистическая культура исчезла, стихийно появились новые формы, в которых культуру, нормы и правила формировали владельцы. Также активно стали появляться совместные предприятия, которые имели не только иностранный капитал, но и, зачастую, топ-менеджера, получившего бизнес образование за рубежом. Таким образом, западная корпоративная культура пришла в современные организации России.

Актуальность темы «Корпоративная культура в организации» обусловлена повышением культуры бизнеса в России, стремлением владельцев бизнеса к грамотному построению менеджмента организации. Все чаще в повседневной рабочей практике сотрудники различных организаций сталкиваются с проявлениями корпоративной культуры в организации. Корпоративная культура начинает оказывать влияние на приём сотрудников на работу, продвижение по карьерной лестнице, мотивацию к работе в данной компании. Поэтому в своей работе специалист по управлению персоналом должен понимать суть корпоративной культуры, должен уметь выявлять тот или иной тип корпоративной культуры, используя методы диагностики. А так же специалист по управлению персоналом должен уметь корректировать корпоративную культуру, для достижения максимального успеха организации.

Целью курсовой работы является выявление типа корпоративной культуры пивоваренной компании «Балтика».

Для достижения цели в работе мне необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выяснить, что на данный момент понимается под определением «корпоративная культура в организации»;
2. Определить атрибуты корпоративной культуры.
3. Раскрыть типологию корпоративной культуры;
4. Определить методы диагностики корпоративной культуры в организации;
5. Определить элементы корпоративной культуры;
6. Провести диагностику корпоративной культуры Пивоваренной компании «Балтика».

Объектом исследования данной курсовой работы является Пивоваренная компания «Балтика».

Предметом исследования – корпоративная культура пивоваренной компании «Балтика».

Для изучения данной темы информационной базой послужили научные труды ведущих ученых по теме корпоративная культура, годовые отчеты Пивоваренной компании «Балтика», а также личный архив материалов автора курсовой работы, собранный за время работы в Пивоваренной компании «Балтика»: внутрикорпоративные газеты «Балтика», кодекс корпоративной культуры компании «Балтика».

За основу взяты научные труды голландского исследователя Герта Хофштеде, ученых О.С. Виханского, Н.Н. Могутновой, Т.А. Лапиной, а также К. Камерона и Р. Куинна.

Глава 1. Понятие корпоративной культуры

Что такое корпоративная культура в организации

При изучении корпоративной культуры читатель обычно наталкивается на смешение понятий организационной и корпоративной культур. В одних источниках вторая (корпоративная) является лишь частью первой, в других – эти понятия тождественны. В данной работе мы будем придерживаться наиболее распространенной точки зрения – тождественности понятий, так как на практике они определяются через одинаковые термины.

Проанализировав мнения О.С. Виханского, Н.Н. Могутновой, Т.А. Лапиной, а также К. Камерона и Р. Куинна, корпоративную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий.[1, с.322], [6, c. 10]

Уровни корпоративной культуры по Эдгару Шейну

Американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн выделял три уровня корпоративной культуры: один видимый (поверхностный), с которого начинается ознакомление с организацией и два невидимых, включающих общие для членов организации ценности и негласные соглашения. Изобразим ситуацию на рисунке 1.

Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры

На самой поверхности находятся артефакты, то есть те элементы культуры, с которых начинается ознакомление с компанией: их можно увидеть, услышать, потрогать. К этому уровню относятся технологии, логотип, столовая или кафетерий, где питаются сотрудники, автомобильные парковки, дизайн помещений, архитектура зданий и многое другое. [1, 328]

Далее идет подповерхностный уровень, который представляет верования и ценности, закрепленные в миссии организации и сознательно разделяемые членами организации.

В основании находятся базовые представления, то есть ценности и верования предыдущего уровня, которые настолько закрепились в сознании работников, что стали являться неотъемлемой частью корпоративной культуры. [8, с. 35-39]

• 1. Элементы корпоративной культуры в организации

Элементы корпоративной культуры представлены графически на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы корпоративной культуры

Культура как коллективное программирование мыслей проявляется различными способами. Для их описания используется множество понятий, но следующие четыре довольно четко охватывают общее представление: символы, герои, ритуалы и ценности.

Их можно представить как кожицу лука: символы — самый поверхностный слой, ценности — наиболее глубокие проявления культуры герои и ритуалы занимают промежуточные позиции.

Символы — слова, жесты, описания или объекты, которые имеют определенное значение, существенное только для тех, кто разделяет эту культуру. Слова определенного языка или жаргона так же принадлежат к этой категории, как, например, одежда, прическа, «Coca-cola», флаг и показатели положения в обществе. Легко создаются новые символы, а старые исчезают; символы одной культурной группы систематически перенимаются другой. По этим причинам они представляют только внешний, наиболее поверхностный слой культуры.

Герои — люди, живые или мертвые, реальные или выдуманные, обладающие чертами, которые высоко ценятся в определенной культуре, и поэтому служащие в качестве образцов поведения. Со временем культурными героями часто становятся основатели компаний. В наше время развития телевидения внешнее окружение играет значительно большую роль в выборе героев, чем когда-либо раньше.

Ритуалы — коллективные действия, формально, может быть, и не нужные для достижения желаемого результата, но считающиеся социально необходимыми в рамках культуры: таким образом, они выполняются ради самих себя. Примерами могут служить манеры приветствовать и оказывать знаки уважения, а также общественные и религиозные церемонии. Деловые и политические встречи организованные по целесообразным причинам, в основном нередко служат ритуальным целям, позволяют лидерам самоутверждаться.

Символы, герои и ритуалы вместе называются «практикой». По существу, они видны любому стороннему наблюдателю, однако их культурная значимость невидима и точно определяется только так, как эта практика трактуется людьми внутри данной системы.

Ядро культуры складывается из ценностей. Ценности — широко распространенные тенденции предпочитать одно положение вещей другому. Ценности имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Это можно показать следующим образом:

♦ зло в сравнении с добром;

♦ грязь в сравнении с чистотой;

♦ безобразие в сравнении с красотой;

♦ неестественность в сравнении с естественностью;

♦ анормальность в сравнении с нормальностью;

♦ парадоксальность в сравнении с логичностью;

♦ иррациональность в сравнении с рациональностью.

Ценности - это первое, чему учатся дети, не осознавая, но полностью воспринимая.

Психологи, занимающиеся вопросами развития человека, верят, что в возрасте десяти лет у большинства детей уже сформирована базисная ценностная система, и что после этого возраста уже трудно внести изменения. Поскольку базисные ценности закрепляются в самом раннем периоде жизни, большинство из них не осознается их носителями. Следовательно, ценности нельзя ни изучать, ни непосредственно наблюдать со стороны.

Мы можем только делать предположения об их наличии, анализируя поступки людей в различных обстоятельствах.

В популярной литературе по менеджменту, например, в книге Peter's and Watennan, 1982 года, организационную культуру часто представляют как основание для ценностей.

Путаница возникает из-за того, что в литературе не определяют разницу между ценностями основателей и лидеров и ценностями простых сотрудников. Основатели и лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют ежедневную практику поведения всех членов организации. Но сотрудникам не приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям организации.

Производственная организация, как правило, не является «тоталитар-ным институтом», как, например, тюрьма или психбольница.

Рис. 3. Соотношение ценностей и практики в культуре и различных социальных системах

Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели членство в организации: например пол, национальность, общественный класс и профессия. Они учитываются в процессе найма сотрудников: организация нанимает людей определенного пола, национальности, класса, образования или возраста. Их последующая социализация зависит от усвоения практики: символов, героев и ритуалов. Сотрудники отдела кадров, которые занимаются предварительным отбором людей для найма, играют важную роль в поддержании организационных ценностей (улучшая или ухудшая их).

Дело в том, что организационная культура больше состоит из сложившейся практики, чем из ценностей, которые делают ее в некоторой степени управляемой: культурой можно управлять, изменяя практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю намного труднее изменить, так как они приобретены еще в детстве. Иногда работодатель может пробудить скрытые ценности, которыми сотрудник обладает, но раньше ему не предоставлялась возможность их проявить: например, стремление к инициативности и творчеству, которые являются элементами нынешней практики, в то время как в прежней, они не были приняты. [10, с. 1]

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой корпоративной культуры, решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

1. Культура власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
2. Культура ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
3. Культура задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
4. Культура индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура. [6, с.18]

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

1. Клановая культура, носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
2. Адхократическая культура. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
3. Рыночная культура. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
4. Иерархическая культура, носит название также бюрократичской. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой корпоративной культуры высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила. [2, с. 18]

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации

• 1. Этапы и инструменты диагностики корпоративной культуры организации

Целью диагностики корпоративной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.

Этапы диагностики:

1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;

2) сбор информации;

3) визуализация существующей корпоративной культуры.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

• Анализ документов

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям [9, с. 76–77]:

• История развития организации.
• Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
• Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).

Стратегические документы компании.

• Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
• Отчеты о работе.
• Протоколы заседаний руководства фирмы.

Организационная структура.

• Организационные диаграммы.
• Примеры должностных инструкций. [6, с.27]
  1. Методы диагностики корпоративной культуры организации

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеде.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения [5, с. 63].

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. [5, с. 65].

Рис. 4. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

Таблица 1

Основные характеристики типов корпоративной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	бюрократия	рынок	клан	адхократия
1	2	3	4	5
Ориентация организации	Внутренний фокус и инте- грация	Внешний фокус и дифференциация	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории: • тип лидера • критерии эффективности • теория менеджмента	Координатор. Наставник. Организатор Рентабельность. Своевремен- ность. Гладкое функционирование Контроль спо- собствует рен- табельности	Жесткий надсмотрщик. Соперник. Производитель Рыночная доля. Достижение цели. Поражение конкурентов Конкуренция способствует продуктивности	Пособник. Воспитатель. Родитель Сплоченность. Моральный климат. Развитие человеческих ресурсов Участие укрепляет преданность делу	Новатор. Предприниматель. Провидец Результат на передовом рубеже. Творчество. Рост Новаторство вынашивает новые ресурсы
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества: • стратегии качества	Обнаруживать ошибки. Измерять. Контролировать процессы. Систематически решать проблемы Применять инструменты качества	Измерять предпочтения потребителей. Повышать про- дуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать кон- курентоспособность. Вовлекать потребителей и поставщиков	Наделять полномочиями. Создавать бригады. Вовлекать наемных работников. Развивать человеческие ресурсы. Обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать. Создавать но- вые стандарты. Предвидеть потребности. Продолжать совершенствование
III. Конкурирующие цен- ности управления человеческими ресурсами: • HR-роль • средства • цели • компетентность	Специалист- администратор Реинжиринг процессов Рациональная инфраструктура Совершенство- вание процес- сов; связи с потребителями; оценка сервисных потребностей	Стратегический бизнес-партнер Выравнивание HR соответст- венно стратегии бизнеса Влияние на ко- нечный резуль тат Общий опыт в бизнесе; стратегический ана- лиз; стратегическое лидерство	Защитник интересов наемных работников Отклик на нужды наемных работников Сплоченность, преданность де- лу, способности Моральная оценка; повышение управленческой квалификации; совершенствование систем	Агент по изменениям Пособничество Преобразованиям Организационное обновление Анализ систем; опыт организационных изменений; консультация и оказание по- мощи

• 1. Методика Т. Дила и А. Кеннеди

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно, образовалось четыре типа корпоративных культур [3, с. 285].

Рис. 4 Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

Таблица 3

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по методике Т. Дила и А. Кеннеди [3, с. 287].

Характеристика	Тип корпоративной культуры
	«культура мачо»	«культура усердной работы»	«культура инвестиций»	«культура процесса»
1	2	3	4	5
Степень допустимого риска	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая
Обратная связь от принятых решений	Быстрая	Быстрая	Медленная	Медленная
Типичные виды организаций, которые используют данную культуру	Строительные, косметические, телевизионные, радио, предпринимательские, управление и консалтинг	Недвижимость, компьютерные фирмы, торговля автомобилями, выездная торговля, магазины, крупные предприятия тор- говли	Нефтяные, авиакомпании, производители средств производства, архтектурные фирмы, инвестиционные банки, горнодобывающие и металлообрабатывающие, военные предприятия	Банки, страховые компании, коммунальные, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения
Поведение людей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в данной культуре	У них жест- кие установки. Индивидуалисты. Признают риск типа «или все или ни- чего». Суеверны	Прекрасно торгуют. Как правило, дружелюбны и располагют к себе. Используют командный подход к решению проблем. Не суеверны	Могут долгое время терпеть неопределен- ность. Всегда перепроверяют свои решения. Обладают хорошей технической подготовкой. Уважают авторитеты	Очень осторожны и бережно относятся к доверенной им работе. Организо- ванны и пункту- альны. Внимательны к каждой мелочи. Всегда следуют установленным правилам
Сильные стороны сотрудников / культуры	Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют ценность сотрудничества	Ищут быстрые одноразовые реше- ния. Их задачи Все рассчитаны на ко- роткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем	Очень медленно выполняют задания. Их организации подтвержены краткосрочным колебаниям экономического характера	В таких организациях часто возникают проблемы, связанные с оборотными средствами. Много бюрократической волокиты. Инициатива подавляется. Сотрудники долго выполняют утомительные задания
Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют репутацию героя	Модно оде- ваются. Жи- вут в престижных районах. Любят ин- дивидуаль- ные виды спорта, та- кие, как тен- нис. Любят состязаться друг с дру- гом в сло- весных по- единках	В одежде они из- бегают крайностей. Живут в ти- повых домах. Предпочитают ко- мандные виды спорта, такие, как футбол. Любят вместе выпить	Одеваются со- образно своему ветственно по- положению в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Любят такие виды спорта, как гольф, в ко- торых результат неясен до конца игры. Старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим	Одеваются соответственно положению в организации. Живут в квартирах или скромных домах. Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться самим процессом, как например, бег или плавание. Любят обсуждать различные документы

• 1. Методика Г. Хофштеде

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет [4, с. 39].

Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов [4, с. 43]:

Таблица 4. Основные характеристики типов корпоративной культуры по Г. Хофштеде

Аспект – неприятие неопределенности

Низкая степень неприятия неопределенности	Высокая степень неприятия неопределенности
Сущность
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низкий уровень стресса на работе; мобильность; высокая мотивация к труду; высокая результативность; высокая готовность к риску; возможность обходить существующую организационную структуру; возможно нарушение правил	Огромный страх перед будущим; высокий стресс на работе; ограниченная мобильность; принцип старшинства; невысокая мотивация труда; низкая готовность к риску; желание работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил
Социальные нормы
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного поведения; контроль эмоций; конструктивное отношение к конфликтам и конкурсам; высокая степень принятия свободы высказывания личного мнения; доверие обобщению личного опыта и мировоззрению индивида	Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собственного и чужого агрессивного поведения; демонстрация эмоций; проявление агрессии через конфликты и конкуренцию; высокая потребность в консенсусе; доверие экспертам и специалистам
Последствия для общества
Медленное развитие после Второй мировой войны; низкий уровень национального самосознания; ограничение скорости и небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом	Быстрый подъем после Второй мировой войны; высокий уровень национального самосознания; высокая скорость и большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом
Последствия для мировоззрения
Относительность; прагматизм	Поиск абсолютной истины; сильная идеология
Последствия для организации
Мало детализированных правил; низкая степень стандартизации; стратегическое планирование осуществляют менеджеры; гибкость управления; индивидуальные и рискованные решения; небольшое количество ритуалов	Большое количество детализированных правил; высокая стандартизация; менеджеры занимаются детализацией стратегий; коллективные и без риска решения; поведение в высокой степени ритуализировано

Аспект – дистанция власти

Низкая дистанция власти	Высокая дистанция власти
Сущность
Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипатизм; отсутствие страха перед различиями во мнениях с руководством	Авторитарные отношения; авторитарное или патерналистское принятие решений; страх перед руководством в случае встречи
Социальные нормы
Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех; результаты зависят от оплаты	Социальное неравенство выступает основой общественного устройства; иерархия выступает как существующее неравенство; руководители и подчиненные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени власти
Последствия для политической системы
Плюрализм в управлении на основе демократических выборов; политическая стабильность; прагматизм; свободные профсоюзы	Авторитарное управление; политическая нестабильность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике
Последствия для мировоззрения
Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в обществе не равна нулю	Идеология поляризации власти; теория элит; сумма власти в обществе равна нулю
Последствия для организации
Децентрализация; плоские организационные структуры; небольшое число руководителей; низкая дифференциация оплаты труда; высокий уровень квалификации на низших уровнях иерархии; отсутствие различий в статусе между белыми и синими воротничками	Централизация; высокие организационные структуры; большое количество руководителей; высокая дифференциация в оплате труда; низкая квалификация на низких уровнях иерархии; высокий статус белых воротничков

Аспект – индивидуализм – коллективизм

Коллективизм	Индивидуализм
Сущность
Эмоциональная зависимость от предприятия; моральная неустойчивость; зависимость результатов деятельности от чувства комфорта и порядка; защита менеджером подчиненных; предпочтение групповых решений; партикулярность; большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом	Эмоциональная независимость от предприятия; моральная устойчивость; результативность в зависимости от руководства и ротации; автономия менеджера априори; предпочтение индивидуальных решений; универсальность сознания; небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом
Социальные нормы
Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная система как основа для идентификации	Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа для идентификации
Последствия для общества
«Община»; неуравновешенная политическая система; низкая трудовая мобильность	«Общество»; уравновешенная политическая система; высокая трудовая мобильность
Последствия для мировоззрения
Сосредоточение внимания на идентификации и происхождении	Сосредоточение внимания на независимость поведения
Последствия для организации
Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения происходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников	Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снаружи; ожидание результативности; временный менеджер с современными идеями управления; единство правил для всех

Аспект – мужественность – женственность

Женственность	Мужественность
Сущность
Контакты с подчиненными, кооперация, приятная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый интерес к руководству как функции управления; независимость и саморазвитие; групповое принятие решений; низкая мотивация труда	Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная независимость; независимость в руководстве; образец саморазвития; самостоятельное нахождение решения; высокая мотивация труда
Социальные нормы
Ориентация на взаимоотношения; важность качества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуиция; половые роли расплывчаты	Ориентация на доход и материальное обеспечение; важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»; решительность; четкое разделение половых ролей
Последствия для общества
Незначительные половые различия по профессиям; медленный ритм жизни; небольшое количество автомобильных аварий	Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомобильных аварий
Последствия для мировоззрения
Протестантизм; равенство полов	Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм
Последствия для организации
Незаинтересованность молодежи в карьере; четкое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, выполняющих квалифицированную работу	Заинтересованность молодежи в карьере; влияние работы на частную жизнь; высокий уровень стресса на работе; ориентация на индивидуальный успех при реорганизациях; небольшое количество женщин, выполняющих квалифицированную работу

На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов:

Таблица 5

Культурные регионы по Г. Хофштеде

Культурные регионы	Культурные аспекты				Страны
	дистанция власти	неприятие неопределенности	индивидуализм	мужественность
Германские страны	•	••••	•••	••••	Австрия, Израиль, Германия, Швейцария
Англоамериканские страны	••	••	•••••	•••••	США, Англия, Канада, Австралия
Северные страны	•	••	••••	•	Дания, Финляндия, Норвегия, Голландия, Швеция
Слаборазвитые романские страны	•••••	•••••	•	••••••	Мексика, Венесуэла, Португалия, Чили
Высокоразвитые романские страны	•••••	•••••	•••	•••	Бельгия, Франция, Испания, Бразилия, Италия
Слаборазвитые азиатские страны	•••••	••	•	•••	Тайланд, Пакистан, Индия, Гонгконг
Высокоразвитые азиатские страны	•••	•••••	•••	•••••	Япония
Ближний Восток	•••••	•••••	•	•••	Греция, Иран, Турция

Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта; • – низкий уровень проявления аспекта [4, с. 45]

Глава 3. Диагностика корпоративной культуры в организации на примере пивоваренной компании «Балтика»

3.1. Описание компании Пивоваренная компания «БАЛТИКА»

Общество с ограниченной ответственностью «Пивоваренная компания “Балтика”» (baltika.ru) — лидер российского рынка пива, доля которого в натуральном выражении составляет 34,7%. «Балтика» владеет пивоваренными заводами в 8 городах России общей мощностью порядка 40 млн гектолитров в год, имеет две собственные солодовни и агропроект. Компании принадлежит более 40 региональных и национальных брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», Tuborg, Zatecky Gus, Carlsberg и ряд региональных марок), а также 9 непивных брендов. «Балтика» осуществляет около 70% всех экспортных поставок пива из России. Ее продукция представлена более чем в 75 странах мира.

Компания ведет свою историю с 1990 г., а уже в 1996 г. она стала лидером на рынке пива в России. В апреле 2008 г. «Балтика» полностью вошла в Carlsberg Group, которая в ноябре 2012 г. выкупила у миноритарных акционеров остававшиеся в их владении акции и стала владельцем 100% акций ОАО «Пивоваренная компания “Балтика”». К январю 2014 г. завершился процесс преобразования компании в общество с ограниченной ответственностью.

В связи с новым объединением компании потребовалась создание корпоративной культуры, которая в полной мере смогла бы обеспечивать устойчивое развитие компании в дальнейшем. За развитие и поддержание корпоративной культуры в компании отвечает дирекция по корпоративным связям и информации. На рисунке 5 указана структура дирекции по корпоративным связям и информации.

Рис 5. Структура дирекции по корпоративным связям и информации в пивоваренной компании «Балтика»

Для решения задачи по формированию новой корпоративной культуры была проведена конференция дирекции по корпоративным связям и информации, в ходе которой были выработаны ценности компании, миссия и видение, которые должны были стать отражением единой корпоративной культуры на предприятиях пивоваренной компании «Балтика». Так же были намечены конкретные шаги по реализации внедрения корпоративной культуры.

3.2. Элементы корпоративной культуры пивоваренной компании «Балтика»

3.2.1. Ценности

Первоначально были определены ценности компании.

Рис.6. Ценности компании «Балтика»

Расшифровывались ценности следующим образом:

ИННОВАЦИОННОСТЬ

• Инновационность для нас – это поддержка изменений и реализация новых идей.

Инновационность помогает нам укреплять лидирующие позиции нашей Компании.

• Мы стремимся всегда идти на шаг впереди наших конкурентов и поэтому находимся в непрерывном поиске. Мы готовы быстро принимать решения и менять бизнес-процессы в ответ на требования времени.
• Компания поощряет инициативу каждого сотрудника в выдвижении новых идей, направленных на развитие бизнеса, и способствует их реализации.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

• Ответственность для нас – это добросовестное выполнение взаимных обязательств.

Ответственность является основой хорошей репутации нашей Компании и обеспечивает долгосрочное сотрудничество и стабильность.

• Каждый из нас несет ответственность за свои слова, действия и решения, потому что они влияют на результаты работы всей Компании и ее репутацию.
• Компания несет ответственность перед:
  • сотрудниками за достойные условия труда,
  • акционерами за достижение поставленных целей
  • потребителями за высокое качество продукции и сервиса,
  • партнерами за соблюдение обязательств,
  • обществом за соблюдение его ценностей, норм и правил, а также добросовестное ведение бизнеса

СОТРУДНИЧЕСТВО

• Сотрудничество для нас означает сплоченность, открытость, взаимовыручку и работу на общий результат.
• Именно командная работа помогает Компании добиться успеха, поэтому мы делимся опытом и всегда помогаем друг другу, даже если это выходит за рамки наших обязанностей.
• Компания открыта для сотрудников, партнеров и общества и готова делиться информацией и знаниями, подавая пример, как лидер пивоваренной отрасли.

СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ

• Стремление к совершенству – это внутренний двигатель, с помощью которого наша Компания непрерывно развивается и достигает лучших результатов, укрепляя свои лидерские позиции.
• Мы постоянно находим новые способы выполнить свою работу лучше и стремимся повышать свой профессионализм. Мы настойчивы в достижении цели и не отступаем перед трудностями.
• Компания внедряет передовой опыт во всех областях деятельности и находит новые способы повышения эффективности, создает условия для профессионального и карьерного роста сотрудников.

Для донесения этих ценностей до сотрудников были выделены следующие каналы:

• Создание Корпоративный Кодекс Культуры
• Каскадирование видения, целей, стратегии и ценностей сотрудникам
• Программы, направленные на продвижение ценностей

Особо выделяется, что в своей работе все сотрудники дирекции по корпоративным связям и информации должны руководствоваться этими ценностями и транслировать их остальным сотрудникам!

В результате главным атрибутом, содержащий полный свод и перечень требований к действиям, формату коммуникаций и внешнему виду сотрудников стал Кодекс Корпоративной Культуры. Первая редакция Кодекса вышла в виде вкладки в корпоративную газету. Сотрудникам рекомендовалось вынуть внутренние страницы газеты, сложить их по инструкции. Таким образом практически все сотрудники получили экземпляр корпоративного кодекса и смог ознакомиться с новыми требованиями компании.

В кодексе содержалась вся информация от миссии и видения до стандартов подписи писем и особенностей имиджа сотрудников компании. Укажу основные пункты корпоративной культуры:

Миссия компании «Балтика»: «Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее».

Видение компании  «Балтика»: было определено как: «Мы хотим стать эталоном пивоваренной отрасли, то есть компанией, которая задаёт стандарты и является ориентиром для пивоваренных компаний во всём мире»

3.2.2. Ритуалы

История, мифы, легенды и предания компании

Компания уделяет внимание знанию своей истории. При поступлении на работу сотрудники проходят адаптационный тренинг, на котором узнают историю организации и знакомится с её корпоративной культурой в целом. На каждом заводе компании открыт для сотрудников и посетителей завода музей пива, который рассказывает об истории пивоварения и развитии завода. Историей заводов гордятся.

Пивоваренная компания «Балтика» частью своей корпоративной культуры считает культуру потребления алкоголя. Всё больше проводится образовательных мероприятий о правильном, здоровом потреблении алкоголя, о культуре потребления пива. Ежедневно любой желающий может записаться на экскурсию или на экскурсию по заводу с дегустацией. Единственное требование – желающий посетить завод должен быть старше 18 лет. Эта часть корпоративной культуры формирует отношение к слабому алкоголю. В 2018-2019 годах компания сделала упор на развитии культуры употребления безалкогольного пива. Показывая тем самым, что для компании в первую очередь важно произвести качественный продукт, а не споить население.

Как пример стремления к качеству можно назвать следующие события, ставшие преданиями: Варка пива состоит из нескольких этапов, самый сложный – брожение. Брожение проходит в танках ёмкостью по 300 гекалитров. Регулярно из каждого танка берут пробы и если, по каким-то причинам, пробы неудовлетворительные, то весь танк неправильно сброженного пива выливают в канализацию. Также поступают и со спиртом, который извлекают из пива путем гиролиза при приготовлении безалкогольного продукта.

Питание

Компания заботится о питании сотрудников. На заводах организованы столовые, в которых готовят вкусную и здоровую пищу. Стоимость блюд рассчитывается по себестоимости продуктов. Компания не ставит цели заработать на сотрудниках, наоборот, каждому сотруднику на Специальную Карту Доступа СКД (которая является и пропуском, и платежным средством на территории завода) начисляется ежемесячная сумма, которой хватает на ежедневную покупку завтраков и обедов. И только если сотрудники полностью расходуют эту сумму, они могут оплачивать наличными или продолжать платить СКД, в дальнейшем сумма перерасхода будет вычтена из заработной платы.

Отношение ко времени

Для организации свойственна формализация рабочего времени. Так, сотрудник может отдохнуть в течение часа за весь рабочий день. Учет времени осуществляется при помощи Специальных Карт Доступа (СКД), которые фиксируют точное время входов и выходов сотрудников на завод. В случае опоздания даже на 1 секунду, СКД отправляет информацию руководителю отдела кадров завода. Регулярные опоздания могут быть причиной увольнения сотрудника.

3.2.3. Герои

Первый завод в пивовареной компании «Балтика» - одноименный завод в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов, как и практически все предприятия в России, был в упадке. Месяцами не выдавалась зарплата, устаревшее оборудование регулярно выходило из строя, были проблемы с поставками сырья. В самое тяжелое для завода время у руля компании стал главный пивовар завода Таймураз Казбекович Боллоев. Энтузиаст, профессионал своего дела, Таймураз Казбекович смог найти добрые слова для сотрудников, убедить не опускать руки, а работать с ещё большим усердием. Нашел предпринимателей, поверивших в Таймураза Казбековича и закупивших заводу новое оборудование, нашел поставщиков зерна и в то время, когда в стране зарплату выдавали по бартеру смог наладить стабильное производство пива. Более того! Таймураз Казбекович, долгие годы работавший пивоваром-технологом, усовершенствовал советские рецептуры так, что Питерское пиво стало лучшим по вкусовым качествам не только в России, но и было признано лучшим многими международными экспертами. Всё пиво, выпущенное по рецептурам Таймураза Казбековича, имело его личную подпись на этикетке. С момента прихода Таймураза Казбековича завод из года в год демонстрировал экономический рост. Сотрудники компании «Балтика» в это время были одними из самых социально защищенных сотрудников. Завод «Балтика» в Санкт-Петербурге стал локомотивом и вытянул всю пивоваренную отрасль в России на высокий международный конкурентный уровень. Пиво «Балтика» на данный момент закупают более 40 стран мира. Таймураз Казбекович покинул компанию в 2004 году. Об уходе великого директора было сообщено на общем собрании завода, это было эмоциональным ударом, некоторые сотрудники не смогли сдержать слёз. Таймураз Казбекович Боллоев стал легендой компании, которую рассказывают новым сотрудник старожилы, как пример стойкости, силы воли и любви к пивоваренному делу. Потому что варить вкусное пиво могут только такие увлеченные своим делом люди.

Этот герой побуждает молодых пивоваров варить такое пиво, на этикетке которого не стыдно поставить свою подпись.

3.2.4. Символы

Символы на предметах

Компания «Балтика» уделяет большое внимание распространению логотипов на предметах, которые окружают сотрудников компании. Все корпоративные подарки, подарки на праздники, сувенирная продукция канцелярские принадлежности в обязательном порядке содержат логотип компании «Балтика».

Фирменная одежда

Все члены организации носят униформу. Сотрудникам производственных подразделений выдается износостойкая удобная одежда голубого цвета, это корпоративный цвет компании. Вся одежда промаркирована символикой организации. Административные сотрудники и сотрудники сбытовых подразделений одеваются согласно Кодексу Корпоративной Культуры, в котором подробно прописан дресс-код. Свободным от дресс-кода днём является пятница. В этот день допускаются излишества в макияже, джинсовая одежда и другие, неприемлемые в остальные рабочие дни, варианты имиджа.

Приветствия, язык, символы

Все элементы корпоративной культуры прописаны в Кодексе Корпоративной культуры.

Рис 7.Кодекс Корпоративной Культуры компании «Балтика»

Рис 8. Внутренний разворот Кодекса Корпоративной Культуры компании «Балтика»

3.3. Исследование корпоративной культуры Пивоваренной компании «Балтика» по вопроснику OCAI (опроснику Камерона и Куинна)

3.3.1. Описание исследования

Группе членов руководящего состава завода «Балтика» было предложено шесть вопросов, касающихся текущего характера корпоративной культуры организации, в которой они трудятся. Каждый вопрос содержал четыре альтернативных варианта ответа, между которыми участник анкетирования должен был распределить 100 баллов в таком соотношении, чтобы максимальный балл присваивался наиболее соответствующему действительности варианту. Ответы записывались в колонку под названием «Теперь». Образец анкеты и инструкция по заполнению представлен в приложении 1.

Вторая часть анкетирования имела тот же вид, но сотрудники распределяли баллы, представляя организацию через пять лет. То есть отдавали предпочтения тем альтернативам, усиление которых сделало бы компанию максимально успешной. Оценки этой части опроса фиксировались в той же анкете, но в колонке «Предпочтительно».

3.3.2. Обработка результатов

Для получения общего профиля корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куина было подсчитано среднее арифметическое каждой альтернативы в каждой части анкетирования. То есть изначально рассматривали колонку «Теперь», альтернативу «А». Все баллы за эту альтернативу складывали и делили на количество ответов. Расчетная формула для альтернативы А имела вид:

(1), где

А – среднее арифметическое искомой альтернативы А;

i – номер вопроса;

A_i– количество баллов, предложенное за альтернативу A в i-ом вопросе;

6 – число вопросов;

m – число участников опроса.

Аналогично, рассчитывается среднее арифметическое для оставшихся трех альтернатив и для четырех альтернатив A – D второй части опроса.

Результаты вычислений приведены в таблице 4:

Таблица 6.

Общий профиль корпоративной культуры Пивоваренной компании «Балтика»

Альтернатива	Тип культуры	Теперь	Предпочтительно
A	Клан	45,4	44,6
B	Адхократия	21,3	25,0
C	Рынок	15,8	13,8
D	Бюрократия	17,5	16,7

На рисунке 8 представлена диаграмма общего профиля.

Рисунок 9. Диаграмма общего профиля корпоративной культуры Пивоваренной компании «Балтика»

3.3.3. Анализ результатов

Из общего профиля (рисунок 9) видно, что в компании доминирует клановая культура.  Для этого типа характерна дружественная обстановка в коллективе, его сплоченность, преданность, отношение к лидерам и к главам компании как к воспитателям. Такие организации похожи на большие семьи, в которых почитаются старшие, заботятся о младших, передают традиции из поколения в поколение. Компании с клановой культурой поощряют командную работу и привлекают некоторых работников к участию в бизнесе. Успеху содействует доброе отношение к покупателю.

В целом, можно утверждать, что представленное в предыдущей главе описание корпоративной культуры компании соответствует данным исследования. Организация действительно похожа на большую, сложноорганизованную, но дружную семью. Сплочению коллектива способствуют регулярные тренинги, собрания, путевки для лучших сотрудников за границу, отправление детей членов организации в пионерские лагеря, футбольные матчи и другие выездные мероприятия. Для привлечения сотрудников к управлению действует программа акционирования. В ней может принимать участие лишь руководящий состав.

Перед руководящим звеном постоянно ставятся новые цели и задачи, регулярное выполнение которых способствует продвижению по службе. Система работы продумана много лет назад, но до сих пор остается эффективной для развития компании

К.Камерон и Р.Куинн критическим считают различия профилей текущего и предпочтительного состояния фирмы на величину большую, чем 10 делений. В общем профиле организации значительных различий не наблюдается: во всех отношениях уверенно лидирует клановый тип культуры.

Исследования К.Камерона и Р.Куинна показали, что клановая культурная согласованность характерна для компаний с высокой производительностью. Несомненно, это положительная черта, так как все организационные вопросы ориентированы на одни и те же ценности, что облегчает процесс управления достижения целей. 

3.3.4. Выводы на основе результатов

В целом, компания «Балтика» обладает богатой историей и сильной корпоративной культурой. Ее сотрудники и, особенно, руководящий состав четко представляют себе основные ценности и цели компании, хорошо знают свои компетенции. Большинство из них уважают свою компанию и гордятся тем, что являются ее частью. И это неудивительно, ведь кадры с опытом работы в пивоваренной компании «Балтика» высоко ценится на рынке труда. Система настолько отлажена, что под контролем находится буквально каждый сотрудник. Компания не только предоставляет ему достойный социальный пакет, но и развивает, и обучает его.

Исследование корпоративной культуры с помощью метода OCAI подтвердило сплоченность организации, ее ориентированность на основополагающие ценности.

Заключение

Корпоративная культура в современном мире становится неотъемлемой частью организации любого формата. Более того, корпоративная культура становится конкурентным преимуществом компании, воспитывая сильный и сплоченный коллектив.

В своей работе я разобрала понятие корпоративной культуры, рассмотрела уровни культуры по Эдгару Шейну. Выявила какие элементы отражают корпоративную культуру в компании и рассмотрела типы корпоративных культур.

Корпоративная культура – важная составляющая жизнедеятельности компании. Развитая корпоративная культура, в которую вовлечены все сотрудники компании, дает значительное конкурентное преимущество: компания работает более слажено, эффективно. При развитой корпоративной культуре снижается текучесть персонала, что также придает компании экономической устойчивости. Поэтому компаниям важно управлять своей внутрикорпоративной культурой.

Для эффективного управления важно понимать какая культура в компании на данный момент, и какие плюсы и минусы несет тот или иной тип корпоративной культуры. Поэтому во второй части работы я рассмотрела этапы, методы и инструменты диагностики корпоративной культуры. А также три методики диагностики корпоративной культуры: методику К.Кемерона и Р.Куинна, методику Т.Дила и А. Кеннеди и методику Г. Хофштеде.

В третьей главе я рассмотрела элементы корпоративной культуры в компании «Балтика», которые были собраны в ходе интервью сотрудников компании «Балтика», а также во время анализа печатной продукции и базы знаний компании. Также я провела диагностику корпоративной культуры в компании по методике Камерона и Куинна по опроснику OCAI.

Результаты по опроснику показали принадлежность компании «Балтика» к клановой культуре.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута. Тип корпоративной культуры компании «Балтика» определен, выявлены элементы корпоративной культуры: ценности, ритуалы, герои и символы компании.

Корпоративная культура – это важнейшая составляющая любой компании. Уже сейчас компании, обладающие корпоративной культурой, гордятся этим, и считают это своей сильной стороной. Я считаю, что в будущем каждая компания уже на моменте создания будет продумывать свою корпоративную культуру и внедрять её с приходом первого сотрудника, иначе компания рискует на провал. Поэтому специалисты по управлению человеческими ресурсами должны в совершенстве владеть инструментами определения типа корпоративной культуры и уметь корректировать корпоративную культуру в организации в случае необходимости.

Библиография

1. Виханский О. С. Менеджмент: учебник/ОС Виханский, А. І/І. Наумов.-4-е изд., перераб. и доп //М.: Изд-во «Экономистъ», 2006. 530 – 539 с.
2. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. 100-121с.
3. Капитонов Э.А. Корпоративная культуры: теория и практика – М., 2005 – 352 стр.
4. Кирьянова Е.Н. Профессиональный отбор и этические нормы его проведения //Управление персоналом. – 1998 – № 8 – с. 63
5. Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. – 2003 – № 3 – С. 63–65
6. Лапина Т. А. Корпоративная культура: учебно-методическое пособие //Омск: «Издательство ОмГУ», 2005.
7. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2005. С. 130-136.
8. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. 4-е изд. СПб: “Питер”, 2002. 35-39 с.
9. Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. – Lech: Verlag Moderne Industrie, 1986
10. Hofstede, Geert (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2 (электронный ресурс ? http://scholarworks.gvsu.edu/orpc/vol2/iss1/8. DOI: 10.9707/2307-0919.1014) Перевод с английского В. Б. Кашкина

Приложение 1

Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна

и Камерона OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

		Теперь	Предпочтительно
1 Важнейшие характеристики
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2 Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3 Управление работниками
А	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой C требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4 Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5 Стратегические цели
А	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6 Критерии успеха
А	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно»

и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.

Пример построения «профиля ОК».

Рис 6. Пример построения профиля корпоративной культуры

В приводимом в качестве примере «профиле» ОК (рис. 6) видим, что

существующую организационную культуру сотрудники оценивают как

преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в организации) преобладают ценности клановой культуры. Как следует учитывать в практической деятельности руководителя эти данные? Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.