Разработка регламента выполнения процесса «Управление персоналом» (Основные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях)

Содержание:

Введение

В последнее время как в целом в мире, так и в России приоритетное значение приобрели вопросы, связанные с управлением персоналом. Длительное время в России данным вопросам не уделялось достаточного внимания, а содержание работы по управлению персоналом сводилось к учету движения кадров и регистрации их отдельных характеристик (например, опыта работы, образования и так далее). В условиях рыночной экономики и перехода к инновационному типу развития внимание к человеческим ресурсам в России значительно увеличилось. Это связано тем, что персонал в целом и его потенциал являются основным фактором, определяющим инновационный характер развития организации, определяющий ее конкурентные преимущества и возможности в удовлетворении потребностей ее клиентов. Управление персоналом заключается в определении отношений между субъектом и объектом управления, которые могут быть организационно экономическими, социально психологическими и правовыми. Субъектом управления при этом является служба управления персоналом, а объектом управления является персонал организации. Основой отношений между субъектом и объектом управления являются принципы, методы, а также формы воздействия на персонал, которые используются субъектом управления для наилучшего использования потенциала персонала организации. С точки зрения методологии данная сфера является весьма специфичной и характеризуется определенными показателями, методами и направлениями анализа трудового персонала организации, как в целом, так и по отдельным категориям. В целом рациональная организация деятельности по управлению персоналом предполагает построение целостной системы, которая включает отдельные подсистемы работы с персоналом, которые предназначены для эффективного воздействия на него. Таким образом, формирование целостной системы управления персоналом предполагает построение отдельных подсистем, входящих в нее с учетом особенностей организации, ее сферы деятельности, рынков сбыта, а также размеров предприятия. Поэтому размер организации является одним из ключевых факторов, которые влияют на особенности формирования системы управления персоналом. А чем более крупный размер компании, тем большее количество персонала, необходимо для ее нормального функционирования и тем более высока ответственность руководителей такой организации за управленческие решения, связанные с персоналом. Следовательно, можно сделать вывод, что для крупной компании значимость управления персоналом особенно высока. Исходя из вышесказанного, актуальность темы управления персоналом крупных компаний заключается в необходимости выявить условия результативности управления персоналом. Можно предположить, что крупные размеры предприятия требуют более взвешенной системы взаимодействия между работниками и администрацией.

Целью данной работы является выявление особенности управления персоналом в крупной компании на основе оценки состояния управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» и разработка мероприятий по повышению эффективности компании.

Объектом исследования в данной работе является система управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН».

Предметом исследования являются условия эффективности системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». С учетом специфики поставленной цели можно выделить задачи работы:

- Выявить теоретические подходы к управлению персоналом в крупных компаниях; - определить критерии оценки системы управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Теоретическая и практическая значимость данной работы заключается в определении условий эффективности системы управления крупных компаний, выявлении особенностей системы управления персоналом крупной компании, и разработке рекомендаций по повышению эффективности и дальнейшего повышения уровня системы управления персоналом. Степень разработанности проблемы. Проблема управления персоналом в крупных компаниях разрабатывается зарубежными и отечественными учеными, которые внесли важный вклад в разработку проблемы эффективности управления персоналом крупных компаний.

В работах Кибанова А.Я., выявлены основные элементы и особенности управления персоналом в крупных компаниях.

В исследованиях Сивальнева Н.Н., Швекова А.В., определены основные подходы к оценке персонала крупной отечественной компании. Харрингтон Дж., охарактеризовал общее направление исследований управления персоналом крупной компании.

Важным дополнением этих исследований является изучение проблемы управления персоналом в конкретной крупной компании для выявления специфики отраслевых особенностей управления персоналом. Эмпирической основой данной работы послужили материалы собственного эмпирического исследования проведенного в период от 14 мая по 10 июня 2019 года, данные опроса и материалы годовых и социальных отчетов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Новизна работы заключается в определении условий эффективности управления персоналом крупных компаний, рассмотрении особенностей управления персоналом крупной компании ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», выявление проблем управления персоналом, возникающих в процессе функционирования компании и разработке способов их решения.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложение. Общий объем работы 45 страниц.

Глава 1.Концептуальные подходы к управлению персоналом крупных компаний.

1.1. Основные подходы к управлению персоналом в крупных компаниях.

Система управления в крупных компаниях традиционно состоит из двух подсистем: управляемой – объекта управления и управляющей – субъекта управления. Это позволяет субъекту производить сознательное воздействие на объект управления для того, чтобы добиться определенных целей. Управление персоналом является специфической функцией управленческой деятельности, главным объектом которой можно назвать людей, входящих в определенные социальные группы или трудовые коллективы. Субъектом управления персоналом являются руководители отделов и служб, которые осуществляют функции управления в отношении своих подчиненных.^[1]

Согласно Дж. Харрингтону, между управляемой и управляющей подсистемами происходит постоянное взаимодействие. В этом взаимодействии ключевая роль отводится объекту управления, т.к. его структура, содержание и цель работы, а также происходящие изменения в объекте являются определяющими для субъекта управления и его развития, что выражается в совершенствовании методов и форм управления персоналом. Ресурсный характер субъекта и объекта управления влияют на формирование системы субъективно-объективных отношений. Под этим подразумевается то, что организацией может выполняться ее производственная функция с использованием определенного человеческого ресурса. Поэтому можно дать более обширное объяснение понятию «управление персоналом». Управление персоналом – целеустремленная деятельность руководства организации, которая направлена на создание отношений, связанных с управлением человеческим потенциалом. Причем такие отношения связаны с разработкой концепции управления персоналом, кадровой стратегии и политики, различных методик управления персоналом в рамках определенной организации. По сути, это влияние, которое является системным и планировано организованным, посредством системы взаимоувязываемых, социальных и организационно-экономических мероприятий, направленных на формирование и создание условий рационального использования кадров на предприятии. Основой управления персоналом является перераспределение, формирование, планирование и рациональное использование человеческих ресурсов. ^[2]Управление персоналом является исключительно сложным и многогранным процессом, характеризующимся своими специфическими закономерностями и особенностями.

Можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами изменяет не только подход к кадровой политике, но и ее основным элементам, обеспечивая организации высокий уровень вовлеченности персонала в принятие управленческих решений, их заинтересованность в результатах своей деятельности. Одно осознание возможности решить проблему является недостаточным для ее решения в реальных условиях. Для этого нужно еще и знание того, как это выполнить, а также умелое и уместное использование нужных методов и технологий управления персоналом с учетом современных моделей управления персоналом. Отсюда можно сделать вывод, что управление персоналом в целом, а в крупной компании в особенности, представляет собой сложное явление по содержанию и формам проявления. При этом в данной системе каждый элемент имеет свою место и играет определенную роль. Задачей же кадровой службы, должно стать обеспечение организации, таким персоналом, который должен соответствовать целям развития организации в количественном и качественном аспекте. Для этого в настоящее время происходит переход от традиционной модели управления персоналом к модели управления человеческими ресурсами. Таким образом, система управления персоналом в современных условиях основана на концепции человеческих ресурсов, которая подразумевает понимание работника как ценного ресурса для любой организации и при этом его характеристики должны соответствовать целям и задачам развития организации. ^[3]

Анализ научной литературы позволяет выделить несколько подходов к проблеме управления персоналом с точки зрения человеческих ресурсов.

1. Институциональный подход. Согласно данному подходу, термин «управление персоналом», определяется в качестве деятельности высших и линейных руководителей, которые выполняют управленческие функции относительно своих подчиненных и направлена на эффективное использование трудовых ресурсов, то есть данный подход акцентирует внимание на задачах управления персоналом. В крупной компании данные задачи обычно детализируются, и их выполнение закрепляется за отдельными сотрудниками.

2.Функциональный подход предполагает выделение задач, функций и целей функционирования в пределах организации. Вместо акцентирования внимания на задачах управления персоналом (как это делается в институциональном подходе), данный подход подразумевает выделение действий и процессов, выполнение которых должно произойти для достижения данных целей. Учитывая это, можно рассуждать о том, что управление персоналом в крупной компании является особым видом деятельности, целостной системой, которая имеет определенное содержание и включает различные функциональные подсистемы системы управления персоналом крупной компании. ^[4]

3. Организационный подход. Понятие «управление персоналом», с точки зрения данного подхода, определяется таким образом – это комплекс взаимосвязанных социально-психологических, организационных и экономических методов, которые обеспечивают конкурентоспособность организаций и эффективность трудовой деятельности. В данном случае речь идет о взаимодействии субъекта и объекта, рассматриваются процедуры, инструменты, технологии и механизмы реализации функций управления персоналом в крупной компании. ^[5]

4.Социальный подход к управлению персоналом отличается тем, что объектом системы управления персоналом рассматривается процесс целенаправленного взаимовлияния и взаимодействия в совместной продуктивной деятельности персонала и управленцев. В рамках этого подхода система управления определяется как единство объектов и субъектов управления, достижение которого происходит в результате процесса саморегулирования в сложных социальных системах, а также при целенаправленном воздействии объекта управления на субъект. В этом случае объектом управления можно назвать группы, процессы, отношения, социальные ресурсы и самого человека, который неизбежно вступают в социальные отношения, и участвует в социальных группах и процессах и реализации ресурсов. Учитывая вышесказанное, управление персоналом представляет собой систему, имеющую объект и субъект управления, между которыми есть управленческие и организационные отношения, а также управленческие функции, реализующиеся посредством системы определенных методов. В России крупными считаются предприятия, организации, средняя численность которых превышает 250 человек, а их годовой оборот в стоимостном выражении за предшествующий год (определяется в порядке, установленном статьей 249 НК РФ) свыше 1 000 000 000 рублей. Преимущество крупных предприятий заключается в возможности разделения труда, а также экономии на масштабах производства, что приводит к их большей эффективности по сравнению с мелкими предприятиями. Но при этом следует учитывать, что большие объемы ресурсов, привлекаемые для решения вопросов системы управления персоналом, влекут за собой и большую ответственность, и как следствие повышенные репутационные риски.

Поэтому реализация кадровой политики в крупных организациях имеет особое значение и целый ряд особенностей:

1. Более высокий уровень ответственности и взаимодействия с государством и обществом. Большой вклад в национальный (региональный) продукт и, как следствие, более пристальный контроль со стороны государства в отношении налогов, наличия рабочих мест, применяемых мер социальной ответственности. В целом крупные компании рассматриваются государством как солидные и самостоятельные партнеры, оказывающие влияние на развитие и стабильность в обществе.

2. Низкую скорость (как правило, низкую) прохождения распоряжений, что негативно сказывается как на исполнительской дисциплине персонала в целом, так и на информированности персонала в частности. Большое количество уровней управления, присущих практически всем крупным организациям, накладывают свои особенности на вопросы управления персоналом, оказывая влияние на скорость передачи информации, в том числе организационно-распорядительных документов.

3. Чем крупнее организация, тем разнообразнее ее профессиональный состав работников, тем сложнее разработать критерии оценки эффективности труда каждого работника в сравнении с другими для соблюдения принципа справедливости в системе оплаты труда, подразделению по управлению персоналом непросто подобрать методы и инструменты по управлению таким коллективом в целом и его стабильностью в частности. Кроме того, каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности, поэтому крупные организации, обладая большой численностью, подчас нивелируют отдельного работника. ^[6]

4.Территориальная разрозненность (производственные подразделения находятся удаленно на большом расстоянии друг от друга) приводит к разрозненности коллектива, разбиению на отдельные малые производственные сообщества^[7].

5. В крупных организациях, особенно сферы оказания услуг, можно наблюдать большой процент работников, так называемого, фронт-офиса, т. е. работников, осуществляющих непосредственное взаимодействие с клиентами, потребителями услуг и представляющих «лицо» организации. В такой категории работников коэффициент текучести всегда выше, чем в других, объясняется это, в первую очередь, более высокой психологической нагрузкой, по сравнению с работниками бэк-офисов.

6. Отдаленность (оторванность) производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Это подчас приводит к искажению процедуры поиска и найма персонала, т. к. будущий работник попадает в организацию через производство, а не через отдел кадров. Который оформляет трудовые отношения с будущим работником уже после ознакомления работника с кругом обязанностей, его будущим руководителем, при этом функции собеседования и адаптации целиком и полностью ложатся на плечи непосредственного руководителя работника.

Все эти особенности управления персоналом в крупной организации должны учитываться при формировании кадровых стратегий, как части стратегического планирования. Исходя из приведенных выше особенностей управления в крупных компаниях, можно сделать вывод, что управление персоналом в крупной компании имеет также свои специфические черты. Так в частности управление персоналом крупной компании включает следующие отличительные черты.

1. Необходимость унификации и формализации при использовании методов управления персоналом.

2. Наличие необходимости в долгосрочном и стратегическом планировании персонала.

3. Наличие специфических функций в управлении персоналом.

4. Повышенное внимание к использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Помимо отмеченных отличительных характеристик при управлении персоналом в крупной компании особенную важность приобретает задача стабилизации трудового коллектива, так как основой конкурентного преимущества крупной компании является стабильный трудовой коллектив.

Таким образом, общий подход к управлению персоналом определяет его в качестве упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих автономно, но направляющих свое действие на достижение общей поставленной цели. Особенности же управления персоналом в крупной компании заключаются в более высоком уровне ответственности и взаимодействия с государством и обществом, характеризуются низкой скоростью прохождения распоряжений, разнообразным профессиональным составом работников, разрозненностью коллектива, большим процентом работников фронт-офиса, оторванностью производственных структурных подразделений от подразделения по управлению персоналом. Данные особенности приводят к необходимости в унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделению специфических функций управления персоналом, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

1.2. Основные элементы управления персоналом в крупных компаниях

Система управления персоналом на современном крупном предприятии предполагает ее разработку на оперативном и стратегическом уровне. На стратегическом уровне система управления персоналом строится на основе стратегии развития крупной организации, а на оперативном уровне система управления персоналом реализуется посредством разработки кадровой политики. Особенно актуальна разработка стратегии развития для крупной компании, которая позволяет ей обозначить свое место во внешней среде и тем самым скоординировать работу всех своих структурных подразделений. Поэтому кадровая политика крупной организации, включающая совокупность представлений, целей, основных моделей и принципов, определяет содержание и направление работу с кадрами в расчете длительной перспективы и является ядром всей системы управления персоналом в крупной компании. Кадровая политика определяет основное назначение системы управления персоналом на конкретном предприятии, его цели и задачи в соответствии изменениями условий деятельности, как в целом, так в отношении отдельных элементов. ^[8]

1. Кадровое планирование – система определения потребности в квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечение потребностей организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

В процессе кадрового планирования составляется план по трудовым ресурсам, с помощью которого определяется потребность в кадрах, их профессиональная структура, а также анализируются возможности удовлетворения данной потребности в конкретный период времени.

Таким образом, планирование кадров предполагает:

- проведение оценки существующих трудовых ресурсов,

- прогнозирование будущих потребностей в трудовых ресурсах;

- разработку программы удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах.

Для оценки наличия трудовых ресурсов руководство предприятия определяет основные функции и операции, выполняемые сотрудниками в процессе работы, дает оценку их качества и профессиональной компетенции. Прогнозирование трудовых ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. В результате такой прогнозной оценки разрабатывается штатное расписание предприятия. В штатном расписании указываются планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда.

Затем данные штатного расписания сопоставляются с фактическим наличием работников, и определяется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

Спецификой планирования персонала в крупной компании является то, что в крупной компании существует потребность в разработке долгосрочных планов к обеспечению персоналом с учетом специфики стратегии крупной компании. При этом план по численности персонала разрабатывается на основании общего плана развития предприятия и является одним из разделов его бизнес-плана. В условиях демографического кризиса среди крупных компаний растет конкуренция за квалифицированные кадры, что приводит их к необходимости сотрудничества с учебными заведениями, разработке собственной молодежной политике. В крупных мировых компаниях, кроме того, для обеспечения потребности в персонале существует как вертикальная, так и горизонтальная ротация, позволяющая попробовать каждому работнику поработать на различных должностях и в различных структурных подразделениях^[9].

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Объем работы по набору рабочей силы зависит от объема потребности в рабочей силе. В процессе набора также учитываются факторы, связанные с уходом на пенсию работников, текучестью персонала, истечением срока трудового договора. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда. Несмотря на то, что продвижение работников внутри организации значительно дешевле, внешние источники набора позволяют обновить деятельность организации, так как новые люди привносят в организацию новые идеи и способствуют ее развитию. В крупной компании особое место отводится внутренним источникам обеспечения персонала, так как с одной стороны, крупные размеры компании создают широкие возможности для продвижения, а с другой стороны работники крупного предприятия обладают уникальным опытом работы в ней. Кроме того, гибкая система продвижения персонала служит к тому же дополнительным стимулом к повышению качества их работы в крупной компании. Все это приводит к необходимости создания и планирования кадрового резерва по ключевым должностям в крупной компании, численность которого при этом довольно значительна^[10].

3. Отбор персонала. Во время отбора персонала происходит качественная оценка кандидатов, подобранных на предыдущем этапе. Из общего числа кандидатов выбираются наиболее подходящие в соответствии с основными требованиями, сформулированными на этапе планирования. Для этого по каждому работнику сравнивают их реальные характеристики с желаемыми характеристиками и тех, которые в наибольшей степени им соответствуют принимают на работу.

Наиболее широко при отборе персонала применяются методы анкетирования, испытания, собеседования и центры оценки.

Основными задачами в процессе отбора персонала являются:

- совершенствование методов отбора персонала в зависимости от должности, на которую претендует кандидат;

- совершенствование методик обработки результатов собеседования и анкетирования персонала;

- составление различных вариантов тестов для отбора персонала.

Для крупных компаний характерен, прежде всего, профессиональный подход к отбору кадров, наличие множества процедур и регламентов, с учетом специфики деятельности каждого ее структурного подразделения.

4.Система адаптации персонала. Стоимость трудового потенциала с течением времени должна возрастать по мере приобретения опыта и роста профессионализма сотрудников организации. Поэтому чем дольше работник работает в организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития. Во многом возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы определяется условиями его адаптации в новом трудовом коллективе. Отсюда возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации кадров организации.

Адаптация нового работника предполагает его профессиональную адаптацию, адаптацию к отношениям с руководителями и коллективом, адаптацию к условиям работы.

В процессе профессиональной адаптации работник приспосабливается к выполнению своих профессиональных обязанностей. При этом различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация). Отношения с руководством складываются в процессе знакомства работника с новым местом работы и в процессе выполнения им своей работы. Отношения в коллективе складываются в процессе выполнения им своей работы. Во многом успешность адаптации определяется благоприятным социально-психологическим климатом в трудовом коллективе. При приеме на работу с новым сотрудником следует уделить внимание обсуждению вопросов условий работы. Условия работы включают санитарные, экологические и технические условия работы. Особого внимания заслуживает обсуждение графика работы, нормирования рабочего дня, условия работы в праздничные и выходные дни. Таким образом, проанализировав профессиональную адаптацию, отношения с руководством и в коллективе, а также условия работы, можно определить основные моменты совершенствования работы организации по адаптации персонала с учетом существующих механизмов ознакомления работников с новым рабочим местом.

Особенностью адаптации персонала в крупной организации является то, что в наиболее перспективных отечественных предприятиях налажена система адаптации персонала, как к новому предприятию, так и к новому рабочему месту.

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какуюлибо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление какой-либо деятельности становится возможным лишь при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего эта деятельность осуществляется^[11].

Основными факторами мотивации сотрудников могут быть:

- четкие, достижимые и требующие отдачи всех сил цели;

- обратная связь о достигнутых результатах в выполнении целей;

- вознаграждение, соразмерное усилию;

- возможность осуществлять определенный спектр умений;

- возможность влиять на свое собственное будущее (независимость);

- возможность учиться и совершенствоваться;

- возможность взаимодействовать с другими (социальные контакты);

- безопасная среда (безопасность);

- чувство, что работа имеет смысл (статус); - возможности роста по службе.

Если под мотивацией понимается актуализация внутренних побуждений к деятельности - мотивов, то под стимулированием - использование внешних побудителей – стимулов.

Система мотивации сотрудников представляет собой сплав материальных и нематериальных воздействий и конструируется руководителем совместно с высшим руководством, отделом персонала, специалистами по труду и заработной плате. В каждой организации, в каждом подразделении - система своя.

Этапы конструирования такой системы в крупных компаниях должны включать: - понимание существующей системы мотивации в организации; - определение стратегии организации и цели своего подразделения; - решение о том, какие особенности деятельности надо поощрять и когда формировать четкую количественную систему критериев оценки (показателей); - выработку форм поощрений; - выявление соответствия индивидуальности человека и предполагаемого поощрения («кому – что»); - при внедрении системы четко отслеживать ее результативность и по мере необходимости корректировать. Особенность мотивации персонала в крупной компании заключается в том, что в крупной компании существует необходимость удержания большого количества работников, применения различных методов мотивации, в особенности мотивации на основе потребности в продвижении, удовлетворения потребностей в реализации творческого потенциала каждого работника. Для удовлетворения материальных и социальных потребностей персонала в крупной компании создается сложная система материальной и нематериальной мотивации.

6. Оценка трудовой деятельности персонала осуществляется после адаптации персонала, так как необходимо определить, насколько работник эффективно выполняет свои обязанности. Оценка персонала позволяет проконтролировать его деятельность и скорректировать ее осуществление с учетом целей и задач организации. Для того, чтобы провести эффективно оценку персонала разрабатывают стандарты и критерии оценки, которые определяют основные требования к выполняемым работником обязанностям. Далее в процессе оценки происходит измерение фактических результатов работы, сравнение с требованиями стандартов и дается оценка выявленных отклонений. В результате такой оценки могут быть выявлены слабые и сильные стороны работы каждого работника, определены его возможности и спроецировано влияние его негативных сторон на развитие организации. Помимо выявления достоинств и недостатков каждого работника, оценка позволяет руководству организации выявить наиболее успешных работников и разработать мероприятия по их поощрению. Для работников, деятельности которых дана отрицательная оценка, также должна быть разработана программа работы с ними, а также должны быть сформулированы критерии, по которым деятельность работников можно оценить как крайне негативную и уволить такого работника. В случае если, прогноз по отношению к работнику, оцененного негативно благоприятный, то есть его недостатки можно исправить, то разрабатываются мероприятия по работе с такими сотрудниками: например, направить на курсы повышения квалификации, в случае недостатка знаний у сотрудника, закрепить наставника, в случае недостатка умений. В целом оценка деятельности персонала имеет мотивационную, административную и информационную функции. Мотивационные функции позволяют понять мотивацию работника и разработать методы его стимулирования. Административные функции позволяют сформулировать конкретные действия в отношении работника: повышение, понижение в должности, перевод на другую должность, увольнение. Информационные функции позволяют руководителю получить информацию о достижениях каждого работника и их роли в деятельности организации в целом. Для крупной компании оценка персонала должна позволять реализовывать все перечисленные функции и способствовать реализации ее стратегии развития.

7.Обучение и развитие персонала организации необходимо для повышения эффективности использования работников в связи с изменением условий деятельности предприятия во внешней и внутренней среде. Кроме того, обучение и развитие персонала позволяют наиболее полно использовать творческий потенциал работников организации, их возможности для наиболее эффективного достижения целей и задач организации. В целом развитие персонала включает совокупность мер по профессиональному обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, планированию его карьеры. Поэтому система развития персонала позволяет обеспечить организацию кадрами в соответствии со стратегией и тактикой ее развития, что особенно актуально для крупной компании. В целом система развития персонала способствует повышению эффективности организации, приспосабливая внутренний потенциал каждого работника к требованиям организации. В итоге формулируется программа развития персонала, которая позволяет организации иметь персонал, который имеет мотивацию на решение ее текущих задач, что приводит к росту производительности труда на предприятии. Поэтому мероприятия по развитию персонала рассматриваются в качестве инвестиций в развитие человеческого потенциала организации15. Таким образом, основные элементы системы управления персоналом предприятия включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение, связаны между собой и их эффективное использование зависит от эффективного функционирования каждого из элементов. Поэтому при разработке отдельных элементов кадровой политики следует использовать комплексный подход.

1.3. Функции управления персоналом в крупных компаниях

В системе управления персоналом, которая состоит из подсистем, происходит реализация функций управления персоналом организации. Рассмотрим подробнее перечисленные подсистемы.

1. Подсистема линейного руководства крупной компании необходима для управления организацией, как в целом, так и для управления ее отдельными подразделениями. Данная подсистема включает руководителя организации и его заместителей, а также руководителей структурных подразделений предприятия, то есть весь управленческий персонал предприятия.

2. Подсистема планирования и маркетинга крупной компании предполагает разработку и реализацию кадровой политики и стратегии, включающей анализ рынка труда и персонала предприятия, организацию и проведения планирования кадров на основе выявления потребности в кадрах в соответствии с условиями внешней и внутренней среды организации, формирование имиджа организации как работодателя, предполагающей установление взаимосвязей с источниками удовлетворения потребности в персонале.

3. Подсистема найма и учета персонала крупной компании включает организацию подбора и отбора кадров, их оценки, перемещения и увольнения, организацию использования трудовых ресурсов, оформление документов по учету наличия и движения кадров.

4. Подсистема управления отношениями между работником и работодателем крупной компании включает анализ и регламентирование отношений между персоналом, предотвращение конфликтов, взаимодействие с профсоюзами, формирование благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

5. Подсистема условий труда в крупной компании включает отношения по поводу организации безопасной работы персонала.

6. Подсистема развития персонала в крупной компании включает обучение и повышение квалификации персонала, их адаптацию к условиям труда на предприятии и на данной должности, оценку кадров, организацию их творческой активности и продвижения.

7. Подсистема мотивации персонала крупной компании позволяет провести диагностику мотивации персонала с целью разработки адекватной ей системы стимулирования, а также нормативно-методического обеспечения их деятельности.

8. Подсистема социального развития персонала крупной компании направлена на формирование благоприятных условий деятельности персонала и включает обеспечение персонала питанием, их жилищно бытового обслуживания, культурного и социального обеспечения: обеспечения досуга персонала, питания и социального страхования.

9. Подсистема развития организационной структуры управления в крупной компании предполагает анализ структуры управления с целью ее оптимизации и повышения эффективности функционирования.

10. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом в крупной компании предназначена для оформления отношений с персоналом в соответствии с действующим законодательством, а также правовых документов, направленных на управление персоналом организации.

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом в крупной компании позволяет проводить учет персонала, обеспечение его деятельности необходимой информацией.

В крупных организациях выполнений функций данных подсистем ложится на плечи различных подразделений, которые осуществляют работу с кадрами. В соответствии с точкой зрения А.Я. Кибанова, каждую подсистему системы управления персоналом составляет набор функций системы управления.^[12] В подсистему маркетинга персонала и планирования входит разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, изучение кадрового потенциала и т.п. А подсистему развития организационной структуры управления составляют анализ существующей организационной структуры, проектирование новой, разработку и введение в работу рекомендаций, касающихся развития методов и стиля руководства, разработку штатного расписания. Все перечисленные выше функции относятся к основным направлениям анализа системы управления персоналом для ее дальнейшего развития.

Таким образом, система управления персоналом крупной компании направлена на реализацию всех функций управления. Как считают Н.Н. Сивальнева и А.В. Швекова, наиболее ярко выраженной причиной отставания крупного отечественного производства является недостаточная эффективность управления персоналом. Они при этом отмечают, что в современных условиях происходит стабильный рост роли субъективного фактора - это решимость и способность руководителей крупных компаний, отраслей, ведущих предпринимателей внедрять и проводить новый курс, который связан с процессом совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно: - уровень готовности сотрудников к грядущим изменениям; - степень заинтересованности специалистов и руководителей на уровне предприятий, а также их подразделений; - уровень творческой активности широких масс простых исполнителей и работников. ^[13]Главной тактической задачей службы управления персоналом крупной компании является формирование и развитие человеческих ресурсов организации. А стратегия управления персоналом направлена на формирование требований и принципов кадровой политики. Для крупных компаний характерно, что стратегическую функцию управления персоналом, как правило, выполняет управляющая компания, а тактические функции реализуются в обособленных подразделениях. Охарактеризуем различные варианты организации и распределения полномочий в крупных компаниях.

1. Наличие центральной службы управления персоналом и отдела управления персоналом на местах. При этом «центр» выполняет функции по формированию стратегии управления и стимулирования, а на местах реализуются отдельные направления кадровой политики: подбор и отбор кадров, адаптация и оценка персонала, его обучение.

2. Наличие центральной службы управления персоналом и специалиста по управлению персоналом на местах. Такая модель управления персоналом реализуется, в случае, если структурное подразделение включает незначительный штат сотрудников и создание отдела персонала, поэтому является нецелесообразным.

3. Использование аутсорсинга кадровых функций предполагает, что в компании для выполнения кадровых функций в целом, или какой-то отдельной функции (например, подбор персонала) передается сторонней организации. Данный вариант выполнения кадровых функций характерен для небольших представительств крупных компаний в регионах или небольших иностранных представительств.

Таким образом, несмотря на то, что управлению персоналом присущи различные аспекты (технико-экономический, организационный, социальнопсихологический и педагогический), его обоснование может происходить на различных концептуальных положениях. При разработке кадровой политики крупной компании разрабатывается концепция ее кадровой политики, которая позволяет реализовать стратегическую функцию управления персоналом крупной компании. Концепция отражает философию и начальные принципы управления персоналом, на которых основывается согласование интересов сотрудников и организации и разрабатывается, как правило, высшим органом управления крупной компании. Она существует объективно, при этом может происходить ее осознанное и организационное оформление, а также ее интуитивное оформление, без определенного организационного оформления. До настоящего времени в большинстве крупных компаний так и не произошло образование единства профессионального знания и профессиональной идеологии к управлению персоналом. Причинами этого являются разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, которые связаны с организационными и национальными различиями, а также размещением кадровой работы на периферии внимания руководителей корпораций. Специалистами, которые занимались управлением персоналом, выполнялись функции советников при руководителях. Также этими специалистами не неслась непосредственная ответственность за процесс разработки и реализации стратегии организации. А производственным и финансовым соображениям, в основном, всегда отдавалось предпочтение перед предложениями, которые были озвучены кадровыми работниками и шли в разрез с общей стратегией организации. С самого начала у специалистов по управлению персоналом произошло возникновение ареола защитников интересов простых рабочих, что, как считали их коллеги-менеджеры, могло мешать достижению целей, поставленных перед корпорацией. Трактовка управления персоналом выглядела таким образом – это деятельность, не требующая какой-либо специальной подготовки; в отличие от иных специальностей, связанных с управленческой деятельностью, в данной специальности достаточно было наличия соображений здравого смысла. Бытовало мнение, согласно которому, с функциями менеджера по персоналу мог совладать любой опытный руководитель. Происходило снижение авторитета кадровых работников в глазах руководства и линейных начальников, из-за того, что отсутствовала специализированная профессиональная квалификация20. Стоит отметить начало доминирования «архитектурной модели» в практике кадрового менеджмента, которое произошло в 80-х гг. Главная роль во время процесса разработки и реализации долговременной стратегии организации отводилась менеджеру по персоналу. Обеспечение организационно и профессиональной когерентности составляющих кадрового потенциала корпорации являлось его главной миссией. Во время проведения радикальных реформ, в основном, происходит некая дегуманизация человеческих отношений, которые являются включенными в различные управляющие системы. Ситуация в нашей стране не является исключением. Но, только отказавшись от игнорирования проблем отношений с коллективом и желания манипулировать сотрудниками, можно будет преодолеть кризисы, возникающие на данных этапах. И поэтому управление персоналом все больше считается одной из важнейших сфер жизни организации, которая способна во много раз повысить ее эффективность, а диапазон рассмотрения самого понятия «управление персоналом» является достаточно широким: начиная экономико-статистическим и заканчивая философско-психологическим. Таким образом, условия внешней среды, размер компании и ее сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Выводы:

1. Анализ научной литературы по проблеме управления персоналом в крупных компаниях позволил выделить несколько подходов: традиционный ( управление кадрами) и подход, связанный с управлением человеческими ресурсами. Вместе с тем, выделены также: институциональный, функциональный, организационный и социальный подходы, каждый из которых вносит вклад в развитие представлений о построении системы управления персоналом в крупных компаниях.

2. При разработке системы управления персоналом крупной компании и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные функции каждого элемента системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

3. Особенности управления персоналом в крупной компании заключаются в необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

4 Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно сложное строение и функционирование системы управления персоналом. Так, выполнение стратегических функций управления персоналом осуществляется в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Глава 2. Основные характеристики системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

2.1. Общая характеристика деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

МЕТРОПОЛИТЕН или метро, скоростной местный пассажирский железнодорожный транспорт, линии которого полностью или частично проложены в туннелях. Метрополитен обычно является основной системой общественного городского транспорта. Это транспорт местного значения, его поезда ходят чаще, расстояния между станциями меньше, чем на пригородных железных дорогах, и у него нет центрального вокзала. Благодаря отсутствию пересечений на одном уровне поезда метрополитена могут ходить с повышенной скоростью. В центральной части города линии метро прокладываются под землей, а в других районах – также в открытых выемках, на поверхности или на эстакадах.

После Второй мировой войны в связи с быстрой урбанизацией началось усиленное строительство и расширение метрополитена в крупных городах всех стран мира. В настоящее время крупные сети линий метрополитена общей протяженностью свыше 160 км имеются в Нью-Йорке, Лондоне, Париже, Токио и Москве. Насчитываются также пять сетей метро протяженностью более 80 км: в Чикаго, Сан-Франциско, Бостоне, Берлине и Гамбурге.

Пути метрополитена аналогичны путям обычных железных дорог для вагонов на колесах с ребордами. На некоторых метрополитенах вместо стальных рельсов устроены продольные выемки в дорожном полотне, по которым вагоны катятся на пневматических шинах. В большинстве случаев каждая линия состоит из двух параллельных путей, но на участках с очень интенсивным движением нередко бывает три и четыре пути, что позволяет создать экспрессные линии.

Ток обычно подводится по третьему рельсу, с которого снимается скользящим контактом. На некоторых метрополитенах, например мадридском и римском, ток снимается с воздушного провода. Электричество не только приводит в действие тяговые двигатели поезда, но и обеспечивает освещение, отопление и вентиляцию вагонов.

Современная система сигнализации, централизации и блокировки, в принципе такая же, как и на железных дорогах, позволяет поездам двигаться с интервалами менее 1,5 мин. Современные вагоны большой вместимости рассчитаны на высокие скорости движения. Они изготовлены из легких и прочных материалов, быстрее ускоряются и лучше тормозятся. Благодаря применению железобетонных шпал и сварных рельсовых ниток длиной 0,4 км поезд движется более плавно и с меньшим шумом. Для автоматического управления маршрутами применяются компьютеры. На некоторых линиях предусматривается кондиционирование воздуха в поездах и на станциях.

2.2. Особенности управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Персонал является ключевым активом Компании и определяющим фактором достижения ее стратегических целей. Основными приоритетами в управлении персоналом Холдинга являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. Решение этих задач осуществляется в нескольких направлениях: - повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя; - привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации; - эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений; - формирования эффективного кадрового резерва; - непрерывного развития персонала; - проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда. Развитие кадрового потенциала является одним из ключевых элементов стратегии Холдинга, как крупнейшего работодателя, с учетом прогнозируемого положения на рынке труда.

В 2012/2013 г. ключевым социальным приоритетом кадрового блока являлось обеспечение структурных преобразований, проводимых в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», в частности формирование крупнейшего филиала (Центральной дирекции) инфраструктуры. Важнейшим направлением деятельности стало совершенствование самой системы управления персоналом. Были разработаны регламенты взаимодействия между кадровыми подразделениями, которые позволят обеспечить эффективное выполнение задач, стоящих перед блоком на всех уровнях управления Холдинга. В 2012/2013 году, отдельно для каждого филиала, были разработаны программы оптимизации численности персонала и роста производительности труда, увязанные с целевыми показателями Стратегии развития Группы до 2015 года. Возможности для оптимизации создаются за счет совершенствования бизнес процессов и технологии работы, внедрения передовых методов организации труда, в частности: за счет снижения внутрисменных потерь и «уплотнения» рабочего времени, сокращения малозагруженных, неэффективных рабочих мест, совмещения профессий. Параметры утвержденных программ будут учитываться при формировании бюджетов следующих лет.^[14]

Программы работают достаточно эффективно. Например, среднесписочная численность работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» на перевозках в 2012 году снизилась на 12,4 тыс. человек (-1,6 % к прошлому году).

Сокращения практически не затронули работников, непосредственно связанных с обеспечением перевозочного процесса и безопасности движения поездов. В итоге в 2012 году численность персонала составила 935,7 тыс. чел.

В 2011 году численность персонала составляла 942,8 тыс. чел., а в 2010 году –976,1 тыс. чел., то есть в динамике наблюдается снижение численности персонала компании. При этом средний возраст работников снизился с 39,7 лет в 2010 году до 39,5 лет в 2011 году и 39,3 лет в 2012 году. А уровень текучести персонала снизился с 9% в 2010 году до 8,8% в 2011 году и 8,3% в 2012/2013 годах. Вместе с тем в разрезе основных профессий текучесть возросла среди дежурных по станции с 5,4 до 6,1%, машинистов электровозов – с 4,0 до 4,4%, машинистов тепловозов – с 5,6 до 6,8%, приемосдатчиков груза и багажа – с 8,0 до 9,5%. Также снизилась укомплектованность персоналом в компании с 98,2% в 2010 году до 98,1% в 2011 году и 97,7% в 2012 году, но незначительно. Порядок приема, увольнения и перевода работника на другую работу осуществляется в соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации, а также на основании внутренних локальных нормативных актов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Для поступающих на работу установлены квалификационные требования, которые используются при отборе персонала. Также используются тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих, применяемые на железнодорожном транспорте.

Для обеспечения ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» профессиональными кадрами осуществляется активный поиск и привлечение лучших из потенциальных работников путем проведения предварительного подбора кандидатов на занятие вакантных должностей на основе внутреннего конкурса в рамках ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», что обеспечивает активную горизонтальную и вертикальную ротацию персонала, а также сокращает время, в течение которого вакансия будет оставаться незаполненной. В целях укрепления руководящего состава назначено приказами по ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» 364 руководителя. Приказами начальников железных дорог назначено 2,3 тыс. руководителей, приказами начальников отделений железных дорог – 3,7 тыс. руководителей и специалистов, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» – 0,7 тыс. чел. В 2012 г. была усовершенствована система поощрений в Компании. Основное нововведение – возможность награждения работников дочерних и зависимых обществ ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за успешное сотрудничество, активное участие в решении вопросов повышения эффективности деятельности и развития ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» практически всеми наградами компании. Для работников Компании были увеличены размеры премий к видам поощрения. Средняя заработная плата в компании ежегодно увеличивается с 28940 руб. в 2010 году до 33111,6 руб. в 2011 году и 35699,3 руб. в 2012 году24. За 2012 г. среднемесячная заработная плата работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» составила 35697 рублей с ростом к 2011 г. на 7,5 %. В Компании действует ряд мотивационных положений, направленных на поощрение как за достижение общекорпоративных, так и персональных результатов труда: - работники, внедряющие стандарты бережливого производства, получают в виде вознаграждения до 50 % фактически полученной экономии от проекта; - дополнительные средства из фонда мастера направляются на поощрение работников и руководителей участков, добившихся положительных результатов в работе; - до 50 % достигнутой экономии топливно-энергетических ресурсов направляется на премирование причастных сотрудников; - в случае обнаружения трудно выявляемых дефектов работникам вагонных депо выплачивается соответствующее вознаграждение. ^[15]

В целях консолидации ключевых хозяйств на выполнение задания по отправлению вагонов, соблюдение времени простоя вагонов, повышения роли начальника сортировочной железнодорожной станции, как единого координатора технологического процесса на станции, утверждено Положение о комплексной бригаде сортировочной железнодорожной станции и изменены подходы к мотивации труда работников структурных подразделений филиалов, входящих в ее состав. Размер премии работников железных дорог и основных функциональных филиалов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в 2012 г. составил 46,8 % тарифа (по сравнению с видно увеличение - 2011 г. – 44,3 %)25. Одним из ключевых приоритетов Компании является развитие персонала. В ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положен принцип непрерывного обучения персонала. Стратегической задачей является внедрение принципа непрерывного профессионального и личностного развития руководителей на основе компетентностного подхода. Для этого в Компании активно развивается система бизнес образования. Для реализации этой цели в 2012 г. организовано и проведено повышение квалификации около 70 тыс. руководителей и специалистов ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Продолжена совместная работа с ведущими образовательными учреждениям страны по подготовке руководителей по наиболее актуальным вопросам ведения бизнеса. На базе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе «Корпоративное управление» прошли повышение квалификации две группы руководителей ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» из числа заместителей начальников железных дорог по региону и руководителей региональных дирекций (42 чел.). На базе Центра международной логистики ВШМ СПбГУ проводится обучение управленческих кадров для Холдинга в области международной логистики по программе профессиональной переподготовки: «Международная логистика и управление цепями поставок» (23 чел.). Совместно со Стокгольмской школой экономики ведется реализация корпоративной образовательной программы холдинга в модульном формате Executive MBА. В текущем году закончила обучение группа численностью 6 человек. В целях повышения знаний в области менеджмента продолжена работа по организации обучения руководителей по программам переподготовки МВА и Executive MBA в российских и зарубежных бизнес школах. В групповом формате на базе ведущих вузов России закончили обучение более 160 молодых руководителей Компании. Бизнес образование за рубежом получили 6 молодых руководителей. Организовано и проведено повышение квалификации двух групп руководителей служб управления персоналом филиалов и структурных подразделений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в количестве 60 человек по программе «Практика управления человеческими ресурсами в России». Для руководителей и специалистов Компании также проводилось повышение квалификации по направлениям: управление, финансы, бухгалтерский учет, право, управление персоналом. Реализовывались программы по повышению уровня владения иностранными языками руководителями и специалистами ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», связанными с международной деятельностью, обучающимися в бизнес школах и находящимися в кадровом резерве на вышестоящие должности. Общее число обучавшихся очно – 110 чел., дистанционно – 1000 чел., прошли обучение непосредственно в зарубежной языковой школе (за границей) – 12 чел. На базе Московской школы социальных и экономических наук РАНХ и ГС по программе «Международный протокол и кросс культурные коммуникации» прошли повышение квалификации 20 специалистов Компании по протоколу международного уровня.

Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации с выездом работников Компании в Германию, Францию, Великобританию, Финляндию, Чехию, Испанию, Корею, Китай, Норвегию, США. Программы разработаны по различным направлениям, таким как «Внутренний аудит и обеспечение эффективного корпоративного контроля компании», «Стратегический менеджмент», «Международный коммерческий арбитраж», «Управление транспортно логистическим бизнесом», «Управление инфраструктурой», «Управление вокзальным бизнесом», «Управление проектами», «Финансовое управление и казначейский контроль», «Технологии бережливого производства» и др. Всего повысили квалификацию 586 человек. В соответствии с Программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров за 2012 г.: - подготовлено и обучено новым и вторым профессиям 63,1 тыс. чел. (110 % от годового плана); - повысили квалификацию 152,4 тыс. рабочих (112 % от годового плана), в том числе 25 тыс. чел. повысили свой квалификационный разряд. В технических школах и учебных центрах за 2012 г. обучено новым и вторым профессиям 46,5 тыс. чел. (111 % от годового плана), повысили квалификацию 43,6 тыс. рабочих (104 % от годового плана). В настоящее время в Компании завершен этап становления системы дополнительного корпоративного бизнес образования, ключевым элементом которой является Корпоративный университет ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Анализ деятельности Корпоративного университета показал высокие показатели уровня развития корпоративных компетенций у руководителей ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», которые прошли обучение в корпоративном университете (347 слушателей-руководителей). Было открыто два филиала Корпоративного университета – в Санкт -Петербурге и Самаре созданы дистанционные курсы, существуют программы индивидуального развития на основе автоматизированной системы управления индивидуальным развитием, организовано обучение в филиалах Корпоративного университета^[16].

Разработка эффективных технологий обучения и развития персонала Холдинга «РЖД» на уровне лучших мировых практик ведется коллективом Корпоративного университета по следующим стратегическим направлениям: - оценка персонала; - обучение и развитие персонала; - управление знаниями. В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком – «Корпоративный университет как HR партнер». В системе управления другим средством мотивации персонала является разработанные в компании нормы предоставления компенсируемого социального пакета. Компенсируемый социальный пакет как элемент индивидуального социального пакета предоставляется с целью повышения привлекательности рабочих мест и мотивации работников к труду. В основу компенсируемого социального пакета положен принцип «кафетерия», предусматривающий установление лимита средств и перечня элементов, на которые эти средства могут быть потрачены. Компенсация санаторно-курортного лечения включает: предоставление услуг отдыха работникам ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением санаторно-курортных и оздоровительных учреждений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» центрального подчинения, обособленных подразделений (филиалов) ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» –ЗДОРОВЬЕ».

Компенсация летнего отдыха детей: предоставление услуг отдыха детей работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в домах отдыха, санаториях, профилакториях, пансионатах, турбазах, детских оздоровительных лагерях и т.д., имеющих соответствующую лицензию на оказание санаторно-курортного лечения, за исключением детских оздоровительных учреждений ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты проезда на городском транспорте к месту работы: проезд на городском транспорте, метро, в том числе на маршрутном такси. Компенсация услуг сотовой связи: услуги, предоставляемые оператором сотовой связи, имеющим лицензию на оказание услуг сотовой связи. Компенсация дополнительных (личных) взносов в НПФ «Благосостояние»: формирование негосударственной пенсии. Компенсация оплаты медицинских услуг (не включенных в базовый корпоративный полис ДМС): предоставление медицинских услуг, на которые выдается лицензия на оказание медицинской помощи. Компенсация оплаты услуг спортивных и культурных учреждений (фитнес центры и др.): по данному элементу компенсируются посещения работниками и их детьми культурных мероприятий, спортивных и прочих секций, кружков, групп, обучающих курсов (в том числе иностранного языка), в спортивных и культурных учреждениях (бассейны, катки, фитнес центры, залы аэробики, тренажерные залы, дома культуры, студии, учебные центры, концертные залы, театры, цирк). Компенсация оплаты детских садов: предоставление образовательных услуг дошкольного образовательного учреждения, имеющего лицензию на образовательную деятельность, детям работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Компенсация оплаты Интернета: предоставление услуг интернет провайдера, в соответствии с полученной лицензией. Компенсация оплаты ГСМ: услуга по предоставлению топлива для заправки автотранспорта.

Компенсация питания: предоставление услуг питания в предприятии общественного питания (столовой, буфете, кафе, ресторане быстрого обслуживания и т.д.). В 2012 г. компенсируемый социальный пакет предоставлялся более чем 20 тыс. работников различных профессий (более 100) на всех железных дорогах и филиалах на сумму 312 млн. рублей. По результатам работы по предоставлению компенсируемого социального пакета выявлено его положительное влияние на удержание персонала, а именно снижение процентов текучести на подразделениях, работники которых являлись его получателями. Одним из важнейших инструментов развития кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» является корпоративная молодежная политика. Для привлечения и удержания молодых сотрудников - стратегического актива Компании - разработана целевая программа «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». За семь лет ее реализации число сотрудников моложе 30 лет в Компании выросло с 19,0% до 28,3 %. В соответствии с целевой программой «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» количество молодых сотрудников увеличилось на 9%. Результатом проводимой работы является существенное увеличение количества инициируемых молодежью предложений и проектов, направленных на повышение эффективности деятельности Компании, что характеризует рост вовлеченности молодых работников в решение корпоративных задач и инновационное развитие Холдинга «РЖД». По состоянию на 1 января 2013 г. в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» насчитывается 427 тыс. рабочих мест, на которых работает 892 тыс. человек, из них 170,3 тыс. рабочих мест (489 тыс. работающих) не в полной мере соответствуют санитарно гигиеническим нормам 166,7 тыс. рабочих мест (479 тыс. работающих) с неустранимыми вредными факторами. ^[17]

Наибольшее количество рабочих мест по вредным производственным факторам труда на 1 января 2013 г. составило: напряженность труда – 71 тыс. рабочих мест, по шуму – 62 тыс., тяжесть труда – 57 тыс., микроклимат – 48 тыс., вибрация общая – 28 тыс., химический – 15,8 тыс., вибрация локальная – 828. По итогам работы за 2012 г. общее количество рабочих мест занятых во вредных условиях труда снижено на 21 тыс., их доля от общего количества рабочих мест составила 40 % (на 01 января 2012 г. – 45 %). За 5 лет в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» приведено в соответствие с требованиями норм свыше 68 тысяч рабочих мест, улучшены условия труда на 233 тыс. рабочих мест. В Компании осталось 3,6 тыс. рабочих мест с вредными факторами, которые надо устранить. Приведенные цифры говорят о большой работе компании в области социальной политики и улучшения условий труда сотрудников.

2.3. Основные проблемы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Анализ системы управления персонала и кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показал следующие позитивные изменения:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту, кадровый состав пополнился молодыми людьми;

2) вырос уровень образования персонала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

3) снижена текучесть кадров;

4) прием на работу на ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» осуществляется на основе конкурса;

5) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров:

1) снижение общей численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) несмотря на снижение уровня, текучесть кадров все еще высока на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом.

В результате эффективного управления персоналом в компании возрос общий уровень удовлетворенности работников. Положительные влияние оказала и реализация специальной молодежной программы разработанной в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Так по согласно корпоративному отчету за 2012 год, что общий уровень удовлетворенности молодежи по сравнению с базовым замером 2010 года вырос на 3%, в 2010 году удовлетворенность составила 56,28%, в 2011 году – 59,21%, в 2012 году – 57,97%. Для того, чтобы выявить изменения уровня удовлетворенности за последние два года нами было предпринято исследование удовлетворенности трудом среди на 25 молодых респондентах обоего пола занятых на транспорте с 14 мая по 10 июня 2019 года года по г. Москва. Мы предложили им оценить общий уровень удовлетворенности трудом и отдельно по каждому фактору удовлетворенности труда. Основной перечень этих факторов мы (8 факторов) заимствовали из Корпоративного социального отчета ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за 2012 год и добавили 4 фактора добавили в ввиду их значимости. Результаты опроса, респондентов попадающих в категорию в возрасте до 30 лет показали высокий уровень удовлетворенности трудом и своей работой. Уровень общей удовлетворенности среди опрошенных респондентов составил 100%. Вместе с тем, значимость отдельных факторов удовлетворенности оказалось разной для молодежи в 2012 г. ( данные корпоративного отчета) и работников молодого возраста в по результатам нашего опроса ( 2019). В большей мере молодежь в 2012 году была удовлетворена следующими факторами: атмосфера в коллективе, отношения с коллегами (2012 год – 75,27%); соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (2012 год – 69,65%). По результатам нашего исследования на первом месте оказался фактор удовлетворенности деятельностью компании в соблюдении социальных гарантий и компенсаций (ответы 78, 3% респондентов обоего пола). На втором месте удовлетворенность молодых работников уровнем заработной платы (по ответам 73,9% респондентов). На третьем месте возможность карьерного роста в компании 73,8% респондентов, на четвертом – условия труда 72,3%, респондентов обоего пола (новые машины, удобный и гибкий график работы). 3) Остальные факторы удовлетворенности у мужчин оказались в зоне менее 50%. Факторы - забота компании о сотруднике, (предоставление льготных кредитов, бесплатный проезд, санаторно-курортное лечение, и т.д.); возможность пользоваться объектами социальной сферы компании; отношение непосредственного руководителя; корпоративная культура компании, атмосфера в компании больше отражают уровень удовлетворенности у молодых женщин 87,5 %. В зоне менее 50 процентов оказалась корпоративная культура, возможно, это связано с тем, что мало информации у работников о специальных молодежных программах или напряженная работа водителя требует отдыха и сна.

В системе управления ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» большое внимание отводится программам повышения квалификации, переподготовки и подготовки руководителей и специалистов. Составлена стратегия развития кадрового потенциала на период до 2015 года, целевая программа «Молодежь ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», которая охватывает все уровни образования от дошкольного школьного до корпоративного обучения. В настоящее время Концепция утверждена29. Основной ее целью является воспитание компетентных, социально ответственных, конкурентоспособных и инициативных молодых людей, которые в перспективе составят кадровый резерв ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Реализовать Концепцию планируется до 2015 года. Анализ корпоративных материалов компании позволяет отметить недоработки действующих программ повышения квалификации: ^[18]

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) недостаточно информированы работники о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ не проводится;

4) повышением квалификации охвачена только небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

5) отбор в программы осуществляется только по представлению руководителя структурного подразделения, личная инициатива не проявляется и не приветствуется.

Выводы по второй главе:

1. Специфика системы управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» в том, что она достаточно стабильно сформирована, включает квалифицированный персонал и развитую систему менеджмента в целом. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров;

2. Особенностью управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала.

3. В системе управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» проводится большой объем работ по отбору персонала, но есть и возможность дальнейшего совершенствования механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников на основе использования с компетентностного подхода в подборе персонала.

4. В системе управления персоналом можно отметить некоторую слабость связи руководства компании с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», в основном руководителей, больше внимания можно уделять подготовке и развитию кадрового резерва на основе критериев оценки деятельности персонала.

Глава 3. Разработка рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»

Анализ кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» проведенный в рамках дипломной работы, позволяет высказать рекомендации по совершенствованию и повышению уровня эффективности системы управления персоналом на основе методов, характеризующих формирование системы управления персонала и методов определения направления дальнейшего развития системы. Последние включают следующие мероприятия:

1) повышение информированности всех работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» о действующих программах обучения, адаптации, молодежных программах и др.;

2) систематическое проведение мониторинга удовлетворенности каждой программой обучения и в целом всех действующих программ улучшения условий труда;

3) увеличить охват действующими программами работников предприятия;

4) поощрять личную инициативу работников к принятию участия в действующих программах повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров.

Для реализации данных рекомендаций предлагается усовершенствовать функцию оценки персонала и его развития.

1. Внутреннее обучение. А) Теоретическое обучение - обучающие программы: тренинг, семинар; программа ориентации для нового сотрудника. Б) Практическое обучение - управление проектами; замещение руководителя на время отпуска; стажировка на других рынках, в других компаниях; ротация, смена должности, работа в разных функциональных подразделениях; работа в межфункциональных группах.

2.Самообучение - самостоятельные задания в программе обучения; профессиональная обучающая литература; периодические издания; информация из Интернет сайтов; участие в конференциях, презентациях; дистанционное обучение (через Интернет-доступ к программам обучения компании), составление индивидуального плана развития сотрудника.

3. Наставничество - развитие через обучение других: подготовка и проведение обучающих программ для коллег; подготовка политик, процедур и инструкций в отношении бизнеспроцессов.

1. Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

2. На предприятии должны учитываться пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, в течение всего периода их работы в компании.

3. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть.

4. Ротация кадров - соискатели выбираются из числа перспективных сотрудников компании.

5. Ротация функций – при достижении сотрудником определенного профессионального уровня надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация.

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом

Для совершенствования мониторинга персонала в компании предлагается внедрить оценку персонала с помощью процесса выявления талантов (TIP). TIP – осуществлять как ежегодную процедуру оценки

Результаты деятельности – уровень выполнения текущих обязанностей

Для сотрудников, которые не имеют достаточного потенциала, их оценивают, как специалисты и руководство компании ориентировано на управление результатами их деятельности, то есть на их развитие по текущей позиции. При низком потенциале работник оценивается как просто специалист. При среднем потенциале работник оценивается как опытный специалист. В случае если сотрудники имеют низкую результативность, то проводят мероприятия по их перемещению или увольнению. На основании портфолио сотрудников должны быть разработаны мероприятия, подходящие для каждого отдельного сотрудника. Сотрудники, имеющие потенциал и высокий потенциал для продвижения рассматриваются как приоритетные в компании. Поэтому необходимо выявить наилучший способ продвижения таких сотрудников по карьерной лестнице. Для таких сотрудников разрабатывается карьерный план и меры по развитию, направленные на устранение пробелов в компетенциях в соответствии с Карьерным планом. Для категории «Потенциал, достаточный для продвижения» необходимо продвижение на следующую ступень. Для этого руководитель отдела кадров убеждается, что в Карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция. Поэтому чем более достоверна и полна информация, тем больше возможность ее использования при сопоставлении возможностей. Данному сотруднику предлагается обновить резюме в базе компании, установить рабочего агента и подать заявку на опубликованные вакансии. Сотрудникам, которые готовы на переезд, предлагается попробовать свои силы в другом филиале или представительстве компании, рассматриваются возможные вакансии, и выдвигается кандидатура данного сотрудника.

Кроме того для данных сотрудника проводится анализ риска удержания, чтобы убедиться в правильном понимании причин его удержания в компании. В компании также должно быть предусмотрено развитие и подготовка сотрудников с «Потенциалом достаточным для занятия новой позиции» через 2 года или 5 лет. Для этого необходимо убедиться, что в карьерном плане сотрудника выбрана правильная целевая позиция и указаны необходимые меры развития, и что они должным образом осуществляются. Далее разрабатывается более детальный план развития. Поэтому для данного сотрудника делается приоритетным развитие сотрудника в ходе рабочего процесса, определяется, какие еще навыки следует приобрести сотруднику для занятия новой должности, например, составление бюджета, управление проектом. Далее проводится более подробная оценка сотрудника методом 360 градусов, и сотрудник направляется на переобучение, заносится в план преемственности должностей и проводится риск удержания данного сотрудника для выявления правильности понимания причин его удержания в компании. Для категории сотрудников «исполнитель» характерно, что он имеют текущую оценку деятельности 3 или 4 и потенциал развития на текущем уровне. Необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высокого уровня результативности, рассмотрение возможностей роста на текущей позиции или горизонтального продвижения. Поэтому необходимо признать его хорошую работу, способствовать улучшению результативности сотрудника, поддержанию его мотивированности, удержанию в компании. Для этого необходимо использовать программу производственного обучения и портфолио по обучению и развитию персонала, определяется оставшийся потенциал для улучшения эффективности деятельности, при его наличии, рассматриваются возможности его горизонтального продвижения, так как на данный момент отсутствует возможность вертикального продвижения на запланированную позицию. Поэтому нужно оказать поддержку в развитии сотрудника с целью достижения большего потенциала и включить сотрудника в План преемственности должностей на горизонтальном уровне. Для категории сотрудников «опытный специалист» характерно, что он имеет ограниченный потенциал для принятия большей ответственности. Поэтому необходимо проведение мероприятий, направленных на поддержание высоких стандартов деятельности. Для этого должна быть признана его хорошая работа, дана оценка его потенциала для улучшения, созданы благоприятные условия для развития сотрудника с целью совершенствования его навыков, поддержанию его мотивированности, удержанию, выявлены возможности улучшения знаний и навыков, передачи опыта сотрудника другим, усовершенствованы его профессиональные ожидания, персональные предпочтения и поведение, определен потенциал роста в сферах: активности и амбиций, способности к обучению, перспективному и систематическому мышлению, применения новаторского подхода, взаимодействия с сотрудниками. Рассмотрим категорию «предполагаемый потенциал», то есть сотрудников с оценкой деятельности 1 или 2 и потенциалом A или B.

Для данной категории сотрудников необходимо проведение мероприятий, направленных на повышение эффективности на текущем уровне, перед повышением сотрудника на уровень выше. Для них рекомендуется повышать эффективность на текущей позиции, убедиться, что результат в 2 балла не повторится в следующем году, понять почему сотрудник не работает в полную силу: причина в его мотивации, в неопытности, нехватки поддержки. Нужно согласовать задачи для улучшения эффективности деятельности, оказать поддержку, разработать основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач.

Сотрудники с рейтингом потенциала А и оценкой деятельности 1 не соответствуют стандартам компании и их следует уволить. Рассмотрим категорию «последующий анализ», то есть указанные сотрудники имеют потенциал развития на текущем уровне, но необходимы меры по улучшению эффективности их деятельности. Поэтому четко формулируются требуемые задачи по улучшению эффективности их деятельности, для этого используется комплекс мероприятий, внутренние перемещения или увольнение из компании. При анализе таких сотрудников руководитель отдела кадров убеждается, что результат в 1 или 2 балла не повторится в следующем году, выявляются причины, почему сотрудник не работает в полную силу, согласовываются задачи для улучшения эффективности деятельности, оказывается поддержка таким сотрудникам, согласовываются основные мероприятия для достижения бизнес целей и поведенческих задач. Для категории сотрудников «низкая результативность» руководитель отдела персонала анализирует причины низкого уровня результативности и потенциала, обозначает план требуемых действий, сообщает сотруднику, что результаты его деятельности неудовлетворительные, определяет конкретные действия, такие как: определение критериев эффективности, определение других возможностей развития, принятие дальнейших мер. Руководитель также уделяет внимание вопросам управления эффективностью путем проведения комплекса мероприятий, внутреннего перемещения или увольнения из компании. Данная проблема обсуждается с другими руководителями в целях приятия необходимых мер и делается вывод о том, повторится или не повторится результат в 1 или 2 балла в следующем году. В случае оценки деятельности в 1 балл, улучшение должно произойти в течение 6 месяцев. Если улучшение не происходит, компания расстается с данным сотрудником.

Для оценки работы сотрудников предлагается использовать следующие критерии.

1. Добросовестность, которая предполагает, что сотрудник: всегда действует в соответствии с этическими нормами и высокими профессиональными стандартами и содействует их продвижению; соблюдает внутренний распорядок компании, местное законодательство и предписания; осуждает решения и поступки, которые противоречат этическим нормам или ставят под угрозу безопасность, и противодействует им; осознает значение безопасности труда и применяет соответствующие положения на практике.

2. Оценка достижений, которая предполагает, что сотрудник: несет персональную ответственность за регулярное своевременное выполнение работы; концентрируется на выполнении основных задач и обязанностей; настойчиво и упорно стремится к достижению необходимого результата при наступлении непредвиденных обстоятельств берет инициативу в свои руки и действует уверенно.

3. Оценка совместной работы сотрудника предполагается, что сотрудник: работает в команде во благо компании «АББ», поддерживает других сотрудников и ставит интересы компании «АББ» на передний план; помогает другим сотрудникам успешно выполнять работу; делится информацией и идеями вне собственной зоны ответственности; положительно относится к открытым обсуждениям, дает и получает ценные советы.

4. Оценка новаторства сотрудника предполагает, что сотрудник: ищет возможности постоянного совершенствования при выполнении поставленных задач; ищет новые и инновационные подходы к различным ситуациям и выполнению задач; положительно относится к изменениям; постоянно учится и совершенствует свои профессиональные навыки.

5. Оценка толерантности сотрудника предполагает, что сотрудник: демонстрирует понимание иных точек зрения; проявляет уважение к альтернативным точкам зрения; может работать с представителями различных культур; постоянно стремится к саморазвитию и получению новых знаний.

6. Оценка ориентированности сотрудника на внешних клиентов, предполагает, что сотрудник: оценивает влияние своих действий на клиента; учитывает потребности как внутренних, так и внешних клиентов, а также участников компании; демонстрирует знание внешних ориентиров (клиентов, поставщиков) и передовые практики в своей области; несет персональную ответственность перед клиентом по его вопросам и делает все возможное для их решения. Каждый из названных критериев оценивается по 4-х балльной шкале: 4 балла – отлично; 3 балла – хорошо; 2 балла – удовлетворительно; 1 балл – неудовлетворительно. Процесс оценки сотрудника компании имеет следующие этапы: - самооценка сотрудника, то есть сотрудник оценивает себе сам по описанным выше критериям; - предварительная оценка сотрудника руководителем; - отдел персонала анализирует и согласовывает полученные результаты; - проводится обсуждение полученных результатов с сотрудником и его руководителем; - руководителем вносятся дополнения в оценочную форму; - руководитель отдела персонала подводит итоги проведенной оценки и завершает заполнение оценочной формы и подписывает оценочную форму сотрудника.

На основе матрицы «Результаты – стили поведения» перспективы работы сотрудника на данной должности оцениваются следующим образом: 4 балла – 10-15%; 3 балла – 65-70%; 2 балла – 10-15%; 1 балл –0-5%.

Для самооценки сотрудников необходимо, чтобы с помощью специально разработанной программы, сотрудник заполнял последовательно предложенные формы и сформировал план своего личного развития. При этом оценка результативности деятельности сотрудника может осуществляться руководителем с учетом критериев эффективности (KPI). KPI должно стать частью корпоративной культуры, они должны быть у всех сотрудников и должны постоянно измеряться. При этом особое внимание должно уделяться удовлетворенности клиента. Для этого в компании должен быть сформирован «культ клиента» который заключается в том, что каждый сотрудник компании на своем рабочем месте должен заботиться о клиентах так, чтобы не только оправдать их ожидания, но и превзойти их. При этом подобное отношение должно быть принято, как к внешним потребителям наших продуктов и услуг, так и к внутренним потребителям.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» включать следующие элементы: 1. Разработка единых принципов кадровой политики в отношении подготовки персонала и молодежной политики.

2. Совершенствование подбора и отбора кадров.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров.

4. Внедрение кадрового аудита.

5. Проведение мониторинга системы кадрового потенциала и эффекта от проводимых программ.

Выводы по третьей главе.

1. На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне.

2. Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, внедрения оценки персонала на основе новых технологий TIP (выявления талантов, на основе оценки потенциала работника).

3. Основными мероприятиями совершенствования системы управления являются: контроль за соблюдением режима труда и отдыха в отделениях железной дороги, повышение заработной платы работников, более гибкая организационная структура, внимание к адаптации молодежи, социально-психологическая мотивация работников к повышению квалификации.

4. Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе персонала. 5. Можно рассчитать экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий, который составит 2,374 млрд. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 36,85%. руб.

Заключение

Результаты теоретического и эмпирического исследования особенностей управления персоналом в крупных компаниях позволяют сделать следующее заключение:

При разработке системы управления персоналом крупной компании и основных его элементов продуктивнее использовать комплексный подход, позволяющий выделить основные элементы системы управления персоналом предприятия: планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение. Эффективное функционирование каждого из элементов и их связь определяет оптимальную работу системы управления персоналом в целом.

Особенности управления персоналом в крупной компании заключаются в необходимости унификации и стандартизации методов управления персоналом, выделения специфических функций управления персоналом на разных уровнях управления, широкому использованию информационных технологий в управлении персоналом.

Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупной компании. При этом для крупных компаний характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала.

Специфика системы управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» связана с наличием в Компании квалифицированного персонала и развитой системы менеджмента, которая обеспечивает компании устойчивое развитие экономики, экологии и социальной сфер. Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров; Особенностью управления персоналом крупной компании ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» и ее сильной стороной является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, в основу которой положено непрерывное обучение персонала. Основные проблемы кадровой политики ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», несмотря на большой объем работы, сводятся к недостаточной проработанности механизмов подбора и отбора персонала и повышения квалификации работников в соответствии с компетентностным подходом. Не всегда действенна обратная связь руководства с системой управления персоналом, об этом свидетельствует тот факт, что программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», недостаточное внимание уделяется подготовке и развитию кадрового резерва, не определены критерии оценки деятельности персонала. Условия внешней среды, размер компании и сфера деятельности определяют функционирование кадровой службы крупного предприятия. При этом для крупных предприятий характерно выполнение стратегических функций управления персоналом в центральном представительстве и выполнение функций по найму и оценке персонала в конкретном ее обособленном подразделении, которые могут выполняться, как отделом управления персоналом, так и отдельным специалистом по персоналу или на условиях аутсорсинга персонала. Особенностью управления персоналом в ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» является то, что возможности и потенциал Компании по обеспечению устойчивого развития характеризуются наличием в Компании персонала, который обладает высокой квалификацией. При этом руководством компании проводится политика, которая направлена на увеличение престижа компании как работодателями.

Для этого в компании проводится активная социальная политика, разрабатываются мероприятия по совершенствованию мотивации и развития персонала.

Анализ кадрового потенциала ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показал следующие позитивные моменты:

1) стабильность в составе кадров по категориям и по возрасту;

2) вырос уровень образования ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

3) прием на работу на ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» осуществляется на основе конкурса;

4) рост заработной платы и материальных поощрений за анализируемый период.

Негативные моменты в динамике и структуре кадров проявляются в следующем:

1) снижение численности работников за анализируемый период свидетельствует о снижении опытного кадрового потенциала на предприятии;

2) неполная укомплектованность кадрами;

3) существует текучесть кадров на предприятии, основными причинами текучести кадров являются: неудовлетворенность условиями труда, характером работы, уровнем заработной платы, социальными льготами (в т.ч. необеспеченность жильем), увольнение работников в связи с достижением пенсионного возраста, перемена места жительства и прочие.

4) недостаточная укомплектованность кадровым резервом

Недостатки действующих программ повышения квалификации:

1) не определены факторы мотивации на развитие персонала;

2) существует недостаточная информированность кадров о действующих программах;

3) мониторинг удовлетворенности персонала результатами учебных программ и в целом по программам улучшения условий труда не проводится;

4) программами повышения квалификации охвачена только небольшая часть работников ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН»;

На основе анализа кадровой политики и осуществления кадровых функций деятельности ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» показано, что система управления персоналом в организации осуществляется на высоком уровне, имеет высоквалифицированный персонал. Дальнейшее совершенствование системы управления персоналом связано с системным подходом к определению направлений развития и включает: - совершенствование отдельных функций системы управления персонала, в частности отбор персонала и подготовка резерва; - совершенствование системы оценки персонала.

Улучшить осуществление кадровых функций в системе управления персоналом можно на основе предложенных рекомендаций по усилению кадровой политики, установлению постоянной обратной связи руководства с системой управления персоналом, использованию современных средств обучения персонала, развития персонала и подготовки резерва на основе новых технологий оценки потенциала работника. Предложены критерии оценки деятельности персонала: по уровню добросовестности, толерантности, новаторства, склонности к совместной работе, стремления к достижениям и ориентации на клиента, по которым можно делать заключение об эффективной работе отдельных работников.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8е издание / Перев. с англ., под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер., 2009. 832с.

2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». М.: ЮНИТИ., 2008. 287с.

3. Бас В.Н., Шубенкова Е.В. Управление персоналом организации, ориентированной на качество. М.: Изд. «Палеотип». 2008. 188с.

4. Букович Э., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: ИНФРА-М. 2010. 504с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРАМ., 2008. 368с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Экономисть., 2009. 528с.

7. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. М.: ИПКгосслужбы, 2008. 52с.

8. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2008. 598с.

9. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки тренера коучей / Пер. с англ. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2008. 288с.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент СПб: Питер. 2009. 832с.

11. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Изд. «БИНОМ», 2008. - 799с.

12. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия», 2009. 736с.

13. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. М.: ГУЛ Изд. «Нефть и газ».,2009.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009

607с.

15. Жданов Б. Эффективные показатели эффективный бизнес //Корпоративные системы. 2006. №5. С.25

16. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.И.Кулапов, С.А. Сухарев. / М.: Изд. РЭА им. Плеханова, 2008. 232 с.

17. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2008. 512с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2008.

19. Иевлева В. В. «Корпоративные университеты: немецкий опыт» //Персонал Микс. 2006.№5-6 (039-(МО).

20. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом. //Управление персоналом, 2007, (Апр.) №7 С. 56-58.

21. Кеннет Фи, Технологии обучения менеджеров. Где, когда и как их использовать/ Пер. с англ. М.: ООО «Издательство «Добрая книга»., 2006. 304с.

22. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 38 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ИНФРАМ, 2010. 410 с.

24. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010. 301 с.

25. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова, 2009.

Приложение 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

для дипломного исследования по теме «Особенности управления

персоналом в крупных российских компаниях»

Уважаемые респонденты!

Задачей проведения данного анкетирования является получение информации об удовлетворенности персонала в компании ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН», перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности решения проблемных вопросов.

Исследование является анонимным, поэтому не бойтесь, пожалуйста, высказывать свое мнение. Мнение каждого будет учтено.

Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы в соответствии с инструкцией к каждому из них.

1. Ваш возраст: А) до 30 лет. Б) 31-35 лет. В) 36-40 лет. Г) 41-45 лет. Д) 46 лет и старше. 2. Ваш пол: А) Женский. Б) Мужской.

3. Как давно Вы работаете в организации? А) до 2 месяцев. Б) от 2 до 6 месяцев. В) от 6 месяцев до 1 года. Г) свыше года. Д) свыше 5 лет.

4. Ответьте, пожалуйста, удовлетворены ли в целом действующей в компании программой обучения (ответ: удовлетворен / не удовлетворен – нужное подчеркнуть).

удовлетворен не удовлетворен

5. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже факторов деятельности компании, факторы, которыми Вы удовлетворены в большей мере (помимо программ обучения в организации) больше 50%, меньше 50% и не удовлетворены

Факторы Оценка Удовлетворен Не удовлетворен

Больше 50% Меньше %

1.Атмосфера в коллективе

2.Отношения с коллегами

3. Соблюдение работодателями социальных гарантий

4. Условия труда

5.Забота компании

6. Возможность пользоваться объектами социальной сферы

7.Отношение непосредственного руководителя

8.Возможность пройти обучение

9. Возможность карьерного роста

10. Уровень заработной платы

11. Зависимость оплаты труда от результатов

12. Содержание труда

6. Удовлетворены ли Вы работой в компании в целом?

Подчеркните ответ: да нет

Спасибо за участие в опросе!

Анкету подготовил:

Студент группы ОКИ-1511МО Пронин Алексей, по дисциплине «Методы и средства проектирования информационных систем»

1. 1 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с. 84.

   Управляющая подсистема (субъект управления) Менеджеры, руководители

   ↑

2. 2 Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с.78. ↑

3. 3 Коул Д. Управление персоналом в современной организации. Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. М.: ООО «Вершина». - 2009. – с.124. ↑

4. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд. РЭА им. Г. В. Плеханова. - 2009. – с. 129. ↑

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 - с. 264. ↑

6. Управление персоналом. 2-е издание. Учебник. Для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – с.274. ↑

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 – с.427. ↑

8. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: Издательский центр «Академия». 2009. — с.279. ↑

9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. —М.: Экономисть. 2009. – с.234. ↑

10. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М. - 2008. -с. 154. ↑

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2009 – С.427. ↑

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010. - с.164. ↑

13. Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации //Управление персоналом, - 2008, - №22. – c. 11. 19 Управление персоналом. 2-е издание. Учебник. Для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2007. – с.194. ↑

14. Положение ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» от 07.02.2007 г. № 130 «Положение о Департаменте управления персоналом ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН». Статистический отчет ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за 2012 год. ↑

15. Квалификационные характеристики и разряды оплаты труда должностей руководителей, специалистов и служащих ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» (утв. Распоряжением ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» от 18.07.2006 г. № 1505р 23 Единый тарифно-квалификационный справочник профессий рабочих ЕТКС», выпуск 56, раздел: «Работы и профессии рабочих железнодорожного транспорта и метрополитена» ↑

16. АНО Корпоративный университет ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» / 4 http://rzd.ru/ent/public.STRUCTURE_ID=5185( режим доступа 5мая 2019) ↑

17. Корпоративный социальный отчет ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» за 2012 г. ↑

18. Распоряжение ГУП «МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН» от 13 мая 2010 г. № 1019р ↑