Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ООО «МаксимаТорг»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы возрастает для организационной структуры управления компаниями, когда фирма действует в финансовой сфере, и ей необходимо обеспечить эффективное взаимодействие между различными направлениями своего бизнеса. Громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что компания уступает свои позиции по основным направлениям более динамичным узкоспециализированным конкурентам. На фоне прогрессирующего экономического кризиса, негативно сказывающегося в первую очередь на финансовой сфере, проблема построения эффективных организационных структур управления стоит чрезвычайно остро и становится все более значимой для российских компаний, особенно с ростом масштабов их деятельности.

В отечественной управленческой науке структурному развитию посвящены исследования В.А. Баринова, Д.А. Жмурова, Р.С. Белобородова, В.А. Александрова, А.Н. Богатко, С. В. Булгаковой, Д. С. Агапова, М. А. Быковой, Н. Н. Семенова, Э.А. Гурьяновой, О.С. Касьяненко, Д.В. Шишкуновой, В. Г. Ларионова, В. В. Борисовой, Э. Б. Мазурина, Н.М. Лункевича, А.А. Савенко, Б.З. Мильнера, Л.Т. Румянцева, Ю.Г. Кисляковой и др. Однако не всегда достижения теории воплощаются в практике работы предприятий. Большинство современных российских предприятий не имеют четких и продуманных мероприятий по структурному развитию. Эти факты свидетельствуют о потребности исследования вопросов построения организационных структур.

Основной курсовой целью работы является изучение теоретических основ построения организационных структур и разработка практических рекомендаций организационно-методического характера по совершенствованию организационной структуры организации. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

провести обор подходов к особенностям построения организационных структур;
представить организационно-правовую характеристику предприятия ООО «МаксимаТорг»;
определить результаты исследования методов управления и соответствия организационной структуры целям и задачам предприятия;
предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры системы управления персоналом в организации;
дать оценку эффективности организационных изменений для ООО «МаксимаТорг».

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе построения организационных структур.

Объект исследования - организационная структура управления ООО «МаксимаТорг».

Методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных экономистов, монографии, журнальные статьи, материалы научных семинаров, симпозиумов и конференций. Информационную базу исследования составили материалы Росстата и данные внутренней и внешней отчетности ООО «МаксимаТорг».

В процессе исследования использовались методы аналитического, логического, статистического, графического, сравнительного анализа и прогнозирования экономических показателей, а также монографический метод и метод экспертных оценок.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные ее выводы доведены до уровня конкретных предложений, которые могут быть использованы для повышения эффективности организационной структуры управления ООО «МаксимаТорг».

Структурно курсовая работа состоит из ведения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические основы построения организационных структур

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Структура управления компаний или же организационная структура управления – это основное понятие в менеджменте, которое тесным образом связано с целями, процессом управления, функциями, работой менеджеров, а также распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры проходит весь процесс управления (принятие управленческих решений, движение информационных потоков), в котором принимают участие менеджеры разных уровней, профессиональные специалисты. Потому имеем такое внимание, которое руководители компаний должны также уделять методам, принципам построения управленческих структур, выбору видов и типов структур, анализу тенденций изменения.

Т.В. Жаркова условно существующие определения организационных структур можно разделить на 3 группы. В первую группу войдут определения, трактующие организационную структуру как фиксированное, упорядоченное взаиморасположение компонентов, подразделений компании^[1].

В.Г. Крючков определяет организационную структуру в виде упорядоченного набора органов, которые контролируют производственную деятельность^[2]. Ю.В. Ляндау, в свою очередь, при рассмотрении организационной структуры фокусируется на аспекте отношений организационных единиц, и определяет организационную структуру, как «совокупность возникающих в управлении связей и отношений между частями организации»^[3]. С. Валуев сочетает в своем ведении организационной структуры два вышеупомянутых точки зрения, утверждая, что организационная структура является структурой и отношениями структурных подразделений управления^[4]. Б.Мильнер подчеркивает необходимость формализации отношений между отделами и сотрудниками организации в строительстве организационную структуру^[5].

Определения, относящиеся ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые задачи.

Определения, даваемые В.В. Галтер говорят о том, что организационная структура характеризуется целями управления, распределением задач между отделами и сотрудниками в административном аппарате на всех уровнях^[6]. С. В. Булгакова, Д. С. Агапо отмечают, что организационная структура, в дополнение к распределению целей и задач, регулирует «состав, размер, размещение, ответственность и иерархию подчинения.»^[7]

Определения, относящиеся к третьей группе, подчеркивают необходимость разработки организационной структуры на основе решаемых целей организации^[8].

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. рассматривают организационную структуру фирмы, как логические отношения уровней управления и функциональных областей, построенных таким образом, что позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. А.Г. Фаррахов конкретизируют своих коллег, утверждая, что при строительстве организационной структуры необходимо исходить из наиболее общей цели, а затем перейти к конкретным функциям ее частей, в информационном потоке, необходимые для выполнения функций и структур, что ограничивает и направляет потоки^[9].

Рассмотрим основные типы организационных структур и их классификация Тион. Многие виды существующих организационных структур предлагается объединить в две подгруппы в соответствии со следующими критериями: структурные и поведенческие характеристики типа организационных структур управления (Приложение 1).

Организационные структуры могут быть классифицированы в зависимости от целого ряда структурных характеристик.

Во-первых, сложность, в соответствии с которой, под оргструктурой понимается степень дифференциации в рамках организации. Она включает в себя: количество уровней иерархии организации (вертикальной дифференциации); уровень специализации и разделения труда (горизонтальной дифференциации)^[10].

Во-вторых, степень централизации, определяемая отношением уровней, при которых управление решения в организации.

В-третьих, формализация, которая предполагает заранее разработанные правила и процедуры, определяющие поведение работников. Некоторые организации работают по принципу минимальной стандартизации в отношения^[11].

В-четвертых, способ группирования функциональных подразделений. Одним из основных параметров, которые определяют структуру многопрофильной компании - это основной метод распределения функций ее составных частей на верхнем уровне организационной иерархии^[12].

На основе всех организационных моделей поведения, все организационные структуры можно отнести к одному из двух типов: механические и органические. Механистические структуры предполагают традиционно бюрократическую модель функционирования в соответствии с принципами, изложенными Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии). Органические структуры – это тип структуры, которые позволяют гибко реагировать на постоянные изменения в окружающей среде в условиях рыночной неопределенности.

Таким образом, преимущество органической организационной структуры заключается в способности оперативно обрабатывать большое количество динамично меняющейся, неопределенной и нечеткой информации (таблица 1).

Таблица 1

Характеристики механистических и органических структур^[13]

Показатель	Характеристики механистических оргструктур	Характеристики органических оргструктур
Специализация	Высокая	Низкая
Локус власти	На высшем уровне	На уровне соответствующей компетенции
Разрешение конфликтов	Вышестоящим руководством	Взаимодействием
Основная форма общения	Указания и приказы	Советы, консультирование, информирование
Лояльность	Организационной системе	Конкретному проекту, группе
Основа престижа	Позиция в организации	Личная компетентность
Правила и инструкции	Многочисленные	Малочисленные
Внешняя среда	Стабильная, простая	Динамическая, сложная

Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании
линейных и функциональных связей в аппарате управления^[14]. За основу берется функциональная группировка персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным
направлениям деятельности всей организации. Варианты линейных структур представлены в Приложении 1.

Дивизиональная организационная структура основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов (Приложение1)^[15].

К органическому типу относятся следующие виды оргструктур^[16]:

проектная организационная структура;
организационная структура с самостоятельными бизнес-единицами;
организационная структура конгломератного типа;
сетевая организационная структура.

Любая организации находится под воздействием внутренних и внешних факторов, что приводит к необходимости изменения организационной структуры управления. Поэтому нам представляется довольно важным рассмотрение основных причин подобных перемен.

1.2 Типология организационных структур и принципы их построения

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением организации малого бизнеса и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик к новым рыночным условиям.

В настоящее время существует много определений понятия структурного развития. Рассмотрим некоторые из определений, приведенные в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение определений организационно-структурных изменений^[17]

Автор	Определение	Примечание
Хюбер Г.	Изменения в организации означают изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы	Автор делает акцент на организационных, структурных и культурных особенностях
Бернет В.	Организационно-структурное изменение — это преобразование организации между двумя моментами времени	Автор определяет изменения как эволюционный процесс
Дафт Р.	Организационно-структурное изменения – определяют, как освоение компанией новых идей или моделей поведения.	В данном контексте компания рассматривается как обучающаяся система

Одним из важных моментов управления в компании, является управление изменениями, поскольку любая система предполагает деятельность и развитие и тем самым изменение^[18].

В современном мире экономические системы особенно зависимы изменениям. Для реализации изменений требуется понять, как и при каких условиях проводить реструктуризацию, в каких направлениях и сколько это стоит^[19].

Таким образом мы можем сказать так: реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация сегодня является приоритетной задачей Российского бизнеса и это связанно не только вследствие мирового кризиса, санкций, и все местной изоляцией страны, существенно повлиявшего на него^[20]. Обеспечение конкурентоспособности компаний является стратегической задачей российского бизнеса. Реструктуризация, решающая задачу конкурентоспособности должна проводиться в трех направлениях: реструктуризация бизнеса, активов и управления^[21].

Поиск новых направлений бизнеса или улучшение существующих с целью увеличения прибыли и его стоимости^[22]. Российские компании эти задачи решают, но стать конкурентоспособными на международном уровне ни по показательности труда, ни по качеству и стоимости продукции и услуг. Рассмотрим структуру базовых понятий реструктуризации для выделения из этого основного.

Реструктуризация

Реорганизация

Реформирование

Слияние и поглощение

Совершенствование структуры и функций управления

Разделение и выделение

Преодоление технико-технологического отставания

Преобразование

Улучшение финансово-экономической политики

Системный учет человеческого фактора

Рисунок 1 – Структура базовых понятий реструктуризации^[23]

Выделим из структуры как основное деятельность — это и предпринимательская, производственная, научная, образовательная, общественная, благотворительная, политическая, социальная и т.д. Она характеризуется спектром возможных организационно-структурных и законодательно (ГК РФ) установленных организационно-правовых форм^[24]. Организационную структуру осуществления деятельности будем называть в обобщенном виде организацией^[25].

Главное в управлении организацией это миссия и цели организации, которые определены собственниками бизнеса. В мировой практике бизнеса «миссией» (mission, statement) называют основную стратегическую цель организации. Хорошо управляемая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Вышеизложенное можно свести в модель организации и показать зависимость каждой от различных факторов.

Организация

Стратегия развития

Конкурентоспособность

Эффективность

Инновации

Стратегические зоны хозяйствования

Структура и функции

Организационная структура

Бизнес-процессы

Персонал

Миссия

Генеральная цель

Организационная культура

Имидж и философия

Технологические факторы

Правовые факторы

Социальные факторы

Политические факторы

Экономические факторы

Рисунок 2 – Общая модель организации^[26]

Если рассматривать этот порядок, строение и расположение структуры и приступить к перестановке чего либо, это и будет реструктуризацией. Откуда и следует что реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Методические особенности существующих подходов к проектированию организационных структур организации показаны в таблице 3.

Таблица 3

Методические особенности существующих подходов к проектированию организационных структур организации^[27]

Способы проектирования	Особенности
Функциональный	Первичность функций и вторичность органов управления. Функциональная специализация органов аппарата управления. Функциональная замкнутость технологии управления. Централизация функции управления. Регламентация деятельности аппарата управления.
Системно -целевой	Предоставление любого объекта управления как системы состоящей из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Четкое определение целей системы. Анализ функционирования и путей развития системы. Учет влияния действующих на систему факторов (производственных, экономических, социальных, правовых и др.)
Информационный	Формирование состава и взаимодействия элементов оргструктуры на основе объемов, характера потоков информации. Установление потока информации на базе документов, показателей документов и подразделений управления. Совершенствование документооборота и применение вычислительной техники в управлении

Сегодня можно назвать 3 главные направления в формировании организационных структур управления компаниями^[28]:

функциональное направление;
системно-целевое направление;
информационное направление.

Проанализируем особенности, преимущества и недостатки каждого из подходов. Так, недостаток в функциональном методе – это определений функций управления, а также выработка их классификатора.

Глубокому и разностороннему пониманию, исследованию организационного механизма способствовало развитие целевого, системного подхода к управлению. Важная черта в этом подходе – направленность на развитие не отдельных компонентов объекта, а целом – системы. Такой подход предусматривает определение системы целей компании, согласно которым реализуются управленческие функции^[29]. Для той или иной цели создается подразделение, организованно обеспечивающее ее достижение.

На основании информационного подхода проектирование организационных структур осуществляется на основании схемы информационных потоков в управленческой системе. На самом деле, между информационной системой и организационной структурой управления есть органическая взаимосвязь. Характер, объем и объективные потоки информации предусматривают состав, взаимодействие структурных подразделений.

Суть этого подхода состоит в том, что в качестве основы информации принимаются документы, параметры документов, а также данные подразделений системы управления. В ходе обследования существующей системы управления информация вносится в матричные модели, стандартные анкеты, которые отражают движение документов.

В качестве основных направлений модификации структур управления О.В. Ключникова выделает следующие^[30]:

переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
сокращение числа иерархических уровней;
повышение роли инновационной деятельности;
повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции.

Всем вышеперечисленным требованиям наилучшим образом соответствует структура управления основания на формировании команд, интегрированных в общее информационное поле предприятии. При этом информационное поле содержит общие знания, компетенции, информационные ресурсы и т.п. Формирование групп может быть основано на общих выполняемых функциях (производственная, коммерческая, финансовая и т.д.), общих рынках сбыта, товаров или оказываемых услугах.

Таким образом по результатам проведенного исследования в первой главе, можно сделать вывод, что структурное развитие представляет собой совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики.

Под управлением структурным совершенствованием понимается методология и техника формирования и совершенствования организационных структур управления на основе применения научных знаний о социальных системах с использованием комплекса количественных методов и средств вычислительной техники, качественных методов экономического анализа.

Современный менеджмент предлагает множество вариантов изменения организационных структур управления. В основе большинства из них лежат различные подходы к пониманию целей и задач организационных структур.

2. Деятельность ООО «МаксимаТорг» в области структурных изменений

2.1 Организационно – правовая характеристика деятельности ООО «МаксимаТорг»

Полное наименование общества – Общество с ограниченной ответственностью «МаксимаТорг».

Общество с ограниченной ответственностью ООО «МаксимаТорг» было создано в соответствии с требованиями Гражданского кодекса Российской Федерации^[31], Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 г.^[32], Федерального Закона «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» №129-ФЗ от 08.08.2001г. и правовых актов, регулирующих порядок образования и деятельность хозяйственных обществ.

Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им своим обязательствам.

Общество с ограниченной ответственностью «МаксимаТорг» современное предприятие, отвечающее всем требованиям рыночной экономики, составляющее достойную конкуренцию предприятиям этой отрасли. Организация ООО «МаксимаТорг» действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими законодательными и нормативно-правовыми актами, Уставом общества, другими учредительными документами, локальными актами общества, регулирующими его деятельность.

Директором ООО «МаксимаТорг» является Плотников Алексей Владимирович.

Предметом деятельности ООО «МаксимаТорг» является хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в разнообразных высококачественных товарах, работах и услугах.

Целью деятельности Общества является развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли от осуществления любых видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности Общества.

ООО «МаксимаТорг» специализируется на оптовых продажах санитарно-технического оборудования в г. Чебоксары. В числе покупателей как частные, так и корпоративные клиенты. С момента основания, в 2008 году, коллектив организации опирается на человеческие позитивные качества: честность, оперативность, инициативность и компетентность. Благодаря этим главным принципам, состав ПОРТ3 добился присутствия в десятке крупнейших российских интернет-магазинов.

Продукция «МаксимаТорг»: запорная арматура; трубы и фитинги полипропиленовые; стальные элементы трубопровода; фитинги; газовое оборудование; радиаторы и комплектующие; насосы циркуляционные; насосные станции, скважинные насосы; котлы; стабилизаторы напряжения; водосчетчики; расширительные баки; продукция UNIPAK; металлопластиковые трубы и фитинги; устройство магнитной обработки воды; полипропиленовые трубы и фитинги Голубой океан.

Специалисты компании формируют слаженный, целеустремленный коллектив, стремящийся прежде всего к удовлетворению запросов покупателя. Исполнение заказов на поставку осуществляется в кратчайшие сроки в полном объеме, благодаря поставкам продукции на прямую с завода изготовителя автомобильным транспортом.

Покупателям, работающим с ООО «МаксимаТорг» на постоянной договорной основе, предоставляются льготные условия, касающиеся порядка расчетов и ценообразования (отсрочка платежа, товар в кредит, скидки и т.д.). Возможно резервирование и хранение заказанного товара на складе компании.

Программа развития предприятия предусматривает дальнейшее расширение ассортимента предлагаемых товаров, а также освоение новых направлений деятельности с целью диверсификации бизнеса и повышения его устойчивости в долгосрочной перспективе.

Общая организационная структура сети ООО «МаксимаТорг» сегодня построена по линейному типу, что позволяет эффективно управлять деятельностью всей сети сбытовых подразделений (розничные магазины в других городах). Организационную структуру управления ООО «МаксимаТорг» для построения графа представлена на рис. 3.

1. Генеральный директор

4. Главный бухгалтер

6. Юрисконсульт

7. Помощник

8. Помощник

9. Техник связи

10. Инспектор отдела кадров

11. Водитель

5. Начальник службы безопасности режима

3. Руководитель отдела аренды

2. Коммерческий директор

46. Зам. главного бухгалтера

51. Администратор

41-45. Продавцы-консультанты

12-14. Инженер

15-22. Рабочие

47-50. Бухгалтеры

23. Руководитель АХС

24. Менеджер

25-40. Рабочие

Рисунок 3 – Структура управления ООО «МаксимаТорг»^[33]

Во главе компании стоит генеральный директор. Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений^[34].

Таким образом, основу организационной структуры ООО «МаксимаТорг» составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. В организации есть система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

2.2 Результаты исследования методов управления и соответствия организационной структуры целям и задачам предприятия

Для ООО «МаксимаТорг» характерно высокое значение индекса центральности структуры управления. В такой структуре ставятся высокие требования к пропускной способности центра – высшего руководства, через него устанавливается наибольшее число связей, сопровождаемых приемом и обработкой информации, определяется надежность функционирования структуры, так как сбои в центральном элементе структуры управления могут привести к полному разрушению структуры.

В Приложении 2 приведен перечень работ ООО «МаксимаТорг» (функций), на ее основе составляется сетевая матрица (Приложение 3). Таким образом, общая длительность управленческого цикла согласно сетевой матрицы составляет 15 дней.

Для выявления существующей проблемы необходимо ознакомиться со структурой управления персоналом и организационной структурой предприятия.

Политика ООО «МаксимаТорг» позволяет установить общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей^[35]. Чтобы обеспечить эффективную, успешную работу ООО «МаксимаТорг» по достижению поставленных целей, чтобы дать возможность менеджменту предвидеть, что будут делать подчиненные в той или иной ситуации, вырабатываются процедуры и правила.

Структура руководства состоит из генерального директора, заместителя генерального директора, руководителя АХС, руководителя отдела продаж, начальника службы безопасности и режима, главный бухгалтер^[36].

Затраты на оплату труда руководителей составляют 540,5 тыс. руб. в мес. (таблица 4).

Таблица 4

Затраты на оплату труда руководства ООО «МаксимаТорг» ^[37]

Должность	Всего	Оплата одного работника
Генеральный директор	111 508,19	111 508,19
Коммерческий директор	89 784,00	89 784,00
Руководитель АХС	89 784,00	89 784,00
Руководитель отдела продаж	89 784,00	89 784,00
Начальник службы безопасности и режима	69 832,00	69 832,00
Главный бухгалтер	89 784,00	89 784,00
Итого	540 476,19	540 476,19

Распределение затрат по функциям представлено в таблице 5. Данные таблицы 5 показывают, что общие годовые расходы на управление составляют 7879,7 тыс. руб., они структурированы по таким направлениям, как заработная плата руководителей, продажи, канцелярские расходы, машины и оборудование, прочие расходы. При этом управленческие функции 2 и 6 (кадровые функции) выполняют работники, не являющиеся руководителями.

Таблица 5

Структура распределения затрат по функциям, %^[38]

Функция	Заработная плата
	Генеральный директор	Коммерческий директор	Руководитель АХС	Руководитель отдела продаж	Начальник службы безопасности и режима	Главный бухгалтер	Продажи	Канцелярские расходы	Машины и оборудование	Прочие расходы
1	13,3	16,7	20,0	28,6	0	22,2	5	10	10	5
2	0	0	0	0	0	0	5	10	10	5
3	0	0	0	0	0	33,3	15	10	10	5
4	0	16,7	0	0	0	0	5	15	5	10
5	0	16,7	0	0	0	0	5	5	5	10
6	0	0	0	0	0	0	15	15	5	15
7	6,7	0	0	0	0	0	0	0	5	15
8	6,7	0	0	14,3	0	0	10	20	10	10
9	13,3	0	0	0	0	0	10	10	10	10
10	26,7	33,3	80,0	57,1	100,0	44,4	10	0	10	5
11	20,0	0	0	0	0	0	10	0	10	5
12	13,3	16,6	0	0	0	0	10	5	10	5
Итого	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Общие годовые расходы, тыс. руб.	1338,1	1077,4	1077,4	1077,4	838,0	1077,4	410,0	326,0	318,0	340,0

Выявлению проблем в процессах функционирования структуры управления способствует функционально-стоимостный анализ.

В таблице 6 проведем расчет затрат на выполнение функций. Данные таблицы 6 показывают, что наиболее затратными являются 1 и 10 функции, которые превышают значение в 1000 тыс. руб. Наименее затратными являются 2, 6, 7 функции, их значение ограничивается стоимостью в 200 тыс. руб.

Таблица 6

Расчет затрат на выполнение функций, тыс. руб. ^[39]

Функция	Заработная плата						Продажи	Канцелярские расходы	Машины и оборудование	Прочие расходы	Всего
	Генеральный директор	Коммерческий директор	Руководитель АХС	Руководитель отдела продаж	Начальник службы безопасности и режима	Главный бухгалтер
1	177,97	179,93	215,48	308,14	0	239,18	20,5	32,6	31,8	17	1222,59
2	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00	20,5	32,6	31,8	17	101,90
3	0,00	0,00	0	0,00	0	359,85	61,5	32,6	31,8	17	502,75
4	0,00	179,93	0	0,00	0	0,00	20,5	48,9	15,9	34	299,23
5	0,00	179,93	0	0,00	0	0,00	20,5	16,3	15,9	34	266,63
6	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00	61,5	48,9	15,9	51	177,30
7	89,65	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0	15,9	51	156,55
8	89,65	0,00	0	154,07	0	0,00	41	65,2	31,8	34	415,72
9	177,97	0,00	0	0,00	0	0,00	41	32,6	31,8	34	317,37
10	357,27	358,77	861,92	615,20	838	478,37	41	0	31,8	17	3599,33
11	267,62	0,00	0	0,00	0	0,00	41	0	31,8	17	357,42
12	177,97	178,85	0	0,00	0	0,00	41	16,3	31,8	17	462,92
Итого	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
Общие годовые расходы, тыс. руб.	1338,1	1077,4	1077,4	1077,4	838,0	1077,4	410	326,0	318,0	340	7879,70

Сравним функции и определим рейтинги значимости функций и затрат на их выполнение. Для этого составим таблицу 7.

Таблица 7

Матрица сравнения функций^[40]

Функция	Значимость	Рейтинг по значимости	Затраты	Рейтинг по затратам
1	8	2	1222,59	2
2	2	6	101,90	12
3	3	5	502,75	3

Продолжение таблицы 7

4	2	6	299,23	8
5	3	5	266,63	9
6	2	6	177,30	10
7	1	7	156,55	11
8	2	6	415,72	5
9	6	3	317,37	7
10	24	1	3599,33	1
11	6	3	357,42	6
12	4	4	462,92	4

Для наглядности сопоставим рейтинг функций и стоимость затрат по функциям на рисунке 4.

Рисунок 4 – Сопоставление затрат и рейтинга значимости функций^[41]

По рисунку 4 можно сделать вывод, что диспропорции наиболее выражены во 2, 5, 6, 7, 9, 11 функциях. Им соответствует минимальный рейтинг значимости и максимальные затраты на выполнение. Определим средние затраты на выполнение одной функции^[42]:

Зср. = Зобщ. / Кф. (1)

где,

Зср. – затраты средние на выполнение одной функции, тыс. руб.

З общ. – затраты общие на выполнение всех функций, тыс. руб.

Кф. – количество функций, ед.

Зср. = 7879,7/62 = 127,1 тыс. руб.

При помощи таблицы 8 выявим зоны и значения имеющихся диспропорций.

Таблица 8

Зоны и значения имеющихся диспропорций^[43]

Функция	Фактические затраты на выполнение функций	Затраты на выполнение функций с учетом средних значений	Темп отклонений	Зона диспропорций (излишние затраты),%	Зона диспропорций (недостаток обеспечения),%
1	1222,59	1016,8	83,2	16,8	0
2	101,90	254,2	249,5	0	149,5
3	502,75	381,3	75,8	24,2	0
4	299,23	254,2	85,0	15,0	0
5	266,63	381,3	143,0	0	43,0
6	177,30	254,2	143,4	0	43,4
7	156,55	127,1	81,2	18,8	0
8	415,72	254,2	61,1	38,9	0
9	317,37	762,6	240,3	0	140,3
10	3599,33	3050,4	84,7	15,5	0
11	357,42	762,6	213,4	0	113,4
12	462,92	381,27	82,4	17,6	0
Итого годовые расходы	7879,7	7879,7	-	-	-

Зоны диспропорций в затратах и функциях ООО «МаксимаТорг» представлены на рис. 5.

Рисунок 5 – Зоны диспропорций по рейтингам выполнения и затрат на выполнение функций ООО «МаксимаТорг» ^[44]

Данные рисунка 5 показывают, что по 1, 3, 4, 7, 8, 10, 12 функциям затраты на выполнение функций превышают средние значения. По 2, 5, 6, 9, 11, напротив, наблюдается превышение значимости функций над затратами. Следовательно, проектные предложения в отношении данных функций должны включать корректировку функций или затрат на их выполнение.

Таким образом, по результатам анализа действующей организационной структуры управления ООО «МаксимаТорг» выявлено, что в связи с недавним созданием она находится на стадии начального развития. Организационная структура управления ООО «МаксимаТорг» является линейно-функциональной, она имеет свои преимущества и недостатки и характера для данного этапа развития. С точки зрения охвата контролем в организации есть перегруженные и недогруженные руководители. Некоторые важные управленческие функции не охвачены координацией и контролем, так как выполняются рядовыми сотрудниками. Структура имеет признаки специализации и несбалансированности в части охвата контролем.

Для ООО «МаксимаТорг» характерно высокое значение индекса центральности структуры управления. В такой структуре ставятся высокие требования к пропускной способности центра – высшего руководства – генерального директора. Длительность управленческого цикла составляет 15 дней. Значимость и затраты по большинству функций не сбалансированы, что в общем может быть указывать на кризис структуры управления и проблемы взаимодействия подразделений, требует оперативного вмешательства в большинство сфер управленческой деятельности.

Анализ основных факторов в организационной структуре ООО «МаксимаТорг» и возможные пути их устранения приведены в таблице 9.

Таблица 9

Анализ основных факторов, снижающих целостность организационной структуры ООО «МаксимаТорг» ^[45]

Фактор	Позитивные моменты	Негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на уровне директора	- различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица	- перегрузка генерального директора - нет времени заниматься стратегией -
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	- такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения - возможна оперативная взаимозаменяемость	- исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; - уход от ответственности за принятые решения - несвоевременность решения вопросов
Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	“Экономия средств”	- подавление инициативы - лишний расход времени - неоперативность решения вопросов
Слабые связи между подразделениями	-способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	- возможно дублирование действий и усилий - нет ориентации на интегрированный конечный результат - сроки и качество прохождения информации

К достоинствам структуры управления исследуемой компании следует отнести: соблюдение дисциплины, субординации между начальником и подчиненным; четко выраженные нормативные обязанности сотрудников, меры наказаний и поощрений; высокий уровень управляемости коллектива.

Таким образом, в результате анализа существующей организационной структуры и системы управления организации были выявлены следующие проблемные зоны:

достаточно быстрый рост и развитие бизнеса компании привело к некоторому отставанию соответствия управленческой структуры целям и задачам бизнеса;
существующая на данный момент организационная структура компании характеризуется некоторым количеством нерациональных функциональных связей и избыточным количеством уровней управления, что ограничивает эффективность управленческих решений;
в подчинении генерального директора реализуется достаточно большое количество функций, вызывающих его перегрузку.

Возникает необходимость ускорения процесса формирования организационной структуры нового типа, которая представляла бы собой структуру управления с чётким разграничением полномочий и ответственности между проектными группами и функциональными подразделениями и имела бы понятную схему принятия управленческих решений.

Разработка предложений по изменяю построения организационной структуры ООО «МаксимаТорг»

Этапы проектирования эффективной организационной структуры торгового предприятия

Анализ организационной структуры управления ООО «МаксимаТорг» показал, что в подчинении генерального директора реализуется достаточно большое количество функций, вызывающих его перегрузку.

Совершенствование организационной структуры в ООО «МаксимаТорг» необходимо проводить путем введения нового отдела «Координации» и новой должности – «Координатор» (начальник отдела). Этому отделу для оперативной работы подчинялись бы некоторые основные исполнители, в настоящее время подчиненные генеральному директору и не имеющие линейного руководства, то есть система подчинения генерального директора должна стать более функциональной и детально структурированной.

Миссия проекта: проведение изменений в организационной структуре управлении для улучшения показателей деятельности организации и повышения эффективности управления.

Видение организационного проекта – это проведение изменений в организационной структуре управлении по введения нового отдела «Координации» (1 отдел) и новой должности – «Координатор» (начальник отдела – 1 чел.) для приведения ее в желаемое состояние функциональности и достижения результата более детального структурирования управления, которого старается добиться организация путем проведения изменений. \

Долгосрочные цели проводимых изменений определяют продвижение в стратегических намерениях организации - занять более высокое место в бизнесе. При определении общих долгосрочных целей изменений требуется определение аспектов, которые руководители находят важными для системы управления в целом. Можно выделить несколько ключевых пространств (стейкхолдеров), в отношении которых ООО «МаксимаТорг» определяет свои долгосрочные цели и намерения:

1. Инвесторы. Построение и поддержание устойчивых взаимоотношений для привлечения инвестиций в торговую сферу организации.

2. Потребители. Следование принципам взаимоуважения, взаимной выгоды, честности, добросовестности и строгой взаимной обязательности.

3. Государственные органы. Построение и поддержание репутации добросовестности и ответственности во взаимоотношениях с органами государственной власти.

4. Сотрудники. Сохранение и увеличение рабочих мест при обеспечении приемлемой оплаты труда, при стремлении к улучшению условий и мотивации труда.

5. Руководство. Снижения затрат в системе управления с целью повышения эффективности управленческого труда.

Основную цель проекта обозначим при помощи таблицы 10.

Таблица 10

Цель проекта по критериям SMART^[46]

Обозначение	Критерии
S	Снизить затраты в системе управления
M	Снизить затраты в системе управления на 15% в текущем году
A	Снизить затраты на управление на 15% текущего года за счет снижения затрат на заработную плату руководителей, стоимости аренды, канцелярских и прочих расходов, затрат по использованию оборудования
R	Снизить затраты на управление на 15% текущего года за счет снижения затрат на заработную плату руководителей, стоимости аренды, канцелярских и прочих расходов, затрат по использованию оборудования и провести их перераспределение на реализацию наиболее значимых целей
T	В течение месяца снизить затраты на управление на 15% текущего года за счет снижения затрат на заработную плату руководителей, стоимости аренды, канцелярских и прочих расходов, затрат по использованию оборудования и провести их перераспределение на реализацию наиболее значимых целей

Сроки разработки и внедрения проекта – 1 мес., сметная стоимость – 1 тыс. руб. и источники финансирования - прибыль организации.

Целью реализации организационного проекта является:

снижение затрат на управление;
создание органа по координации управления;
расширение охвата управленческим контролем.

Проведем классификацию организационного проекта в таблице 11.

Таблица 11

Тип проекта ООО «МаксимаТорг» ^[47]

Признаки разделения на группы	Характеристика признака
1.Причина организационного внедрения	Расширение охвата контролем, потребности управления, наличие диспропорций в выполнении функций управления
2.Тип внедрения	Собственная разработка
3.Создатели внедрения	Подразделения организации
4. Радикальность	Умеренная радикальность (аналог новшества)
5. Тип новатора	Организация
6. Глубина преобразований организации	Локальные преобразования элементов (проведение изменений в отдельных элементах организационной структуры управления)
7.Результат внедрения	Новые процессы
8.Потенциал внедрения	Внутреннее использование
9.Длительность процесса	Среднесрочный
10.Затраты	Требует постоянных затрат
11.Подготовка персонал	Требует дополнительной подготовки
12. Эффект	Экономический
13.База проекта	Технологические площади

В таблице 12 обозначим ограничения проекта.

Таблица 12

Ограничения проекта по совершенствованию организационной структуры^[48]

Параметр	Значение
Снижение затрат	20%
Срок	1 мес.
Бюджет	1000 тыс. руб.
Риск	10%
Уровень инфляции	4%

Анализ состояния дел в управлении ООО «МаксимаТорг» позволил определить необходимые мероприятия по совершенствованию структуры управления путем внедрения органа по координации. В качестве основной цели совершенствования структуры управления в ООО «МаксимаТорг» предлагается создание отдела, наделяемого функциями координации. В этой связи в качестве основных проектных решений можно определить следующее:

определить место отдела для целей координации управления и проведения изменений в организационной структуре управления ООО «МаксимаТорг»;
разработать положение об отделе для целей управления процессами;
распределить функции между сотрудниками отдела.

Основой деятельности отдела должна стать координация работы с подразделениями ООО «МаксимаТорг» по различным направлениям. В этой связи исходным регламентирующим данную деятельность документом должно стать «Положение об отделе координации»^[49].

В соответствии с «Положением об отделе координации» (приложение 4), руководители структурных подразделений ООО «МаксимаТорг» совместно с работниками отдела координации решают задачи по обеспечению оперативного руководства организацией.

При этом ответственность за организацию деятельности по координации возлагается на внедряемый отдел. Количественный и профессиональный состав отдела координации утверждается генеральным директором. Начальный этап предполагается состоящим из одной штатной единицы. Для руководителя отдела (Координатора) разрабатывается должностная инструкция^[50]. Образец должностной инструкции руководителя отдела (начальника отдела по координации) приведен в приложении 5.

Отдел координации организуется в подчинение генерального директора, и уполномочен принимать управленческие решения, которые обязательны для выполнения основными подразделениями.^[51] Состав функций отдела определен «Положением об отделе координации» (приложение 4).

Отдел координации ООО «МаксимаТорг» как составная часть организационной структуры включается в процесс управления организацией, будет выполнять совокупность взаимосвязанных функций.

В таблице 13 представлены взаимосвязанные с отделом координации ООО «МаксимаТорг» элементы структуры. При помощи метода классификации распределим управленческие процессы на самостоятельные элементы и выделим их основные признаки.

Таблица 13

Определение взаимосвязанных подсистем^[52]

Подсистема управления	Центры и звенья принятия решений предприятия
1. Высшее руководство	Генеральный директор (ГД)
2. Управление эксплуатацией здания	Коммерческий директор по ЭЗ (ЗГД)
3. Управление финансовыми ресурсами	Главный бухгалтер (ГБ)
4. Юридическое сопровождение	Юрисконсульт (Ю)
5. Обеспечение взаимосвязи с высшим руководством	Помощник генерального директора (ПГД)
6. Кадровая работа	Инспектор отдела кадров (ИОК)

Измененный временный фрагмент организационной структуры управления представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 – Изменение организационной структуры ООО «МаксимаТорг» на время внедрения организационного проекта^[53]

Генеральный директор ООО «МаксимаТорг»

Помощник ген. директора

Заместитель генерального директора по ЭЗ

Главный бухгалтер

Инженер по ЭЗ

Юрисконсульт

Рабочая группа по созданию отдела

Отдел координации

Координатор

Рабочие

Руководитель отдела продаж

Менеджер АХС

Руководитель АХС

Инспектор отдела кадров

Одним из наиболее действенных путей проектного управления ООО «МаксимаТорг» является создание на временной, а при необходимости на постоянной основе подразделения, наделяемого функциями проектного управления изменениями.

Построим сетевой график проекта (рисунок 7).

Критический путь

Рисунок 7 – Сетевой график проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «МаксимаТорг» ^[54]

Проведем расчет количества путей при реализации проекта, которые идут от начала до конца и определим длину каждого пути:

1 путь - «1», «2», «7», «10» / 3+5+8+3 = 19 дн.

2 путь - «1», «2», «6», «9», «10» / 3+5+5+14+3 = 30 дн.

3 путь - «1», «2», «4», «8», «10» / 3+5+5+9+3 = 25 дн.

4 путь «1», «2», «3», «5», «8», «10» / 3+5+3+1+9+3 = 24 дн.

Критический путь проекта по совершенствованию организационной структуры ООО «МаксимаТорг» – это максимальное время пути или его продолжительность – 30 дней, второй путь. С учетом этого подготовлен организационный план. Начало реализации данного проекта запланировано на июнь 2020 г. Перечень основных работ и мероприятий, а также продолжительность этапов реализации проекта представлена диаграммой Гантта в приложении 5. На основе этих данных была разработана матрица ответственности, в которой указывается, какие специалисты отвечают за выполнение отдельных работ (таблица 14).

Таблица 14

Структура и функции работников по организационному проектированию в ООО «МаксимаТорг» ^[55]

Должность	Выполняемые функции
Генеральный директор	Руководство проектом (отделом), контроль над выполнением работ и мероприятий, выстраивание взаимодействия.
Исполнитель-координатор проекта и руководитель будущего отдела	Разработка проекта и его организационная подготовка, выстраивание взаимодействия.
Главный бухгалтер	Закупка офисного оборудования (выделение ресурсов), выстраивание взаимодействия.
Менеджер АХС	Закупка офисного оборудования (исполнение), заготовка расходных материалов.
Руководитель АХС	Подготовка ремонта офисного помещения, выстраивание взаимодействия.
Рабочий АХС	Ремонт офисного помещения.
Рабочий (электромонтер)	Установка и наладка офисного оборудования.
Инспектор отдела кадров	Комплектование кадров, их обучение, выстраивание взаимодействия.

Для создания отдела координации и изменения организационной структуры управления необходима детализация по группам процессов. Процесс управления проектом предполагает определение модели взаимодействия, в соответствии с этой моделью определяются потребности в ресурсах. В результате проводится работа по программе изменений, основанием для которой выступают договоренности. На последнем этапе составляется отчетность, а также документируются требования для всех подразделений, связанных с проводимыми изменениями. Группы процессов для отдела координации в ООО «МаксимаТорг» представлены на рисунке 8.

Функции подготовки проекта:

- подготовка

- согласование

- внедрение

- дополнение

Функции отдела координации:

- оценка

- планирование

- проведение мероприятий

Управление проектом:

- планирование

- условия и финансирование

- оценка

Подбор программ

Система управления предприятием

Документирование

Расчет потребности ресурсов

Формирование отчетности

Обсуждение

Мониторинг

Планирование и контроль

Модели взаимодействия

Работа над изменениями

Рисунок 8 – Группы процессов управления проектом при разработке отдела координации ООО «МаксимаТорг» ^[56]

Для этого были определены работники, отвечающие за конкретный блок проводимых в ООО «МаксимаТорг» изменений.

Схема внедрения отдела координации в систему управления ООО «МаксимаТорг» можно представить в виде рисунка 9.

Уровень I Собственники/руководители	Миссия
Корпоративные ценности
Принципы корпоративного поведения
Уровень II Генеральный директор	Цели долгосрочного развития
Стратегия предприятия по развитию
Политика предприятия по развитию
Уровень III Менеджмент (отдел координации)	Управление на уровне возможностей и возникающих рисков
Разработанные мероприятия, инвестиции, отчетность
Внутренние и внешние коммуникации

Рисунок 9 – Внедрение отдела координации в систему управления ООО «МаксимаТорг» ^[57]

Уровень «I» – формирование миссии ООО «МаксимаТорг» на основе принципов, раскрывающих основные изменения и основные направления деятельности будущего отдела. Эти меры обязательны как условие для интеграции отдела в систему управления.^[58].

Уровень «II» – принципы проводимых изменений, определенным образом влияют на формирование стратегии ООО «МаксимаТорг» , на то, как будут достигаться цели. Для этого необходимо разработать регламенты работ менеджмента с определением выполняемых функций. Также необходим такой документ, который раскрывает все бизнес -принципы^[59].

Уровень «III» – выполнение конкретных действий. Координация и оперативный контроль в текущей деятельности осуществляется менеджментом отдела по координации.

Так как любому проекту сопутствует риск от совокупности внешних и внутренних факторов, необходимо их выделить и предусмотреть меры нейтрализации. В этой связи составлена таблица 15.

Таблица 15

Риски проекта и методы их нейтрализации^[60]

Вид риска	Возможные проявления риска	Возможные последствия риска	Методы и меры нейтрализации риска
Организационный риск	В процессе реализации проекта возможны изменения в видении будущей оргструктуры, в потребностях	Не соблюдение сроков проекта, ограничений бюджета, не достижение заданной цели	Предупреждение, более тщательное планирование, контроль выполняемых работ, сроков, бюджета
	Приостановки в выполнении работ не по вине организаторов (поставка оборудования, материалов с задержкой, брак и т.п.)	Не соблюдение сроков проекта, ограничений бюджета, претензионные разбирательства	Предупреждение, оптимальное планирование с допущением, с учетом отклонений
Финансовый риск	Превышение бюджета	Дополнительные затраты, финансовые потери, отказ от мероприятий	Предупреждение, стоимостное планирование с допущением, с учетом отклонений
	Нерентабельность проекта	Финансовые потери	Прогнозирование, расчет экономического эффекта
Кадровый риск	Невыполнение, не соответствующее выполнение работ, задач, мероприятий персоналом	Не соблюдение сроков проекта, дополнительные затраты, потери	Предупреждение, стимулирование, введение критериев качества для участников проекта
Технико-технологические риски	Неспособность реализовать поставленную задачу, разбалансировка системы	Не соблюдение сроков проекта, отклонение по качественным показателям	Предупреждение, планирование, прогнозирование

Таким образом, большинство рисков проекта подлежит нейтрализации методом предупреждения при реализации таких функций управления проектом, как планирование, стимулирование.

Оценка эффективности организационных изменений для ООО «МаксимаТорг»

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность проекта по совершенствованию структуры управления предприятием рассмотрим функции управления, по которым имеются диспропорции.

Первая функция – это формулирование идеи и цели предстоящих действий. От качества ее выполнения зависят затраты и выполнение последующих функций, тем не менее затраты здесь можно снизить. Для повышения качества выполнения данной функции было бы обоснованно делегировать часть этой функции отделу координации, например, этот отдел может заниматься прогнозированием будущей ситуации на рынке, подготовкой проектов целеполагания^[61]. То есть по данной функции необходимо снизить затраты на 205,8 тыс. руб. или сократить при передаче отделу.

Третья функция – это оценка обстановки по финансовым ресурсам. Значимость данной функции одна из самых высоких, тем не менее, затраты здесь нужно снизить на 121,5 тыс. руб. и передать новому отделу.

Четвертая и седьмая функции – это оценка ситуации по технике и социальным вопросам. Ее можно решить аналогично предыдущим и снизить на 74,5 тыс. руб. в общей сложности.

Восьмая функция - это прогнозирование, по этой функции требуется снижение затрат на 161,5 тыс. руб., при передаче этой функции отделу координации функциональная нагрузка на директора и руководителя отдела продаж будет снижаться.

Девятая функция – это анализ. А для того чтобы обеспечить ее полноту можно использовать более надежные источники информации, которые позволяют удостовериться в факте или событии, принимаемом в учет без дополнительно выполняемых функций^[62]. Поэтому затраты по данной функции необходимо снизить на 548,9 тыс. руб. за счет вовлечения меньшего количества сотрудников с передачей в отдел координации.

Десятая функция - это рассмотрение результатов, также является переоцененной с точки зрения затрат. Затраты на данную функцию необходимо снизить на 81,7 тыс. руб. с частичным делегированием ее отделу координации. В ходе проведенного исследования построения таблиц и диаграмм в ООО «МаксимаТорг» выявлены диспропорции в обеспечении процессов функционирования системы управления.

В целом в результате реализации проекта затраты по 1, 3, 4, 7, 8, 10, 12 функциям можно снизить и передать отделу координации (рисунок 10).

1, 3, 4, 7, 8, 10, 12

Отдел по координации управления

Руководители

функции

Генеральный директор, главный бухгалтер, заместитель директора по ЭЗ, руководитель отдела аренды, помощник генерального директора и др. (12 функций)

Координатор

Рисунок 10 – Функциональные преобразования в управлении^[63]

Общее снижение затрат в структуре управления может составить 1193,9 тыс. руб., что составляет 15,15% (1193,9/7879,7*100).

На проведение работ по проектированию отдела координации требуются затраты. В приложения 6 и 7 составлены оперограммы. Затраты на проведение работ по проектированию отдела координации приведены в таблице 16. Затраты времени на проект составят 45 чел./час.

Определим среднечасовую оплату труда работника из расчета средней заработной платы по России:

СЧЗП = 40443/ 217 /8 = 23,3 руб./час

Затраты на проведение работ по оргпроектированию будут составлять:

Зоп = 0,0233 * 45 чел./час = 1,05 тыс. руб.

Таблица 16

Виды и объем работ по проектированию отдела координации^[64]

№ п/п	Виды работ	Единица измерения	Норма времени, чел./ч	Объем работ Проекта	Трудоемкость, чел./ч
1	Подготовка проекта	1 проект	22,2	22,2 х 1 = 22,2	22,2
2	Разработка проекта «Положения об отделе охраны окружающей среды»	1 документ	12,1	12,1 х 1 = 12,1	12,1
3.	Разработка должностной инструкции начальника отдела	1 документ	9,9	9,9 х 1 = 9,9	9,9
4	Согласование	4 процедуры	0,18	0,18 х 4 = 0,72	0,72
5	Информирование работников в коллективе	4 человек	0,02	0,02 х 4 = 0,08	0,08
Итого	-	-	44,4	45	45

Затраты на закупку офисного оборудования, подготовку и ремонт офисного помещения, установку и наладку офисного оборудования, комплектование кадров, их обучение, заготовку расходных материалов по данным таблицы 15 будут составлять 1000 руб.

То есть по результатам разработанных предложений, можно достигнуть значительного экономического эффекта:

Эобщ = Эзат – Зп = 1193,9 – 1000 – 1,06 = 192,84 тыс. руб.

где, Эобщ – общий экономический эффект;

Эзат – экономия на снижении затрат управления;

Эп – затраты по бюджету проекта;

Таким образом, экономического эффекта можно достигнуть за счет:

сокращения затрат на выполнение функций;
передачи функций новому отделу координации;
сокращения функций, не влекущих значительных организационных изменений.

В дальнейшем важно учесть происходящие изменения и довести организационную структуру управления и выполняемые руководителями функции до высокого уровня с минимальной стоимостью затрат на их выполнение.

Исходя из проведенных расчетов, можно сделать вывод, что внедрение отдела координации в организационную структуру управления ООО «МаксимаТорг» даст положительный результат: экономический эффект от внедрения проекта составит 192,84 тыс. руб.

Итак, в результате анализа действующей организационной структуры управления ООО «МаксимаТорг» был выявлен ряд недостатков, что способствовало разработке данного организационного проекта.

На основании проведённых расчётов можно сделать вывод, что предложенное внедрение отдела координации выгодно для ООО «МаксимаТорг» и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные концепции управления организацией предполагают эффективную организационную структура управления, целевое назначение которой — обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы предприятия посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы, то есть. учет тех факторов, которые и определяют структуру управления.

Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, организационная структура управления - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Целевое назначение структуры управления организации – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Основные этапы организационного проектирования включают: формулирование идеи на основе исследований, проведение системного анализа и структуризации проблемы (объекта). Важным этапом организационного проектирования является разработка организационной структуры управления организации (элемента). Кроме этого организационное проектирование может включать разработку положений, инструкций, норм и нормативов, критериев, проводить подбор персонала, комплектование и изменение штата организации, осуществлять расчет потребности в ресурсах различных видов, проводить технико-экономическое обоснование организационного проекта, разработку процедур инициирования, согласования, утверждения, передачи на исполнение.

Организационное проектирование осуществляется при использовании нескольких методов, основными из которых являются: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования, реинжиниринг.

Организационное проектирование может основываться на всей совокупности методов, в соответствии с основными этапами проектирования и существующей ситуации в организации.

Анализ в работе основывалась на применении системного, параметрического и функционально-стоимостного анализа.

В целом теория и использованные методы позволили выявить недостатки и диспропорции в выполнении функций управления ООО «МаксимаТорг» , снизить затраты, улучшить их качество и структуру управления.

В результате общее снижение затрат на управление составило 1193,9 тыс. руб. или 15,15% от фактических затрат.

Таким образом, проведенное исследование и использование инструментов проектирования позволило выявить наиболее слабые места в данной организационной системе и выявить более оптимальное ее функционирование.

Организационное проектирование может быть полезно для совершенствования любой организационной системы. Основным достоинством использованных методов является постоянный контроль эффективности управления в процессе проводимых в организационной системе преобразований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс РФ (часть первая, действующая редакция) // Консультант-Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр.- М., 2018.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (действующая редакция) // Консультант-Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр.- М., 2019.
Баринов В.А. Развитие сетевых формирований в инновационной экономике / В.А. Баринов, Д.А. Жмуров // Менеджмент в России и за рубежом: информ. – аналит. журн. – 2017. - № 1. – С. 20 - 29.
Белобородов Р.С. Формирование эффективной структуры управления инвестиционно-строительной организацией / Р.С. Белобородов, В.А. Александров // Инновации и инвестиции. – 2017. - № 3. – С. 117 - 120.
Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие для вузов / А.Н. Богатко. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
Булгакова С.В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст]: монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Воронежский государственный университет». - Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2018. - 232 с.
Быкова М. А.Управление устойчивым развитием бизнес-структур: Монография / М. А. Быкова, Н. Н. Семенов – М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2016. – 366с.
Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: учебно-практическое пособие для вузов / Н.Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 365 с.
Галтер В.В. Организационные структуры управления: учебно-методическое пособие / В. В. Галтер; Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС). - Новосибирск : Изд-во СГУПСа, 2019. - 42 с.
Гурьянова Э.А. Современной состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций / Э.А. Гурьянова // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. – 2017. - № 3. – С. 31 - 34.
Ерофеева, Н.Ю. Управление. Проектирование. Инновации / Н. Ю. Ерофеева. - Ижевск : Удмуртский ун-т, 2018. - 194 с.
Жаркова Т.В. Структура и основные принципы формирования модели компетенций в организации / Т.В. Жаркова // Научная жизнь. – 2017. - № 2. – С. 42 - 45.
Ключникова О.В. Основные составляющие принципа формирования структуры управления строительными организациями / О.В. Ключникова, О.С. Касьяненко, Д.В. Шишкунова // Инженерный вестник Дона. – 2017. –Т. 27. - № 4. – С. 153 - 167.
Крючков В.Г. Управление организацией: формы, структура, функции / В.Г. Крючков, Т.Е. Крючкова // Управленческий учет. – 2017. - № 8. – С. 25 - 31.
Ларионов В. Г. Теория организации: Учебник / В. Г. Ларионов, В. В. Борисова, Э. Б. Мазурин; под ред. д.э.н., проф. С. Г. Фалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 308 с.
Лункевич Н.М. Построение организационной структуры системы процессного управления в строительной организации / Н.М. Лункевич, А.А. Савенко // Труды Кубанского государственного аграрного университета. – 2017. - № 45. – С. 45 - 49.
Ляндау Ю. В.Теория процессного управления: Монография / Ю.В. Ляндау, Д.И. Стасевич. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. - 118 с.
Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Н. Мардас, Р.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2017. – 275 с.
Менеджмент: учебник / С.И. Ашмарина, А.П. Жабин, Е.А. Кандрашина и др.; под общей ред. д-ра экон. наук, профессора С.И. Ашмариной. – М.: Рид Групп, 2017. – 576 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 480 с.
Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы // Менеджмент в России и за рубежом: информ. – аналит. журн. – 2017. - № 3. – С. 3 - 16.
Подлесных В.И. Теория организации: учебник для вузов / В.И. Подлесных. – СПб.: Питер, 2017. – 376 с.
Подлесных В. И.Теория организации, самоорганизации и управления: новые подходы и методы: учебное пособие / В.И.Подлесных, Н.В.Кузнецов и др.; под ред. проф. В.И.Подлесных - 3 изд. - М.: ИНФРА-М, 2017-304с.
Румянцева Л.Т. Организация оптимальной структуры предпринимательской деятельности в строительстве / Л.Т. Румянцева, Ю.Г. Кислякова // В сборнике: «Проблемы и достижения строительного комплекса: труды Международной научно-технической конференции «Стройкомплекс-2017». – 2017. – С. 305 - 308.
Старцев В.В. Формирование эффективной структуры управления строительным предприятием: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / В.В. Старцев; ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический ун-т» – Санкт-Петербург, 2017. – 18 с.
Теория системного менеджмента: учебник для вузов / под общ. ред. П.В. Журавлева. - М: Экзамен, 2017. – 437 с.
Фаррахов А. Г. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / А.Г. Фаррахов - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.
Черноморченко, С. И. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие для академического бакалавриата / С. И. Черноморченко. - Москва : Юрайт, 2019. – 221 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Исполнители

Функциональная организационная структура

Высший руководитель

Линейные руководители

Исполнители

Линейная организационная структура

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Исполнители

Органы линейного управления

Линейно-функциональная организационная структура

Высший руководитель

Штабные функциональные органы управления

Продуктовая группа А

Продуктовая группа Б

Продуктовая группа В

Продуктовая группа Г

Функциональные органы управления

Дивизиональная продуктовая организационная структура управления

Приложение 2

Перечень функций ООО «МаксимаТорг»

Номер предшествующей работы	Номер данной функции	Содержание данной работы	Средняя длительность работы	Исполнитель
–	1	Формулирование идеи и цели предстоящих действий	2	Генеральный директор, Коммерческий директор, руководитель отдела продаж, главный бухгалтер
		Оценка обстановки:
1	2	– по кадрам	2	Инспектор отдела кадров
2	3	– по финансово-экономическим ресурсам	3	Главный бухгалтер и бухгалтеры
3	4	– по технике	2	Зам директора
4	5	– по оборудованию и материальным ресурсам	1	Зам директора, руководитель АХС, инженер по эксплуатации
5	6	– по производительности труда и заработной плате	2	Инспектор отдела кадров
6	7	– по социальным вопросам	1	Генеральный директор
7	8	Прогнозирование результата	1	Генеральный директор, руководитель отдела продаж
8	9	Информационный цикл Определение перспективы деятельности	2	Генеральный директор, помощник директора, техник
9	10	Фактическое распределение прав и обязанностей в структуре управления	4	Все руководители структурных подразделений, менеджеры
10	11	Анализ действий	3	Генеральный директор, помощник директора
11	12	Рассмотрение результатов	2	Генеральный директор, Коммерческий директор,

Приложение 3

Сетевая матрица управленческого цикла ООО «МаксимаТорг»

Дни	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Коммерческий директор			4	4	5	10	10	10	10	12	12
Инженеры			2	5
Рабочие
Руководитель АХС			2	5	10	10	10	10
Менеджер					10	10	10	10
Рабочие
Генеральный директор	1	1	7	8	9	9	10	10	10	10	11	11	11	12	12
Начальник службы безопасности				8	10	10	10	10
Руководитель отдела продаж			10	10	10	10
Главный бухгалтер			1	10	10	10	10
Заместитель главного бухгалтера				1	10	10	10	10
Бухгалтеры					1
Водитель
Юрисконсульт					9	9	10	10	10	10
Коммерческий директор			11	11	11
Техник					9	9
Инспектор отдела кадров			2	2	6	6
Количество участников, выполняющих функции	1	1	8	10	13	11	8	7	3	3	2	1	1	1	1

Приложение 4

Положение об отделе координации ООО «МаксимаТорг» (проект)

УТВЕРЖДАЮ

____________________________________

(наименование должности руководителя

____________________________________

(Ф.И.О., подпись)

«___»________ ___ г.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел координации (далее – «отдел») является структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.2. Отдел образован на основании приказа генерального директора предприятия N _____ от «___»________ ___ г.

1.3. Начальник отдела назначается и освобождается от должности приказом генерального директора предприятия.

Работники отдела назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора предприятия по представлению начальника отдела.

1.4. Отдел в своей работе руководствуется:

- законами Российской Федерации;

- указами и распоряжениями Президента Российской Федерации;

- постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации;

- законами субъектов Российской Федерации;

- действующими нормативными и методическими материалами по охране окружающей среды и рациональному использованию природных ресурсов;

- настоящим Положением.

1.5. Отдел руководствуется следующими документами и материалами:

- методические материалы по вопросам координации деятельности;

- структура организации, ее профиль, специализация и перспективы развития;

- основные технологические процессы организации;

- методы организации деятельности и планирования мероприятий;

- перечень технологий;

- график документооборота;

- инструкции по эффективному использованию оргтехники и других технических средств управленческого труда;

- правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда.

2. СТРУКТУРА ОТДЕЛА

2.1. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор предприятия.

2.2. Руководство отделом осуществляет начальник отдела.

3. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ОТДЕЛА

3.1. Основными задачами отдела являются:

- разработка нормативов деятельности, управления предприятия;

- мониторинг и оценка состояния внутренней и внешней среды предприятия;

- разработка и внедрение программ и мероприятий, направленных на развитие;

- участие в разработке и внедрении мероприятий по развитию;

- создание на предприятии эффективной обеспечивающей подсистемы управления (информационной, предупредительной, контрольной и т.д.), воздействующей на все уровни управления предприятия.

4. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА

4.1. Для достижения целей и задач отдел выполняет следующие функции:

- разработка основ политики предприятия, целей, задач предприятия, базовых программ управления и согласование их с высшим руководством предприятия;

- проведение (при необходимости с привлечением внешних специалистов) оценки существующей ситуации на предприятия;

- определение целевых аспектов деятельности;

- разработка перечня внутренних показателей, характеризующих результаты деятельности предприятия, анализ их отклонений;

- разработка бизнес-процедур для обеспечения функционирования отдела;

- оценка деятельности предприятия;

- развитие обеспечивающей подсистемы – мониторинга внешней и внутренней ситуации;

- организация проверок (при необходимости с приглашением внешних специалистов, оценка и использование результатов оценки);

- разработка и ведение системы внутренней документации, которая обеспечивает эффективность функционирования отдела;

- составление и утверждение у руководства предприятия отчетности;

- информирование руководящего состава подразделений по различным вопросам и анализ данных, предоставляемых ими;

- разработка и утверждение у руководства предприятия системы стимулирования персонала;

- организация внешних коммуникаций и взаимодействие с взаимосвязанными сторонами;

- презентация и практическое применение достигнутых результатов организации, в том числе в открытых источниках доступа;

- паспортизация и декларирование результатов проектов;

- организация и проведение проверок подразделений с составлением актов допущенных нарушений и выдачей предписаний для исправления;

- составление годового отчета по результатам деятельности предприятия;

- при необходимости предоставление материалов о допущенных нарушениях юридической службе предприятия для ведения споров, в том числе в суде.

5. ПРАВА

Отдел наделяется правом:

5.1. Запрашивать в утвержденном порядке от всех подразделений предприятия необходимую информацию или материалы, относящиеся компетенции отдела.

5.2. Создавать контрольные и экспертные рабочие группы;.

5.3. Иметь собственные источники финансирования работ;

5.4. Организовывать и проводить оценку программ и проектов предприятия.

5.5. Вносить предложения в рамках компетенции отдела, в виде мероприятий и проектов.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

6.1. В процессе свой деятельности отдел взаимодействует со всеми внутренними подразделениями:

7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Ответственность работников отдела устанавливается действующим законодательством и должностными инструкциями.

7.3. Начальник и другие работники отдела несут персональную ответственность за соответствие оформляемых ими документов и операций в соответствии с законодательством Российской Федерации.

8. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА

- показатели экономической эффективности разработанных и внедренных мероприятий;

- эффект от предотвращения возможных потерь;

- коэффициент отношения затрат управления к прибыли предприятия;

- показатель деловой репутации предприятия.

Начальник отдела координации (Координатор):

___________________/_____________________

С данным Положением ознакомлен(а) ________________/____________/

Приложение 5

Этапы и продолжительность реализации проекта по совершенствования организационной структуры управления

Наименование этапа работ

Срок реализации (продолжительность), дней

Инициация проекта и организация его обсуждения, распорядительные действия

Разработка проекта и его организационная подготовка

Закупка офисного оборудования

Подготовка и ремонт офисного помещения

Установка и наладка офисного оборудования

Комплектование кадров, их обучение

Заготовка расходных материалов

Организационная подготовка отдела

Выстраивание взаимодействия

Выполнение функций (запуск)

Приложение 6

Оперограмма процедуры «Проектирования отдела координации»

№	Наименование	Исполнители							Затраты,	Необходимая информация
п/п	операций	Главный бухгалтер	Инженер по ЭЗ	Начальник отдела координации	Помощник ген. директора	Руководитель отдела продаж	Зам. ген. директора	Генеральный директор	тыс. руб. в год
1.	Подготовка проекта								0,5	Приказ, задание, проект
2.	Разработка проекта «Положения об отделе координации»		АИ	АОРУ АОРУ				Р	0,27	Методические указания
3. 4.	Разработка должностной инструкции начальника отдела Согласование		АИ	АОРУ					0,02 0,02	Методические указания Лист согласования
5.	Информирование	ИС	И		УО	УС	У	УР	0,002	Листок информации

	Всего								0,812

А - анализирует , О - отвечает , К – контролирует, С – согласовывает, И – информирует, Р - принимает решения, У – утверждает

Приложение 7

Оперограмма процедуры «Разработка мероприятий по созданию отдела координации»

№	Наименование	Исполнители						Затраты,	Необходимая информация
п/п	операций	Отдел кадров	Электро-монтер	Инженер по ЭЗ	Начальник отдела	Зам ген. директора	Ген. директор	тыс. руб. в год
1.	Разработка и подписание приказа на внедрение мероприятия							67,5	Регламент
2.	Создание рабочей группы							67,5	Инструкция
3. 4.	Подбор персонала, обучение, подготовка Пуск и наладка оборудования							180 247,5	Регламент
5. 6.	Опытно- экспериментальная проверка работы оборудования Отчет							225 112,5	Инструкция Приказ

	Всего							900

Жаркова Т.В. Структура и основные принципы формирования модели компетенций в организации / Т.В. Жаркова // Научная жизнь. – 2017. - № 2. – С. 44. ↑
Крючков В.Г. Управление организацией: формы, структура, функции / В.Г. Крючков, Т.Е. Крючкова // Управленческий учет. – 2017. - № 8. – С. 25. ↑
Ляндау Ю. В.Теория процессного управления: Монография / Ю.В. Ляндау, Д.И. Стасевич. - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. – С. 45. ↑
Ерофеева, Н.Ю. Управление. Проектирование. Инновации [Текст] / Н. Ю. Ерофеева. - Ижевск : Удмуртский ун-т, 2018. – С. 78. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. С. 50. ↑
Галтер В.В. Организационные структуры управления [Текст] : учебно-методическое пособие / В. В. Галтер ; Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС). - Новосибирск : Изд-во СГУПСа, 2019. – С. 12, ↑
Булгакова С, В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст] : монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Воронежский государственный университет". - Воронеж : Издательский дом ВГУ, 2018. – С. 34. ↑
Теория системного менеджмента: учебник для вузов / под общ. ред. П.В. Журавлева. - М: Экзамен, 2017. – С. 90. ↑
Фаррахов А. Г. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / А.Г. Фаррахов - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. ↑
Мардас А.Н. Организационный менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Н. Мардас, Р.А. Мардас. – СПб.: Питер, 2017. – С. 34. ↑
Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: учебно-практическое пособие для вузов / Н.Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – С.90. ↑
Белобородов Р.С. Формирование эффективной структуры управления инвестиционно-строительной организацией / Р.С. Белобородов, В.А. Александров // Инновации и инвестиции. – 2017. - № 3. – С. 118. ↑
Гурьянова Э.А. Современной состояние и проблемы проектирования организационных структур отечественных организаций / Э.А. Гурьянова // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. – 2017. - № 3. – С. 32. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. С. 56. ↑
Менеджмент: учебник / С.И. Ашмарина, А.П. Жабин, Е.А. Кандрашина и др.; под общей ред. д-ра экон. наук, профессора С.И. Ашмариной. – М.: Рид Групп, 2017. – С. 87. ↑
Подлесных В.И. Теория организации: учебник для вузов / В.И. Подлесных. – СПб.: Питер, 2017. – С. 90.. ↑
Старцев В.В. Формирование эффективной структуры управления строительным предприятием: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / В.В. Старцев; ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический ун-т» – Санкт-Петербург, 2017. – С. 12. ↑
Баринов В.А. Развитие сетевых формирований в инновационной экономике / В.А. Баринов, Д.А. Жмуров // Менеджмент в России и за рубежом: информ. – аналит. журн. – 2017. - № 1. – С. 21. ↑
Ерофеева, Н.Ю. Управление. Проектирование. Инновации / Н. Ю. Ерофеева. - Ижевск : Удмуртский ун-т, 2018. – С. 65. ↑
Черноморченко, С. И. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие для академического бакалавриата / С. И. Черноморченко. - Москва : Юрайт, 2019. – С. 67. ↑
Жаркова Т.В. Структура и основные принципы формирования модели компетенций в организации / Т.В. Жаркова // Научная жизнь. – 2017. - № 2. – С. 42. ↑
Ларионов В. Г. Теория организации : Учебник / В. Г. Ларионов, В. В. Борисова, Э. Б. Мазурин; под ред. д.э.н., проф. С. Г. Фалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — С. 87. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 23. ↑
Гражданский кодекс РФ (часть первая, действующая редакция) // Консультант-Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр.- М., 2018. ↑
Черноморченко, С. И. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие для академического бакалавриата / С. И. Черноморченко. - Москва : Юрайт, 2019. – С. 67. ↑
Лункевич Н.М. Построение организационной структуры системы процессного управления в строительной организации / Н.М. Лункевич, А.А. Савенко // Труды Кубанского государственного аграрного университета. – 2017. - № 45. – С. 46. ↑
Булгакова С, В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст] : монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Воронежский государственный университет". - Воронеж : Издательский дом ВГУ, 2018. – С. 67. ↑
Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы // Менеджмент в России и за рубежом: информ. – аналит. журн. – 2017. - № 3. – С. 7. ↑
Подлесных В. И.Теория организации, самоорганизации и управления: новые подходы и методы: учебное пособие / В.И.Подлесных, Н.В.Кузнецов и др.; под ред. проф. В.И.Подлесных - 3 изд. - М.: ИНФРА-М, 2017-С. 90. ↑
Ключникова О.В. Основные составляющие принципа формирования структуры управления строительными организациями / О.В. Ключникова, О.С. Касьяненко, Д.В. Шишкунова // Инженерный вестник Дона. – 2017. –Т. 27. - № 4. – С. 154. ↑
Гражданский кодекс РФ (часть первая, действующая редакция) // Консультант-Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр.- М., 2018. ↑
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (действующая редакция) // Консультант-Плюс [Электронный ресурс]: СПС. – Электрон. дан. и прогр.- М., 2019. ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
По данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
По данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
По данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Булгакова С, В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст] : монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Воронежский государственный университет". - Воронеж : Издательский дом ВГУ, 2018. – С.109. ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Черноморченко, С. И. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие для академического бакалавриата / С. И. Черноморченко. - Москва : Юрайт, 2019. – С. 69. ↑
Булгакова С, В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст] : монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Воронежский государственный университет". - Воронеж : Издательский дом ВГУ, 2018. – С. 67. ↑
Булгакова С.В. Управленческий учет в организационных структурах управления [Текст]: монография / С. В. Булгакова, Д. С. Агапов ; Министерство образования и науки РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Воронежский государственный университет». - Воронеж: Издательский дом ВГУ, 2018. - 232 с. ↑
Составлено автором по данным компании ООО «МаксимаТорг» ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. – С. 12. ↑
Черноморченко, С. И. Планирование и проектирование организаций: учебное пособие для академического бакалавриата / С. И. Черноморченко. - Москва : Юрайт, 2019. – С. 67. ↑
Составлено автором ↑
Ларионов В. Г. Теория организации: Учебник / В. Г. Ларионов, В. В. Борисова, Э. Б. Мазурин; под ред. д.э.н., проф. С. Г. Фалько. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — С. 89.. ↑
Галтер В.В. Организационные структуры управления [Текст] : учебно-методическое пособие / В. В. Галтер ; Сибирский государственный университет путей сообщения (СГУПС). - Новосибирск : Изд-во СГУПСа, 2019. – С. 7. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑