Разработка программы по работе с человеческими ресурсами и формированию кадрового резерва для ООО «Марс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом, которая помогает избежать неоправданного выдвижения сотрудника на вышестоящую вакантную должность. Проводя анализ управления персоналом в современных компаниях различных форм собственности, было выявлено, что в последние годы мало времени отводилось такой важной функции как работа с кадровым резервом.

В процессе управления персоналом, безусловно, сеть своя система назначения заработной платы, увольнения и приема сотрудников, применения поощрений и наказаний, выдача премий. Но. чтобы система была эффективной, управление персоналом должно придерживаться кадровой политики, в основе которой необходима программа по формированию резерва кадров на выдвижения.

Полученные исследования в данной сфере были опубликованы отечественными учеными в области управления персоналом, этим вопросом занимались такие ученые как: Кудаева М.М., Травин В.В., Чекан А.А., Жураховская И М., Одсгов Ю Г, Дырин С., Маслова В. М„ Покотилова Я.С., Дятлов В.А., Яхонтова Е С., Ашмарина С И. Зарубежными ученными в данной области оказались: Ульрих Д„ Мескон М. X., Альберт М„ Хедоури Ф. и другие.

Объектом курсовой работы являются человеческие ресурсы и кадровый резерв организации.

Предмет исследования - кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом на примере ООО «Марс».

Цель работы - разработка программы по работе с человеческими ресурсами и формированию кадрового резерва для ООО «Марс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- раскрыть сущность понятия «кадровый резерв», сформулировать цели создания кадрового резерва;

- выявить организационные особенности формирования кадрового резерва;

- исследовать специфику формирования кадрового резерва на примере предприятия.

- разработать программу по формированию кадрового резерва для ООО «Марс».

Научная новизна работы курсовой работы заключается в следующих положениях, выносимых на защиту.

- раскрыта сущность понятия «кадровый резерв», сформулировать цели создания кадрового резерва:

- выявлены организационные особенности формирования кадрового резерва;

- исследована специфика формирования кадрового резерва на примере предприятия.

Разработана программа по формированию кадрового резерва для ООО «Марс».

Практическая часть работы заключается в разработке и введении программы по формированию кадрового резерва в ООО «Марс».

Практическая значимость работы состоит в том. что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по работе с персоналом в ООО «Марс», что будет способствовать повышению кадрового потенциала компании.

Характер задач исследования определил отбор используемых в работе методов. Были использованы следующие методы: системный анализ описание, сравнение, обобщение, систематизация; опрос (анкетирование).

1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

1.1. Понятие и сущность человеческих ресурсов и кадровый резерв организации

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники организации; полный личный состав сотрудников, работающих по найму. Они включают в себя производственный и управленческий персонал. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Кадровый резерв - это специально сформированная и подготовленная группа работников, обладающих способностью к управленческой деятельности, прошедших систематическую квалификационную подготовку, предназначенных для выдвижения на должности более высокого уровня.

Планомерная работа с резервом кадров позволяет сформировать его качественный состав, организовать эффективное обучение и развитие будущих руководителей, претендующих на ключевые должности, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. На каждую ключевую должность рекомендуется подбирать не менее двух кандидатур [2. с. 86].

Подготовка резерва кадров ставит своей целью развитие персонала и организации в целом, повышение мотивации руководителей и специалистов, создание здоровой конкурентной среды. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

Резерв кадров - это линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым к конкретному уровню управления требованиям, прошедшие целевую квалификационную подготовку [15, с. 15].

Успешные компании предпочитают формировать резерв кадров из числа своих сотрудников, так как заинтересованы в их профессиональном росте на всех уровнях иерархии.

Цели создания кадрового резерва:

- обеспечение планомерного (в будущем) и внепланового (сейчас) замещения управленческих вакансий, непрерывности руководства;

- минимизация элементов случайности в кадровой работе;

- исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя - снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии;

- достижение большей гибкости в использовании персонала:

- обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда:

- обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь:

- мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей [3. с. 80].

У работника, включенного в резерв кадров, появляется возможность занять ключевую должность в организации, развиваться в занимаемой должности, получать новые знания и опыт.

Специалисты в области управления выделяют два вида резерва в организации:

- резерв кадров на выдвижение,

- резерв молодых специалистов с высоким потенциалом к продвижению.

Каждая группа имеет свою специфику как при формировании, так и при развитии. Резерв кадров на выдвижение формируется под конкретную должность, при этом учитывается способность резервиста работать в этой должности. Работа с резервом молодых специалистов не носит целевого характера. Молодые резервисты готовятся к руководящей работе в организации без привязки к определенной должности.

При подготовке резерва молодых специалистов внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации, ее корпоративной культуре, формированию корпоративного духа, развитию чувства преданности организации. Организация стремится познакомить резервистов с различными сторонами её управления и предоставляет возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. При отборе молодых специалистов, как правило, учитывается возраст (до 30 лет).

наличие высшего образования и потенциала для продвижения по карьерной лестнице, знание иностранного языка.

Кроме того, существуют типы кадрового резерва:

По виду деятельности:

- резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений);

- резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации).

По времени назначения:

- группа А (кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время);

- группа Б (кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года) (Рисунок 1) [15, с. 15].

Основными принципами работы с резервом кадров являются:

- ежегодный пересмотр схем замещения должностей;

- разработка и ежегодная корректировка индивидуальных планов развития резервистов;

- постоянный контроль и оценка деятельности и потенциала резервистов;

- взаимодействие линейных руководителей и службы управления персоналом по формированию и развитию резерва.

Сформированный резерв кадров на выдвижение может быть открытым и закрытым. При открытом подходе усиливается мотивация, повышается инициативность, ответственность, дисциплина, лояльность персонала. Однако, при таком подходе могу возникать неоправданно высокие ожидания резервистов на обязательный карьерный рост в ближайшем будущем.

Рис. 1. Типы кадрового резерва

Закрытый резерв исключает конфликты между сотрудниками и излишний ажиотаж вокруг процесса подготовки, но он не дает получить преимущества открытого.

Документы, регламентирующие работы по формированию кадрового резерва [29, с. 10]:

Концепция и принципы:

- Кадровая политика;

Критерии:

- Модель компетенций;

- Профиль должности:

Порядок, процедуры, технологии:

- положение или бизнес-процесс:

- план мероприятий:

- общая программа обучения и подготовки резерва:

Содержание подготовки, контроль:

- индивидуальный план развития карьеры.

Наличие кадрового резерва позволяет организации планомерно готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и развитие резервистов. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления.

Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, связанную с кадровой политикой.

1.2. Необходимость формирования кадрового резерва и этапы работы с ним

Формирование кадрового резерва является неотъемлемым условием эффективного функционирования любой компании. Каждый руководитель стремится, чтобы в его организации работали, как минимум, лучшие, а желательно - высококвалифицированные специалисты. Поэтому необходимо постоянно и систематически подбирать только лучших из лучших сотрудников либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и «растить» их до нужного профессионального уровня. На сегодняшний день работодатели заинтересованы в работнике-универсале. Именно с этой целью создаётся кадровый резерв компании. При этом очень важным является выбор источников формирования кадрового резерва. Работодателю необходимо сделать выбор и расставить приоритеты среди источников формирования. Выбор может быть сделан в пользу приёма новых сотрудников, или «резервистами» будут являться работники предприятия, имеющие стаж и опыт работы в организации, также может быть применён комбинированный вариант формирования [26. с. 172].

В основу концепции формирования и управления кадровым резервом должны быть заложены следующие принципы:

- прозрачность - каждый сотрудник обязан знать критерии, соответствие которым дает возможность профессионального и карьерного развития в компании;

- доступность - работник должен иметь возможность для карьерного роста через достижение установленных критериев, а также понимать методы оценки степени их достижения.

Анализ опыта управления кадровым резервом современных компаний позволил HR («human recourses») специалистам выделить два основных подхода к формированию кадрового резерва: конкурентный подход и целевую подготовку.

Конкурентный подход - одновременная подготовка нескольких кандидатов на замещение одной должности, их конкуренция друг с другом за право быть назначенными и целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата к замещению определенной должности.

Основные преимущества и недостатки этих подходов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика подходов к формированию кадрового резерва в организации [12. с. 49]

	Преимущества	Недостатки
Конкурентный подход	1. Соперничество нескольких резервистов выступает стимулом активного проявления ими своих возможностей, развития и демонстрации лучших профессиональных качеств. 2. Каждый резервист более ответственно принимает решения в ходе выполнения должностных обязанностей, постоянно «находится в тонусе». 3. Имеется возможность выбора лучшего претендента из нескольких резервистов по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий. 4. Снижается риск длительного отсутствия работника на позиции, подлежащей обеспечению кадровым резервом, минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.	1. Потеря компанией потенциального кадрового резерва из-за отсутствия изначально прозрачной карьерной перспективы. 2. Создание психологически напряженной обстановки в трудовом коллективе, пребывание конкурирующих резервистов в состоянии постоянного стресса. 3. Частая излишняя демонстрация конкурирующими резервистами эффективной деятельности, стремление казаться лучше, чем они есть на самом деле. 4. Появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, ухудшение взаимодействия между ними, развитие интриг в коллективе. 5. Уход из компании сотрудников, не назначенных на планируемую должность из-за осложнения взаимоотношений в коллективе. 6. Высокие затраты на подготовку к занятию должности одновременно нескольких резервистов.
Целевая подготовка	1. Короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и руководства с одной стороны и нового руководителя с другой. 2. Значительное снижение трудозатрат службы персонала за счет работы только с одним кандидатом. 3. Имеется возможность четкого построения карьер с указанием конкретных должностей для каждого резервиста.	1. Наличие одного кандидата снижает объективность подбора руководителя, наиболее соответствующего назначению на определенную должность. 2. Усиление чувства тревожности у руководителей, занимающих те должности, для замещения которых готовят резерв, и, как следствие, возможное оказание давления на резервиста.
Целевая подготовка	4. Резервист информирован о требованиях, предъявляемых к планируемой должности, и может формировать программу саморазвитии определенных навыков, способностей и качеств. 5. Мотивация резервиста усиливается в связи с предложением стабильной и понятной карьеры.	3. Отсутствие конкурентов при подготовке преемника может демотивировать будущего руководителя в части достижения значительных результатов в текущей деятельности.

Выбор того или иного подхода к формированию кадрового резерва необходимо осуществлять с учетом следующих основных факторов:

- состояния городского и регионального рынка труда;

- уровня позиции (должности), подлежащей замещению резервистом, в иерархической структуре управления;

- распределения затрат на подготовку будущих руководителей разных уровней управления;

- состояния морально-психологического климата в трудовом коллективе;

- перспективы развития бизнеса;

- отрасли народного хозяйства, сферы деятельности компании;

- традиции, организационной культуры компании, стиля руководства. Работа по формированию кадрового резерва требует системной подготовки, поэтому более подробно остановимся на этапах формирования кадрового резерва (Рисунок 2) [12, с. 50].

Первый этап: формирование списка должностей, требующих приоритетной подготовки резервистов. На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата (это необходимо во избежание случайностей: ухода одного из них из компании или выбытия из программы подготовки резервистов).

Второй этап: обоснование целесообразности развития кадрового резерва. Работа с кадровым резервом должна быть регламентирована и согласована с другими кадровыми процессами. Создание в компании такого внутреннего документа, как «Положение о кадровом резерве» позволит четко определить права и обязанности участников.

Рис. 2. Этапы формирования кадрового резерва

Третий этап: выдвижение кандидатов в резерв. На этом этапе разрабатывается модель компетенций, которыми должны обладать кандидаты на включение в кадровый резерв (общие и специальные компетенции), и определены способы выдвижения последних: выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем (вышестоящим руководителем); самовыдвижение сотрудник;); выдвижение по результатам ежегодной оценки (периодичностью два раза в год); выдвижение в кадровый резерв кадровой службой по результатам адаптации и заявлению сотрудника.

Четвертый этап: подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих качеств). Цель данного этапа - обеспечение подготовки резервиста к требованиям целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон. Как правило, программа подготовки бывает рассчитана на период от 6 до 12 месяцев в зависимости от должности, на которую планируется подготовить сотрудника, и уровня имеющихся у него знаний и навыков. Программа реализуется в рамках внутреннего обучения.

Пятый этап: закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег / вышестоящих руководителей. При включении в кадровый резерв за каждым резервистом закрепляется наставник. По итогам прохождения программы развития резервиста наставник может быть поощрен. В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Шестой этап: оценка результатов подготовки резервистов. Сотрудники кадровой службы проводят комплексную оценку качества подготовки резервистов. При этом рассматривается результативность работы за период подготовки (высокая, растущая, средняя, низкая и т. д ).

Седьмой этап: подведение итогов подготовки резервистов. По результатам оценки подготовки резервистов принимается решение:

- о поощрении успешных резервистов из числа сотрудников, продемонстрировавших рост результативности и повышение профессиональных качеств;

- об исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих качеств;

- о дальнейшей работе с кадровым резервом.

Восьмой этап: раскрытие информации по проекту. Информация, предназначенная для сотрудников, включенных в кадровый резерв, потенциальных кандидатов, а также информация о замещаемых должностях и предлагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать эффективную систему, способствующую повышению мотивации сотрудников и их лояльности по отношению к компании [12, с. 51].

Таким образом, формирование кадрового резерва - сложный, трудоёмкий процесс, состоящий из нескольких этапов, при этом каждый этап свершается процедурой оценки и отбора. В идеале работа по созданию кадрового резерва должна начинаться на этапе взаимодействия с отраслевыми вузами или вузами, выпускающими специалистов, необходимых для предприятия, когда студенты, пришедшие на практику или стажировку, не только проходят этап адаптации, но и формируют первичные профессиональные навыки, умения. А у предприятия есть возможность присмотреться к студенту-практиканту и оценить, насколько он соответствует требованиям той или иной должности, принимает ли он традиции, ценности компании, прилагает ли он усилия к саморазвитию, а. следовательно, и к развитию организации.

1.3. Анализ возможных технологий в работе с человеческими ресурсами

Отбор в кадровый резерв производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные технологии, которые учитывают систему дедовых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией:

- умение своевременно принимать и реализовывать решения:

- способность увидеть и поддержать передовое:

- морально-этические черты характера. [27, с. 93]

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Возможных технологий в работе с кадровым резервом показаны в таблице 2. [8. с. 50]. Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод): + (часто применяемый метод).

Таблица 2. Технологии в работе с кадровым резервом

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Отбор в кадровый резерв в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

- выбор критериев отбора:

- утверждение критериев отбора:

- отборочная беседа:

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- проведение тестов;

- конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Рассмотрим наиболее распространенные методы и технологии в работе с кадровым резервом.

Основные методы и технологии:

1. Предварительный анализ анкетных данных (краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление).

2. Предварительное отсеивающее собеседование (как правило, телефонное).

3. Анализ заполненной в организации или на сайте подробной анкеты.

4. Основное собеседование (серия собеседований).

5. Проверка отзывов.

Дополнительные методы и технологии:

1. Тестирование способностей (IQ. объем внимания и др.).

2. Психологическое тестирование.

3. Профессиональное тестирование знаний и навыков. Выполнение пробных заданий.

4. Assessment Center.5. Метод «360 градусов».

6. Проверка на полиграфе (детекторе лжи).

7. Проверка через службу безопасности.

Предлагаемое деление на основные и дополнительные методы достаточно условно. К основным отнесены те, для применения которых не требуется сколько-нибудь сложного специального инструментария. Поэтому они используются почти всякой компанией, осуществляющей подбор персонала.

Дополнительные же методы и технологии применяются либо кадровыми, рекрутинговыми агентствами, либо внедряются на предприятие, но в результате проделанной серьезной работы.

В наши дни в организациях начинают активно применяться современные технологии в работе с кадровым резервом, основанные на использовании при оценке тестов, интервью, деловых игр и т.д.

К данной группе методов можно отнести получившие в последнее время широкую известность методики Ассессмент Центр (Assessment Center) и оценка 360 градусов.

Важнейшее отличие Assessment Center от остальных процедур - использование кроме психологических тестов и интервью поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение: решение профессиональных задач, переговоры с клиентом. Это позволяет выявить как имеющиеся у сотрудника навыки, так и скрытые возможности. На основании результатов Assessment Center планируется обучение, выработка навыков, необходимых для работы.

К преимуществам данной методики можно отнести то, что проведение Ассессмент Центра позволяет компании решать широкий круг задач: отбор персонала, увольнение, понижение или сокращение, повышение или перемещение сотрудника, изменение оплаты, премирование, идентификация сотрудников с повышенным потенциалом, формирование кадрового резерва, определение потребности в обучении, обучение и развитие сотрудников, мотивирование участников на развитие определенной группы навыков, составление плана развития для участников, обратная связь с сотрудниками. [5. с. 84]

В то же время Ассессмент Центр имеет и ряд недостатков: это достаточно сложная и длительная процедура; дорогая, поскольку необходимы определённые затраты на подготовку группы экспертов или на привлечение их со стороны: отсутствие заранее прописанного правильного поведения испытуемого для достижения целей компании, на основании чего и должна проводиться оценка. Метод «360 градусов» представляет собой оценку сотрудника со стороны потенциальных начальника, коллег, подчиненных, клиентов. Также она может быть дополнена самооценкой испытуемого. Данная оценка применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития [38]. Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом, позволяющим сформировать данные на основе широкого охвата мнений. В какой-то степени этот метод позволяет снизить субъективность оценки за счёт того, что в процессе опроса множества людей происходит «сглаживание» субъективизма. В то же время у данного метода есть и свои недостатки: высокая трудоёмкость процессов подготовки процедуры оценки, её проведения и обработки результатов, а также зависимость результатов от состояния психологического климата в коллективе и существующей корпоративной культуры организации (например, в организациях с авторитарным стилем руководства данная методика не будет эффективна).

Assessment Cenler и метод «360 градусов» дают достаточно качественную оценку потенциального персонала. Данные методы часто дополняются другими методами оценки кандидатов: анкетирования, классификации, интервью, тестирование, метод независимых судей и др.

Сформируем преимущества таких технологий как «Assessment Center» и «360 градусов»:

- надёжность: по сравнению с другими методами результаты более надежны для прогнозирования будущего выполнения работы;

- процессный подход при работе с кадровым резервом;

- массовость: применение метода позволяет единовременно оценить несколько кандидатов;

- наглядность: реальное поведение кандидатов наглядно проявляется в процессе выполнения заданий, что повышает точность оценки;

- финансово выгода: меньшая вероятность ошибиться и подобрать нс того кандидата, а значит, экономия на повторном подборе;

- инструмент развития персонала: сразу можно увидеть слабые стороны кандидата и обратить на них внимание при его развитии;

- формирование позитивного имиджа компании в глазах кандидатов и потенциальных клиентов, обеспечивая тем самым, дополнительную рекламу.

Таким образом, становится очевидным, что методы «Assessment Center» и «360 градусов», действительно, является технологиями будущего в эффективной оценке кадрового резерва.

2. Выявление необходимого формирования кадрового резерва в организации ООО «Марс»

2.1. Общая характеристика деятельности организации ООО «Марс»

История компании «Марс» (Mars) началась в 1911 году, когда Фрэнк С. Марс начал производство и продажу шоколадных батончиков со сливочным кремом у себя на кухне в г. Такома (штат Вашингтон. США), что стало одной из первых предпосылок создания кондитерской компании. В 1920-х годах Форрест Е. Марс старший стал работать вместе со своим отцом, и вместе они выпустили батончик MILKY WAY К. В 1932 г. Форрест старший переехал в Великобританию, мечтая построить бизнес на принципах «взаимной выгоды» для всех акционеров - данное видение лежит в основе нынешней корпорации Mars, Incorporated. Компания Mars, штаб-квартира которой находится в г. МакЛейн, штат Вирджиния [39].

На сегодняшний день в «Марс» в России и СНГ работает более 7000 сотрудников, а по всему миру это число превышает 72000 человек.

Цель компании - производить и распространять продукты питания, обеспечивая взаимную выгоду для всех заинтересованных сторон.

Основные бренды и сегменты «Марс»

1. Шоколад (Chocolate). На российском рынке шоколада Mars входит в тройку лидеров с долей рынка в 17%.

2. Продукты питания для домашних животных (Petcare). Mars является одним из крупнейших мировых производителей кормов для животных. При этом в России Mars - безоговорочный лидер. На долю компании приходится 60% продаж.

3. Жевательная резинка (Wrigley). Wrigley со штаб-квартирой в Чикаго (штат Иллинойс, США) является одним из крупнейших в мире производителей жевательной резинки и сладостей. В Wrigley работает более 17 000 сотрудников в 4К странах.

4. Продукты питания (Food). Mars Food (штаб-квартира в Брюсселе, Бельгия) производит продукты питания в соответствии с местными традициями по всему миру. В Mars Food работает более 1 700 сотрудников в 10 странах.

Компания «Марс» имеет девять фабрик и 30 офисов.

Бренды: Chocolate - SNICKERS®, M&M’S®, DOVE®, MARS®, MILKY WAY®, MALTESERS®, BOUNTY®, TWIX®, A.KORKUNOV®; Petcare - PEDIGREE", WHISKAS®, ROYAL CANIN®, SHEBA®, CESAR", PERFECT FIT®, CHAPPI®, KITEKAT®; Wrigley - ORBIT®, ECLIPSE", 5®, DOUBLEMINT® WRIGLEY'S SPERAMINT®, HUBBA BUBBA", SKITTLES", STARBURST®; Food - UNCLE BEN'S®, DOLMIO®[39],

Mars ведет деятельность в России и на 12 сопредельных рынках региона СНГ: Армения Азербайджан, Беларусь, Грузия, Казахстан, Киргизия, Молдова, Монголия, Таджикистан, Туркменистан, Украина и Узбекистан.

Компания, со штаб-квартирой в г. Маклин, штат Виргиния, имеет чистую прибыль от продаж свыше 30 млрд, долларов США.

В основе культуры и подхода к ведению бизнеса лежат Пять принципов Mars: Качество. Ответственность. Взаимовыгодность. Эффективность и Свобода. Компания объединяет людей разных поколений и культур, проживающих в разных странах и говорящих на разных языках.

Пять принципов - это синонимы Mars. Они определяли подход к работе сотрудников Mars на протяжении большей части истории компании. Каждый день сотрудники компании прикладывают максимум усидий. чтобы вопдотить принципы в жизнь при работе с потребителями, заказчиками, бизнес- партнерами. сообществами, а также при общении между друг с другом.

Стратегия компании в области питания уделяет основное внимание следующим аспектам:

1. Информация: предоставление информации потребителям, чтобы они могли принимать осознанные решения для обеспечения здорового образа жизни.

2. Обновление: изменение существующих продуктов для улучшения пищевой ценности без явного изменения продуктов как таковых.

3. Инновация: создание новых продуктов, предлагающих потребителям более полезные для здоровья возможности питания.

Mars сотрудничает со многими компаниями, научно- исследовательскими институтами, правительством и другими организациями для улучшения питательных свойств и повышения продовольственной безопасности. Партнерство со Всемирной продовольственной программой является тому примером [39].

В России и СНГ Mars официально представлен компанией ООО «Марс».

Рассмотрим показатели финансовой деятельности ООО «Марс» (рисунок 3).

Рис. 3. Финансовые показатели ООО «Марс», млрд. руб.

Как видим, компания имеет достаточно большой оборот ежегодно, при этом, 2012 и 2015 года оказались убыточными для ООО «Марс». Такая ситуация произошла из-за вложения больших денежных сумм в развитие и расширение компании. Кроме того, большие вложения компания осуществляет в рекламу и маркетинг. Компания «Марс» целенаправленно формирует свой фирменный стиль. Организует различные методы стимулирования сбыта - лотереи, розыгрыши, конкурсы, праздники и т.д. Большое значение компания уделяет марочной стратегии. Разработка новых видов, повышение качества, внешнее оформление создают марке фирмы солидный имидж и устойчивое предпочтение со стороны потребителей.

Среди главных конкурентов «Марс» в борьбе за нишу рынка являются такие мастера своего дела как: Ван-Мелле, Нестле, Крафт, Красный октябрь и другие. Однако при таких конкурентах, «Марс» чувствует себя более чем уверенно

Эффективной деятельности способствует грамотно выстроенная структура управления компанией.

Структура Mars приведена на рисунке 4 [39].

Рис. 4. Структура «Марс»

Управление корпорацией Mars, являющейся семейным бизнесом, осуществляет Правление. Все члены Правления являются членами семьи Марс. Правление Mars Incorporated получает независимые советы от четырех внешних консультантов.

Команда топ-менеджеров компании обладает богатым опытом повседневного контроля работы предприятий в шести бизнес-сегментах: Petcare, Chocolate, Food, Wrigley, Drinks и Symbiosciencc. Компания Mars с(|юрмировала структуру глобального лидерства в этих бизнес-сегментах, чтобы обеспечить продолжение развития и повышение эффективности своей работы.

ООО «Марс» отличается демократичной культурой общения - сотрудники всегда общаются друг с другом на «ты» (даже если это стажер и генеральный директор). Все офисы спланированы по принципу открытого пространства.

Для всех сотрудников действует одинаковый соц пакет (страховка, мобильная связь, питание и т.д.). Как семейная компания, ООО «Марс» уделяет особое внимание взаимоотношениям между коллегами - сознательно работают над укреплением командных связей, поддерживают проведение неформальных мероприятий. Сотрудники ООО «Марс» ощущают себя членами одной команды, готовой идти к общей цели в соответствии с принципами компании.

2.2. Анализ текущей системы подбора персонала

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. В настоящее время многие компании перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

В процедуре подбора персонала в < >ос> «Марс» используются внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице.

На рисунке 5 показан процент использования внутреннего и внешнего рынка рабочей силы при приеме на работу. По данным рисунка 5 видно, что основная часть сотрудников ООО «Марс» набирается за пределами организации, это 88% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников компании, по их рекомендациям, и всего 12% набирается внутри фирмы, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице по причине увольнения, ухода в декретный отпуск и т.д.

Рис. 5. Внутренние и внешние рынки рабочей силы в ООО «Марс»

Перед началом процесса отбора и оценки персонала в компанию необходимо формирование профессиональных и личностных требований к кандидату, в частности:

- какая квалификация требуется для выполнения работы;

- какую часть работы выполняет отдельный работник;

- в какой мере содержание работы воздействует на работника;

- требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;

- должна ли работа предполагать развитие и обучение работника;

- какими личностными данными должен работник обладать.

Для отбора сотрудников в ООО «Марс» используется многоступенчатый подход. Общая схема отбора персонала, действующая на предприятии, представлена в таблице 3. Данная схема в компании является наиболее часто практикуемой. Однако кроме нее, существуют некоторые и другие схемы приема на работу в ООО «Марс», их рассмотрим далее [40].

Таблица 3. Общая схема отбора персонала на предприятии

№ п/п	Содержание этапа отбора персонала	Документы	Ответственные исполнители	Приблизительны е сроки исполнения
1	На каждую вакантную должность составляется заявка на подбор персонала, включающая в себя: наименование должности; наименование подразделения; размер оплаты труда; требования к кандидату.	Заявка на подбор персонала	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия и менеджер по персоналу	1-3 дня с момента возникновения вакансии
2	Анализ внутренних и внешних источников привлечения персонала, составление объявления об открытой вакансии.	Объявления в СМИ. объявление в Интернете, сайт	Руководители подразделений, в которых появилась вакансия	Объявление подготавливается в течение 3-х дней с момента подачи заявки на подбор персонала
3	Проведение анализа поступающих резюме, отбор из общего числа кандидатов наиболее подходящих по формальным критериям	Резюме, анкета	Руководители подразделений и менеджер по персоналу	В зависимости от срочности заполнения вакансии
4	Заполнение кандидатами анкеты. Анализ анкет с целью отсева части кандидатов и установления степени достоверности и соответствия сведений, представленных в резюме кандидатов	Форма анкеты в приложении 1	Менеджер по персоналу	Анализ проводится в гечение 3-5 дней с учетом результатов последующих собеседований
5	Собеседование с линейным руководителем	Анкета, Резюме.	Руководители подразделений
6	Собеседование с Генеральным директором (руководящие должности)	Анкета, Резюме.	Генеральный директор
7	Принятие решения относительно приема на работу наиболее подходящего по всем показателям специалиста.	Проект приказа о приеме	Руководители подразделений, менеджер по персоналу	В течение 1-2 дней
8	Заключение трудового договора с принятым сотрудником.	Трудовой договор	Бухгалтерия	Не более одной недели

Хотя основной задачей отдела по подбору персонала является развитие персонала (от найма недавних выпускников до развития лидерских качеств у руководства), истинный охват деятельности отдела обширен. В него попадают следующее аспекты:

1. Развитие и донесение до сотрудников бизнес-целей и методов работы, которые соответствуют корпоративной философии.

2. Обмен опытом по планированию организационного процесса и повышению эффективности.

3. Разработка и развертывание кадровой политики и практики.

4. Поддержка отдельных сотрудников и их руководителей для обеспечения благополучия и высокой степени вовлеченности в работу.

5. Предоставление средств для привлечения сотрудников в компанию и их развития в процессе работы.

6. Стимулирование обучения в Университете Mars, поддержка высокой эффективности работы всех сотрудников.

7. Разработка лучшей по отрасли системы оплаты труда и социальных льгот.

Еще один способ подбора - стажировка студентов и выпускников в компании.

Стажировка организована для тех. кто хочет познакомиться с выбранной профессией, попробовать себя в решении реальных бизнес-задач и получить массу впечатлений и полезных практических навыков.

Отбор на стажировку происходит в несколько этапов:

1. Отбор по резюме.

2. Онлайн-тестирование.

3. Видео-интервью.

4. Интервью с нанимающим менеджером.

Приглашение на стажировку приведено в приложении А.

Также отдельное направление - это подбор руководителей. Leadership Development Program (LDP) в компании - это комплексная программа подготовки и развития профессионалов и лидеров Mars [40].

Эта программа - стартовая площадка для успешных лидеров и менеджеров компании, поэтому стать участником Leadership Development Program - большая ответственность. ООО «Марс» ждет от кандидатов непрерывного профессионального развития и обучения, усердия в работе и стремления к результату. Несмотря на серьезную поддержку со стороны компании, от молодых специалистов ждут самостоятельного лидирования своих задач и проектов, принятия зрелых и ответственных решений, нестандартных подходов к задачам и инициативность в своей роли.

В ООО «Марс» существует несколько источников подбор персонала. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Сайт компании.

Для того чтобы попасть в компанию, можно пройти следующие этапы отбора на сайте компании:

- найти интересующую вакансию и подать заявку:

- пройти on-line тестирование;

- пройти собеседование;

- проявить себя в «Центре профессионального отбора» - однодневном мероприятии, на котором кандидатов оценивают менеджеры компании.

Рассмотрим данный отбор пошагово:

- выбор вакансии и нажатие кнопки «Подать заявку» на странице программы;

- принять условия соглашения о соблюдении конфиденциальности;

- создать и войти в свой профиль (Приложение Б);

- отправка резюме;

- заполнение профиля:

- ответы на вопросы анкеты. Единая анкета ООО «Марс» приведена в приложении В;

- если заявление заинтересует, ООО «Марс» пришлет приглашение пройти веб-тесты на профпригодность. После успешного прохождения этого этапа идет приглашение на собеседование;

- собеседование. На этом этапе проводится личное собеседование с менеджерами компании Маrs;

- приглашение в Центры Профессионального Отбора. Эти мероприятия призваны помочь всем сторонам решить, подходят ли они друг другу. Процесс включает как групповые, так и индивидуальные задания, по результатам которых собираются необходимые аргументы в пользу принятия решения;

- сообщение о решении при любом исходе в течение нескольких дней после посещения Центра Профессионального Отбора [40].

Кроме того, на сайте ООО «Марс» располагается игра Mars Leadership Game (Приложение Г). Это квест, который позволит любому желающем) погрузиться в бизнес компании Mars в России и проверить свои профессиональные и лидерские качества в онлайн режиме. Успешное прохождение игры несет дополнительные очки при отборе в компанию.

2. Сайты вакансий.

Сайты вакансий - это еще одно место, где можно ознакомиться с вакантными должностями в ООО «Марс» и откликнутся на них (Приложение Д). Каждая вакансия подробно описывает требования к кандидатам, основные обязанности, цель работы. Средняя заработная плата сотрудников среднего звена ООО «Марс» в различных регионах России колеблется от 30 до 60 тыс. руб.

При отборе кандидатов на вакантную должность, специалисты по управлению персоналом ООО «Марс» используют специальные методы (методы оценки и отбора показаны в таблице 4). 118. с. 86]

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод), по исследованию ООО «Марс».

Таблица 4. Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификацион-ное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

3. Внутренний рынок рабочей силы. В ООО «Марс» поиск сотрудников внутри своей компании практикуется довольно часто и чаще всего такие назначения являются скоропалительными и импульсивными. Такие назначения в основном происходят в связи с увольнением сотрудника или уходом его в декрет. Чаще всего не остается другого выхода, так как готового претендента на должность чаще всего нет, и компания принимает решение повысить в должности своего сотрудника.

Таким образом, вы видим, что на предприятии постоянно идет подбор персонала, разрабатываются программы стажировки молодых специалистов, однако при этом, в компании не формируется кадровый резерв в полной мере. При отсутствие базы резерва и точного планирования в количественном выражении необходимости персонала, нельзя утверждать об эффективной системе подбора персонала на предприятии.

При формировании кадрового резерва необходимо не только определить требования, предъявляемые к кандидату на замещение вакантной должности, но и решить вопрос «Как будет осуществляться набор сотрудников в кадровый резерв?».

Более подробное исследование потребностей ООО «Марс» в формировании кадрового резерва проведем в следующем разделе.

2.3. Исследование потребностей ООО «Марс» в формировании кадрового резерва

На сегодняшний день в условиях жесткой конкуренции квалифицированных кадров на рынке труда, все большую актуальность приобретает вопрос кадрового резерва на предприятии. Желание карьерного роста входит в топ-5 факторов привлекательности работодателя - поколение молодых специалистов стремится к развитию и росту. Если компания не способна им предоставить такую возможность, то молодые и амбициозные сотрудники с практическим опытом уходят к конкурентам.

Культура ООО «Марс» поддерживает открытый и честный диалог между руководителями и членами их команд. Чтобы узнать, что думают более 7 тыс. сотрудников ООО «Марс» о работе в компании, сотрудники по работе с персоналом ежегодно проводят опрос для определения вовлеченности сотрудников. В 2015 году результаты этого опроса показали, что 72 % сотрудников чувствуют энтузиазм, заинтересованность и преданность своей работе по сравнению с 70 %, полученными в 2014 году. Руководители компании используют эти результаты для усовершенствования методов работы, и вместе со своими командами разрабатывают планы, стимулирующие активное участие сотрудников в работе в течение всего года. Компания уже добилась значительных результатов и продолжает увеличивать показатели каждый год. Согласно результатам опроса Gallup при определении уровня вовлеченности сотрудников с 2012 года процент повысился с 67 до 72%.

Общая численность ООО «Марс» на последний отчетный период (2016 год) в России и СНГ составила 7017 человек, из которых 540 человек - аппарат управления [39].

На рисунке 6 показана структура ООО «Марс» по возрасту.

Рис. 6. Структура сотрудников ООО «Марс» (по возрасту)

Исходя из рисунка, можно выделить четыре основных сегмента диаграммы, это 47% сотрудники в возрасте 29-39 лет, 23% сотрудники в возрасте 18-28 лет, 18% сотрудники в возрасте 40-50 лет, 12% сотрудники в возрасте 51-61 год. По проведенному анализу, можно сказать, что работники ООО «Марс» все относительно молодого возраста.

Далее, на рисунке 7 рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «Марс».

Рис. 7. Структура сотрудников ООО «Марс» (по образованию)

По данным рисунка 7 видно, что 71% работников имеют высшее образование, 12% работников имеют два высших образования, 12% имеют средне техническое образование, и всего лишь 6% имеют среднее специальное образование. Это означает, что персонал на предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Далее рассмотрим структуру сотрудников по стажу работы в данной компании (рисунок 8).

Рис. 8. Структура сотрудников ООО «Марс» (по стажу работы)

Анализ структуры сотрудников по стажу работы, показал, что основной стаж работы от 1 года до 2-х (32%), менее года (16%), 2-3 года (23%), и 27% работников имеют трудовой стаж более 5 лет, это означает, что на данном предприятии существует текучесть кадров.

Причины текучести кадров в ООО «Марс» разные. В основном они такие: неясные шансы для роста; уход к конкурентам; слишком много работы (переработки); отсутствие программы кадрового резерва; недостаточная заработная плата; разочарование в ожиданиях.

Рассмотрим динамику численности сотрудников ООО «Марс» за 2015- 2016 года в таблице 5.

Таблица 5. Динамика численности сотрудников ООО «Марс» за 2015-2016 года

Показатель	Величина		Откл.
	2015	2016
Плановая численности персонала, чел	7012	7036	24
Среднесписочная численность персонала, чел.	6970	7017	47
Нехватка персонала, чел.	42	19	-23
Количество принятого персонала, чел.	570	581	11
Количество уволившихся работников, чел.	523	534	11
из них руководящего персонала, чел	42	43	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	572	534	-38
Количество работников, проработавших весь год, чел.	5877	5902	25
Текучесть, %	7.50	7.61	0.11
Оборот по приему, %	8.18	8.28	0.10
Оборот по выбытию, %	8.21	7.61	-0.60
Постоянство состава, %	84,32	84.11	-0.21

По данным таблицы 6 видно, что произошли изменения практически во всех показателях. Плановая численность сотрудников составила в 2015 году 7012 человек, и изменилась в 2016 году, составив 7036 человек (откл. 24). Среднесписочная численность в 2015 году составила 6970 человек, в 2016- 7017 (откл. 47), нехватка персонала составила в 2015 году - 42 человека, в 2016 году - 19 человек, количество принятого персонала в 2015 году составило 570 человека, в 2016 -581 человек, количество уволившихся сотрудников составило в 2015 и в 2016 годах - 523 и 534 человек соответственно, количество работников проработавших весь год составило в 2015 году - 5877 человека и в 2016 году - 5902 человек. Текучесть кадров составила в 2015 и 2016 годах 7.5% и 7.61% соответственно: Оборот по приему в 2015 году - 8.18%. в 2016 году - 8.28%: Оборот по выбытию составил в 2015 и 2016 годах-8.21% и 7.61%: Постоянство состава составило в 2015 году - 84.32%. в 2016 - 84.11%.

Таким образом, мы видим, что в ООО «Марс» происходят довольно частое движение персонала.

На рисунке 9 изображена диаграмма, показывающая основные факторы, позволяющие уменьшить текучесть кадров, по мнению руководителей.

Рис. 9. Основные факторы, позволяющие уменьшить текучесть кадров, по мнению руководителей

На рисунке 10 показаны ответы на вопрос о том, существует ли на предприятии потребность в кадровом резерве.

Рис. 10. Ответы на вопрос о том, существует ли на предприятии потребность в кадровом резерве

64% сказали о том, что, да, существует. 22% потребность такую не ощущают. 14% затруднились ответить.

Как распределились ответы опрошенных участников на вопрос «Основные плюсы кадрового резерва на ваш взгляд» посмотрим на рисунке 11.

Рис. 11. Ответы на вопрос о том, какие основные плюсы кадрового резерва, по мнению руководителей

Большая часть опрошенных (56%) считают, что основные плюсы кадрового резерва - это сокращение времени на поиск и адаптацию персонала, 17% сказали о том, что кадровый резерв позволит обеспечить кадровый рост сотрудников, тем самым сохраняя знания и опыт внутри компании, еще 12% считают, что в этом будет проявляться соревновательный момент для сотрудников, 8% сказали о повышении мотивации и вовлеченности персонала, 7% никаких плюсов не видят.

Наиболее важными требованиями к кандидатам, 83% из 100% назвали профессиональные критерии, 17% ответили, что личностные критерии важнее.

На рисунке 12 ответы на вопрос о способе формировании резерва.

Рис. 12. Ответы на вопрос о том, какой способ формирования резерва внутри компании наиболее приемлем

На данный вопрос ответы разделились практически поровну. Когда сотрудник знает о выдвижении его и коллег на какую-либо должность, то усиливается мотивация, повышается инициативность, ответственность, дисциплина, лояльность персонала. Вместе с тем, могут возникать неоправданные ожидания. А закрытый резерв сможет исключить конфликты между сотрудниками, но и плюсы открытого ему становятся недоступны.

Таким образом, мы видим, что, по мнению руководителей, в компании существует текучесть кадров, что подтверждают рассчитанные показатели. На предприятии много открытых вакансий и большинство руководителей видят потребность в кадровом резерве. 22% опрошенных считают, что кадровый резерв смог бы предотвратить текучесть кадров.

В целом, руководители ощущают потребность в кадровом резерве. Первой и главной причиной формирования кадрового резерва является предотвращение кадрового «голода».

Вторая причина - это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в ООО «Марс» позволит уменьшить текучесть кадров, позволит повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.

Третья причина - возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой.

Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

Пятая причина - это экономия денег. С помощью кадрового резерва сокращается время (до 6 мес.) на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний.

Шестая причина - сокращается время на поиск нового сотрудника среднего звена и ниже, так как в кадровом резерве уже ожидают своего место в компании несколько претендентов.

ООО «Марс» уже делает достаточно много для того, чтобы вести эффективную работу с персоналом - проводит стажировки, ведет тщательный отбор, однако полноценную работу по кадровом) резерв), с построением планов и разработке программы на несколько лет вперед, не ведет, однако, судя по проведенному опросу, уже ощущает в этом потребность.

3. Мероприятия по работе с человеческими ресурсами и разработке кадрового резерва в ООО «Марс»

3.1. Программа по формированию кадрового резерва и оценка эффективности разработанных мероприятий

Выявив потребность в кадровом резерве, для ООО «Марс» разработаем программу по формированию резерва. Формирование резерва включает в себя несколько этапов (рисунок 13) [31, с. 561]

Рис. 13. Процесс подготовки резерва кадров на выдвижение

Первый шагом в формировании кадрового резерва является издание приказа (Приложение Ж). Руководство ООО «Марс» заинтересовано в формировании кадрового резерва из текущих сотрудников компании (внутренний), так как на данный момент всего лишь 12% сотрудников принимаются на работу таким образом.

На каждую должность в резерве планируются как минимум два кандидата (это необходимо во избежание случайностей: ухода одного из них из компании или выбытия из программы подготовки резервистов).

Основные моменты технологии формирования резерва представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Разработка технологии формирования резерва

Ключевые моменты	Выбор
1. Источники резерва:	√ внутренние внешние
2. Тип гласности для персонала:	√ открытый закрытый
3. Подход при формировании	√ под позицию ищем таланты «живой» подход

Далее проведем расчет численности ключевых должностей в резерв (таблица 7).

Таблица 7. Ключевые должности в ООО «Марс»

Подразделение	ФИО руководителя	Наименование должности, на которую предоставляется резерв	Количество
Отдел маркетинга	Рябченко Р.В.	Заместитель генерального директора по маркетингу	1
Производство	Филат И.И.	Начальник производства	1
		Заместитель начальника производства	1
		Главный технолог	1
Информационные технологии	Глухих М.С.	IТ-специалист	2
		Аналитик по развитию и разработке BI решений	1
Финансы	Шишанина М.В.	Финансовый директор	1
		Главный экономист	1
Продажи	Киричев В.П.	Начальник отдела продаж	1
		Менеджер по работе с ключевыми клиентами	2

При зачислении в кадровый резерв необходимо иметь письменное согласие работника на включение его в резерв кадров.

Определение профиля ключевой должности позволяет обеспечить качественный подбор кандидатов в резерв, поиск и оценку которых осуществляют руководители подразделений, служба управления персоналом, комиссия по резерву кадров. Подбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности, результатов работы в занимаемой должности, степени готовности кандидата к занятию ключевой должности.

Сформулируем общие требования к кандидату в ООО «Марс»:

1. Высокий профессионализм, предполагает наличие соответствующего образования. Кроме того, необходим опыт работы по данной специальности. Личностные характеристики кандидата должны соответствовать его профессиональному профилю.

2. Наличие у кандидата социальной компетенции: умение понять свое место в системе уже сложившихся взаимоотношений в коллективе и правильно строить свои отношения со всеми сотрудниками, коллегами, и начальством, способность работать в команде, готовность «подставить плечо». Необходимо определить систему ценностей кандидата, в ней должно преобладать ценности труда, семьи и т.д.

3. Соответствие кандидата требованиям корпоративной культуры данного коллектива, т.е. наличие тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности.

Конкретный «профессиональный портрет» содержит следующие сведения:

- образовательный и профессиональный уровень:

- профессиональные навыки:

- наличие дополнительных знаний:

- опыт работы (в какой организации приобретен):

- уровень решаемых на прежнем месте работы задач и степени ответственности на прежнем месте работы:

- личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность [29, с. 9].

3.2. Отбор кандидатов для кадрового резерва

До зачисления кандидата в кадровый резерв отдел по работе с персоналом проводит обязательное комплексное тестирование кандидата для изучения его квалификации, профессионального уровня, личных деловых качеств и составляет психологический портрет. Один из таких портретов приведен в приложении 3. Сотрудник претендует на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами. Тестирование кандидата проводится менеджером по персоналу с использованием психологических тестов.

Результаты профессионального тестирования используются также для определения программы повышения квалификации кандидата, зачисленного в кадровый резерв.

В таблице 8 приведены рекомендуемые тесты для оценки кандидата

Таблица 8. Варианты тестирования кандидатов

Содержание

	Метод «Assessment Center»	Метод «360 градусов»
Группа участников проходит через серию испытаний. В программу Assessment Center включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка.	Оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.
Стоимость решения	Плата за трехдневный обучающий курс 20000 руб.	Плата за трехдневный обучающий курс 15000 руб.
Сроки реализации	Большой подготовительный этап, далее групповое собеседование сотрудников 1- 2 дня.	Большой подготовительный этап, долгое время для подсчета результатов
Исполнители	((бученным менеджер по персоналу	Весь коллектив под руководством менеджера по персоналу
Планируемый результат	Качественный и быстрый подбор в результате всесторонней оценки. Выявление трудовой предрасположенности кандидата.	Вовлеченность персонала высокая объективность результатов, гибкость, повышение доверия, а также качества обратной связи
Эффективность	В России пока не достаточно популярен. Процессный подход. Эффективен.	В России пока не достаточно популярен. Эффективен

Кроме того, после тестирования необходимо каждому кандидат) пройти барьерометрию. Барьерометрия - отсев кандидатов с невысокой мотивацией к развитию [25. с. 7].

Вопросы и задания для барьерометрии:

- Какие имеются возможности для повышения эффективности работы нашей компании, на Ваш взгляд?

- Дайте свое видение предполагаемого пути развития нашей компании.

- Как Вы себя видите в роли руководителя в будущем компании?

- Какие ценности разделяет большинство сотрудников нашей компании?

Кадровый резерв составляется отделом кадров в виде списков и утверждается генеральным директором ООО «Марс». На рассматриваемые должности список приведен в таблице 9.

Таблица 9. Список лиц, зачисленных в кадровый резерв

№ п/п	Должность, на которую формируете я резерв	На должности работает. Образование	Год рождения. Стаж (общий/ в компании)	Резерв
				ФИО	Образование	Год рождения. Стаж (общий/ в компании)
1	Заместитель генерального директора по маркетингу	Шмидт С.И. Высшее «Менеджмент»	1956 г.р. 26/12	Поздняков Олег Сергеевич	Высшее «Менеджмент»	1981 г.р. 10/2
2	Начальник производства	Филат И.И. Высшее «Инженер»	1953 г.р. 22/6	Смирнов Сергей Юрьевич	Высшее «Технолог»	1979 г.р. 12/2
3	IT-специалист	Круглов П.А. Высшее «Программист»	1966 г.р. 15/4	Михнюк Илья Тарасович	Высшее «Программист»	1985 г.р. 7/1
4	Аналитик по развитию и разработке BI решений	Еныпин В.С. Высшее «Программист»	1964 г.р. 12/3	Липовцев Ренат Петрович	Высшее «Программист»	1982 г.р. 10/1
5	Финансовый директор	Шишанина М.В. Высшее «Экономист»	1968 г.р. 16/7	Липихина Мария Сергеевна	Высшее «Экономист»	1984 г.р. 10/2
6	Г лавный экономист	Ляховец А.Н. Высшее «Экономист»	1961 г.р. 17/5	Кольцева Ольга Игоревна	Высшее «Экономист»	1985 г.р. 10/2
7	Начальник отдела продаж	Киричев В.П. Высшее «Менеджмент»	1979 г.р. 11/4	Завьялова Жанна Юрьевна	Высшее «Менеджмент»	1983 г.р. 11/2
8	Менеджер по работе с ключевыми клиентами	Кучеренко Л.А. Высшее «Менеджмент»	1979 г.р. 10/2	Прост Степан Юрьевич	Высшее «Маркетинг»	1986 г.р. 8/1

Каждый кандидат на руководящую должность должен пройти обучение. План подготовки резервистов на руководящие должности представлен в таблице 13.

Таблица 10. План подготовки резерва на руководящие должности

№ п/п	Наименование мероприятий	Количество академических часов	Место проведения
І. Подготовка в центре обучения персонала (ЦОП) ООО «Марс»
1	Подготовка резерва на должность начальника отдела продаж, главного экономиста, аналитика по разработке BI решений, менеджера	14	Центр обучения Персонала ООО «Марс»
2	Подготовка резерва на должность заместителя ген. директора, начальника производственного отдела, финансового директора	14	Центр обучения Персонала ООО «Марс»
II. Подготовка непосредственно на рабочих местах
3	Подготовка резерва на вышестоящие руководящие должности в своих штатных подразделениях закрепленными за ними наставниками	индивидуально	Отделы производства, маркетинга, продаж, финансов, информационных технологий
III. Самостоятельная подготовка
4		индивидуально	Не определено

Кроме того, сами специалисты отдела персонала должны пройти обучение. Обучение специалистов и руководителей методам работы с кадровым резервом предотвращает следующие проблемы:

- неправильная организация работы с резервом;

- риск серьезных просчетов при долгосрочном планировании;

- формальный подход;

- нежелание менеджеров брать «лишнюю нагрузку»;

- боязнь за свой авторитет;

- скрытое противодействие кадровым службам;

- неумение высказать деловую критику, объективно оценить;

- выдвижение «своих» кандидатов;

- сокрытие информации от стажеров;

- некачественный резерв.

Все разработанные мероприятия обобщены в единую программу по формированию кадрового резерва - приложение И.

Ожидаемые результаты по динамике численности сотрудников на плановый 2017 год представлены в таблице 11.

Таблица 11. Ожидаемые результаты по динамике численности сотрудников ООО «Марс»

Показатель	Величина			Откл.
	2015	2016	2017
Плановая численности персонала, чел	7012	7036	7038	26
Среднесписочная численность персонала, чел.	6970	7017	7036	66
Нехватка персонала, чел.	42	19	2	-40
Количество принятого персонала, чел.	570	581	526	-44
Количество уволившихся работников, чел.	523	534	315	-208
из них руководящего персонала, чел	42	43	9	-33
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	572	534	314	-258
Количество работников, проработавших весь год, чел.	5877	5902	6195	318
Текучесть, %	7.50	7.61	4.48	-3.02
Оборот по приему, %	8.18	8.28	7.48	-3.55
Оборот по выбытию, %	8.21	7.61	4.46	-3.75
Постоянство состава, %	84.32	84.11	88.05	3.73

Из таблицы видим, что кадровый состав ООО «Марс» стал более постоянным. Особенно эта касается руководящих должностей. Увольнение руководящего персонала сократилось более чем в 4 раза.

3.3. Результаты внедрения плана подготовки кадрового резерва

Итак, сформируем основные ожидаемые результаты:

1. Первые позитивные результаты ожидаются по истечении года: текучесть руководителей сократится более чем в 4 раза, кроме того текучесть всего кадрового состава составит менее 5%:

–процесс вхождения в должность руководителей, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, станет занимать минимальное количество времени:

–затраты на подбор и найм управленческого персонала значительно сократятся.

2. Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним станут регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами.

4. Вследствие того, что резерв открытый, возрастет мотивирующий характер сотрудников.

Для ООО «Марс» рекомендуется создать специальный раздел о кадровом резерве на внутреннем портале. Сведения об этом проекте должны быть доступны любому сотруднику.

По предварительным прогнозам в ООО «Марс» 40% резервистов закроют имеющиеся вакансии, 15% будут исключены из кадрового резерва. 45% получат расширенный функционал и надбавки к заработной плате.

Основной проблемой в период работы с кадровым резервом может стать назначение собственником компании на руководящие позиции сотрудников не из списка преемников. Для эффективного функционирования кадрового резерва необходимо строгое согласование списка его членов с руководителями и собственниками компании, в противном случае экономическая эффективность данного процесса будет снижаться.

Контроль за формированием, подготовкой и организацией работы с кадровым резервом осуществляет директор по персоналу ООО «Марс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Формирование кадрового резерва является неотъемлемым условием эффективного функционирования любой компании. Каждый руководитель стремится, чтобы в его организации работали, как минимум, лучшие, а желательно - высококвалифицированные специалисты. Поэтому необходимо постоянно и систематически подбирать только лучших из лучших сотрудников либо находить в своих рядах работников с высоким потенциалом и «растить» их до нужного профессионального уровня.

Выявление потребности в кадровом резерве и его внедрение проведено на основании компании ООО «Марс»

Текущая работа с персоналом в компании предполагает поиск персонала как внутри организации, так и за ее пределами. На предприятии постоянно идет подбор персонаж разрабатываются программы стажировки молодых специалистов, однако при этом, в компании не формируется кадровый резерв.

Проведенное исследование показало, что на предприятии много открытых вакансий и большинство руководителей видят потребность в кадровом резерве. 22% опрошенных считают, что кадровый резерв смог бы предотвратить текучесть кадров.

В работе подготовлена программа по формированию кадрового резерва, намечены конкретные шаги по его реализации, а также назначены ответственные.

Особое внимание уделено подготовке управленческого резерва, т.е. кандидатов для замещения руководящих должностей. При его формировании очень важно соблюсти нс только формальные требования (квалификацию, стаж, возрастной ценз), но и выявить управленческий потенциал каждого претендента: умение самостоятельно принимать решения и готовность брать ответственность за их последствия, умение оценивать риски, грамотно аргументировать свою позицию по различным вопросам, владение навыками ведения переговоров, организаторские способности (умение сплотить коллектив, мобилизовать его силы на решение поставленных задач), стрессоустойчивость.

Контроль за формированием и развитием резерва кадров осуществляет служба управления персоналом ООО «Марс». В обязанности руководителя службы управления персоналом должно входить изучение и обобщение материалов из подразделений на кандидатов в резерв, разработка плана мероприятий по развитию резерва, разработка предложений по изменению состава резерва, обобщение и анализ результатов формирования и развития резерва кадров. При проведении анализа отражается качественный состав резерва, содержание подготовки резерва, результаты выполнения индивидуальных планов развития, количество резервистов, выдвинутых за определенный период на вышестоящие должности, оценка их деятельности в новой должности.

Кроме того, в работе подготовлены методические рекомендации по совершенствованию системы по созданию резерва кадров. Основная рекомендация - это автоматизация процесса. Предложенная программа для формирования кадрового резерва и работы с ним, позволит повысить эффективность и результативность процесса.

Итак, в заключение отметим, наличие кадрового резерва позволяет организации планомерно готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и развитие резервистов. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, связанную с кадровой политикой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.05.2017)

2. Алексеева Т. Кадровый резерв на производстве: опыт формирования // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 86-90.

3. Алексеева Т. Кадровый резерв на производстве: опыт формирования // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 3. - С. 79-84.

4. Асессоров П.С. Картушина Е.Н. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача. - 2014. - №5(051). - С.31-33

5. Ассессмент-центр. Полное руководство / Иен Баллантайн. Найджел Пова. Гиппо. 2012. - 208с.

6. Ашмарина С.И. Ресурсная составляющая оценки информационно- знаниевого потенциала промышленного предприятия [Текст] / С. И. Ашмарина. А. Н. Сорочайкин // Вестник Самарского государственною экономического университета. - 2012. - № 12(98). - С. 5-11.

7. Бишутина, Л.И. Автоматизация кадрового учёта и её реализация в программе «1C: Бухгалтерия» / А. Жилин, Л.И. Бишутина // Сборник материалов II Межвузовской заочной студенческой научно-практической конференции. - Брянск: БГАУ, 2016. - С. 172-177.

8. Воробьев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2010. - № 15. - С. 48-54.

9. Додукин А.В., Разработка и принятие управленческих решений, М., 2015. - 76с.

10. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой политики организации // СОЦИС: Социологические исследования. - 2014. - № 12. - С. 87-92.

11. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном // Кадровик. - 2012. -№9. - С.5-10.

12. Жураховский А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». - 2015. -№1. - С.48-52.

13. Котлср, Ю. Кадровый резерв - Профессиональная команда страны / Ю. Котлср // Управление персоналом. - 2009. -№ 14. - С. 19-25.

14. Кудаева М.М. Современный подход к развитию управленческого персонала / М.М. Кудаева // Дискуссия. - 2012. - №7. - С. 54-58.

15. Ламскова О.М. Технология формирования и развития резерва кадров // Экономика и социум. - 2016. -№. 3( 10). - С. 15-18.

16. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Ламинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учебное пособие - 2-е издание, - М.: КНОРУС, 2014 - С.120.

17. Лаут Л. Проблемы автоматизации HRM // Управление персоналом. - 2012. - №21.-С. 89-93.

18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник для стул, вузов / Б. Г. Литвак; Академия нар. хозяйства при правительстве Рос. Федерации. - 5-е изд., испр. и доп. -М.: Дело. 2014. - 416 с.

19. Ловчева М.. Каштанова Е. Документационное обеспечение процессов кадрового планирования в организации // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - № 4. - С. 26-46.

20. Масдова В. М. Управление персоналом; Юрайт - Москва. 2012. - 492 с.

21. Мескон М. X.. Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: - Вильямс, 2011. - 672 с.

22. Моргулис И. Кадровый резерв: кейсы из практики [Текст] / И. Моргулис. Ф. Тинкчян // Управление персоналом - Украина. - 2012. - №1. - С.14-15.

23. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X.. Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Мстодолопиеский подход: Альфа-Пресс - Москва. 2011. - 752 с.

24. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. -2011,- №2. - С.82-90.

25. Опарина Н.Н. Формирование кадрового резерва // Журнал «Стратегия России». - 2014. -№ 8. - С. 1-9.

26. Патласов, О. Ю. Маркетинг персонала: учебник для бакалавров / О. Ю. Патласов. - М. : Издате ль-ско -то р го вая корпорация «Дашков и К». 2016. - С. 172-179.

27. Покотилова Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев. В.Е. Сухова // Проблемы инновационного раз вития российской экономики: Материалы III Всерос. науч,- практ. конф. / под ред. Т.В. Зайцевой. Н.А. Сафоновой. А.Э. Тыртычного. - Воронеж, 2016. - С. 92-95.

28. Солодова А. Кадровый резерв в автомобильном бизнесе // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 3. - С. 85-89.

29. Сороко А.В. Методологические основы формирования кадрового резерва управленческих кадров [Текст] / А.В. Сороко // Вестник ГУУ. - 2010. - №15. - С. 9-11.

30. Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. -М.. 2011. - 144с.

31. Фокин К. Как формировать кадровый резерв // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 4. - С. 54-60.

32. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: Новая Роль HR-менеджера в организации. Пер. с англ / Ульрих Д. - М.: ООО «И.Д.Вильямс». 2009. - 304 с.

33. Чекан А.А., Жураховская И.М. Проблемы создания кейсов д.ля управления персоналом в организациях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия «Экономика». - 2014. - № 1. - С. 46-50.

34. Черевко В.В. Взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации // Экономические и юридические науки. Экономика и управление. - 2011. - №13. - С.29-33.

35. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2014. - 384 с.

36. Беляцкий Н.П., Вслссько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.alleng.rU/d/manag/man093.htm. (дата доступа 30.05.2017).

37. Кириллова Е. Оценка 360 градусов: плюсы и минусы [Электронный ресурс]/ Кириллова Е. - Режим доступа: http://www.hrportal.ru/article/otsenka-360- gradusov-plyusy-i-minusy. (дата доступа 30.05.2017).

38. Михайлова Е.В. Метод оценки «360 градусов» [Электронный ресурс] / Михайлова Е.В. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2014/12/13/metod_ocenki_personala_360_gradusov.html. (дата доступа 30.05.2017)

39. Официальный сайт ООО «Марс». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://mars-graduates.ru/. (дата доступа 30.05.2017)

40. Официальный сайт ООО «Марс» (подбор кадров) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://jobs.mars.com/?locale=ru_RU. дата доступа 30.05.2017)