Разработка программы мотивации персонала организации (на примере ООО "МегаСфера")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Одним из важных факторов роста эффективности производства является повышение производительности и результативности труда. Обеспечение высокой производительности труда, эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала работника невозможно без поиска действенных методов мотивациии стимулирования труда работников.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что повышение мотивацииперсонала способствует развитию предприятия и повышению его конкурентоспособности, так как именно мотивация побуждает отдельно взятого работника и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Управление персоналом включает многие составляющие, такие как взаимоотношения в коллективе, кадровая политика, социально-психологические аспекты управления. Ключевое место среди них занимает поиск способов повышения производительности и путей роста творческой инициативы, в первую очередь, путём стимулирования работников. Универсальной модели мотивационной деятельности, отвечающей разнообразным требованиям, не существует, поэтому каждая организация должна разрабатывать их с учетом своих индивидуальных особенностей.

Вопросами разработки системы мотивации персонала ученые интересуются достаточно давно. В настоящее время опубликовано множество работ, раскрывающих теоретические и практические аспекты этой проблемы. В зарубежной и отечественной литературе вопросы мотивации персонала раскрываются в работахВетлужских Е.А,Друкера П.Ф., Кибанова А.Я., Трейси Б.,Шкляра Т.Л.и других. В их работах дан анализ широкого круга проблем, связанных с повышением мотивации персонала в условиях рыночной экономики.

Целью данной работы является разработка и обоснование предложений посовершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала вООО "МегаСфера".

Объектом исследования являетсяперсоналрассматриваемого предприятия.

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ООО "МегаСфера".

На основе определенной цели задачами работы являются:

-охарактеризовать понятие и сущностьмотивации трудовой деятельности персонала;

- рассмотреть основные модели (теории) мотивации;

- охарактеризовать реализацию системы мотивации в современной практике управления персоналом;

- дать характеристику деятельности ООО "МегаСфера";

- проанализировать структуру и состав персонала предприятия;

- провести анализ системы мотивацииперсонала;

- разработать предложения по формированию программы мотивации и персонала в ООО "МегаСфера";

- определить социально-экономическую эффективностьпредложенной программы.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первом разделе рассматриваются теоретические основы рассматриваемого вопроса, его виды и основные направления для решения. Во втором разделе проводится анализ предприятия для выявления возможных слабых сторон в системе мотивации и стимулирования персонала и оснований для их совершенствования. В третьем разделе предлагаются практические рекомендация для совершенствования рассматриваемого направления и рассчитывается экономический эффект от их реализации.

Методы, используемые в работе исследования: анализ научной и методической литературы по теме исследования, обобщение материала, анкетирование, анализ существующего состояния исследуемого вопроса, разработка тактики совершенствования, принимая во внимание, выявленные в процессе анализа недостатки.

В ходе работы используются учебная и специальная литература по управлению персоналом, менеджменту, экономике и бизнесу,

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности персонала

Знания и уменияработников –являются основой дляуспешной деятельности любой организации, но только при условии, что работник сознательно применяет их во благо своей организации. Поэтому руководству организации необходимо уделять максимум внимания вопросу формирования благоприятных условий для реализации и стимулирования трудового потенциала своих сотрудников.От того, насколько полно каждый работник сможет реализовать свой потенциал на предприятии, будет зависеть и эффективность работы организации в целом.

Мотив – побуждение к действию, то есть такой внутренний импульс активности, сущность которого составляетстремление к реализации некоторой потребности личности и конкретизация более общих потребностей в доступных объекту формах и материальных или духовных предметах насыщения этой потребности.^[1]

Процесс мотивации формируется, начиная с физиологических потребностей, отражающих мотив на активизацию поведения, которое направлено на реализацию конкретной цели.

Невозможно классифицировать абсолютно в общих чертах всех людей, можно лишь привести примерную классификацию человеческих мотивов:

- первичные мотивы, среди которых врожденные мотивы, обыденные физиологические;

- общие мотивы – отражаются в мотивах, которые могут объяснить организационное поведение сотрудника;

- вторичные мотивы. Данные мотивы можно охарактеризовать как самые важные. Эти мотивы очень тесно связаны с концепциями повышению научения и подкрепления.

Все потребности человека можно отразить как стартер некоторого поведения индивида. Именно в этом отражается восприимчивость к мотивации со стороны руководителя. Мотивационный процесс можно назвать целенаправленным. Руководителями характеризуются стимулы, которые определяют цели данного индивида.

Реализация данных целей является отражением удовлетворения потребностей помощью целенаправленного поведения. При стимулировании сотрудников на трудовую деятельность, руководство базируется на стимуле, который является побуждением к действию, реализуемому потребности.

Современная система взглядов на мотивацию разделяется по двум направлениям: первое - рассмотрение мотивации на субъективно-личностном уровне и второе - на организационно-управленческом уровне.^[2]

С точки зрения первого подхода мотивация рассматривается двояко:

- во-первых, как статическая характеристика личности работника, которая отражает егомотивационную структуру, факторы и обстоятельства, с помощью которых определяется степень его активности;

- во-вторых, как динамическая характеристика личности, которая способна отражать внутренний процесс в зависимости от взаимодействия внешних и внутренних сил,ведущих к формированиюпобуждающих мотивов.

С точки зрения второго, организационно-управленческого подхода мотивация рассматривается в следующих аспектах:

– как внешнее воздействие на человека без уточнения уровней реализации воздействий. При этом такое понимание мотивации входит в прямое противоречие с определением мотивов как внутренних побуждений человека, которые обуславливают его активность;

– как функция управления. Под функциями управления традиционно понимают конкретные обособленные виды управленческой деятельности;

– как метод управления.^[3]

Задачи мотивации и стимулированиятрудовой деятельности персонала представлены на рисунке 1.

Задачи мотивации и стимулированиятруда

Создание у работников высокого позитивного настроя на работу

Создание условий для эффективного труда с наименьшими затратами для бизнеса

Удовлетворение базовых потребностей персонала

Снижение текучести персонала и повышение его лояльности

Рисунок1 -Задачи мотивации и стимулирование трудовой деятельности^[4]

Руководство каждой отдельно взятой организации определяет самостоятельно наиболее приоритетные для себя задачи мотивации. Это зависит от политики организации и специфики ее деятельности. Как правило, задачи мотивацией мотивации трудовой деятельности сотрудниковформируются в специально разработанных внутренних документах, например, в Положении о стимулировании и мотивации персонала.^[5]

Работа по мотивации и стимулированиюработников по своему содержанию - сложное и многофакторное явление. Мотивови стимулов, определяющих поведение человека в процессе труда, множество. Поведение работника является результатом одновременного действия комплекса мотивови стимулов. Именно из-за сочетания различных побудительных элементов раскрывается мотивационный процесс индивидуального трудового поведения.

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации (см. рис. 2).

Рисунок 2 -Система мотивации персонала как механизм взаимодействия^[6]

Изучение и глубокое осмысление проблем трудовой мотивации работников является необходимым условием осуществления грамотной управленческой деятельности в условиях рыночных отношений. Знание основных экономических и психологических законов и закономерностей мотивационного менеджмента позволит специалисту так организовать работу организации и предприятия, чтобы персонал трудился с полной самоотдачей и заинтересованностью в достижении высоких результатов деятельности.

Таким образом, мотивация является некоторой совокупностью факторов, а также механизмов, которые обеспечивают побуждение к реализации целей индивида. Мотив определяется побуждением к непосредственной активной деятельности личности, а также социальной группы, которая связана со стремлением реализовать потребности сотрудника.

Главной целью стимула является контроль действия и вознаграждение за выполненное действие. Различают материальные и моральные стимулы. У определенного сотрудника существует конкретный набор потребностей. Данные потребности являются побудительными причинами для реализации трудового поведения, а также действий сотрудника.

1.2. Модели (теории) мотивации

Принято различать следующие компоненты мотивов трудового поведения:

- видение сотрудником потребностей, которые возможно удовлетворить с помощью труда;

- характеристика благ, полученных сотрудником в виде вознаграждения за труд;

- характеристика процесса реализации потребностей и связи их с конечными благами, удовлетворяющими блага.

Сотрудник сам выбирает, которому поведению будет следовать, для того, чтобы получить обещанное вознаграждение. Мотивы личности относительно потребностей усиливаются или ослабляются.

Множество специалистов отмечают, что мотивация на результат характеризуется сформированной системой, которая обосновывает бизнесу необходимые выплаты вознаграждений, соответственно, у сотрудников повышается возможность увеличивать непосредственный доход с помощью приложенных усилий.

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом:

- традиционные;

- содержательные;

- процессуальные.^[7]

Традиционные основаны на подходе использования политики “кнута и пряника” в части материального стимулирования работника.

Содержательные основаны на рассмотрении отдельных потребностей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида.

Процессуальные рассматривают мотивацию как процесс и сосредоточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздействием отдельных факторов (например, справедливости или ожиданий).

Традиционные теории мотивации.

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

- во-первых, четко нормировать и организовывать труд и производственные процессы на предприятии;

- во-вторых, переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;

- в-третьих, формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;

- в-четвертых, компенсация “рутины” повышенным заработком;

К содержательным теориям мотивации относятся:

- теория иерархии потребностей Маслоу;

- двухфакторная модель мотивации Герцбега;

- трехфакторная модель Мак-Клелланда;

- Х-, У-теория Мак-Грегора;

- диспозиционная и аттитюдная модели (А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов, Г.В. Оллпорт и др.);

- типологическая модель Герчикова;

- система сбалансированных показателей Рамперсада.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости Дж. Адамса;

- комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;

- теория X и теория Y МакГрегора.

Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации используются различные теории мотивации. Но в то же время каждый работодатель определяет самостоятельно наиболее подходящие способы и приоритетные задачи мотивации на своем предприятии. Это зависит от политики компании и масштаба стоящих перед ней задач.

1.3. Реализация системы мотивации и стимулирования в современной практике управления персоналом

Одной из главных и важнейших общехозяйственных и отраслевых функций является рациональное использование трудовых ресурсов, способствующее изготовлению конкурентоспособной продукции, улучшению экономической деятельности и росту доходов организации. Реализация этих задач невозможна без повышения производительности и результативности труда.^[8]

Успех деятельности любой организации во многом зависит от кадровой составляющей, от полной отдачи в работе его сотрудников, поэтому руководителю необходимо понимать, что без целенаправленной стимуляции труда достичь поставленной цели будет просто невозможно. Без мотивации и стимулированияперсонала станет невозможным достижение тех показателей, по которым оценивается результат работы организации, а, соответственно, и вся трудовая деятельность потеряет смысл.^[9]

Все аспекты управления тесно связаны с мотивацией (см. рис. 3).

Рисунок3 - Мотивация в системе управления^[10]

Система мотивации персонала – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом, а также привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов. Внедрение системы мотивации персонала способствует достижению таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.^[11]

Система мотивации и стимулированияне может рассматриваться в качестве сугубо самостоятельной деятельности в области социально-трудовых отношений. Несомненно, система выступает в качестве способа установления определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и они ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующей мотивации труда персонала.

Рассматриваемая система основывается на концепции, стиле и целях управления организацией. Дело в том, что нередко стратегия управления мотивацией труда составляет некоторую часть общих концепций управления. В связи с этим следует заметить, что классическая концепция управления (Тейлор и другие) как раз и включала составляющую часть стратегии стимулирования труда в виде сдельной зарплаты. Выработать специальную стратегию мотивации труда эта концепция была неспособна вследствие частичной ориентации на сущностные способности и возможности человека. Хотя в рамках общей концепции управления элементы стратегии мотивации труда имеют место. Например, ориентация на заранее подготовленного работника по его физическим характеристикам. Это стратегическая линия.^[12]

В то же время система мотивации и стимулированиятруда персонала и в классической и неоклассической концепции являлась обычной управленческой реальностью и средством практической реализации концепций управления.

Система мотивации и стимулированияработников в этом случае обычно касается отношений между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда. Другими словами, нормирование и оплата труда составляет основную ось мотивации и стимулирования труда. Сюда же относятся штрафные санкции за некачественный труд, за нарушения трудовой дисциплины, за неповиновение руководителю, за проявление инициативы и т.п. Все это составляет часть системы мотивации труда персонала и реализовывается в конкретных регламентах, определяющих трудовое поведение персонала.

Для повышения эффективности работы по мотивации и стимулированиюработников рекомендуется при ее разработке подключать руководителей различных направлений. Такой подход позволит более точно определить потребности персонала и возможности их удовлетворения.^[13]

Основная цель работы по мотивации и стимулированиюработников заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации.За мотивацию персонала и ее совершенствование в организации как правило отвечает отдел кадров и менеджеры по работе с персоналом.

Структура системы мотивации должна быть разделена на материальную и нематериальную часть.К материальной части системы мотивации относятся дополнительные денежные вознаграждения, такие как KPI, единоразовая премия за выполнение какой - либо срочной работы, либо за большой личный вклад в развитие компании. Также дополнительные выплаты могут устанавливаться за стаж работы в компании, приобретение новых навыков, которые могут быть использованы сотрудником в работе (саморазвитие).^[14]

Нематериальное стимулирование, в свою очередь, является важной частью жизнедеятельности компании и порой работники компании ставят его выше, чем материальную сторону. При разработке системы нематериального стимулирования нет необходимости учитывать мнение представительного органа работников, так как такая система не относится к оплате труда.

Мотивация персонала несет в себе стимулирующие содержание, то есть главная ее задача состоит в том, чтобы выбирать и использовать наиболее эффективные стимулы и методы стимулирования.

Как известно, стимулы могут быть положительными и отрицательными (порицающими). Если это рассматривать с точки зрения основ материального стимулирования, то стимулы должны быть связаны с удовлетворением потребностей, требующих материальной предметности и с неудовлетворением или отсрочкой удовлетворения этих потребностей. В любом случае стимул и методы его использования должны быть адекватными определенным потребностям (направлены на них) и соответствовать уровню напряженности потребности (уровню ее удовлетворенности). Эта особенность системы мотивации и стимулирования персонала определяет такие ее параметры, как размер вознаграждения, время получения вознаграждения, направленность вознаграждения.^[15]

Основными элементами системы мотивации и стимулирования персонала на современном предприятии являются следующие мероприятия.

1. Заработанная плата, характеризующая оценку трудового вклада.

2. Внутрифирменные льготы работникам предприятия.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу.

4. Социальные гарантии.

5. Планирование и управление карьерой сотрудников.

6. Улучшение условий труда.

7. Поощрение рационализаторских предложений, инициативы.

8. Популяризация трудовых достижений, продвижение и прилюдное поощрение лучших работников.

9. Создание достойных условий труда.

10. Формирование благоприятной организационной культуры, корпоративного духа компании.^[16]

Сотрудники фирмы должны быть удовлетворены материальным положением, а также моральным климатом. Система мотивации должна формироваться для всех сотрудников. Нововведения или изменения в системе управления компанией должны доноситься до сотрудников в первую очередь. Кроме того, система мотивации сотрудников должна совершенствоваться время от времени.

Таким образом, направления совершенствования мотивации и стимулированияразнообразны. Для каждого предприятия пропорции, определяющие оптимальное соотношение между теми и другими мотивационными факторами, подбираются в индивидуальном порядке, с учетом как специфики и особенностей производства, так и кадрового состава, его реальных потребностей. Кроме того, применяемые методы должны учитывать образ жизни, интересы, быт, отношения, которые являются типичными для конкретной местности, нации, государства и способствовать повышению производительности труда.

2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО "МЕГАСФЕРА"

2.1. Организационно-экономическая характеристикаООО "МегаСфера"

Общество c ограниченной ответственностью "МегаСфера" (сокращенно - ООО "МегаСфера") образовано и зарегистрировано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом “Об обществах с ограниченной ответственностью” и действующим законодательством.

Основные виды деятельности предприятия:

- разработка и внедрение систем мониторинга на предприятиях;

- установка и обслуживание автоматизированных систем управления

- предоставление широкого спектра охранных услуг по обеспечению безопасности объектов инфраструктуры, транспорта, недвижимости государственных, корпоративных и частных пользователей.

Организационная структура управления ООО "МегаСфера" соответствует линейно-функциональному типу (см. рис. 4).

Секретарь

Главный бухгалтер

Отдел сбыта

Отдел кадров

Генеральный директор

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Заместитель генерального директора

Юридический отдел

Главный инженер

Отделтехнического обслуживания

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО "МегаСфера"

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.

Преимущества данной структуры:

‒ высокий уровень и высокая компетентность функциональных руководителей;

‒ привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

‒ исключается вероятность дублирование функций исполнителями;

‒ улучшение координации в функциональных областях;

‒ формализация и стандартизация процессов.

К отрицательным моментам относится то, что:

‒ чрезмерная концентрация внимания руководства на решении оперативных вопросов в ущерб стратегическим задачам управления;

‒ отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.

Всю полноту ответственности за качество и выполнение задач несет руководитель.

Директор выполняет следующие функции:

‒ управляет хозяйственной деятельностью.

‒ проводит административную работу.

‒ определяет кадровую политику.

‒ осуществляет управление маркетингом.

‒ осуществляет оперативное руководство.

Степень ответственности других сотрудников устанавливается должностными инструкциями.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, заключать и подписывать договоры на поставку, заключать договора на обслуживание с юридических лиц, осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции. А также руководить разработкой и внедрением мероприятий по снижению затрат, связанных с технологическим процессом.

Главный бухгалтер ведет учет фирмы, составляет отчетность, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета, несет личную ответственность за ведением бухгалтерского учета на предприятии согласно законодательству России, управляет оборотными средствами предприятия и проводить анализ финансового состояния предприятия.

Экономист занимается разработкой системы бюджетирования в компании, контролирует исполнение бюджета, ведет периодическую и управленческую отчетность,занимается сбором и анализом важной для компании экономической информации и анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Структура управления может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия.

Персонал ООО "МегаСфера" сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках бизнес-процессов. Следует отметить, что формально все функциональные подразделения предприятия располагаются непосредственно сразу после уровня высшего руководства и находятся в его прямом подчинении.

О‏бще‏ство‏ являе‏тся со‏бстве‏ннико‏м имуще‏ства, пе‏ре‏данно‏го‏ е‏му участниками в каче‏стве‏ вкладо‏в в уставный капитал, а также‏ про‏изве‏де‏нно‏го‏ и прио‏бре‏те‏нно‏го‏ О‏бще‏ство‏м в ре‏зультате‏ е‏го‏ финансо‏во‏-хо‏зяйстве‏нно‏й де‏яте‏льно‏сти, ко‏то‏ро‏е‏ учитывае‏тся на е‏го‏ само‏сто‏яте‏льно‏м балансе‏. О‏бще‏ство‏ о‏суще‏ствляе‏т владе‏ние‏, по‏льзо‏вание‏ и распо‏ряже‏ние‏ нахо‏дящимся в е‏го‏ со‏бстве‏нно‏сти имуще‏ство‏м в со‏о‏тве‏тствии с це‏лями сво‏е‏й де‏яте‏льно‏сти.

О‏бще‏ство‏ вправе‏ име‏ть пе‏чати, штампы и бланки со‏ сво‏им фирме‏нным наиме‏но‏вание‏м, со‏бстве‏нную эмбле‏му, заре‏гистриро‏ванный в устано‏вле‏нно‏м по‏рядке‏ то‏варный знак, а также‏ другие‏ сре‏дства индивидуализации.

В по‏рядке‏, устано‏вле‏нно‏м зако‏но‏м и Уставо‏м О‏бще‏ства - О‏бще‏ство‏ вправе‏ со‏здавать филиалы и пре‏дставите‏льства.

Деятельность предприятия строится в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативными актами Российской Федерации, уставом "МегаСфера", положениями и нормативными актами, действующими в компании в области финансово - экономической деятельности.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО "МегаСфера"рассчитанные на основе бухгалтерских данных (см. приложение 1-3) представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО "МегаСфера" за 2013-2015 годы

Наименование показателя	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение (/-)		Темпы роста, %
				2014 к 2013	2015 к 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
Выручка, тыс. руб.	287295	310810	383022	23515	72212	108,2	123,2
Себестоимость, тыс. руб.	272718	285199	350325	12481	65126	104,6	122,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14577	25611	32697	11034	7086	175,7	127,7
Рентабельность основной деятельности, %	5,35	8,98	9,33	3,63	0,35	х	х
Рентабельность продаж, %	5,07	8,24	8,54	3,17	0,30	х	х
Среднегодовая стоимость основных фондов	42270	43948	45253	1679	1305	104,0	103,0
Фондоотдача, руб/руб.	6,80	7,07	8,46	0	1	104,1	119,7
Численность работающих, чел.	112	112	121	0	9	100,0	108,0
Фонд оплаты труда, тыс. р.	36624	37408	41261	784	3853	102,1	110,3
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2565	2775	3165	210	390	108,2	114,1
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	327	334	341	7	7	102,1	102,1

Как свидетельствует данные таблицы 1, деятельность ООО "МегаСфера" идет успешно. Выручка от продаж за 2014 году увеличилась на 8,2%, а по итогам 2015 года еще на 23,2% или на 72212 тыс. руб., при этом темпы прироста себестоимости продаж не превышают темпов роста выручки. По итогам 2014 года себестоимость продаж выросла на 4,6%, а по итогам 2015 года на 22,8%. Прибыль предприятия в 2014 году составила 75,7%, а по итогам 2015 года получено 32697 тыс. руб. прибыли от продаж, которая увеличилась на 27,7%.

Наблюдается незначительный рост рентабельности основной деятельности и рентабельности продаж. Рентабельность основной деятельности увеличилась в 2015 году с 8,98% до 9,33%, а рентабельность продаж увеличилась с 8,24% до 8,54%, что свидетельствует об увеличении, хоть и крайне малом, эффективности текущей деятельности ООО "МегаСфера" в 2015 году.

В результате ввода в действие новых основных фондов увеличивается среднегодовая стоимость основных фондов, при этом наблюдается повышение уровня фондоотдачи основных фондов. Если по итогам 2013 года фондоотдача основных фондов составляла 6,8 руб. выручки на каждый вложенный рубль в основные фонды, то по итогам 2014 года фондоотдача увеличилась до 8,46 руб. или на 24,4%, тогда как рост среднегодовой стоимости основных фондов за исследуемый период составил 7,0%.

Численность работающих в организации в 2015 году увеличилась до 121 человек. Увеличился и фонд заработной платы сотрудников. Среднегодовая заработная плата работающих в 2015 году увеличилась с 327 тыс. руб. до 341 тыс. руб. или на 4,3%, при этом рост производительности труда составил 23,4%.

Таким образом, анализ основных финансово-экономических показателей ООО "МегаСфера" свидетельствует об увеличении эффективности конечных результатов деятельности организации.

2.2. Анализ структуры и состава персонала

Главная цель ООО "МегаСфера" в управлении состоит в формировании численности и состава работников которые отвечают специфике деятельности данной организации и способных обеспечивать главные задачи ее развития в настоящем и будущих периодах.

В рассматриваемой организации управлением персонала занимаются менеджеры по управлению кадрами в составе отдела кадров.

ООО "МегаСфера" – это социально ориентированный работодатель, организация заботится не только о сегодняшнем положении своих работников, но и об их пенсионных накоплениях.

Процесс принятия решения по отбору персонала в рассматриваемой организации выглядит следующим образом:

- рассмотрение заявления и резюме кандидата на занятие должности;

- проведение предварительной отборочной беседы;

- внесение данных кандидата в специально разработанную анкету;

- проведение проверки данных представленных в анкете;

- подведение итогов и принятие окончательного решения.

Данный процесс имеет стандартную структуру, но судя по текучести кадров, не является вполне эффективным.

В ООО "МегаСфера" широко применяется программа “Наставничество”.

Основными целями и задачами программы “Наставничество” являются:

- быстрая адаптация новых сотрудников, освоение ими организационной культуры;

- быстрое достижение плановых рабочих показателей сотрудника;

- повышение лояльности к ООО "МегаСфера";

- улучшение подготовки специалистов одновременно со снижением затрат на формальное обучение;

- повышение имиджа рассматриваемой организации как лучшего работодателя на рынке.

Анализ трудового потенциала начнем с анализа социальных показателей использования персонала ООО "МегаСфера", к которым относятся стаж работающих, возраст и образование.

В таблице 2 представлена группировка сотрудников по количеству лет, отработанных в ООО "МегаСфера"за 2014-2015 годы.

Таблица 2- Группировка персонала ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы по стажу, человек

Стаж работ, лет	2014 год	2015 год	Изменение, (+/-)
До года	7	9	2
1-3 лет	22	21	-1
3-5 лет	28	30	2
5-10 лет	37	42	5
свыше 10 лет	18	19	1
Всего	112	121	9

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что наибольшие группы сотрудников представляют сотрудники со стажем работы в организации от 5 до 10 лет и от 3 до 5 лет. На долю персонала от 3-5 лет приходится 33,0% в 2014 г. и 34,7% в 2015 г., при этом наблюдается снижение доли персонала со стажем работы от 1 до 3-х лет и свыше 10 лет и увеличение доли персонала до 1 года.

Проанализируем структуру персонала ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы по возрасту (см. табл. 3).

Таблица 3 - Группировка персонала ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы по возрасту, человек

Возраст, лет	2014 год	2015 год	Изменение, (+/-)
18-25 лет	15	16	1
25-30 лет	24	32	8
30-40 лет	33	35	2
40-50 лет	27	28	1
свыше 50 лет	13	10	-3
Всего	112	121	9

Группировка по возрасту на основе данных таблицы 3 показала, что наибольшее количество персонала представлено в группе от 30 до 40 лет. Наименьшая группа представлена сотрудниками возрастом свыше 50 лет. Наблюдается снижение доли сотрудников возрастом свыше 50 лет и увеличение доли сотрудников от 25 до 30 лет, что свидетельствует об омоложении коллектива ООО "МегаСфера" в 2015 году.

На следующем этапе проанализируем персонал ООО "МегаСфера"за 2014-2015 годы по образованию (см. табл. 4).

Таблица 4 - Группировка персонала ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы по образованию, человек

Образование	2014 год	2015 год	Изменение, (+/-)
Высшее профессиональное	31	41	10
Среднее профессиональное	46	48	2
Среднее полное общее	35	32	-3
Всего	112	121	9

Группировка персонала за 2014-2015 годы по образованию показала, что основная доля сотрудники организации составляет сотрудники со средним профессиональным образованием.

В ООО "МегаСфера" в 2015 году наблюдается увеличение доли сотрудников с высшим образованием и снижение доли сотрудников с средним профессиональным и средним полным образованием.

Таким образом, анализ социальных показателей трудового потенциала рассматриваемого предприятия показал, что средний стаж работы сотрудников в организации составляет от 5 до 10 лет, средний возраст сотрудников от 30 до 35 лет, основная доля сотрудников имеет высшее и среднее специальное образование.

К административным показателям использования трудового потенциала относятся показатели движения кадров.Изменение (движение) состава работников отрицательно влияет на эффективность работы.

Анализ движения персонала ООО "МегаСфера"за 2014-2015 годы представлен в таблице5.

Таблица 5 - Динамика персонала ООО "МегаСфера"за 2014-2015 годы

Показатель	2014 год		2015 год
	Количество, чел.	Уд. вес, %	Количество, чел.	Уд. вес, %
Среднесписочная численность работников	112	100	121	100
Принято работников	9	8,04	15	12,40
Уволено работников	12	10,71	8	6,61
из них по уважительным причинам	-	-	-	-
по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	12	10,71	8	6,61

Как свидетельствуют данные таблицы5, среднесписочная численность персонала в 2015 году увеличилась на 9 человек. Если в 2014 году принято в организацию было 9 человек, то в 2015 году уже 15 человек. При этом уволенных в 2015 году меньше на 4 человека, что является положительной тенденцией и свидетельствует о стабилизации кадров в организации.

Расчет показателей движения кадров в ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы представлен в таблице6.

Таблица 6 - Динамика коэффициентов движения персонала ООО "МегаСфера" за 2014-2015 годы, %

Показатель	2014 год	2015 год	Изменение
Коэффициент общего оборота	12,5	18,8	6,3
Коэффициент оборота по приему	6,3	8,0	1,7
Коэффициент оборота по выбытию	6,3	10,7	4,4
Коэффициент текучести кадров	6,3	10,7	4,4

Из приведенных данных таблицы 6 можно сделать вывод о том, что коэффициент общего оборота в 2015 году увеличился на 6,3%, что является отрицательной тенденцией. Коэффициент оборота по приему в 2015 году также увеличился и составил 8% против 6,3% по итогам 2014 года. Коэффициент выбытия в 2015 году увеличился и составил 10,7%, и текучести кадров тоже – 10,7 %. Основное место среди увольнений по неуважительным причинам занимают увольнения по собственному желанию.Следовательно, чтобы коэффициент текучести кадров снизился, учреждению необходимо установить конкретные причины, явившиеся основаниям для наблюдаемых негативных тенденций и предпринять меры для минимизации данного показателя.

2.3. Исследование действующей системы мотивации персоналаООО "МегаСфера"

Целью данного анализа является создание представления о преимуществах и недостатках системы мотивации персонала на предприятии, разработке рекомендаций по дальнейшему её совершенствованию.

Система мотивации на рассматриваемом предприятии основывается на таких внутренних нормативных документах какПоложение об оплате труда и стимулировании работников, Положение о премировании персонала, Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете), Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации,Правила внутреннего распорядка и должностной инструкции.

Цель и задачисистемы мотивации в ООО "МегаСфера": повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли предприятия.

Показатели, необходимые для определения эффективности использования трудовых ресурсовпредприятияпредставлены в таблице 7.

Производительность труда рассчитывается как отношение выручки к среднегодовой численности персонала:

ПТ2013 = 287295/ 112 = 2565 тыс. руб. / чел.

ПТ2014 = 310 810 / 112 = 2775 тыс. руб. / чел.

ПТ2015 = 383 022 / 121 = 3165 тыс. руб. / чел.

Зарплатоотдача рассчитывается как отношение выручки от продаж на фонд заработной платы:

ЗО2013 = 287295 / 36624 = 7,84 руб. / руб.

ЗО2014 = 310 810 / 37 408 = 8,309 руб. / руб.;

ЗО2015 = 383 022/ 41 261 = 9,283 руб. / руб.

Таблице 7 - Динамика показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО "МегаСфера"

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение 2013/2014 (+/-)	Темпы роста, 2013/2014 %
Выручка от продаж, тыс. руб.	287295	310 810	383 022	72212	123,2
Себестоимость продаж, тыс. руб.	272718	285199	350325	65126	122,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	14577	25611	32697	7086	128
Фонд заработной платы, тыс. руб.	36624	37408	41261	3853	110,3
Численность персонала, чел.	112	112	121	9	108,0
Производительность труда, тыс. р./чел.	2565	2775	3165	390	114,1
Среднегодовая зарплата, тыс. руб.	327	334	341	7	102,1
Фонд оплаты труда на 1 руб. выручки, руб./ руб.	0,127	0,120	0,108	-0,013	89,5
Зарплатоотдача, руб./ руб.	7,84	8,309	9,283	0,974	111,7
Чистая прибыль (убыток) на 1 сотрудника, тыс. руб.	130,2	228,7	270,2	41,5	118,1

В 2015 году по отношению к 2014 годунаблюдается рост производительности труда на 14,1%, при этом среднегодовая заработная плата увеличилась только на 2,1%. Так, в 2015 году по отношению к предыдущему году коэффициент опережения составляет 1,117:

К_ОПРЕЖ = 1,141 / 1,021 = 1,117.

Превышение темпов роста производительности труда над темпами роста среднегодовой заработной платы свидетельствует о положительном результате действия системы мотивации на рассматриваемом предприятии.

Зарплатоотдача увеличилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 0,469 руб., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,974 руб. То есть на 1 рубль зарплаты с каждым годом получено больше выручки. В данном случае использование взаимосвязи размеров оплаты труда и трудового вклада работников можно оценить как достаточно эффективное. Произошло увеличение стимулирующей роли заработной платы, и, следовательно, рациональное расходование фонда оплаты труда. ООО "МегаСфера"внимательно следит за тем, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось улучшением экономических показателей.

Также в 2014 г. на 1 сотрудника получено больше чистой прибыли на 98,5тыс. руб., а в 2015 году – на 41,5тыс. руб., что благоприятно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Вопросами мотивации в ООО "МегаСфера" занимается отдел кадров. Обязанности по мотивации никак не распределены. Работа в данном направлении основывается на принятых нормативных документах и заключается в основном в контроле в виде ежеквартальных отчетов за показателями производительности персонала.

ООО "МегаСфера" в своей деятельности в основном делает упор на два основных метода мотивации персонала: экономическом и социально-психологическом.

Примером проявления экономических методов стимулирования является следующее: субсидирование персонала; бесплатное и льготное обучение персонала; частное страхование здоровья и жизни работников, и др.

Оплата труда является одним из основных мотивов трудовой деятельности и денежным измерителем результатов труда работников. Она обеспечивает взаимосвязь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда сотрудников различной квалификации.

Определяя должностные оклады и тарифные ставки для работников, руководствопредприятия определяет нормативную стоимость результатов труда с учётом средних затрат труда при его стандартной продолжительности.

В качестве примера проявления социально-психологических методов стимулирования труда в ООО "МегаСфера", приведем следующее: применение различных методов психологического воздействия на работников; использование моральных стимулов: присвоение квалификации и т.д.; доброжелательное отношение руководителей к персоналу и др.

Руководство рассматриваемого предприятия с помощью системы вознаграждений, премий, надбавок вызывают у персонала организации заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве работы персонала, тем самым, принося положительный результат труда, как себе, так и организации в целом, о чем свидетельствуют рассчитанные показатели.

Кроме материальной составляющей мотивации в рассматриваемой организации стараются уделять внимание и нематериальным ее составляющим. Таким является поднятие корпоративного духа. Для этого в организации каждый год отмечают День рождения компании и некоторые праздники. Постоянно не забывают поздравлять со значимыми датами и юбилеями. Это позволяет сплотить коллектив и получить возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Ещё одним из способов нематериального стимулирования является организация зон отдыха для работников офиса. Существование комнаты отдыха в офисе повышает продуктивность работы сотрудников, ведь она помогает избегать стрессовых и конфликтных ситуаций, мотивирует на активную работу, повышает лояльность работников к компании. Эти комнаты видят потенциальные труженики, партнеры, а первое впечатление очень важно, шанса изменить его может и не быть. Сотрудники чувствуют, что о них заботятся, и работают с большей отдачей.

Для поднятия престижа активного добросовестного труда ООО "МегаСфера" используются такие виды внутрифирменного поощрения как почетные грамоты, благодарности и благодарственные письма.

Исследования потребностей персонала на рассматриваемом предприятии не проводятся, что является значительным упущением менеджеров отдела кадров.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала системой мотивации персоналом были опрошены сотрудники ООО "МегаСфера"на основе анкетирования (см. приложение 4).

Целью проведения исследования является определение степени удовлетворенности работников предприятия существующей системой мотивациисреди сотрудников рассматриваемого предприятия, выявление их недовольства определенными факторами или условиями работы на предприятии, определение актуальности применяемых стимулов. По результатам проведенного исследования будут сделаны выводы и определены основные направления совершенствования системы мотивации персонала.

Опрос проводился в виде анкетирования в бумажном виде, так как большая часть работников исследуемого предприятия не работает в ходе основной занятости с компьютером.

Перед проведением опроса был проведен детальный инструктаж, где рассказано о целях исследования и о значимости как для предприятия в целом, так и для каждого сотрудника в частности. Заполнить анкету работник мог в удобное время в течение двух дней.Таким образом было опрошено 115 человек (остальные отсутствовали – отпуск, больничный, командировка и т.д.).

Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно удовлетворен.

Результат оценивания степени удовлетворенности персоналаООО "МегаСфера"представлен в таблице 8.

Таблица 8- Оценивание степени удовлетворенности трудом персонала в ООО "МегаСфера"

Наименование критерия	Оценка среднее, баллы
Информированность об изменениях на предприятии	4,56
Возможность карьерного роста	4,12
Взаимоотношения с коллегами	3,74
Качество управления сотрудниками	3,47
Содержание труда	3,46
Возможность профессионального развития	3,05
Уровень автоматизации процессов	2,89
Уровень заработной платы	2,13
Справедливость системы премирования	1,63
Уровень рабочей нагрузки	1,02

По данным таблицы 8 видно, что средняя оценка показателей удовлетворенности находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наглядно распределение средней оценки показателей удовлетворенности существующим подходом к стимулированию персонала в рассматриваемой организации представлено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Средние оценки критериев удовлетворенности трудом персонала ООО "МегаСфера"

Как показано на рисунке5, наиболее сильными сторонами рассматриваемого предприятия в отношении персонала является “информированность об изменениях на предприятии” (средний балл 4,56), “возможность карьерного роста” (средний балл равен 4,12) и “взаимоотношения с коллегами” (средний балл равен 3,74).

В то же время работники ООО "МегаСфера" наиболее неудовлетворены уровнем рабочей нагрузки (1,02 балла), справедливостью системы премирования (1,63 балла) и уровнем заработной платы (2,13 балла). Это позволяет сделать вывод, что на исследуемом предприятии не достаточна эффективно и понятноприменяется материальное стимулирование труда, которое является базовой для повышения мотивации и заинтересованности в результате каждого работника предприятия.

При проведении оценивания степени удовлетворенности важно понимать, какой из критериев имеет решающее значение.

Для этого перед работниками предприятия ООО "МегаСфера" в процессе анкетирования стояла задача не только оценить существующий уровень критериев, но и распределить их по степени важности, где 1– наиболее важный, 10 – наименее важный. Полученные данные были использованы для определения коэффициентов весомости критериев. Коэффициенты весомости (m_i) рассчитаны по формуле

(1)

где,

S₁ – сумма чисел,

n – число показателей.

Пример расчета представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет значений коэффициентов весомости критериев удовлетворенности персонала ООО "МегаСфера"

Показатели	Сумма рангов	100/Si	Коэффициент весомости, mi
Содержание труда	553	0,18	0,05
Уровень заработной платы	79	1,27	0,34
Справедливость системы премирования	158	0,63	0,17
Качество управления сотрудниками	474	0,21	0,06
Информированность об изменениях на предприятии	632	0,16	0,04
Возможность карьерного роста	237	0,42	0,11
Возможность профессионального развития	711	0,14	0,04
Уровень рабочей нагрузки	316	0,32	0,09
Взаимоотношения с коллегами	790	0,13	0,03
Уровень автоматизации процессов	395	0,25	0,07
Итого:	4345	3,71	1,00

Таким образом, работники ООО "МегаСфера" оценили показатели “уровень заработной платы”, “справедливость системы премирования” и “возможность карьерного роста” как наиболее значимые (их коэффициенты весомости составили 0,34; 0,17 и 0,11 баллов соответственно). К наименее значимым показателям респонденты отнесли “взаимоотношения с коллегами”, “возможность профессионального развития” и “информированность об изменениях на предприятии” (их коэффициенты весомости составили 0,03; 0,04 и 0,04 балла соответственно).

Следовательно, наиболее важными для работников ООО "МегаСфера" являются критерии, которые отвечают за материальное благополучие, важность морального удовлетворения от работы, психологический климат находятся на заднем плане.

Далее, рассчитаем комплексный показатель удовлетворенности работников существующей системой стимулирования труда:

(2)

где p_i – средняя оценка показателя, баллы;

m_i –коэффициент весомости показателя;

n –количество показателей.

Расчет комплексного показателя удовлетворенности работников существующей системой мотивацииООО "МегаСфера" представлен в таблице 10.

Таким образом, комплексный показатель удовлетворенности системой мотивации на предприятии ООО "МегаСфера" составил 2,56 балла. Чтобы определить, насколько высоким/низким является данный показатель, разделим возможные значения оценки на три области: низкий (1,00-2,33 балла), средний (2,34-3,66 балла), высокий (3,67-5,00 балла) уровень.

Таблица 10 - Расчет комплексного показателя удовлетворенности работников существующей системой мотивации ООО "МегаСфера"

Наименование критерия	Коэффициент весомости	Средний показатель, баллы	Взвешенная оценка, баллы
Содержание труда	0,05	3,46	0,17
Уровень заработной платы	0,34	2,13	0,73
Справедливость системы премирования	0,17	1,63	0,28
Качество управления сотрудниками	0,06	3,47	0,20
Информированность об изменениях на предприятии	0,04	4,56	0,19
Возможность карьерного роста	0,11	4,12	0,47
Возможность профессионального развития	0,04	3,05	0,12
Уровень рабочей нагрузки	0,09	1,02	0,09
Взаимоотношения с коллегами	0,03	3,74	0,13
Уровень автоматизации процессов	0,07	2,89	0,20
Комплексный показатель			2,56

Размещение полученного показателя для ООО "МегаСфера"на составленной шкале представлено на рисунке 6.

Рисунок 6 - Комплексный показатель удовлетворенности системой мотивации персонала ООО "МегаСфера"

Как видно из рисунка6, результат оценивания удовлетворенностью системой мотивации для ООО "МегаСфера" находится у нижней границы зоны среднего уровня. Это свидетельствует о необходимости проведения мероприятий для поднятия общего уровня удовлетворенности.

Итак, проведенное исследование степени удовлетворенности работников существующей системой мотивации персонала позволило выявить наиболее важные критерии: “уровень заработной платы”, “справедливость системы премирования” и “возможность карьерного роста” как наиболее значимые (их коэффициенты весомости составили 0,34; 0,17 и 0,11 баллов соответственно). При этом средняя оценка составила “справедливости системы премирования” составила 1,63 балла, а средняя оценка “уровня заработной платы” составила 2,13 баллов, что является очень низкими показателями и указывает на необходимость разработки системы эффективной материальной мотивации. В целом комплексный показатель удовлетворенности имеет значение 2,56 баллов и находится у нижней границы зоны среднего уровня.

Таким образом по результатам анализа системы мотивации и стимулирования персонала в организации можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие динамично развивается и работает достаточно эффективно, так как постоянно повышает финансовую прибыль. Происходит периодическое расширение компании за счёт увеличения штата сотрудников.

2. Уровень производительности труда растет, но кадровый состав не стабилен, что говорит о том, что существуют проблемы в функционировании системы мотивации персонала и ошибках при наборе новых сотрудников.

3. К недостаткам существующей системы мотивации в организации можно отнести отсутствие индивидуального подхода к методам стимулирования работников. В результате этого руководство не всегда знает о реальных потребностях персонала, что в свою очередь сказывается на степени удовлетворённости работой персонала, а в дальнейшем может отразиться и на показателях производительноститруда и финансовом состоянии предприятия.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ С ПОМОЩЬЮ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1.Предложения по формированию программы мотивации и персонала в ООО "МегаСфера"

Главной целью совершенствования системы мотивации персоналав ООО "МегаСфера" является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия.

Для улучшения работы персонала необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, то есть необходимо выявить их потребности, проводить мониторинг мотивов и антимотивов. Изучение мотивирующих факторов персонала необходимо начинать с процедуры отбора. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать специальную систему правил оценки уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.Для этого можно использовать специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Одной из сторон корпоративной культурыорганизации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления корпоративной культуры в ООО "МегаСфера". Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям:

- выездная вакцинация,

- периодические медицинские осмотры,

- медицинское обслуживание для сотрудников.

Ещё одной из рекомендаций по поддержанию здоровья является оплата абонемента в спортивный зал с частичной или полной оплатой. Но стоит оговорить, что данное мероприятие будет применимо не ко всем категориям персонала, а к наиболее значимым сотрудникам, в которых организация заинтересована и которые не имеют дисциплинарных взысканий.

Наряду с организацией карьеры персонала необходимо рассматривать вопросы обучения, так как невозможно продвижение сотрудника по службе без обучения. Обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать работникам необходимые знания и развитие профессиональных качеств. Обучение является важнейшим инструментом мотивации и стимулирования в организации. Обучение персонала необходимо проводить по тем вопросам, которые необходимы в рамках должности. Для более ответственного подхода к обучению можно разделить оплату учёбы, то есть часть оплачивает компания, часть сам работник. Но при этом должно быть условие: работа в компании во время учёбы и не менее года после учёбы. Обучение поспособствует карьерному стимулированию, позволит задействовать внутренний потенциал сотрудников.

Применяемое стимулирование труда персонала в ООО "МегаСфера"должно быть направлено на включение внутренних механизмов и системы ценностей, осознание своей значимости для компании.

Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, она перестает влиять на рост мотивации. Поэтому необходимо совмещать фиксированные выплаты и изменяемые пропорционально достигнутым результатам (особенно актуально для коммерческих отделов).

Как показал проведенный анализ, большое значение для работников организации ООО "МегаСфера" безусловно, имеет эффективная оплата труда.Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для компании.

Большинство работников в организации ставят материальную заинтересованность на первое место, но для них также важны интерес и содержание выполняемой ими работы. Является целесообразным пересмотреть оклады в компании. С этой целью необходимо выявить средний оклад по должностям на рынке труда. Оклад каждого сотрудника организации не должен быть ниже среднерыночного погороду. В таких условиях человек будет стараться “удержаться” на месте.

Одним из методов материального стимулирования персонала в ООО "МегаСфера" можно рекомендовать систему вознаграждения по системе KPI. Это даст возможность видеть зависимость оплаты труда от индивидуального вклада каждого сотрудника в работу организации. Плюсом системы KPI является прозрачность и справедливость, возможность настроя на более плодотворную работу, развитие профессиональных и личных качеств. Для внедрения системы вознаграждения по ключевым показателям целесообразно разработать проект, включающий описание всех необходимых положений.

Проект

Методика расчета основных показателей эффективности

менеджеров по продажам в ООО "МегаСфера"

1. Общие положения:

1.1. Методика разработана в целях совершенствования мотивации менеджеров по продажам за счет возможности видеть зависимость оплаты труда от индивидуального вклада каждого сотрудника в работу организации.

1.2. Основными задачами являются:

- повышение личной заинтересованности в результатах своей работы;

- повышение производительности труда;

- увеличение показателей продаж.

2. Основные показатели эффективности менеджеров по продажам:

- объём продаж;

- количество привлечённых потенциальных клиентов;

- количество постоянных клиентов (купили повторно);

- конверсия потенциальных клиентов в покупателей (первая покупка);

- средняя стоимость сделки;

- количество повторных продаж;

- уровень дебиторской задолженности;

- объем клиентской базы;

- охват продуктовой линейки;

- количество сделок;

- количество потенциальных сделок;

- количество результативных контактов, звонков;

- количество встреч.

Другие возможные некоммерческие показатели:

- своевременность сдачи отчётов (факт/план);

- выполнение плана посещений клиентов (факт/план);

- текучка персонала (факт/план);

- количество новых привлеченных клиентов (факт/план).

3. Методика расчета основных показателей эффективности менеджеров по продажам:

3.1. Базовый показатель: Объем продаж — поступление денег на счёт.

KPI1 = Выполнение плана продаж — (План принимается индивидуально по каждому менеджеру, с анализом клиентов и при его участии) — Вес показателя — 50%

<50% = 0

51-89% = 0,5

90-100%= 1

100-120% = 1,1

3.2. Базовый показатель: увеличение клиентской базы.

KPI2 = Расширение клиентской базы — Количество результативных контактов, звонков, получений e-mail. Вес показателя — 20%

<200 новых контактов в месяц = 0

200-400 новых контактов в месяц = 0,5

>400 новых контактов в месяц=1

3.3.Базовый показатель: лиды с размещенных рекламных объявлений.

KPI3 = Конверсия потенциальных клиентов в покупателей. (лиды с размещенных рекламных объявлений) — Вес показателя — 30%

<30% = 0

30-40% = 0,5

40-70% = 1

70-100% = 1,1

4. Расчет заработной платы менеджера по продажам:

ЗП менеджера по продажам = 15000 (фикс) + 3% Оборота (БАЗА) (50% * KPI1+ 20 %* KPI2 + 30%* KPI3)

5. Ключевые моменты составления KPI менеджеров по продажам:

- не делать KPI меньше 10% (значимость стремиться к нулю);

- для каждого менеджера индивидуальный план продаж — а KPI для всех одинаковый (справедливость);

- планы продаж должны быть достижимы.

6. Периодичность оценки эффективности менеджеров по продажам – 1 раз в месяц (в начале месяца подведение итогов по результатам предыдущего).

7. Ответственным за оценку эффективности менеджеров по продажам назначается начальник отдела сбыта.

Дата Подпись ФИО

Также немаловажное значение имеет моральное стимулирование персонала. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе фирмы, присваивать за достигнутые результаты звания лучшего в своей профессии, проведение тимбилдингов, коллективный поход в кино. Одним из вариантов стимулирования персонала может стать проведение конкурса “Лучший менеджер по продажам” по итогам квартала.

Проект

Положение о конкурсе

«Лучший менеджер по продажам ООО "МегаСфера"

1. Цели и задачи конкурса:

- формирование дополнительной мотивации;

- повышение производительности труда;

- рост продаж;

- повышение прибыли предприятия.

2. Периодичность проведения конкурса – 1 раз в квартал.

3. Этапы проведения конкурса:

Первый этап - Информирование персонала предприятия о проведении конкурса.

Второй этап - Сбор заявок на участие в конкурсе.

Третий этап - Проведение конкурса (по итогам продаж каждого участника в течение отчетного квартала).

Четвертый этап - Подведение итогов конкурса.

Пятый этап - Награждение победителя.

4. Критерии оценки конкурсантов:

- работа в компании не менее 1 года;

- показатели объемов работы за квартал:

- отзывы клиентов;

- внесение рационализаторских предложений;

- показатели объемов увеличения клиентской базы;

- отсутствие дисциплинарных взысканий.

5. Виды и размер поощрения:

- почетная грамота о присвоении звания “Менеджер по продажам”;

- денежный приз в размере 20000 руб.

6. Ответственный за проведение данного конкурса - начальник отдела кадров.

Дата Подпись ФИО.

На основе предложенных выше рекомендаций разработаем программу мероприятий по совершенствованию системы управления персонала в ООО "МегаСфера" и данные занесем в таблицу11.

Таблица 11 - Программапланируемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "МегаСфера"

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственный	Затраты, тыс. руб.	Ожидаемый результат
Внедрение и сопровождение системы KPI	1 год	руководитель отдела сбыта;	450	- увеличение производительности труда - увеличение мотивации
Проведение конкурса “Лучший менеджер по продажам”	Ежеквартально	начальник отдела кадров	86	- рост продаж, - рост производительности труда
Мероприятия по поддержанию здоровья и обучению	1 год	зам. генерального директора	1452	- повышение мотивации, - снижение текучести кадров.
Итого	-	-	1988	-

Все мероприятия перед реализацией необходимо просчитать по затратам, поставить цели, которые должны быть достигнуты. Запланированные затраты не должны превышать фактические затраты. Обязательно должен быть социальный эффект, так как мероприятия должны приносить пользу и в дальнейшем мотивировать сотрудников на качественную работу и своевременное выполнение своих обязанностей. Это позволит повысить лояльное отношение к своей организации и предотвратит снижение удовлетворенностью работой, а в дальнейшем позволит понизить текучесть работников на рассматриваемом предприятии.

3.2.Социально-экономическое обоснование эффективности предложенной программы

Экономическое обоснование программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "МегаСфера" необходимо для сопоставления затраченных средств и усилий с результатами, которые будут получены после реализации мероприятий. Для этого необходимо провести расчёт затрат, которые будут вложены в проект, определить сроки реализации проектов. Планируемые затраты и сроки реализации не должны в будущем превышать фактические затраты и сроки реализации. Также необходимо определить социальную значимость каждого мероприятия. Они должны приносить пользу и положительно влиять на мотивацию персонала. Только в таком случае они будут эффективны.

На предлагаемые мероприятия по поддержанию здоровья, спортивных интересов и всестороннего развития с помощью обучения является целесообразным выделение дополнительных средств в размере 1 тыс. руб. в месяц на каждого сотрудника компании. Таким образом, общая сумма в месяц будет составлять 1 *121= 121 тыс. руб. В год расходы на данные мероприятия будут составлять 121 *12= 1452 тыс. руб.

Для реализации проекта по внедрению системы KPI следует воспользоваться услугами консалтинговой компании, занимающейся разработкой и внедрением KPI, для консультирования по данному проекту. Затраты на реализацию можно просчитать после консультирования со специалистами. В среднем на разработку и внедрение ключевых показателей KPI на подразделение необходимо 30000 рублей и 30000 рублей в месяц на специалиста, который будет сопровождать и обслуживать общую систему в организации. ВООО "МегаСфера" существуют 3 отдела, в которые можно было бы внедрить данную систему: отдел сбыта, отдел снабжения и отдел технического обслуживания. Тогда затраты внедрение и сопровождение системы KРI в течение года составят: (30000 *3) + (30000 *12) = 450000 рублей.

Стоимость изготовления одной почетной грамоты в среднем составляет 1500 рублей (деревянная рамка, тиснение, логотип). Таким образом, общие затраты на проведение предлагаемого конкурса составят 21500 рублей. Годовые затраты составят: (4 *20000) + 4*1500= 86000 рублей.

Общие затраты в год на все запланированные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО "МегаСфера" составят 1452+450+86= 1988 тыс. рублей.

С учетом существующего экономического кризиса запланируем увеличение прибыли после внедрения KPI и других повышающих мотивацию и корпоративный дух мероприятий на 10%. Данное значение было определено на основании анализа темпов роста рассматриваемого предприятия за предыдущие годы с учетом современных тенденций в экономической ситуации нашей страны. Так, темп роста в 2014 г. составил 8% по отношению к 2013 г., а в 2015 г. – 23% по отношению к 2014 г. Тогда прибыль рассматриваемой организации будет составлять: 32697 *0,1 =3269,7 тыс. руб.

Экономический эффект мероприятия рассчитывается по формуле:

Э = П – З, (3)

где, Э – эффективность мероприятия, тыс. руб.;

П – экономический результат от внедрения предлагаемых мероприятий, руб.;

З – затраты на реализацию мероприятия, руб.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по разработке и внедрению программы мотивации персоналаООО "МегаСфера"по формуле (7): Э = 3269,7 –1988= 1281,7 тыс. рублей.

Э >0, значит предлагаемый проект экономически эффективен и введение запланированных мероприятий на рассматриваемом предприятии является целесообразным.

Рассчитаем социально – экономическое обоснование предложеннойпрограммы по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "МегаСфера" (см. табл.12).

Таблица 12 - Экономическая эффективность предлагаемой программы по совершенствованию системы мотивацииперсонала в ООО "МегаСфера"

Мероприятия	Условия реализации		Экономич. эффект, тыс. руб.
1	2	3	4
Разработка и внедрение системы KPI	1.Наличие грамотно обученного специалиста 2.Наличие финансовых возможностей организации.	1. Обеспечение связи между результатами трудовой деятельности и оплатой труда. 2. Стимуляция к длительной трудовой деятельности 3. Развитие кадрового потенциала. 4. Удержание ключевых сотрудников в организации.	1281,7
Конкурс “Лучший менеджер по продажам”	1.Наличие финансовых возможностей. 2.Назначение ответственного за проведение конкурса. 3.Работа в компании не менее 1 года.	1. Повышение лояльности к организации. 2. Стимулирование персонала на более плодотворную работу. 3. Осознание значимости для организации. 4. Повышение заинтересованности в результатах своего труда
Мероприятия по поддержанию здоровья и обучению	1.Создание положения о внутрикорпоративном обучении и программы поддержания здорового образа жизни. 2.Наличие финансовых возможностей. 3.Назначение ответственного ведение мероприятий.	1. Формирование здорового образа жизни у персонала. 2. Снижение количества больничных листов. 3. Повышение количества отработанного времени 4. Повышение квалификации сотрудников. 5. Мобилизация сотрудников на более эффективную работу. 6. Получение новых знаний, обогащение своего внутреннего потенциала. 7.Создание сплочённости в коллективе.

Представленные данные таблицы 12 свидетельствуют, что при внедрении предложенных мероприятий, не смотря на затраты и продолжающийся экономический кризис, рассматриваемое предприятие будет продолжать увеличивать доходы и получать прибыль, усовершенствовав мотивационную составляющую производительности труда сотрудников.

Социальный эффект от предложенных мероприятий является залогом роста производительности труда сотрудников, а значит и повышения прибыльности предприятия. Предлагаемые мероприятия развивают у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в материального и карьерного роста, уверенность, что его усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника. Наличие перечисленных элементов соответствует интересам конкретных работников, они позволяют сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития организации.

Таким образом, при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "МегаСфера"необходимо применять комплексный подход. То есть применять методы, как материального стимулирования, так и нематериального стимулирования.Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Система мотивации персонала – это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом, а также привлечь и удержать наиболее талантливых специалистов. Внедрение системы мотивации персонала способствует достижению таких задач управления, как ориентации персонала на решение стратегических задач компании, стимулирования профессионального развития сотрудников, обеспечение стабильности кадрового состава компании, увязки доходов сотрудников компании с приложенными ими усилиями.

Система мотивации персонала выступает в качестве способа установления определенных отношений между сторонами, заинтересованными в результатах и процессах труда, и они ориентированы, главным образом, на установление баланса интересов, укрепление и развитие организации на всех интересующих ее рынках посредством соответствующей мотивации труда персонала.

Объектом исследования выступило Общество c ограниченной ответственностью "МегаСфера". Сфера деятельности фирмы - осуществление продажи продовольственных и непродовольственных товаров.

Организационная структура управления ООО "МегаСфера" соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами.

По результатам проведенного анализа предприятияООО "МегаСфера" можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие динамично развивается и работает достаточно эффективно, так как постоянно повышает финансовую прибыль. Происходит периодическое расширение компании за счёт увеличения штата сотрудников.

2. Кадровый состав не стабилен, что говорит о том, что существуют проблемы в функционировании системы мотивации персонала на предприятии и ошибках при наборе новых сотрудников.

3. К недостаткам существующей системы мотивации в организации можно отнести отсутствие индивидуального подхода к методам стимулирования работников. В результате этого руководство не всегда знает о реальных потребностях персонала, что в свою очередь сказывается на степени удовлетворённости работой персонала, а в дальнейшем может отразиться и на показателях производительности труда и финансовом состоянии предприятия.

Главной целью совершенствования системы мотивации персонала в ООО "МегаСфера" является обеспечение эффективной деятельности сотрудников и динамичное развитие предприятия.

Для совершенствования мотивации работниковрассматриваемого предприятия была разработанапрограмма повышения ее эффективности.

Одним из методов совершенствования мотивации персонала в ООО "МегаСфера"можно рекомендовать систему вознаграждения по системе KPI (ключевые показатели эффективности). Это даст возможность видеть зависимость оплаты труда от индивидуального вклада каждого сотрудника в работу организации. Плюсом системы KPI является прозрачность и справедливость, возможность стимулирования на более плодотворную работу, развитие профессиональных и личных качеств.

Кроме того, было предложено проведение мероприятий по поддержанию здоровья, спортивных интересов и всестороннего развития с помощью обучения, а также проведение ежеквартального конкурса “Лучший менеджер по продажам”.

Рассчитанные данные свидетельствуют, что при внедрении предложенной программы мероприятий, не смотря на затраты и продолжающийся экономический кризис, рассматриваемое предприятие будет продолжать получать прибыль, задействовав мотивационную составляющую производительности труда сотрудников.

Предлагаемые мероприятия развивают у работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Комплекс предложенных мероприятий обеспечивает каждому работнику перспективу в материального и карьерного роста, уверенность, что его усилия не останутся незамеченными и работодатель по достоинству оценит индивидуальные старания каждого своего работника. Наличие перечисленных элементов соответствует интересам конкретных работников, они позволяют сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив, который способен стать основой и движущей силой для дальнейшего развития организации.

Таким образом, для разработки программымотивации работников в рассмотренной организации необходимо применять комплексный подход. То есть применять методы, как материального стимулирования, так и нематериального стимулирования. Также необходимо помнить, что мероприятия должны приносить не только экономический эффект, но и социальный. То есть они должны мотивировать персонал на достижение поставленных целей и получение результата в трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 06.12.2011)

2. Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5.

3. Бекетова, В.В. Затраты на персонал – не расходы, а инвестиции / В. Бекетова // Кадровый менеджмент. -2013. - №6. - С. 15-17

4. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 113-116.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2014. - 320 с.

6. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

7. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - 5-е изд. доп. - М.: НОРМА, 2013. - 416 с.

8. Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент управления персоналом // Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии - 2014. - С. 114-117.

9. Девятовская И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности - Екатеринбург: УрГПУ, 2012. - 152 с.

10. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / перев. с англ. И. Веригин – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.- 416 с.

11. Емельянов Ю.С., Хачатурян А.А. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А.А. Хачатурян – Изд: Едиториал УРСС, 2014. – 416.

12. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2012. - 124 с.

13. Катульский, Е. Стимулирование на рынке труда. // Вопросы экономики. – 2013. - №2. - С. 92-100.

14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

16. Ковряков Д.В. Мотивационный менеджмент. Управление системой мотивации персонала – Изд.: Политехнического ун-та, 2011. - 212 с.

17. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2011. - 339 с

18. Коновалова В.Г. Управление персоналом. Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом / В.Г. Коновалова – Изд.: Проспект, 2016. – 68 с.

19. Костикова О. Н. Система формирования заработной платы с учетом стимулирующих выплат в современных организациях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2015. - № 1 – C.106-112

20. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом // Экономика, социология и право / В.А. Лобызенкова В.А. - 2014. - № 2. - С. 108-113.

21. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.

22. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом / Моргунов Е. Б. - Москва: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 464 с.

23. Новосельский С.О. Мотивационные аспекты управления персоналом предприятия с учетом его отраслевой специфики // Политика, экономика и инновации – 2015 - №2 – 4 с.

24. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.

25. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия “мотивация” в системе управления / Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464

26. Перевозова О.В. Формирование конкурентных преимуществ организаций на основе конкурентоспособности менеджеров // Современный финансовый инструментарий развития малого и среднего предпринимательства: монография / Якушев А.А. [и др.]; Челяб. филиал Финуниверситета. – Челябинск, 2015. – С. 188-200

27. Романов А.Н., Лобанов Н.И., Петрунин А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация // Глобализация науки: проблемы и перспективы - 2014. - С. 112-114.

28. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

29. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество / перев. с англ. И. Новаш, М. Богомоловой – Изд.: Претекст, 2015 – 356 с.

30. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. № 35. С. 164-167.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский балансООО "МегаСфера"

на

31 декабря

20

15

г.

Коды

Форма ᴨо ОКУД

Дата (число, месяц, год)

31

12

2015

Организация

ООО "МегаСфера"

ᴨо ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

ᴨо ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

ООО

/ частная собственность

ᴨо ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

ᴨо ОКЕИ

Место расположения:

АКТИВ	Код	На 31.12.2015 года	На 31.12.2014 года	На 31.12.2013 года
1	2	3	4	5
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Основные средства	1130	45174	45331	42565
Доходные вложения в материальные ценности	1140
Финансовые вложения	1150
Отложенные налоговые активы	1160
Прочие внеоборотные активы	1170
Итого ᴨо разделу I	1100	45174	45331	42565
II. Оборотные активы
Запасы	1210	40919	36107	15593
Налог на добавленную стоимость ᴨо приобретённым ценностям	1220	165	165	165
Дебиторская задолженность	1230	20005	25997	21562
Финансовые вложения	1240
Денежные средства	1250	36538	10731	6274
Прочие оборотные активы	1260
Итого ᴨо разделу II	1200	97627	73000	43594
БАЛАНС	1600	142801	118331	86159

Продолжение приложения 1

ПАССИВ	Код	На 31.12.2015 года	На 31.12.2014 года	На 31.12.2013 года
1	2	3	4	5
III. Каᴨитал и резервы
Уставный каᴨитал	1310	10	10	10
Собственные акции, выкуᴨленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный каᴨитал (без ᴨереоценки)	1350
Резервный каᴨитал	1360
Нерасᴨределенная ᴨрибыль (неᴨокрытый убыток)	1370	63426	51221	47871
Итого ᴨо разделу III	1300	63436	51231	47881
IV. Долгосрочные обязательства
Заемные средства	1410
Отложенные налоговые обязательства	1420
Резервы ᴨод условные обязательства	1430
Прочие долгосрочные обязательства	1450
Итого ᴨо разделу IV	1400	0	0	0
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510		21600
Кредиторская задолженность	1520	77214	45500	38278
Доходы будущих ᴨериодов	1530
Оценочные обязательства	1540	1950
Прочие краткосрочные обязательства	1550	201
Итого ᴨо разделу V	1500	79365	67100	38278
БАЛАНС	1700	142801	118331	86159

Приложение2

Отчет о финансовых результатахООО "МегаСфера"

на

январь-декабрь

20

14

г.

Коды

Форма ᴨо ОКУД

Дата (число, месяц, год)

31

12

2014

Организация

ООО "МегаСфера"

ᴨо ОКПО

Идентификационный номер налогоᴨлательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

ᴨо ОКВЭД

Организационно-ᴨравовая форма/форма собственности

ООО

/ частная собственность

ᴨо ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

ᴨо ОКЕИ

Наименование ᴨоказателя	Код строки	За январь-декабрь 2014 года	За январь-декабрь 2013 года
1	2	3	4
Выручка	2110	310810	287295
Себестоимость ᴨродаж	2120	213586	206829
Валовая ᴨрибыль	2100	97224	80466
Коммерческие расходы	2210	71613	65889
Уᴨравленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от ᴨродаж	2200	25611	14577
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к ᴨолучению	2320
Проценты к уᴨлате	2330
Прочие доходы	2340	2258	4756
Прочие расходы	2350	5891	6367
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	21978	12966
Текущий налог на ᴨрибыль	2410	4396	2593
в т.ч. ᴨостоянные налоговые обязательства	2421
Изменение отложенных налоговых активов ОргДиректор #С (подпись) (расшифровка подписи) Кокушкин В.Ю. (расшифровка подписи)	2430
Изменение отложенных налоговых обязательств	2450
Прочее	2460
Чистая ᴨрибыль (убыток) отчетного ᴨериода	2400	17582	10373

Приложение3

Отчет о финансовых результатахООО "МегаСфера"

на

январь-декабрь

20

15

г.

Коды

Форма ᴨо ОКУД

Дата (число, месяц, год)

31

12

2015

Организация

ᴨо ОКПО

Идентификационный номер налогоᴨлательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

ᴨо ОКВЭД

Организационно-ᴨравовая форма/форма собственности

ООО

/ частная собственность

ᴨо ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб.

ᴨо ОКЕИ

Наименование ᴨоказателя	Код строки	За январь-декабрь 2015 года	За январь-декабрь 2014 года
1	2	3	4
Выручка	2110	383022	310810
Себестоимость ᴨродаж	2120	264706	213586
Валовая ᴨрибыль	2100	118316	97224
Коммерческие расходы	2210	85619	71613
Уᴨравленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от ᴨрода	2200	32697	25611
Доходы от участия в других организациях	2310
Проценты к ᴨолучению	2320
Проценты к уᴨлате	2330
Прочие доходы	2340	2872	2258
Прочие расходы	2350	5710	5891
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	29859	21978
Текущий налог на ᴨрибыль	2410	5972	4396
в т.ч. ᴨостоянные налоговые обязательства	2421
Изменение отложенных налоговых активов ОргДиректор #С (подпись) (расшифровка подписи) Кокушкин В.Ю. (расшифровка подписи)	2430
Изменение отложенных налоговых обязательств	2450
Прочее	2460
Чистая ᴨрибыль (убыток) отчетного ᴨериода	2400	23887	17582

Приложение 4

Анкета-опросник для сотрудников ООО "МегаСфера"

1	Насколько Вы удовлетворены информированностью об изменениях на предприятии
2	Насколько Вы удовлетворены возможностью карьерного роста
3	Взаимоотношения с коллегами
4	Насколько Вы удовлетворены уровнем рабочей нагрузки
5	Насколько Вы удовлетворены возможностью профессионального развития
6	Насколько Вы удовлетворены уровнем заработной платы
7	Насколько Вы удовлетворены качеством управления сотрудниками
8	Насколько Вы удовлетворены уровнем автоматизации процессов
9	Насколько Вы удовлетворены справедливостью системы премирования
10	Насколько Вы удовлетворены содержанием труда

1. Патрахина Т.Н. Сущность и содержание понятия “мотивация” в системе управления / Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461 ↑

2. Новосельский С.О. Мотивационные аспекты управления персоналом предприятия с учетом его отраслевой специфики // Политика, экономика и инновации – 2015 - №2 – 2-3 с. ↑

3. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 11 с. ↑

4. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2014. - № 12. - С. 114 ↑

5. Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент управления персоналом // Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии - 2014. - С. 115 ↑

6. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов - М.: Проспект, 2016. – 37 c ↑

7. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401 ↑

8. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество / перев. с англ. И. Новаш, М. Богомоловой – Изд.: Претекст, 2015 – 21 с. ↑

9. Емельянов Ю.С., Хачатурян А.А. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А.А. Хачатурян – Изд: Едиториал УРСС, 2014. – 25. ↑

10. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014. № 35. С. 164 ↑

11. Романов А.Н., Лобанов Н.И., Петрунин А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация // Глобализация науки: проблемы и перспективы - 2014. - С. 113 ↑

12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / перев. с англ. И. Веригин – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.- 235 с. ↑

13. Лобызенкова В.А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом // Экономика, социология и право / В.А. Лобызенкова В.А. - 2014. - № 2. - С. 108 ↑

14. Костикова О. Н. Система формирования заработной платы с учетом стимулирующих выплат в современных организациях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2015. - № 1 – C.106 ↑

15. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 60 c. ↑

16. Башкатова Ю. И., Каптюхин Р. В., Звягина Л. В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5 ↑