Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на основе стратегического подхода (на примере ООО «Дмитрогорский продукт»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. За последние десять лет в России произошли важные изменения в политической, экономической и социальной областях. Переход к рыночной экономике, наличие различных форм собственности существенно изменили условия функционирования и воспроизводства рабочей силы и требуют радикального изменения форм и методов управления, регулирования занятостью населения, пересмотра подходов к кадровой политике и освоение новых методик управления персоналом с целью адаптации производств в условиях развивающейся рыночной экономики.

Предприятия России в таких условиях испытывают серьезные трудности в деле сохранения кооперативной системы, создания необходимых условий для выживания и налаживания эффективной и успешной деятельности. Важнейшим фактором преодоления кризисных явлений в экономике является наличие необходимого кадрового потенциала в любой отрасли народного хозяйства. Поэтому в современных условиях необходимо обеспечение организаций работниками, обладающими компетентностью, инициативой, предприимчивостью, знанием рыночной экономики, кооперативных принципов и ценностей. Назрела необходимость осмысления вопросов теории и практики управления кадровым потенциалом, что предполагает оптимизацию численности персонала и организационной структуры, развитие мотивирующей системы, привлечение высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых специалистов, а также организацию подготовки и переподготовки кадров.

Результаты деятельности многих предприятий, накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия.

Одной из самых важных задач, стоящих перед руководством любой компании в современных рыночных условиях, является выявление и последующее эффективное использование организационных ресурсов. Особую значимость этот процесс приобретает на фоне нестабильности внешней среды, что требует от организации постоянного усиления конкурентоспособности и гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Основой эффективной деятельности компании является рациональная организация управления, а главным источником, двигателем и резервом любых изменений в организации становится человеческий ресурс. Поэтому обеспечение его максимального генерирования и эффективного использования – это стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия. Если рассматривать этот процесс с точки зрения его постоянного усиления и совершенствования, то следует отметить, что ключевая роль в нем принадлежит управлению персоналом и непосредственно одной из его важнейших функций – мотивации.

Сейчас можно говорить о нескольких важных направлениях в системе мотивации. Одно из направлений связано с тем, что система мотивации должна быть экономичной и даже экономной, поскольку в условиях кризиса действует постулат «зачем платить больше, когда можно платить меньше», который может быть разным, подчас неизмеримым, косвенным или латентным. При этом чаще всего речь идет именно о сиюминутном результате, позиции, которая не обещает длящегося эффекта. Также следует отметить, что мотивация в организации - это, прежде всего, вопрос лидерства, идущего от первых лиц компании, от их политической воли, способности проводить организационные изменения и видеть организацию как систему. Основываясь на этих направлениях, в настоящей работе автор уделяет большое внимание рассмотрению тех процессов и изменений, которые претерпевает организация в ходе своего роста и развития на различных характерных стадиях жизненного цикла. Вопросы лидерства и мотивации персонала, как показывают исследования, оказывают значительное влияние на развитие и эффективность всей компании.

Основной задачей любой организации является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации.

В настоящее время многие руководители не придают особого значения происходящим изменениям, что существенно снижает эффективность управления. Поэтому политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации является ключевой задачей современного предприятия.

Степень разработанности проблемы. Изучение понятия мотивации персонала было проведено по ряду работ зарубежных исследователей: Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-экономическое обоснование различных методов управления персоналом); Д. Мак Клеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У. Оучи, П. Друккера (современная гуманистическая концепция управления человеческими ресурсами). При всей многоаспектности изучения мотивации персонала до сих пор формирование процесса мотивации рассматривалось без учета стадий жизненного цикла организации.

Следует отметить и отечественные исследования мотивации, например, работы таких авторов как российских авторов-исследователей мотивации следует выделить таких авторов как П.М. Керженцев, Н.А. Витке, А.К. Гастев, Е.Ф. Розмирович, которые исследовали проблемы научной организации труда и отношений людей в производственном процессе. Кроме этого, различные аспекты мотивации персонала подробно рассматриваются в работах О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина. Но российскими авторами также не был раскрыт аспект формирования технологии мотивации, учитывающей стадию развития организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на основе стратегического подхода (на примере ООО «Дмитрогорский продукт»).

Задачами исследования являются:

– рассмотреть теоретические аспекты организации и функционирования системы мотивации персонала в современных условиях;

– проанализировать эффективность политики мотивации персонала ООО Дмитрогорский продукт»;

– разработать мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала ООО Дмитрогорский продукт».

Объектом исследования является ООО «Дмитрогорский продукт».

Предметом исследования являются вопросы эффективности организации и функционирования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Информационную базу исследования составили материалы хозяйственной практики в области экономики, организации и планирования труда, его мотивации (на примере ООО Дмитрогорский продукт»), нормативно-правовые акты, регулирующие применение труда и его социальную защиту.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Стратегическое управление персоналом

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^[1].

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи^[2]:

- обеспечить предприятие необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

- структурировать внутреннюю среду предприятия таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создадут условия и запустят воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

- разрешат проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

- санкционируют возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом.

Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Составляющими стратегии управления персоналом являются^[3]:

- условия и охрана труда работников, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования рудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой аттестации и оценки персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Итак, стратегия в области управления персонала должна способствовать усилению кадровых возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, гак и лич­ных целей работников.

1.2 Роль кадрового потенциала в обеспечении конкурентоспособности организации

Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективного производства, выпуска конкурентоспособной продукции и оказания качественных услуг, а также быстрого освоения достижений техники и науки.

Для сбалансированного формирования кадрового потенциала необходимо создать действенную систему управления персоналом, которая отвечала бы современному содержанию организации и мотивации труда.

Кадровый потенциал организации – это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени^[4]. С одной стороны, эта категория отражает ресурсный аспект рабочей силы, а с другой, содержит в себе понятие кадров.

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Таким образом, термины «потенциал», «потенциальный» означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, первичный трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности^[5].

Определяя данную категорию, не следует противопоставлять понятия «потенциал» и «ресурсы». Потенциал (экономический, производственный, трудовой) представляет собой обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени. В настоящее время можно выделить три направления в развитии представлений о потенциале.

Сторонники первого считают, что потенциал – это совокупность необходимых для функционирования или развития системы различных ресурсов, главным образом экономических, непосредственно связанных с функционированием производства.

Сторонники второго представляют потенциал как систему материальных и трудовых факторов (условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей производства.

Сторонники третьего рассматривают потенциал как способность комплекса ресурсов решать поставленные перед ним задачи, то есть потенциал – это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной возможности коллектива, то есть чем удачнее сложилась структура объекта, чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал и эффективность.

Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется. Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.

Рассматривая потенциал как способность ресурсов давать определенные результаты и обеспечивать функционирование системы, следует учитывать и выражать в показателях все факторы, которые определяют такую способность. Для этого необходимо иметь как характеристики ресурсов всех видов, так и их результирующие (системные) характеристики, знать способ их использования и управления ими. Другими словами, необходимо знать не только ресурсы, но и накопленные, однако еще не используемые резервы^[6].

Если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, то есть имеющих специальную подготовку. В результате величины трудовых ресурсов и кадров, различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие.

Под кадровым потенциалом следует понимать, как имеющиеся способности к трудовой деятельности, так и возможности по их реализации и дальнейшему развитию, следовательно, исследование закономерностей его развития должно базироваться на системно-комплексном подходе. Данный подход предполагает исследование как частных закономерностей развития способностей к труду, так и общих закономерностей социально-экономического и технологического развития, определяющих возможностей реализации данных способностей^[7].

Кадровый потенциал организации может быть, как внешним, так и внутренним^[8]. Классификационным критерием в данном случае может являться ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как на уровне высшего руководства, так и с самой низовой должности. Если квалифицированный специалист обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных предприятиях, организация готова принять его на работу. Такой подход необходим организации, ориентированной на быстрый рост и стремящейся занять лидирующие позиции в рыночных условиях.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация нацелена на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование причастности к развитию организации применим именно такой вид потенциала. Таким образом, характер кадрового потенциала во многом определяется социально-психологической ориентацией сотрудников. Согласно источнику, инновационный характер производства и оказания услуг, их высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом^[9].

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя части управления кадрами должны быть уравновешены. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свои таланты.

Кадровый потенциал можно подразделить на достигнутый, соответствующий определенному уровню развития организации, и перспективный, который можно раскрыть значительным улучшением условий деятельности, техническим оснащением рабочих мест, повышением квалификации и переподготовкой специалистов. Разность между перспективным кадровым потенциалом и достигнутым можно обозначить как неиспользованные резервы. Таким образом, кадровый потенциал характеризуется не только абсолютными размерами на данный момент времени, но и раскрывает неиспользованные, скрытые возможности работников, которые могут быть выявлены и направлены на улучшение функционирования предприятия или учреждения^[10].

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Кадровый потенциал складывается из двух основных групп: качественные и количественные характеристики.

Качественные характеристики кадрового потенциала предприятия.

1. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений – отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

- специалисты – лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

- другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

2. Профессиональная структура персонала организации – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

3. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

4. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

5. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

6. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Основными компонентами кадрового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы. Данный компонент потенциала связан с биологической основой личности. Большинство характеристик этого блока определяются задатками человека. Задатки, являясь по своей природе врожденными и формируясь по мере созревания организма, облегчают или затрудняют развитие тех или иных способностей человека. Психофизиологические характеристики являются фундаментом развития трудового потенциала не потому, что они главные, а потому, что первичны. Это своего рода базис, над которым надстраиваются все другие компоненты и который детерминирует тип этой надстройки.

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;

- профессионально-квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм. Среди характеристик этого блока ведущее место занимает образование. С одной стороны, оно является базой для развития других характеристик данной составляющей: приобретения профессии, достижения определенного уровня квалификации. С другой стороны, влияет на формирование и развитие трудового потенциала в целом. Повышение роли образования обусловлено несколькими причинами. Во-первых, современный этап научно-технического прогресса, предопределил возрастание значимости экономической функции образования как средства обеспечения потребностей народного хозяйства в квалифицированных кадрах. Во-вторых, возрастание роли образования тесно связано с повышением значимости гуманистической, социальной функции образования, предопределяющей формирование человека как личности, как полноценного члена общества, субъекта и носителя производственных и иных социальных отношений, а значит, и активного участника хозяйственной деятельности. Важность характеристики «образование» подтверждает и тот факт, что грамотные люди наиболее адекватно оценивают социально-экономическую и политическую обстановку в России, понимают важность рыночных реформ для преодоления экономической отсталости страны.

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность. Стремление и готовность работников к профессионально-квалификационному росту, к наиболее полной и эффектной реализации своих трудовых потенций, к необходимой профессиональной мобильности являются сегодня наиболее важными конкурентными факторами и главным условием выживания в современном мире. Это в полной мере актуально, как для отдельно взятого работника, так и для предприятия в целом. В этой связи принципиально важно выделение мотивационных характеристик трудового потенциала. В основе мотивационной составляющей трудового потенциала работника лежит система:

ценностных ориентаций;

- установок и предпочтений человека.

В наиболее общем виде ценностные ориентации представляют собой широкую систему ценностных отношений личности. Они проявляются как избирательно-предпочтительное отношение к совокупности предметов и явлений, то есть выражают общую направленность человека на те или иные виды социальных ценностей.

Кадровый потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья.

Важной, но до конца не решенной, является проблема оценки кадрового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный кадровый потенциал. На практике применяются следующие методы измерения кадрового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала^[11].

Количественные характеристики кадрового потенциала предприятия.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд рабочих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования кадрового потенциала работника, становление личности. Здесь важно все: и наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, и повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, и удовлетворенность трудом, и продуманная система материального и морального стимулирования.

Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала, что в конечном итоге сказывается на повышении объемов производства и технологичности продукции, возрастании количества и качества услуг, появления возможностей для расширения, интеграции в новые сферы деятельности и дает возможности лучше справляться как с переменами в экономической обстановке, так и кризисными ситуациями. Таким образом, повышение кадрового потенциала приводит к возрастанию эффективности работы предприятия.

Достаточно тесно, в рамках основных парадигм современного кадрового менеджмента, с понятием кадрового потенциала связан конструкт «человеческого капитала», кратко рассматриваемый в следующем разделе дипломной работы.

Очевидно, что кадровый потенциал представляет в настоящее время один из ведущих факторов конкурентоспособности современной компании и источником ее развития.

1.3 Сущность и содержание мотивации как функции управления персоналом

Правильный выбор методов эффективного управления организацией является основной задачей менеджера. При этом важно понимать, что методы управления оказывают разное воздействие на производство и на работника. Развитие производства основано на объективных экономических законах и поэтому прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации и управления людьми, которые осуществляют и регулируют процесс производства. Люди –это основа любого бизнеса, и от того, насколько они мотивированы и вовлечены в работу, зависит экономический результат работы каждого предприятия^[12]

Каждый человек – это уникальный и сложный мир, который можно представить как совокупность трех образов: Я-внутреннее личное, Я-производственное, Я-социальное, общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов, следует применять ситуационный подход, поскольку человек в разных аспектах своей деятельности к принятию решению подходит с разных позиций.

Важно понимать, что в современных условиях, в высокотурбулентной внешней среде, только эффективная совместная работа всех участников производственного процессе гарантирует достижение успешного результата. Кроме того, необходимо учитывать все составляющие внутреннего мира человека, для того чтобы создавать наилучшие условия для максимально гармоничного совмещения интересов и ожиданий работника и организации.

Управление человеком – это по сути управление его мотивацией. При совершении простых привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в предшествующий период устойчивых установок и соответствующих поведенческих навыков этот процесс становится как бы автоматическим, свернутым.

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего его потребностей и стимулов, способных удовлетворить эти потребности, а также ситуации, в которой осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение^[13].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения. Так, известные во всем мире классики М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В их понимании мотивация представляет собой осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[14]

Некоторые отечественные ученые под мотивацией труда понимают стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Другие определяют мотивацию как внутренне состояние человека, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к достижению поставленной цели.

По мнению некоторых экономистов, понятие мотивации включает два аспекта: объективный, отражающий влияние на человека среды, внешнего мира, и субъективный, связанный с особенностями его восприятия и реагирования на него. Эти два аспекта нашли свое выражение в следующих понятиях: «мотивирование», т.е. побуждение человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов, и «мотивированность» как психологическое состояние, характеризующее готовность индивида к определенному поведению. В этом, втором аспекте о мотивации говорят, как о состоянии потребностей, ценностей, убеждений и установок человека, определяющих его поведение. В психологической литературе мотивацию чаще отождествляют с состоянием мотивированности, его возникновением и динамикой, с процессом психологической детерминации поведения, в экономической - с мотивированием и стимулированием.

Существование различных подходов к исследованию мотивации, а также принадлежность самих исследователей к различным областям знаний, порождает существенный разброс в определении самой категории «мотивации». В Приложении 1 отражены основные определения мотивации, наглядно показывающие этот разброс.

Анализируя представленный в таблице материал, можно сделать вывод, что мотивация рассматривается как:

– совокупность мотивов поведения и деятельности;

– система внутренних и внешних факторов;

– побуждение к активной деятельности;

– использование мотивов поведения;

– побудительная причина, повод;

– процесс стимулирования действия любых стимулов^[15]

Исследование трактовок термина «мотивация» показало не только различие подходов, но и позволило выделить общую черту, которая характеризует мотивацию как побуждение к деятельности.

На основе рассмотренных подходов можно сформулировать следующее определение мотивации.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.^[16]

Исходя из этого определения, можно выделить 3 ключевых для исследования мотивации понятия: потребность, мотив и стимул.

Мотивация инициируется наличием неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной человеком физиологической или психологической нужды в чем-либо на данный момент времени.

Существует несколько определений понятия «потребность»:

– направленность на осуществление определенных действий для поддержания жизнедеятельности;

– это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях;

– это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию;

– это нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы;

– глубинные неосознанные установки человека на самосохранение и обеспечение собственной биологической и социальной целостности;

– основные решающие силы активности индивида во взаимодействии с окружающим миром.

Важно отметить, что потребность всегда требует устранения, то есть, удовлетворения. Разные люди по-разному реагируют на возникающие потребности: они могут идти не только в сторону удовлетворения потребностей, но подавлять их или вообще не реагировать на них в течение какого-то времени. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Они могут возобновляться, но при этом менять форму проявления и степень своего влияния на человека.

Возвращаясь к потребностям, следует еще раз акцентировать, что потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотивы трудовой деятельности – это по сути причины, определяющие поведение человека в процесса труда. Мотивация сотрудника может быть как внутренней, зависящей от содержания его потребностей или ролей, так и внешняя, которая подразделяется на административную, экономическую и социальную. Получается, что внешняя мотивация не связана с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к объекту управления обстоятельствами. Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.^[17]

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям, путем пробуждения в нем определенных мотивов. Соответственно, проявлением мотивации работника является непосредственная необходимость выполнить работу определенным.

Существуют два способа мотивирования работника.

Первый способ подразумевает внешнее воздействие на работника, опираясь на мотивы, которые побуждают человека к определенным действиям и приводят к желательным результатам. Данный способ называется стимулированием, являющимся одним из средств, с помощью которых осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. То есть, обучение как один из методов мотивирования людей формирует их интерес к делам организации, что побуждает работников осуществлять необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия^[18]

Таким образом, второй способ мотивирования ориентирован на формирование необходимых в работе мотивов через воспитательное и обучающее воздействие на работника. Понятно, что этот способ более сложен и продолжителен по времени, так как опирается на внутреннюю мотивацию работника и ее подкрепление результатами действий.

Следует отметить, что главной целью менеджмента любой компании должно стать формирование у сотрудников внутренней мотивации, поскольку именно тогда он начинает воспринимать себя как первопричину собственного поведения. Как следствие этого у работника снижается зависимость от положительных и отрицательных подкреплений со стороны руководства и растет самомотивация.

Для целей исследования важно соотнести два рассмотренных понятия: мотивирование и стимулирование, которые являются различными по содержанию способами воздействия на мотивацию человека. Мотивирование является более широким понятием, которое включает в себя стимулирование, как основной инструмент.

Стимулирование – это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека, актуализируя и усиливая эти мотивы, но не меняя саму структуру мотивации^[19]

Выделяют различные формы стимулирования, классифицируя их в две большие группы:

Материальное стимулирование: материально-денежное (заработная плата, премия), материально-неденежное (предоставление дополнительных социальных льгот);

Моральное стимулирование: морально-материальное (стимулирование свободным временем, продвижение по службе, творческий рост в профессии и т.п.), морально-психологическое (публичное признание, знаки отличия, формирование благоприятного климата на работе и т.п.).

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование является инструментом, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование и тем больше уделяется внимание развитию потенциала работников как одному из важнейших методов мотивирования персонала.

Для того чтобы проследить развитие подходов к мотивации, рассмотрим их историческую периодизацию. В Приложении 2 наглядно представлено то, как эволюция концепций мотивации связана с процессами развития цивилизации, науки и техники.

Существующие теории мотивации раскрывают понимание мотивов трудовой деятельности человека, а также дают инструментарий для управления этими мотивами на практике. Кратко рассмотрим основные теории мотивации (Приложение 3).

Следует отметить, что использование классических теорий мотиваций в современных рыночных условиях чаще всего наоборот приводит к демотивации сотрудников, причем разных уровней, как обычных работников, так и топ-менеджеров. Как следствие растет текучесть персонала.

Таким образом, основу применимости современных теорий мотивации обеспечивают несколько важных условий: учет классических теорий мотивации, фокус внимания на индивидуальных особенностях личности, а также применимость к российской действительности.

1.4 Формирование политики мотивации в современных организациях

Существование большого количества теорий мотивации, а также их концептуальная несогласованность затрудняют ясное понимание мотивационного процесса. Кроме этого, категории мотивации недостаточно увязаны с понимание процессов внутреннего мира личности с точки зрения психологии, что также создает определенные сложности в понимании процесса мотивации.

Процессный подход к управлению предполагает рассмотрение управленческих функций, как серию взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом. В этой связи процесс мотивации можно представить в виде шести последовательных стадий (см. Приложение 5).

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность начинает появляться тогда, когда человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть различными, но условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные. И вместе с потребностью возникает желание найти возможность ее устранения, таким образом первая стадия плавно перетекает во вторую.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. На этой стадии человек ощущает необходимость что-то предпринять, чтобы удовлетворить потребность, или попросту, подавить ее и/или не замечать.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек определяет, что именно делать и какими средствами это осуществлять для того, чтобы устранить возникшую потребность. На этой стадии происходит осознание четырех моментов:

– что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

– что следует сделать, чтобы получить желаемое;

– в какой мере возможно добиться желаемого;

– насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы добиться желаемого и удовлетворить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек получает желаемое или то, что он может обменять на желаемый для него объект. На этой стадии становится понятно, насколько выполнение запланированных действий дало желаемый результат: происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности на этой стадии человек или прекращает деятельность, которая не позволила ему удовлетворить его потребность, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Рассмотрим еще одну модель мотивационного процесса с точки зрения целеполагания как суть политики мотивации персонала (см. Приложение 5).

В данной модели рассматриваются характер поведения человека и состояние образа ситуации, когда при переходе от этапа к этапу, формируется желание действовать на результат.

В любой модели мотивационного процесса первичным является возникновение потребности. То есть, потребности являются источником активности личности. Именно они побуждают человека действовать целенаправленно и в определенном направлении.

Другой подход рассматривает мотивационный процесс как процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки такой согласованности (см. Приложение 7). В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положении о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т.д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Методы мотивации можно разделить на две большие группы:

– традиционные

– нетрадиционные^[20]

Традиционными методами считаются те, которые используются большинством компаний. В России к этой группе методов относится материальное стимулирование. Но, к сожалению, традиционные методы мотивации часто оказываются не способными в полной мере решать задачи удержания наиболее ценных работников, привлечение в компанию новых компетентных кадров, повышение эффективности труда при неизменном фонде заработной платы. И здесь на помощь приходят нетрадиционные методы мотивации, которые делятся на три группы (см. Приложение 7).

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о том, что стремительное развитие цивилизации вынуждает организации постоянно искать новые подходы к мотивации персонала. Происходит постоянное возникновение новых потребностей и значительная модификация существующих, меняются ценности, расположения, условия жизни людей, а это значит, что применяемые системы мотивации и стимулирования перестают эффективно воздействовать на поведение работников. Современные условия требует постоянного совершенствования и расширения существующих видов и подходов мотивации с учетом постоянно изменяющейся структуры потребностей персонала.

Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций существовало всегда. Особенно это важно при разработке политики мотивации персонала. Причины этого следует видеть в желании исследователей и менеджеров понять механизмы и закономерности развития организаций. Это дает возможность предсказания будущего компаний, подготавливает собственников и их сотрудников к тем трудностям, которые могут возникнуть в ближайшем будущем.

В настоящее время в современном бизнесе все большую значимость приобретает другая составляющая роли лидера – «коучинг», которая хорошо укладывается в идеологию систем мотивации, вознаграждающих «чемпионов» –работников показывающих выдающиеся результаты. Когда организация выстраивается вокруг этих чемпионов – будущих точек роста организации, коучинг может научить человека ориентироваться на долгосрочный результат и достигать цели совместно с другими сотрудниками организации.

Рационально мыслящий руководитель видит смысл своей деятельности в повышении результативности своих сотрудников, и главный сигнал, который будут получать сотрудники – это вознаграждение за результат. Это та самая сдельная оплата, которую некоторые руководители открывают для себя заново. Результативность человека складывается из двух переменных - его мотивации к деятельности, к достижению значимых для организации целей, и его способности выполнять свои профессиональные обязанности, т.е. его навыков и умений. Чем выше человек находится в иерархии организации, тем сильнее влияние на его результативность оказывают другие люди и тем больше его результат зависит от последовательности и продолжительности усилий^[21]

Исследования показывают, что традиционные методы обучения (учебные программы, семинары, книги) достаточно эффективны в развитии общих знаний и специальных навыков, однако не могут обеспечить такой же результативности в отношении поведенческих навыков и устойчивой мотивации на уровне (П). Развитие последних требует более тесного человеческого контакта, экспериментов, обратной связи в режиме реального времени. Коучинг - тот самый метод, который может обеспечить эти условия и сформировать мотивацию на определенное поведение, а не использовать контроль за поведением только как карательный механизм, так называемый «кнут» в системе мотивации.

Таким образом, в первой главе исследования, рассмотрены теоретические аспекты организации и функционирования системы мотивации персонала в современных условиях.

Как показало исследование, мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил. Мотивация инициируется наличием неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной человеком физиологической или психологической нужды в чем-либо на данный момент времени. Политика мотивации – это инструмент согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). Одним из наиболее эффективных подходов к анализу систем мотивации является рассмотрение с позиции жизненного цикла. Исследование взаимосвязи мотивации персонала и жизненного цикла организации - многоаспектный процесс, который включает отраслевой, технологический, стратегический, кадровый аспекты. В данной работе рассматривается технологический аспект формирования политики мотивации персонала на различных стадиях развития организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ДМИТРОГОРСКИЙ ПРОДУКТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

На сегодняшний день «Дмитрогорский продукт» – это процветающее холдинговое объединение предприятий, замкнутого цикла по производству мясной и молочной продукции (от выращивания кормов и скота до переработки и реализации).

Группы продукции выпускаемы под брендом «Дмитрогорский продукт» представлены в Приложениях 17-20.

В состав холдинга входит (см. рис. 2): 1) бойня;2) мясокомбинат (ООО «Дмитрогорский мясоперерабатывающий завод»);3) молочный завод (ООО «Дмитрогорский молочный завод»);4) торговые дома, представленные в Московском, Тверском, Ярославском и Владимирском регионах.

Генеральный директор

Мясокомбинат

Бухгалтерия

Молочный завод

Бойня

Отдел качества

Отдел маркетинга

Отдел имущественных отношений

Отдел кадров

Бухгалтерия

Производственный отдел

Транспортный отдел

Подразделение обслуживания производства

Центральный офис

Бухгалтерия

Производственный отдел

Транспортный отдел

Подразделение обслуживания производства

Торговые дома

ТД «Дмитрогорский продукт – Москва»

ТД «Дмитрогорский продукт –Тверь»

ТД «Дмитрогорский продукт –Владимир»

ООО «Дмитрогорский продукт»Ярославль

Рисунок 2 – Организационная структура холдинга «Дмитрогорский продукт»

«Дмитрогорский мясоперерабатывающий завод» – ведущее отраслевое предприятие Тверской области, которое входит в число лучших пищевых промышленных предприятий РФ. Средняя производительность завода в сутки составляет свыше 50 тонн готовой продукции. В планах компании увеличить производственные мощности как минимум в три раза. В 2013 г. состоялся запуск второго цеха по производству сырокопченой продукции.

В настоящее время ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 250 наименований. Это вареные колбасы, сосиски, сардельки, полукопченые, варено-копченые колбасы и сырокопченые колбасы, ветчины, деликатесы, а так же пельмени и вареники «ручной лепки». Все производственные мощности оснащены новейшим европейским оборудованием. При производстве колбасной продукции под брендом «Дмитрогорский продукт» компания придерживается требований российских стандартов качества.

У холдинга «Дмитрогорский продукт» на территории Ярославской области открыт торговый дом ООО «Дмитрогорский продукт».

Структура ООО «Дмитрогорский продукт» включает в себя штат который состоит из 281 человека. Общая структура управления ООО «Дмитрогорский продукт» представлена на рисунке 3.

Структура управления носит ярко выраженный линейно-функциональный характер.

В основе данной схемы управления лежит шахтный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам. Каждая подсистема формирует свою иерархию, которая пронизывает сверху донизу всю организацию. Оценка деятельности каждой службы производится посредством показателей, которые характеризуют выполнение ею своих задач. Соответствующим образом строится и вся система поощрения и мотивации работников. Конечный же результат (качество и эффективность работы предприятия в целом) отходит на второстепенный план, так как считается, что все подразделения работают, чтобы его достигнуть.

Директор

Супервайзер

Региональный представитель

Мерчендайзер

Торговые представители

Группа мясной продукции

Супервайзер

Региональный представитель

Мерчендайзер

Торговые представители

Группа молочной продукции

Товаровед

Менеджеры по продажам

Кассиры

Директор
магазина

Торговый дом

Коммерческий директор

Главный
бухгалтер

Бухгалтерия

Работники склада

Водители

Грузчики

Начальник отдела логистики

Заведующий складом

Начальник транспортного подразделения

Старший менеджер

Начальник отдела оптовых продаж

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Дмитрогорский продукт»

Оптовый отдел состоит из групп торговых представителей по направлениям реализации мясной продукции и молочной продукции холдинга «Дмитрогорский продукт».

Структура управления розничным сегментом ООО «Дмитрогорский продукт», представленным в виде магазина.

Для успешного функционирования структуры управления определены основные полномочия и обязанности каждого исполнителя. Полномочия всегда ограничены и в зависимости от пределов.

Таким образом, ООО «Дмитрогорский продукт» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дмитрогорский продукт» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Показатель	2013	2014	Изменение	2015	Изменение
1. Оборотные средства	35460	32319	-3141	32173	-146
2. Внеоборотные активы	510	416	-94	286	-130
3. Всего имущества	35970	32735	-3235	32459	-276
4. Доходы	492232	652612	160380	765410	112798
5. Расходы	407544	585432	177888	690254	104822
6. Прибыль	84688	67180	-17508	75156	7976
7. Среднесписочная численность, чел.	304	294	-10	281	-13

Динамика доходов, расходов и чистого операционного результата ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг. представлена на рисунке 4-5.

Рисунок 4 – Динамика доходов, расходов ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

Из приведенных данных видно, что уровень доходов ООО «Дмитрогорский продукт» в 2014 году повысился на 160380 тыс. руб., в 2015 году данное увеличение составило 112798 тыс. руб.

Уровень расходов в ООО «Дмитрогорский продукт»2014 году повысился на 177888 тыс. руб., в 2015 г. произошло повышение расходов на 104822 тыс. руб.

Рисунок 5 – Динамика финансового результата ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг., тыс. руб.

На протяжении всего рассматриваемого периода в ООО «Дмитрогорский продукт» наблюдается превышение доходов над расходами, и как следствие, положительная величина показателя чистого операционного результата. В 2015 году данный показатель составил 75156 тыс.руб.

Динамика среднесписочной численности работников ООО «Дмитрогорский продукт» отражена на рисунке 6.

В рассматриваемом периоде величина среднесписочной численности работников ООО «Дмитрогорский продукт» снижается с 304 чел. до 294 чел. в 2014 году и до 281 чел. в 2015 году.

Рисунок 6 – Динамика среднесписочной численности работников
ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг., чел.

Таким образом, при росте доходов организации наблюдается снижение среднесписочной численности персонала ООО «Дмитрогорский продукт», что, как следствие, говорит о повышении производительности труда на предприятии.

2.2 Система мотивации персонала ООО «Дмитрогорский продукт»

В управлении персоналом ООО «Дмитрогорский продукт» применяются следующие виды и формы методов мотивации персонала, представленные в таблице 2.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Дмитрогорский продукт», утверждаемым приказом директора (см. Приложение 21). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Таблица 2 – Методы мотивации персонала, используемые в ООО «Дмитрогорский продукт»

Вид мотивации	Форма применения
Экономическая мотивация	– заработная плата, премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда; – единовременное вознаграждение за выслугу лет, – оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; – доплата за классность; – материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.
Социально-психологическая мотивации	– повышение квалификации сотрудников; – оказание помощи работницам, – строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей – развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.; – стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).
Административно- организационная мотивация	– регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; – использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. – наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, – увольнение с работы

ООО «Дмитрогорский продукт» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании.

Заработная плата работников, находящихся на условиях повременной оплаты, складывается из должностного оклада, доплат, премий.

К должностным окладам работников ООО «Дмитрогорский продукт» установлены следующие доплаты:

– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

– доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

– доплата за сверхурочную работу;

– доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по продажам продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

– для менеджеров низшего звена - 30% от оклада и сдельного заработка;

– для менеджеров среднего звена - 50% должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

– невыполнение плана;

– срыв поставок продукции.

Конкретный размер снижения премии определяется директором и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

В качестве социально-психологических методовов мотивации в организации используются:

– повышение квалификации сотрудников предприятия (обучение оплачивает предприятие);

– оказание помощи работницам (в случае потери супруга, получения инвалидности и т.п.);

– строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей;

– развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

– стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

Следует отметить, что основными методами мотивации, применяемыми в ООО «Дмитрогорский продукт» являются экономические, и в первую очередь организации оплаты труда.

Проведем анализ динамики, состава и структуры оплаты труда в ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг. Для этого в начале проанализируем помесячную динамику начислений, удержаний и выплата произведенных работникам ООО «Дмитрогорский продукт». В таблицах 3-5 отражена помесячная динамика данных сумм. Исходными данными для проведения анализа послужила информация, предоставленная бухгалтерской службой ООО «Дмитрогорский продукт».

Таблица 3 – Месячная динамика начислений, удержаний и выплата произведенных работникам ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013 году, тыс. руб.

Месяц	Начислено	Удержано	Выплата
Январь	4393	532	3862
Февраль	4539	548	4007
Март	5092	628	4510
Апрель	4340	530	3820
Май	4752	572	4188
Июнь	5270	635	4639
Июль	4964	572	4393
Август	4475	545	3931
Сентябрь	4830	580	4250
Октябрь	4098	1034	3600
Ноябрь	5656	705	5230
Декабрь	6189	772	5781
Итого за год	58598	7653	52211

Рассматривая помесячную динамику начислений и выплат в 2013 г. по данным таблицы 3, следует отметить, что данные суммы к концу года увеличиваются. Также наблюдается увеличение выплат в июне-сентябре. В летний период это обусловлено начислением отпускных, к концу года – выплатами и поощрениями по итогам года.

Таблица 4 – Месячная динамика начислений, удержаний и выплата произведенных работникам ООО «Дмитрогорский продукт» в 2014 году, тыс. руб.

Месяц	Начислено	Удержано	Выплата
Январь	4698	590	4125
Февраль	4842	573	4269
Март	4832	593	4239
Апрель	4954	562	4375
Май	5981	693	5284
Июнь	5421	655	4774
Июль	4681	549	4128
Август	4924	585	4349
Сентябрь	4757	578	4176
Октябрь	4536	546	3986
Ноябрь	5643	678	4963
Декабрь	7772	980	6792
Итого за год	63041	7582	55460

В целом, в течение 2014 года, наблюдается та же динамика, что и в 2013 году.

Таблица 5 – Месячная динамика начислений, удержаний и выплата произведенных работникам ООО «Дмитрогорский продукт» в 2015 году, тыс. руб.

Месяц	Начислено	Удержано	Выплата
Январь	4790	587	4200
Февраль	4725	568	4149
Март	4860	591	4281
Апрель	4835	585	4251
Май	5972	680	5273
Июнь	5901	700	5202
Июль	5222	631	4591
Август	4348	529	3820
Сентябрь	5162	625	4533
Октябрь	4807	590	4219
Ноябрь	6086	727	5360
Декабрь	9443	1193	8246
Итого за год	66151	8006	58125

Наглядно месячная динамика выплат, произведенных работникам ООО «Дмитрогорский продукт» в 2015 году, показана на рисунке 7.

В течение 2015 года, наблюдается та же динамика, что и в 2013-2014 гг., что хорошо видно из рисунка 6.

Рисунок 7 – Динамика выплат работникам ООО «Дмитрогорский продукт» в 2015 г., тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период, наблюдается рост показателя выплат работникам ООО «Дмитрогорский продукт».

Далее проведем анализ изменений общегодовых сумм начислений, удержаний и выплат по заработной плате (см. табл. 6).

Таблица 6 – Динамика общегодовых сумм начислений, удержаний и выплат по заработной плате, тыс. руб.

Показатель	2013	2014	Изменение	2015	Изменение
Начислено	58598	63041	4443	66151	3110
Удержано	7653	7582	-71	8006	424
Выплата	52211	55460	3249	58125	2665

Проведенный анализ показывает, что несмотря на уменьшение среднегодовой численности работников ООО «Дмитрогорский продукт» в 2013-2015 гг. суммы начислений и выплат увеличились. По начислениям увлечение составило в 2014 году на 4443 тыс. руб. (с 58598 тыс. руб. до 63041 тыс. руб.), в 2015 году на 3110 тыс. руб. (с 63041 тыс. руб. до 66151 тыс. руб.). По выплатам увеличение составило в 2014 году на 3249 тыс. руб. (с 52211 тыс. руб. до 55460 тыс. руб.), в 2015 году на 2665 тыс. руб. (с 66151 тыс. руб. до 58125 тыс. руб.). Изменения по удержаниям происходили прямо пропорционально изменениям по начислениям по заработной плате.

Постоянный фонд заработной платы зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по фонду повременной зарплаты требуется данные, предусмотренные в таблице 7.

Таблица 7 – Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы в 2014-2015 гг.

Показатель	Год		Изменение
	2014	2015
Среднесписочная численность работников	294	281	-13
Количество отработанных дней одним работником в среднем за год	255,7	223,3	-32,4
Средняя продолжительность рабочей смены, ч.	7,94	7,95	0,01
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	63041	66151	3110
Зарплата одного работника, тыс. руб.:
среднегодовая (ГЗП)	214,43	235,41	20,99
среднедневная (ДЗП)	0,84	1,05	0,22
среднечасовая (ЧЗП)	0,11	0,13	0,03

Проведенный анализ повременного фонда заработной платы выявил перерасход этого фонда заработной платы на 3110 тысяч рублей, необходимо выяснить за счет каких факторов произошло это отклонение.

2.3 Анализ эффективности системы мотивации персонала ООО «Дмитрогорский продукт»

Далее, чтобы определить эффективность применяемых социально-психологический и административно-организационных методов мотивации, а также для общей оценке эффективности системы мотивации ООО «Дмитрогорский продукт», проведем оценку удовлетворенности трудом работников организации.

Исследование удовлетворенности трудом работников ООО «Дмитрогорский продукт» проводилось с использованием классических методик, используемых в менеджменте, адаптированных в соответствии с отраслевой спецификой. Отправной точкой для оценки удовлетворенности персонала стало исследование с использованием методики, основывающейся на теории мотивации Фредерика Герцберга. Опросный лист для оценки удовлетворенности персонала ООО «Дмитрогорский продукт» с построением шкал «важность -удовлетворенность» по 16-ти атрибутам представлен в Приложении 10.

На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были розданы 25 работникам фирмы. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. Результаты проведенной оценки отражены в таблице 9.

На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа (см. Рисунок 8).

Исполнение

Успешный результат

Сосредоточиться

Важность

Возможная переоценка

Низкий приоритет

Рисунок 8 – Карта аудита удовлетворенности трудом

ООО «Дмитрогорский продукт»

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходованные ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

Таблица 9 – Результаты аудита удовлетворенности трудом ООО «Дмитрогорский продукт»

№ п/п	Описание фактора (М–мотивирующий фактор)	Средний балл по категориям		Положение на карте
		Важность	Исполнение
1	Быть лидером в своей группе (М)	2,6	2,78	Низкий приоритет
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	3,54	2,69	Сосредоточиться
3	Иметь больше свободы на работе	2,75	2,75	Низкий приоритет
4	Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	3,06	2,57	Сосредоточиться
5	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	3,6	3,18	Успешный результат
6	Иметь возможность для профессионального роста	4,03	2,3	Сосредоточиться
7	Получать новые навыки и знания (М)	3,45	2,45	Сосредоточиться
8	Иметь хорошие рабочие условия	3,57	2,69	Сосредоточиться
9	Получать хорошую зарплату	4,09	2,12	Сосредоточиться
10	Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	3,42	2,54	Сосредоточиться
11	Помогать своей фирме достичь целей	3,48	2,51	Сосредоточиться
12	Иметь продвижение по службе	4,12	2,05	Низкий приоритет
13	Быть частью своей рабочей группы	3,12	2,87	Сосредоточиться
14	Иметь стабильную и надежную работу	3,27	2,48	Сосредоточиться
15	Быть информированным о результатах своей работы	2,39	2,06	Сосредоточиться
16	Участвовать в принятии решений(М)	3,09	2,03	Сосредоточиться

16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору уровень важности и удовлетворенности в ООО «Дмитрогорский продукт» может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, информирование о результатах работы и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству ООО «Дмитрогорский продукт» было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как возможности профессионального роста и продвижение по службе, получение хорошей заработной платы. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда.

Далее наглядно представим на рисунке 9 взаимосвязь оценки факторов «важность – удовлетворенность».

Согласно данному подходу, линии важности и удовлетворенности должны иметь немало точек соприкосновения, что свидетельствует о соответствии желаний и удовлетворенности персонала по некоторым аспектам. Построенная диаграмма показывает, что в ООО «Дмитрогорский продукт» данное правило не соблюдается. Основной разброс можно наблюдать в точках: заработная плата, возможность профессионального роста и продвижение по службе. В идеале линии не должны всегда совпадать, а линия важности должна быть немного выше линии удовлетворенности для постоянной возможности совершенствования организации. Самые большие ожидания сотрудников направлены возможность карьерного роста. Особо акцентируется желание сотрудников улучшить собственное материальное положение, а также пожелание иметь хорошую и интересную работу, хорошие отношения с руководством, хорошие условия труда. Относительно внутренних процессов высказываются ожидания по улучшению кадровой политики, стандартизации внутренних управленческих процессов, по техническому переоснащению. Особое внимание следует уделить факторам, которые имеют наибольшую разницу от параметра важности до параметра истинной удовлетворенности.

Рисунок 9 – Результаты оценки удовлетворенности персонала
ООО «Дмитрогорский продукт» по шкале «важность - удовлетворенность»

Далее проведем более углубленное исследование основных параметром удовлетворенности трудов с помощью других методик.

Для исследования некоторых основных проявлений психологического климата коллектива использована карта-схема Л.Н. Лутошкина (см. рис. 10).

Рисунок 10 – Показатели психологического климата организации (%)

Согласно экспресс-методике, психологический климат организации трактуется как весьма благоприятный. Подобный результат сложился из нижеследующих показателей: приятный коллектив, наличие атмосферы взаимного уважения, а также вопросов, касающихся желания посещать данную организацию после ухода на пенсию.

Коллектив ООО «Дмитрогорский продукт» имеет практически равные показатели по компонентам социально-психологического климата, что является положительным результатом, требующим усовершенствования.

Таким образом, во второй главе исследования, проведен анализ эффективности системы мотивации ООО «Дмитрогорский продукт». Проведенное исследование показало, что на предприятии имеются проблемы в области управления персоналом. Только по одному фактору (отношения с руководством) уровень важности и удовлетворенности в ООО «Дмитрогорский продукт» может характеризоваться как положительный. Руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, информирование о результатах работы и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок. Наиболее проблемными области в области управления персоналом и его мотивации являются неудовлетворенность работников ООО «Дмитрогорский продукт» в части профессионального роста и продвижение по службе, а также в части получаемой заработной платы.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ДМИТРОГОРСКИЙ ПРОДУКТ»

Как было рассмотрено в первой главе, эффективным методом совершенствования мотивации персонала является внедрение коучинга в управление организацией.

Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и определенного алгоритма действий, позволяющих успешно начать применять коучинговые инструменты в ежедневной работе.

Для эффективной интеграции коучинга в ООО «Дмитрогорский продукт» была разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных этапов (см. рис.11).

Определение существующего положения дел в организации и стадии жизненного цикла, на которой она находится

Оценка существующей системы мотивации, проведение исследования удовлетворенности сотрудников и мотивации их работой и определение стиля управления руководителей

Разработка системы тренингов и индивидуальных консультаций для всех уровней управления, учитывающих стадию жизненного цикла и обеспечивающих развитие необходимых управленческих ролей

Каскадированное обучение (тренинги по коуч-технологиям) и индивидуальная работа (коуч-сессии и консультирование руководителей)

Создание системы поддержки (передача технологии обучения коучингу внутренним тренерам, носитель коучинговой культуры внутри компании)

Внедрение коучинга в существующие коммуникации между руководителями и сотрудниками

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Этап 5

Этап 6

Рисунок 11 – Пошаговая методика внедрения коучинга

Установленное время проведения коучинговых тренингов - перед постановкой целей на 6 месяцев/год.

В основе рекомендуемой системы внедрения коучинга в управление ООО «Дмитрогорский продукт» лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, организация в целом.

Коучинг в ООО «Дмитрогорский продукт» может применяться в трех направлениях: коучинг сотрудников, коучинг команд и коучинг руководителей. Работа одновременно в этих направлениях является максимально эффективной.

Коучинг сотрудников позволяет раскрыть их внутренний потенциал и помогает построить программу их индивидуального развития, а также значительно увеличивает качество и размер их вклада в общий результат компании. В свою очередь, каждый сотрудник является членом какой-либо команды и поэтому на следующем этапе становится необходимым создание эффективных команд.

В современной бизнес-среде команда - это один из немногих элементов, который обладает гибкостью и ресурсами, позволяющими быстро реагировать на изменения ситуации и новые потребности. Эффективная команда может увеличить производительность труда и повысить мотивационный потенциал в компании. Она способна принимать в своей работе лучшие решения, находить ответы для более сложных задач, раскрывать и усиливать творческие способности и умения ее участников.

Известно, что когда люди относятся к своей работе, как к этапу в достижении мастерства и саморазвития, они глубоко вовлекаются в то, что делают. Коучинг позволяет разработать набор конкретных навыков для управления людьми и построения высокоэффективных команд.

Коучинговые инициативы могут рассматриваться как самостоятельный проект, более того, они могут выступать как часть корпоративной стратегии.

Многие организации сталкиваются с ситуацией потери талантов, а создание карьерных перспектив для сохранения талантов и управление с целью расширения на глобальных рынках являются примерами применения стратегической коучинговой модели, которая позволяет решить не только эти задачи, но и обеспечить планомерное и устойчивое развитие организации в будущем.

В наш век, когда лидерство заменяет директивное управление, а обучение заменяет инструкции, коучинг становится общедоступной основой корпоративной стратегии. Он предлагает практический поддерживающий контекст, который оказывает значительное влияние на успех бизнеса. Кроме того, коучинг помогает компании быстро и ресурсно реагировать на изменения высокотурбулентной современной внешней среды. Коучинг очень важен в современном мире бизнеса, поскольку является одновременно целостным и адаптивным, и поэтому его можно рассматривать как естественное колесо лидерства, способное запустить механизм успешного воплощения корпоративной стратегии.

В соответствии с определением коучинга, его цель состоит в том, чтобы помочь человеку учиться самостоятельно, а не научить его. И это как раз то, что позволяет коучингу лечь в основу развития самообучающейся организации.

Основная идея самообучающейся организации состоит в том, что компания должна быть адаптивной к изменениям в окружающей среде, иначе она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия. Каждый человек в отдельности обладает этой способностью. Задачей управления является перенесение этой способности на компанию в целом.

Самообучающая организация способна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды и создавать условия и знания, необходимые для перехода на следующий этап жизненного цикла или удержание компании на той или иной стадии ЖЦО.

Таким образом, при создании самообучающейся организации перед руководством стоят следующие основные управленческие задачи:

– создание условий, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;

– выявление наилучших методов работы в различных подразделениях компании и изучение этих методов (т.н. внутренний benchmarking);

– разработка и внедрение механизмов активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмов стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками.

Коучинг может проводиться как в индивидуальном, так и в групповом формате. И поскольку каждый человек является членом какой-либо команды, а команда максимально гибким и эффективным элементом организации, то имеет смысл рассматривать командный коучинг как основу формирования самообучающейся команды и организации в целом.

Командное обучение - это ключевой компонент организационного обучения. Организация в целом просто не в состоянии обучиться, если команды внутри нее не приобретают новых знаний и навыков и не обмениваются новыми ресурсами друг с другом. Питер Синге утверждает, что команда - это основная ячейка, отвечающая за организационное обучение.

Команды получают новые знания как из внутренней, так и из внешней среды. И существует большая разница между бессознательным, неконцентрированным обучением и обучением осознанным, целенаправленным и непосредственно связанным с достижением командных целей. Когда все члены команды следуют моделям поведения, относящимся к целенаправленному обучению, способность команды к адаптации к окружающей среде и к эффективному функционированию в данной среде повышается.

Вступая в команды с личными целями и интересами, люди включают свои личные цели в единые командные цели. Таким образом, командное обучение представляет собой процесс, которым можно управлять на пользу индивидам, команде и организации.

Самообучающаяся команда - это группа людей, которые объединены общей целью и несут активную ответственность за саморазвитие и развитие друг друга.

Командный коучинг может стимулировать активность ума и повышать мотивацию, но важно выделить те практические выгоды, которые он приносит.

Как индивидуальный, так и командный коучинг оказывают влияние на ряд заинтересованных лиц: на отдельных членов команды, на команду в целом, на организацию и на другие команды. Они также влияют на процесс (как команда и ее члены выполняют свою работу) и результаты (итоги их работы). Ожидаемые изменения после внедрения в деятельность ООО «Дмитрогорский продукт» как сбалансированный процесс, представлены в Приложении 23. Усовершенствования процесса могут носить межличностный, информационный (коммуникативный) и технический характер.

Вначале командный коучинг проводится с участием внешнего коуча. А затем команда должна усвоить и поддерживать процесса коучинга с помощью своих внутренних ресурсов. Она также должна осознавать, когда следует снова обратиться к вмешательству коуча - возможно для оценки и развития навыков самостоятельного коучинга в свете новых конкретных запросов команды.

Важно подготовить команду к этому переходу и заранее объяснить, в чем состоят различия между работой внешнего коуча и самостоятельным коучингом, осуществляемым командой. Основные различия представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Работа внешнего коуча и самостоятельный коучинг

Работа внешнего коуча / Коуч:	Самостоятельный коучинг / Команда:
Задает сложные вопросы. Указывает на способы приобретения новых знаний. Разрабатывает и организует процесс коучинга. Наблюдает и предоставляет обратную связь. Стимулирует обучение.	Находит для себя сложные вопросы, где бы они не возникали. Разыскивает новые знания. Приспосабливает т организует процесс коучинга. Обеспечивает самостоятельно обратную связь, как внутреннюю, так и внешнюю. Самостоятельно стимулирует себя на приобретение новых знаний и навыков.

Как только основы перехода от работы с внешним коучем к самостоятельному коучингу заложены или формируются, команде важно научиться следующему:

– сбалансированной постановке целей в областях выполнения производственных задач, обучения и формирования конструктивных моделей поведения;

– созданию достаточных возможностей для проведения обучающего диалога, формального и неформального;

– спокойному восприятию неудобств;

– управлению процессом обучения команды;

– разработке защитных механизмов, которые не допускают, чтобы внешние факторы нарушили планы, связанные с обучением.

Для того, чтобы передача управления коучинговым процессом в ООО «Дмитрогорский продукт» происходила максимально эффективно, коучу необходимо: подготовить почву на ранних стадиях; поощрять самостоятельность команды; передавать управление процессом вместе с ответственностью за решения; научить команду находить различные источники поддержки и анализа.

После изучения опыта зарубежных компаний и особенностей проведения изменений в организации, ООО «Дмитрогорский продукт» рекомендуется начать процесс внедрения коучинговых инструментов с коучинга руководителей. Как показывает практика компаний, активно использующих коучинг, руководитель получает непосредственную отдачу от вложенных в коучинг ресурсов в виде нескольких вполне конкретных результатов: повышение текущей производительности сотрудников; высвобождение времени руководителя; появление кандидатов для занятий руководящих должностей; усиление мотивации сотрудников; улучшение организационного климата.

Система идей, принципов, убеждений и мотивации, которые формируют личные достижения руководителя, оказывают огромное влияние на его достижения как менеджера-лидера, способного с помощью своего лидерского потенциала и используемого стиля управления вдохновлять и вовлекать в работу подчиненный персонал, а значит, создавать приверженность и мотивацию для достижения целей компании. Но так как каждый сотрудник всегда является членом какой-либо команды, то далее возникает задача сплочения и создания эффективных команд. В свою очередь команда, являясь основным элементом успеха компании, обладает гибкостью и ресурсами, которые позволяют быстро реагировать на изменения внешней среды и новые потребности, и непосредственно влияет на результат организации в целом.

Если получаемый результат является значимым и вдохновляющим для руководителя, то это увеличивает его собственную мотивацию и позволяет поддерживать высокую эффективность и конкурентоспособность работы всей системы в целом.

Исходя из этих принципов ООО «Дмитрогорский продукт» могут быть предложены следующие тренинги:

– уровень руководителя - «Технология достижений и коучинг повышения эффективности»;

– уровень менеджера-лидера - «Менеджер-лидер: как включать персонал на полную мощность»;

– уровень команды - «Эффективное управление командой: ключевые факторы создания приверженности и вовлеченности»;

– уровень организации - «Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями»

Программы тренингов представлены в Приложении 11.

Таким образом, эффективным методом совершенствования мотивации персонала является внедрение коучинга в управление организацией. Интеграция коучинга в управление персоналом требует времени и определенного алгоритма действий. Для эффективной интеграции коучинга в ООО «Дмитрогорский продукт» была разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных этапов.

Заключение

В первой главе исследования, рассмотрены теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Как показало исследование, мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил. Мотивация инициируется наличием неудовлетворенной потребности, то есть, осознанной человеком физиологической или психологической нужды в чем-либо на данный момент времени.

Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника).

Одним из наиболее эффективных подходов к анализу систем мотивации является рассмотрение с позиции жизненного цикла. Исследование взаимосвязи мотивации персонала и жизненного цикла организации - многоаспектный процесс, который включает отраслевой, технологический, стратегический, кадровый аспекты. В данной работе рассматривается технологический аспект формирования мотивации персонала на различных стадиях развития организации.

Во второй главе исследования, проведен анализ эффективности системы мотивации ООО «Дмитрогорский продукт».

На сегодняшний день «Дмитрогорский продукт» – это процветающее холдинговое объединение предприятий, замкнутого цикла по производству мясной и молочной продукции (от выращивания кормов и скота до переработки и реализации).

У холдинга «Дмитрогорский продукт» на территории Ярославской области открыт торговый дом ООО «Дмитрогорский продукт».

Анализ экономических показателей свидетельствует, что при росте доходов организации наблюдается снижение среднесписочной численности персонала ООО «Дмитрогорский продукт», что, как следствие, говорит о повышении производительности труда на предприятии.

В ООО «Дмитрогорский продукт» используются экономические, социально-психологические и административно-организационные методы мотивации.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Проведенное исследование показало, что на предприятии имеются проблемы в области управления персоналом. Только по одному фактору (отношения с руководством) уровень важности и удовлетворенности в ООО «Дмитрогорский продукт» может характеризоваться как положительный. Руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, информирование о результатах работы и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок. Наиболее проблемными области в области управления персоналом и его мотивации являются неудовлетворенность работников ООО «Дмитрогорский продукт» в части профессионального роста и продвижение по службе, а также в части получаемой заработной платы.

В третьей главе исследования разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации ООО «Дмитрогорский продукт».

Эффективным методом совершенствования мотивации персонала является внедрение коучинга в управление организацией. Для эффективной интеграции коучинга в ООО «Дмитрогорский продукт» была разработана пошаговая методика внедрения, включающая в себя 6 основных этапов.

Установленное время проведения коучинговых тренингов - перед постановкой целей на 6 месяцев/год.

В основе рекомендуемой системы внедрения коучинга в управление ООО «Дмитрогорский продукт» лежит система тренингов. Так как необходимо внедрение на всех уровнях организации, начиная с руководителя, то автором была предложена система из 4-х тренингов для каждого из уровней: личность, команда, организация в целом.

Данные мероприятия, на наш взгляд, будут способствовать повышению мотивации персонала предприятия и помогут реализовать его стратегические цели.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Собрание законодательства РФ. - 03.03.2014. - N 9.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 13.07.2015) // Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 29.06.2015)// Российская газета. - N 23. - 06.02.1996.- N 24. - 07.02.1996; N 25. - 08.02.1996; N 27. - 10.02.1996.
4. Трудовой кодекс Российской Федера­ции от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2015) // Собрание законодательства РФ. - 2002. - № 1. 

Монографии, научная и учебная литература

1. Беляцкий Н.П., Велесетько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала. – Мн.: Экоперспектива. – 2013. – 369 с.
2. Обозов Н. Н. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер. – 2014. – 508 с.
3. НовоселовН.С. Методика изучения трудовой мотивации (анализ и совершенствование системы мотивации деятельности персонала) // Профессиональное образование в Сибири. Красноярск. − 2014. – 651 с.
4. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: Финансы и статистика. – 2014. – 560 с.
5. Матвеева А. А. Оплата труда. Учебное пособие. М.: Эксперт. - 2015.– 288 с.
6. Оплата труда и материальное положение работников. Человек и труд. – 2014. – 366 с.
7. Организация, нормирование и оплата труда: Учебное пособие / А.С. Головочев, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др.; Под общ. ред. А.С. Головачева. – М. Новое знание. – 2014. – 496 с.
8. Управление человеческими ресурсами/Под ред. Ильясова Ф. Н.. - СПб.: Питер. – 2015. – 471 с.
9. Ядов В. А. Мотивация труда различных социальных групп наемных промышленных рабочих / В.А. Ядов. М. Новое знание. – 2014. – 369 с.

Периодические издания

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 50-52.
2. Артамошкин С.Н. Каждому - по потребностям, или Типологическая модель мотивации //Справочник по управлению персоналом. 2014. – № 11. – С. 12-22.
3. Бажин А.С. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации // Управление развитием персонала. – 2015. – № 2. – С. 86-91.
4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2015. – № 1. – С. 88-101.
5. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 1. – С. 14-19.
6. Варыханова К.В., Куренок Ю.Е. Удовлетворенность трудом в зависимости от мотивации профессиональной деятельности работников в условиях современного производства // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2014. –№ 10 (93).– С. 293-298.
7. Великодная Ю.С., Карпова Е.А. Удовлетворенность трудом как мотив трудовой деятельности // Наука и образование в современном обществе: вектор развития Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: В 7 частях. ООО "Ар-Консалт". Москва. – 2014. – С. 43-44.
8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2013. – №4. – С. 23-34
9. Горячев С.С. Система трудовой мотивации – принципы построения.// Предпринимательство. – М. – 2015. – №2. – С. 29-38
10. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2013. – № 3. – С. 41-44.
11. Жуйкова М.А. Удовлетворенность трудом как объект социологического изучения // Вестник Удмуртского университета. – 2014. – № 3-1. – С. 18-22.
12. Кардашов В.И. Мотивация персонала: Теория и практика // Человек и труд. − 2015. − № 3. – С. 56-79
13. Кардашов В.И. Мотивационная модель-механизм эффективности системы управления организацией // Этика и бизнес: философские, методологические и мировоззренческие аспекты- Сборник статей студентов и аспирантов по итогам VII межвузовской научно- конференции 14 декабря 2014 г. − Красноярск: СибГТУ. − 2014. – С. 101-123.
14. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 38-41.
15. Крамаренко И.В. Удовлетворенность трудом в организации: профессиографический подход // Вестник Университета (Государственный университет управления). – 2014. –№ 4. – С. 203-205.
16. Круть Н. Дорогой сотрудник // Справочник по управлению персоналом. – 2015.– № 3 – С. 35-47.
17. Лучинкина Л.Я. HR-методы в управлении производством: стимулирование персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 1. –С. 55-69.
18. Любецкая Т.А. Удовлетворенность трудом как критерий показателей эффективности предприятия в экономическом, психологическом и социальных аспектах // Вестник магистратуры. – 2014. – № 10 (37). – С. 43-46.
19. Мухаметлатыпов Ф.У., Гиндуллина Г.И. Удовлетворенность трудом и ее влияние на текучесть кадров // Гуманитарные научные исследования. – 2014. – № 5 (33). – С. 36.
20. Попов А.В. Удовлетворенность трудом как индикатор качества рабочих мест // Общество и социология в современной России материалы Всерос. науч.-практ. конф., посвященной ХХ годовщине празднования Дня социолога в Российской Федерации. Институт социально-экономического развития территорий РАН Институт социологии РАН Институт социально-политических исследований РАН Правительство Вологодской области. Вологда. – 2015. – С. 322-327.
21. Романенко Ю.Е. Влияние социально-психологического климата на удовлетворенность трудом // Акмеология. – 2014. – № S1-2. – С. 195-196.
22. Сафиуллина А.А. Удовлетворенность трудом и мотивирование персонала // Международная научно-практическая конференция по актуальным вопросам экономики и гуманитарных наук в 2015 году Материалы научно-практической конференции. – 2015.– С. 242-246.
23. Шейна О.И., Сингуров А.А., Плотников А.Н., Зинченко В.А. Удовлетворенность трудом работников как ресурс повышения результативности и производительности труда // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2014. – № 4. – С. 19-25.

Ресурсы Интернет

1. Потомцев А. Материальная сторона управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ersonalmix.ru
2. Тарасова, Н.А., Лоншакова Н.Е. Удовлетворенность персонала трудом: понятие и оценка[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.inesp.ru/publications/
3. Трофимов С.М. Материальное стимулирования рабочей силы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://chelt.ru
4. Чернова П.А. Системы оплаты труда на предприятии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dis.ru

Приложения

Приложение 1

Трактовка понятия «мотивация» в трудах современных российских
исследователей

Определение	Источник
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к направленности их действий. Потребности тогда становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения, когда они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отражают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе.	Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда.:Финстатинформ, 1999. С.19-20
Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированных на достижение определенных целей	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. М.: Высш. Школа, 1994. С. 65-66
Мотивация - это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей	Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. С. 107
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности	Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Приор, 1998. С. 465
Мотивация - это процесс стимулирования себя и других на деятельности, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации	Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. С.761
Мотивация как процесс оказывает действие на поведение человека, направляя его к нужным для организации действиям для достижения целей. С позиции мотивации трудового поведения человек рассматривается в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности и мотивацию - как особый вид инвестиций	Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация управленческого персонала в строительных организациях. Пенза: ПГУАС, 2003. С.6
Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения	Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. Пособие. М.: Гардарики, 2001. С.115
Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации	Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005. С.117
Определение	Источник
Под мотивацией понимается процесс, механизм, действия со стороны государства, органов управления предприятием и т.д., побуждающие кого-либо (отдельного человека или группу людей) к деятельности для достижения конкретных целей и результатов	Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002. С.26
Мотивация - совокупность побудительных причин, поводов человеческого поведения, его теоретической и практической деятельности, трудового или иного акта.	Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2001. С. 346.
Мотивация - использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты.	Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА- М, 1996.-С. 271.
Мотивация - совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.	Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 1999.-С. 159
Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.	Райзберг Б А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1996.- С. 194-195.
Мотивация - создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие	Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. - М: Экзамен,
между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность самоотверженно трудиться.	1999.-С. 198.
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.	Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат / Авт.-сост. В. Надеждина. - Минск: Харвест, 2007. - С.11.

Приложение 2

Эволюции концепций мотивации

Период	Эволюция концепций мотивации	Доминирующие потребности персонала	Виды вознаграждения персонала
До 1890 г.	Отсутствие научных подходов к управле­ниютрудовой деятельностью	Денежное материальное вознаграждение	Обучение, разделение материального вознаграждения по областям деятельности
1890— 1920 гг.	Школа«научного менеджмента»,Ф. Тейлор, Г. Гант, Г. Эмерсон, Г. Форд и	Повышение оплатытруда; обеспечение безопасных условий труда	Создание безопасных условий труда; развитие материального стимулирования: оклад, сдельная и повременная оплаты труда, премиальная и т.п.
1920­1950 гг.	Школа «человеческих отношений»,Г. Мюн-стерберг,М. Фоллетт, Э. Мэйо, А. К. Гастев, Н. А. Витке,Л.Выгод­ский и др.	Социальные потребности: уважениеи внимание руководителяи коллег, благоприятный климатв коллективе	Усиление роли нематериальных стимулов: применение коллективных форм организации труда, стимулирование общего достижения целей организации, создание благоприятного климата, учет предложений и идей персонала, поощрение сотрудничества.
1950— 1970 гг.	Бихевиористическа яшкола, содержательные, процессуальные концепций мотивации:А Маслоу,Ф. Герцберг,К. Альдерфер,К Левин, Л. Портер, Э. Лоулер	Развитие самодисципли­ны, возможность проявления инициативы, коллективное участие в приня­тии решений	Экономические стимулы рассматриваются в сочетании с социальными и психологическими факторами. Поощрение са­мостоятельности, инициативы, расчет размера вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы, участия в прибыли
1970— 1980 гг.	Развитие ситуационного подходавме- неджменте, появление концепцийС. Адамаса, Г. Келли, Б.Вайнера,Ф. Хайдер, А. Леонть­ев, Б. Ломов	Потребностьв развитиии росте, потребностив соответствии содержания работ изменениям спо­собностейи запросов	Внедрение систем группового ма­териального вознаграждения, участие в управлении, программы улучшения психологического климата в коллективах, внедрение нестандартных форм рабочего времени
1980— 1990 гг.	Новаяпарадигма менеджмента, управление качеством, концепция партисипативного управления, теория контроля и теория представительства В. Оучи	Потребностив увеличении доступакин­формации,в гибкой занятости, самовыражении, справедливости исоциальной поддержке	Расширение социальных гарантий и льгот, гибкие системы вознагражде­ния, гибкая занятость, участие в стратегическом управлении, условия свободного обмена информации, рост уровня социальных стандартов
1990 г. по н.в.	Концепция социально ответственногои этического менеджмента, концепция обучающейся организации, эконо­мика знаний,самокон-цепция Б. Шамира	Потребностив разно­сторонности знаний, участии врешенииоб­щественно значимых проблем,в самоут­верждении, свобода действий	Развитие инновационного поведения работников, их творческого потенциала (получение новых знаний, развития компетенций); развитие корпоративной культуры; социальное партнерство и соци­альная справедливость; виртуальная занятость

Приложение 3

Основные теории мотивации

Теории	Автор	Основные представления
Иерархия потребностей	Маслоу	Иерархия потребностей представлена какпирамида из пяти уровней: 1) физиологическиепотребности; 2) потребности в безопасности; 3)потребности в принадлежности; 4) потребности впризнании; 5) потребности в самовыражении. Попирамиде можно двигаться только снизу вверх,когда потребности более высокого уровня появляются только после удовлетворенияпотребностей уровнем ниже.
Приобретенных потребностей	МакКлелланд	Человеку свойственны три вида потребностей: в достижении (успехе), в принадлежности(причастности), во власти. Согласно теории потребности развиваются в результате обучения и приобретения жизненного опыта.
ERG	Альдерфер	Выделяется три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности представлены в иерархии, но движение по ним, в отличии от теории Маслоу, возможно как сверху вниз, так и снизу вверх.
Двух факторов	Герцберг	На рабочем месте наряду с определенными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в тоже время существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворенность от работы. В результате экспериментов автор пришел к выводу, что существует две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполняемой работы: гигиенические факторы - условия работы и мотиваторы - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Процессуальные теории
Справиедливости	Адамс	Основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправделивости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается, и он работает хуже.
Ожидания	Врум	Теория основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений.
Модель Портера-Лоулера	Портер И Лоулер	Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Модель включает в себя четыре переменные: затраченные усилия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
X, Y	Макгрегор	Работников можно разделить на два типа: тип Х и тип Y.Людьми типа X нужно руководитьметодами поощрения и наказания, тем самым принуждая их к труду. Для людей типа Y важно создавать подходящие условия, в которой будет проявляться их самомотивация.
Z (партисипативного управления)	Оучи	Сотрудник начинает работать лучше, если имет возможность принимать участие в деятельности и управлении организацией

Приложение 4

Современные теории мотивации

Название теории	Автор	Основные представления	Практика
Концепция параллельного мотивирования	Л.С. Выготский	Сущность подхода заключается в том, что мотивирующие факторы действуют параллельно, одномоментно и независимо, т.е. иерархия потребностей личности весьма условна и требует комплексного, а не ступенчатого рассмотрения. Параллельное мотивирование подразумевает существование в системе управления таких характеристик, которые позволяют любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей.	Практика показывает, что крупнейшие компании предлагают своим сотрудникам возможность удовлетворения высших потребностей, поэтому в кризисный период у них не возникает желания покинуть компанию.
Модель «мотивационного комплекса трудовой деятельности»	А.А. Литвинюк	Согласноданнойтеории все мотивы можно свести к пятиосновнымгруппам: приобретения(МА), удовлетворения(МЕ), безопасности(MS), подчинения(MD), энергосбережения(МР). Рассмотренные группы не обособлены друг от друга, а находятся в равноправной взаимосвязи друг с другом определеннымобразом. Мотивы действуют друг на друга с помощью 3-х видов связей:активационные связи(А-связи), угнетающиесвязи(У-связи), противоугнетающие связи (П-связи).	Важнопридерживаться следующих принциповпри примененииэтой теории: 1)разовое применениекакого-либостимула дает разовый результативный эффект; 2)неможетбыть создана оптимальная системастимулирования, так как стимулирование; 3)этопостоянно меняющийся процесс;4)-однонаправленное влияниенавсе мотивытрудовой деятельностидает нулевой результативный эффект.
Типологическая концепция В.И. Герчикова	В.И. Герчиков	Мотивация строится на пересечении двух осей: мотивации и трудового поведения. Все трудовые мотивации делятся на два типа: мотивация достижения, мотивация избегания. Автор выделяет пять мотивационных типов работы: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, избегательный.	Зная особенностимотивации персонала, можнопрогнозироватьэффективность примененияразличных методовстимулирования к различным типам работников.
Теория психологического контракта	Эдгар Шейн	В данной теории учитываются разнообразныемотивы человеческого поведения, а такжефакторих переменчивости.Согласно этой модели человеческие потребностии мотивирующиефакторы изменяются в зависимости отситуаций,вкоторые попадают люди, а также от ихжизненногоопыта, ожиданийивозраста. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя.Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом,негласно заключаемымобеими сторонами.	Э.Шейнвыделил восемьосновных ценностей в работе сотрудникови назвалих «карьерными якорями», определив длякаждого якоря свою мотивацию.

Приложение 5

Схема мотивационного процесса

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определение направления действия

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия

Устранение потребностей

Приложение 6

Этапы мотивационного процесса

Фаза 1

Образ ситуации не расчленен

Фаза 2

Образ ситуации начинает структурироваться

Фаза 2

Дальнейшая структуризация образа ситуации

Фаза 2

Относительно полная структуризация образа ситуации

Фаза 2

Полная структуризация образа ситуации

Чувство неудовлетворенности

Активизация внимания, появление желания («я хочу»)

Готовность внести изменения в ситуацию («я готов что-то предпринять»

Видение будущего результата, постановка цели
(«я могу это получить»

Разработка плана, программ поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов

«Я»

«Я»

«Действие»

«Я»

«Действие»

«Действие»

«Результат»

Характер поведения

Состояние образа ситуации

Приложение 7

Роль оценки в процессе мотивации работников

Приложение 8

Нетрадиционные методы мотивации

Метод	Содержание метода
Методы неденежной мотивации	патернализм - действия руководства, направленные на заботу о работнике; патриотизм - методы, формирующие общность целей предприятия и сотрудников; организационные стимулы; участие в управлении и совладении; раскрытие потенциала работников; психологическое влияние.
Методы, сформированные актуальными течениями в обществе	формирование социального пакета по принципу «кафетерия»; управление в стиле коучинга; поощрительные командировки; мотивирующие совещания; создание конкуренции; визуализация результатов; формирование значимости
Методы, в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала	система мотивации формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников

Приложение 9

УТВЕРЖДЕНО
приказом Генерального директора
ООО «Дмитрогорский продукт
____________________________
от «____»_______________ 20__ г.

ПОЛОЖЕНИЕ об оплате труда 
ООО «Дмитрогорский продукт

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства РФ.
1.2. Положение имеет целью повышение мотивации к труду работников организации,   обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда: выполнении плановых заданий, снижении  затрат  на  производство единицы продукции (работ, услуг), совершенствовании технологических  процессов, творческом и ответственном отношении к труду.
1.3. Для целей настоящего Положения под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, настоящим Положением и трудовыми договорами.
1.4. В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):
- должностной оклад;
- премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей;
Работодатель вправе устанавливать другие виды надбавок, доплат, премий путем внесения изменений в настоящее Положение.
1.5. Выплата заработной платы в организации производится в денежной форме в рублях.
1.6. При выплате заработной платы работодатель обязан в письменной форме извещать каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.
Форма расчетного листка утверждается работодателем.
1.7. Заработная плата выплачивается работникам предприятия в  денежной форме.
1.8. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые пол месяца в следующие сроки:
- не позднее 20 числа каждого месяца – за фактически отработанную первую половину месяца в размере 50 % от размера заработной платы работника, установленной трудовым договором;
- не позднее 05 числа месяца, следующего за отчетным – окончательный расчет за фактически отработанный месяц. 
Порядок выплаты заработной платы установлен также Правилами внутреннего трудового распорядка Общества.
При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.
Оплата отпуска производится не позднее чем за три дня до его начала.
1.9. Удержания из заработной платы работника производятся только в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.
1.10. При прекращении трудового договора выплата всех сумм, причитающихся работнику от работодателя, производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то соответствующие суммы выплачиваются не позднее следующего дня после предъявления уволенным работником требования о расчете. В случае спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязуется в указанный выше срок выплатить не оспариваемую им сумму.
1.11. Заработная плата, не полученная ко дню смерти работника, выдается членам его семьи или лицу, находившемуся на иждивении умершего на день его смерти. Выдача заработной платы производится не позднее недельного срока со дня подачи работодателю соответствующих документов.
1.12. При невыполнении должностных обязанностей по вине работодателя оплата производится за фактически проработанное время или выполненную работу, но не ниже средней заработной платы работника, рассчитанной за тот же период времени или за выполненную работу.
При невыполнении должностных обязанностей по причинам, не зависящим от работодателя и работника, за работником сохраняется не менее двух третей оклада. При невыполнении должностных обязанностей по вине работника оплата нормируемой части заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы.

2. Должностной оклад

2.1. Размер месячного должностного оклада работника организации определяется в трудовом договоре с ним и не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.
2.2. Месячный (должностной) оклад работника может  быть  изменен  по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.

3. Премии

3.1. В организации могут выплачиваться премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей и повышении уровня ответственности за выполненную работу.
3.2. Для премирования работников генеральный директор организации издает  соответствующий приказ с перечнем работников, поощряемых выплатой премии, с указанием размера премии каждому работнику.
3.3. Работникам, проработавшим неполный месяц, в связи с увольнением по любым основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом, в том числе призывом на военную службу, переводом на другую работу к другому работодателю, поступлением в учебные заведения на очное отделение с последующим увольнением, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим причинам, выплата премии может производиться из расчета за фактически отработанное время в данном учетном периоде.
3.4. Иные вопросы выплаты заработной платы регулируются действующим трудовым законодательством РФ.

4. Надбавки, доплаты и иные выплаты

4.1. С целью повышения материальной заинтересованности работникам предприятия выплачиваются в соответствии с требованиями ТК РФ следующие надбавки и доплаты:

- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни. Оплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни осуществляется в двойном размере тарифной ставки. По желанию работника , работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит;
- доплата за работу в сверхурочное время. Оплата за работу в сверхурочное время осуществляется в двойном размере оклада. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно;
- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличения объема работ на период исполнения обязанностей временно отсутствующего работника устанавливается генеральным директором предприятия или уполномоченным должностным лицом по согласованию с замещающим работником. При определении доплаты будут учтены объем и сложность работы работника при совмещении должностей (расширении зоны обслуживания, увеличения объема работ).

5. Ответственность работодателя

5.1. За задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда Работодатель несет ответственность в соответствии с трудовым законодательством РФ.
5.2. В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив Работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы.

6. Заключительные положения

6.1. Настоящее Положение является локальным нормативным актом работодателя, принимаемым в порядке ст. 8, 22, глав 20, 21, 30 Трудового кодекса РФ.
6.2. В настоящее Положение решением генерального директора могут быть внесены изменения, вступающие в силу с момента такого утверждения.

СОГЛАСОВАНО: 

Главный бухгалтер                                          ___________________________

Начальник юридического отдела                          ____________________________

Начальник отдела по работе с персоналом      ___________________________

Приложение 10

Анкета аудита удовлетворенности трудом ООО «Дмитрогорский продукт»

№ п/п	Описание фактора (М–мотивирующий фактор)	Оцените параметр от 1 до 5, где «1» минимальная оценка важности/исполнения, а «5» максимальная оценка
		Важность	Исполнение
1	Быть лидером в своей группе (М)
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)
3	Иметь больше свободы на работе
4	Достигать личных целей, относящихся к работе (М)
5	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами
6	Иметь возможность для профессионального роста
7	Получать новые навыки и знания (М)
8	Иметь хорошие рабочие условия
9	Получать хорошую зарплату
10	Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)
11	Помогать своей фирме достичь целей
12	Иметь продвижение по службе
13	Быть частью своей рабочей группы
14	Иметь стабильную и надежную работу
15	Быть информированным о результатах своей работы
16	Участвовать в принятии решений(М)

Приложение 11

Тренинг «Технология достижений и коучинг повышения эффективности»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов). Целитренинга:сформироватьнавыкиприменениякоучингадостиженияв профессиональной и личной жизни. Программа тренинга:

1.Разработка личного стратегического плана действий:

• Основные принципы построения колеса баланса;
• Создание видения своей жизни через 3-5 лет;
• Определение текущего положения дел;
• Построение стратегического плана действий во всех жизненных областях.

2. Управление временем и расстановка приоритетов:

• Оценка использования рабочего времени;
• Метод биологических ритмов. Кривая усталости;
• Расстановка приоритетов (метод Эйзенхауэра, принцип Парето, АВС-анализ и др.);
• Систематический анализ актуальных задач;
• Пирамида планирования - от личностных ценностей к плану на день.

3. Повышение производительности своего труда:

• Одиннадцать шагов на пути к повышению производительности труда;
• Закон Парето;
• Мышление с «чистого» листа;
• Эффективное делегирование полномочий;
• Использование внешних ресурсов в своих интересах;
• Теория сравнительных преимуществ Рикардо;
• Принцип Пафенона.

4. Расширение бизнеса:

• Четыре уровня удовлетворенности клиентов;
• Построение бизнеса на основе рекомендаций клиентов;
• Разработка эффективного маркетингового плана;

Максимизация прибыли.

Тренинг «Менеджер-лидер: как включать персонал на полную мощность»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).

Цели тренинга: Руководители узнают, что такое управление в стиле коучинг и в чем его

преимущества.

Руководители получат набор конкретных навыков коучинга в управлении людьми. Участники курса научатся проводить эффективную беседу в коучинговом стиле со своими подчиненными.

Курс даст руководителям инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании.

Участники научатся ставить своим подчиненным цели и обеспечивать достижение результатов.

Менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию. Программа тренинга:

1. Коучинг в менеджменте как новый стиль управления
2. Основной навык коучинга: эффективные вопросы
3. Навыки построения доверия с сотрудниками
4. Вопросы по логическим уровням
5. Структура коучинговой беседы
6. Обратная связь для создания приверженности - преодоление страха неудачи

Позиция коуча в руководстве людьми

Тренинг «Эффективное управление командой: ключевые факторы созданияприверженности и вовлеченности»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).

Цели тренинга: Руководители узнают, что такое управление в стиле коучинг и в чем его

преимущества.

Цели и задачи тренинга

• Повышение личной эффективности и улучшение результатов работы.
• Умение расставлять приоритеты и оптимизировать используемые человеческиересурсы.

•Управлять командными процессами - стимулирование инновационного мышления

через динамические паттерны групп, команд и организаций

• Навыки создания совместного видения и плана действий.
• Навыки вовлечения сотрудников в проектную работу.
• Работа с ресурсами собственного стиля руководства.
• Освоение новых методов управления проектными командами.
• Навыкиповышениямотивациисотрудниковдлядостижениякорпоративных

результатов.

• Навыкиповышенияинициативностисотрудниковиспособыдостижения

поставленных целей.

Темы, освещаемые в тренинге:

РАЗДЕЛ 1. ВВЕДЕНИЕ В ТРЕНИНГ. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И КОУЧИНГ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

• Важность командной работы. Как осуществляется фасилитация команды.
• Командный интеллект, командный разум, эффект взлета результативности.
• Типы управления командами.

РАЗДЕЛ 2. ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ КОМАНДНЫХ РЕШЕНИЙ:

• Чем команда отличается от группы?
• Стили руководства. Их преимущества и недостатки.
• Как ускорить принятие эффективного командного решения?
• 12 вопросов GallupInternational и их использование для диагностики мотивации вкоманде.

РАЗДЕЛ 3. КАК СТАВИТЬ КОМАНДНЫЕ ЦЕЛИ:

• Каковы критерии эффективной формулировки целей?
• Как повысить качество работы через цели которые: позитивны, подконтрольны,SMART и экологичны.
• Распределение приоритетов.
• Командный договор - на проект и на встречу.
• Четыре стадии планирования проекта: вдохновение, внедрение, мотивирование изавершение проекта.

РАЗДЕЛ 4. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

• Что используют лучшие менеджеры при работе в проектной команде?
• Основные принципы, необходимые для достижения успеха в проектной работе.
• Парадоксы управления проектной командой - как внедрить изменения?
• Как люди вовлекаются в то, что делают и в то, чего хотят?
• Ключевые навыки вдохновения и рамка результата.

РАЗДЕЛ 5. НАВЫКИ ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ:

• Виртуозные навыки раппорта.
• Методы восстановления раппорта.
• Как уменьшить вредное воздействие интриг и трудных отношений в коллективе.

РАЗДЕЛ 6. КОУЧИНГ КОМАНД. КАК ЗАДАВАТЬ ВЕЛИКИЕ ВОПРОСЫ:

• Что такое поощряющий диалог?
• Что нужно спросить у группы, чтобы она получила максимальную пользу?
• Техника задавания вопросов по логическим уровням.
• Какие вопросы максимально мотивируют людей?
• Как с помощью вопросов направлять ваших сотрудников к четким целям и

результатам?

• Когда нужно создавать мыслительные карты? Стратегии эффективного лидерства.

РАЗДЕЛ 7. ВОПРОСЫ ПО НЕЙРОЛОГИЧЕСКИМ УРОВНЯМ

• Вопросы, соответствующие структуре работы нашего мозга.
• Вопросы по главным деталям нашего плана.
• Как усилить понимание навыков лидерства через принципы системности и баланса.
• Как усилить свое понимание стратегий и целей через видение "большой картины".

РАЗДЕЛ 8. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОМАНД:

• Стадии развития команд: тренинг - тестирование - коучинг - партнерство.
• Как достигаются цели на каждой стадии?
• Какой стиль руководства важен на каждой стадии развития команды?

РАЗДЕЛ 9. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА КОМАНДНОГО ДИАЛОГА:

• Как сформировать командный диалог?
• Какова роль лидера в команде?
• Функции команды - стадии коучинга.

РАЗДЕЛ 10. ФАСИЛИТАЦИЯ КОМАНД - УПРАВЛЕНИЕ СОВЕЩАНИЕМ:

• Роль руководителя в повышении эффективности работы команды на совещании.
• Важные моменты в планировании совещания и в процессе совещания.
• Мозговой Штурм - сердце командного диалога. Как сделать мозговой штурм

максимально эффективным?

• Создание Хартии команды.

РАЗДЕЛ 11. СОЗДАНИЕ КОМАНДНОЙ ИСТОРИИ:

• Вдохновляющая метафора.
• Для чего создается командная история?
• Самая лучшая история про опыт командного взаимодействия.

•Как сформулировать командную историю для этой проектной команды.

РАЗДЕЛ 12. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМАНДЫ:

• Колесо ценностей, как инструмент поднятия мотивации.
• Ключевые ценности команды
• Как совместить индивидуальные ценности участников проекта?

•Действия команды на основе самых ключевых ценностей.

РАЗДЕЛ 13. ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ:

• Основные подходы к формированию миссии.
• Какие ключевые характеристики должна содержать миссия?
• Создание вдохновляющей миссии: какой она должна быть?
• Что такое видение?
• Усиление миссии через командное видение.

РАЗДЕЛ 14. СТРАТЕГИЯ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТОВ ПО МЕТОДУ УОЛТАДИСНЕЯ:

• Три разных уровня мышления.
• Процесс планирования проекта по шагам: Мечтатель, Реалист, Критик.
• Основные аспекты каждой стадии.
• Как руководитель может провести команду по шагам?

РАЗДЕЛ 15. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА В СООТВЕТСТВИИ СО СТАДИЯМИРАЗВИТИЯ:

•Стадии развития мастерства.

• Характерные черты каждой стадии.
• Действия руководителя на каждой стадии: формирование, концентрация усилий,

медленный рост, быстрый рост, стабильность, прорыв, мастерство.

• Сложности и ключевые аспекты каждой стадии развития проекта.

РАЗДЕЛ 16. СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА. АНАЛИЗ РИСКОВ:

• Что делать, если план проекта не работает?
• Картезианские вопросы.
• Прояснение ситуации и выход из конфликта.
• Как привести команду к новому комплексному решению?

РАЗДЕЛ 17. СОЗДАНИЕ РАБОЧЕЙ АТМОСФЕРЫ ДЛЯ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

• 4 области, на которые руководитель обращает внимание
• Создание четкой перспективы.
• Создание значимых результатов и достижений.
• Комфортная атмосфера.
• Вовлечение сотрудников в смысл и долгосрочное влияние проекта.
• Кто Ваши акционеры?
• Создание баланса в четырех сферах.

РАЗДЕЛ 18. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПРОЕКТА:

• Каким будет лучшее подведение результатов?
• Ключевые идеи для поощрения сотрудников
• AfterProjectReview, как инструмент обучения проектной команды.
• Демонстрация эффективности в коротких вдохновляющих диалогах.
• Использование формата самооценки.
• Празднование успехов.
• Использование проверочных списков для достижения успеха.

РАЗДЕЛ 19. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В ПРОЕКТЕ:

• Использование шкалы, критериев в процессе подачи обратной связи.
• Механизмы подачи позитивной обратной связи.
• Парадоксы обратной связи.
• Мышление направленное на достижение успеха и мышление, направленное на

поражение.

Тренинг ««Инновационное лидерство и стратегия: как управлять изменениями»

Рекомендуемый размер группы: 10-16 человек.

Продолжительность тренинга: 2 тренинг-дня (16 академических часов).

Цели тренинга: Понимание, что управление изменениями - единственный вариант работы

в кризисе.

Показать возможности, как сделать бизнес результативным и эффективным в краткосрочной и долгосрочной перспективе

Программа тренинга:

1.СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА В РАЗВИТИИ. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ

• «Спиральной динамики» (9 уровней развития)
• Базовые ценности сотрудников на каждом витке спирали.
• Самодиагностика участников. Тест. Динамика индивидуального развития
• Различия в мотивации и креативности сотрудников в соответствии с ценностями

2.УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

• Изменения как естественный процесс развития
• Секреты глубинной мотивации
• Принятие решений. Полномочия, Власть и Влияние лидера.
• Демократура, как стиль работы в команде

3.СТИЛИ СОТРУДНИКОВ.

• Что такое менеджмент, инновации, лидерство?
• ТЕСТ для участников «Мой стиль».
• Стили менеджмента (миф об идеальном лидере)

4.ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ КОМПАНИИ.

• Ключевые характеристики.
• Болезни роста команды и задачи на разных этапах развития. Какие естественные и неестественные трудности возникают на каждом этапе развития?
• Секреты «вечной молодости и продуктивности»

5.ВНУТРЕННЯЯ СИЛА, КРЕАТИВНОСТЬ И ТВОРЧЕСТВО.

• Ключевые характеристики.
• Внутренняя готовность к изменениям

1. ЛИДЕРСТВО И КРЕАТИВНОСТЬ, ОСНОВАННЫЕ НА ВИДЕНИИ БУДУЩЕГО

Приложение 12

АНКЕТА

Эта анкета предназначена для исследования влияния содержания работы на мотивирование человека. Заполнение анкеты не займет у Вас более 10-15 минут. Пожалуйста, заполняйте ее быстро. Вопросы предназначены для исследования Вашего восприятия работы вашей реакции на нее. Ваши ответы будут полностью конфиденциальны. Пожалуйста, отвечайте на каждый вопрос правдиво и откровенно.

Большое спасибо за Вашу готовность принять участие в исследование! Ваши ответы очень важны для нас!

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ:

1) Пол:

• мужской
• женский

2) Возраст:

• менее 25 лет
• 25-40 лет
• 40-55 лет
• 55 и более

3) Образование:

• ученая степень
• степень МВА
• второе высшее
• высшее
• незаконченное высшее
• среднее специальное
• среднее
• ниже среднего

4) К какой категории респондентов вы скорее относите себя:

• руководитель
• специалист
• исполнитель

Все последущие 20 вопросов оцените, пожалуйста, по шкале от 1 до 7, обратите внимание, что указаны крайние значения (1 и 7) и среднее значение (4) данной шкалы.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1. Садертдинова Э.Ф. Стратегическое управление персоналом // NotaBene. 2016. - № 3. - С. 13. ↑

2. Тимофеев А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях// Менеджмент в России и за рубежом. 2016.- № 1. - С. 80. ↑

3. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. М., - 2010. - С. 87. ↑

4. Электронный ресурс, 2015 – URL: http://ru.wikipedia.org/wiki /Кадровый_потенциал. ↑

5. См.: Неверкевич Д. О. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала организаций / Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук – Москва, 2008. - С. 10. ↑

6. Турчинов А.И. Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. Турчинова А.И. – М.: Изд-во РАГС, 2010.- С. 154. ↑

7. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. — К.: МАУП, 2009. - С. 103. ↑

8. Шаститко А. Е., Радченко Т. А.. Структурные альтернативы оценки качества корпоративного управления // Российский журнал менеджмента, 2010, Т.8, №2, - С. 17. ↑

9. Герчикова И. Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2011.- С. 47. ↑

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. – М.: Экзамен, 2009. - С. 218. ↑

11. Третьяк О. А. Своеобразие отношенческого подхода к стратегическому управлению // Российский журнал менеджмента, 2009, Т.7, №3.- С. 14. ↑

12. Мухаметлатыпов Ф.У., Гиндуллина Г.И. Удовлетворенность трудом и ее влияние на текучесть кадров // Гуманитарные научные исследования. – 2014. – № 5 (33). – С. 36 ↑

13. Верхоглазенко В. Политика мотивации персонала // Консультант директора. – 2013. – №4. – С. 23-34 ↑

14. Кардашов В.И. Мотивация персонала: Теория и практика // Человек и труд. − 2015. − № 3. – С. 56-79 ↑

15. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 1. – С. 14-19. ↑

16. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 50-52. ↑

17. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2015. – № 1. – С. 88-101. ↑

18. Артамошкин С.Н. Каждому - по потребностям, или Типологическая модель мотивации //Справочник по управлению персоналом. 2014. – № 11. – С. 12-22. ↑

19. Артамошкин С.Н. Каждому - по потребностям, или Типологическая модель мотивации //Справочник по управлению персоналом. 2014. – № 11. – С. 12-22. ↑

20. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 1. – С. 14-19. ↑

21. Лучинкина Л.Я. HR-методы в управлении производством: стимулирование персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 1. –С. 55-69. ↑