Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Рассмотрение формирования группового поведения и методов управления им

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена необходимостью постоянного изучения и обобщения материалов исследований в области организационного поведения в условиях реформирования государственных структур, изменениях в общественно-политических, коммерческих организациях для выработки наиболее оптимальной модели группового поведения в организации.

В результате увеличения изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику в настоящее время требуются новые подходы к управлению организаций.

Управление организацией это, прежде всего, управление людьми. Именно искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития. Также изучение управления человеческими ресурсами и использование результатов исследований становится одним из путей усовершенствования государственной системы. По своим свойствам человеческий ресурс существенно отличается от любых других используемых организациями ресурсов, и, следовательно, требует особых методов управления. Поэтому научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Объектом исследования является групповое поведение в ООО «Вена».

Предмет исследования – система отношений в части формирования группового поведения в организации.

Методы исследования: теоретический анализ философской, психологической, управленческой литературы, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, обобщение опыта, анализ продуктов управленческой деятельности (отчеты, планы, проекты), метод экспертных оценок.

Целью работы является рассмотрение формирования группового поведения и методов управления им.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и типы групп;

- раскрыть значение группового поведения в деятельности организации;

- раскрыть методы управления групповым поведением;

- провести анализ эффективности методов формирования группового поведения в ООО «Вена».

Данная работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, выводов, списка используемых источников.

Глава 1. Формирование группового поведения в организации: основные условия и стадии группового процесса

1.1 Организационное влияние на групповое поведение

Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, социальные. Следствия воздействия внешней среды: изменение организационной структуры; пересмотр стратегии, изменение целей. Важнейшая характеристика - степень изменчивости внешней среды. Она зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития НТП, политической системы[13].

В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Организация - это система скоординированного поведения. Но можно возразить, что организация - это есть само поведение[14]. Правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мысли об организации, это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Сущностью организации является само поведение. Таким образом, чем описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс. Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей. То есть термин «организация» представляет собой trade-off между личной независимостью и достижением цели[15].

Организационная структура - это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру.

Рассмотрим элементы этой структуры. Организация - это нечто большее, чем просто собрание индивидуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, равно как свои надежды, страхи и стремления. Уровень производительности зависит не только от управленческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе. Внеэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важная часть работы индивидуума.

Личность - система социально значимых качеств индивида, мера овладения им социальными ценностями и его способность к реализации этих ценностей. Если понятие индивида включает в себя общие качества homo sapiens - представителя человеческого рода как биологического вида, то понятие личности связано с понятием индивидуальности - с творческим преломлением в индивиде общесоциальных качеств с неповторимой системой отношений конкретного человека к миру, с его индивидуальными способностями социального взаимодействия[16].

Как личность человек характеризуется уровнем развития его сознания, соотнесенностью его сознания с общественным сознанием, которое, в свою очередь, определяется уровнем развития данного общества. В свойствах личности проявляются возможности данного человека к участию в общественных отношениях.

Существенной стороной личности является ее отношение к обществу, к отдельным людям, к себе и своим общественным и трудовым обязанностям. Личность характеризуется уровнем осознанности своих отношений и их устойчивостью. В личности существенна не только ее позиция, но и способность к реализации своих отношений. Это зависит от уровня развития творческих возможностей человека, его способностей, знаний и умений, его эмоционально-волевых и интеллектуальных качеств.

1.2 Анализ группового поведения личности в организации

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения)[17].

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом :

- Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

- Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

- Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение[18].

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая - это то, чего личность добилась для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия личности с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1)[18].

Рис. 1 - Модель включения личности в организационное окружение с позиций организации.

Таким образом, работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не являются признанными частями формальной организации[19]. Один очевидный вопрос, на который необходимо ответить, состоит в том, почему вообще люди в организациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по себе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практической - является ли работа в группах более эффективной, чем индивидуальная? В основном, как показали исследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуальная является более эффективной, зависит как от самой выполняемой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов. Это общественная помощь - одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека[20].

1.3 Понятие и признаки управленческой команды

Исследования деятельности коллективов, организаций и отдельных индивидуумов свидетельствуют о том, что при длительной совместной работе в 2-3 раза большее значение, чем другие факторы, приобретают межличностное взаимодействие, внешние коммуникации, содержание и характер общей деятельности. Второй немаловажный вывод - по мере возрастания сложности выполняемых задач при их групповом решении отмечается большая стабильность вероятностно-временных и напряженностных характеристик деятельности относительно индивидуальных.

Таким образом, целесообразно изучение групповых характеристик, из которых особенно важно выделить следующие:

-уровень и динамика психологического настроя группы (стадии ее развития

-организационные способности группы как множественного субъекта деятельности в условиях неопределенности и неустойчивости организации (неформальные организации), - выделение и характеристики лидеров,

-адекватность самоопределения личности и группы (роли),

-степень соответствия организационных и групповых отношений и деятельности (управление неформальной группой)

-источники напряженности в группе.

Основной проблемой управления группами и групповым взаимодействием является определение оптимального сочетания групповых и организационных процессов, при котором мотивирующие группы факторы труда будут наиболее действенными. Кроме того, необходимо избавиться от упрощенно негативного представления о группах, во многом свойственного большинству руководителей, уже имеющих опыт управленческой работы. Их подход, как правило, выражается в том, что легче запретить или уничтожить явление, чем попытаться понять его и начать им эффективно управлять.

Для того чтобы управлять эффективно, надо иметь представление об объекте управления.

Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников.

Причины объединения людей в группы. Объединение людей в группы непосредственно связано с целенаправленностью деятельности человека. Сама способность человека ставить долговременные цели делает возможной совместную деятельность. Необходимость и возможность достигать личных целей и удовлетворять потребности в результате обмена деятельностью является фундаментальной социальной предпосылкой возникновения и существования целенаправленного поведения человека. Действие этой предпосылки раскрыл и описал А.Н.Леонтьев (Леонтьев, 1977). Возникновение самого простого разделения труда, отмечал он, приводит к появлению промежуточных результатов, которые первоначально не являлись целью участников коллективной деятельности, поскольку не могут удовлетворять их потребность, но которые в тоже время являются необходимыми этапами этой деятельности и в силу этого становятся целью участников. Потребности участников удовлетворяются не этими промежуточными результатами, а долей продукта их совокупной деятельности, получаемой каждым из них в силу связывающих их друг с другом отношений, возникающих в процессе труда, т.е. отношений общественных.

Таким образом, человек ищет таких людей, совместная деятельность с которыми способна привести его к удовлетворению его индивидуальных потребностей и станет средством для достижения личных целей.

Понятие и признаки управленческой команды. Для совместной деятельности люди создают различные виды объединений. Один из них, как уже указывалось, это - Группа - определенное число лиц, включенных в типичные для них виды деятельности и связанные системой отношений, регулируемые некими общими ценностями и нормами. Отличительный признак - включенность в согласованные действия для удовлетворения социальных потребностей.

Коллектив - это социальная группа высокого уровня развития, где межличностные взаимодействия опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности.

Отличительные признаки - объединение во имя достижения общей цели, добровольность объединения, сплоченность и целостность, наличие коллективных взаимоотношений, обеспечивающих эффективность совместной деятельности, создание условий для всестороннего развития личности.

Понятие команда в отечественной литературе появилось недавно. Ранее, для обозначения схожего понятия использовалось определение «коллектива.» Термин «команда» (от франц. «commando» - поручаю, приказываю) имеет 2 значения:

1) организованное определенным образом объединение людей, предназначенное для достижения определенной цели;

2) приказание начальника, выраженное в краткой устной форме.

Противоречие между этими двумя определениями только кажущееся: люди создают определенным образом организованное объединение для выполнения приказа (приказом в данном случае выступает общая цель).

В настоящее время, употребляя понятие команда, используют одно из трех определений:

группа людей, обладающих определенным качествами и знаниями для достижения общей цели, при этом действует принцип профессионализма и взаимозаменяемости,
группа специалистов - профессионалов, действующих согласно общей цели и способных обеспечить высокое качество деятельности,
группа специалистов, понимающих друг друга «с полуслова», и работающих на общую цель (Григорьева, 1996).

Команда обладает следующими признаками:

Наличие общей системы ценностей, закрепленной в командных нормах
Деятельность членов команды направлена на достижение общей, командной цели, которая получается в результате совпадения векторов личных целей
Все члены команды являются профессионалами в своих областях.
Действия членов команды отличаются синхронностью и взаимозаменяемостью. В команде вырабатывается особый язык общения, при котором члены команды понимают друг друга буквально с полуслова.
Каждый член команды имеет четкие ролевые функции и занимает собств. нишу в команде.
Члены команды взаимно дополняют друг друга и образуют единый организм, обладающий всем необходимым для достижения общей цели.
Каждый член команды осознает свою принадлежность к команде и воспринимает команду как единое целое (Донцов, 1984).
Совместная деятельность членов команды порождает синергетический, организационный эффект - результат совместной деятельности всех членов команды значительно превышает сумму личных результатов (Фалмер, 1992).

Выводы по главе 1

В данной главе были выделены теоретические и методологические основы формирования эффективной управленческой команды. Проанализированы основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды. Сделан вывод о том, что в зарубежной практике применение командной работы в управленческой деятельности в последние годы значительно распространяется. Однако для российского рынка данное явление только в самое последнее время приобретает значительный интерес.

Выделены специфические функции, необходимые условия, а также критерии эффективности в деятельности управленческой команды. Было показано, что командная работа в управленческой деятельности дает преимущества, так как позволяет получить эффективное управление процессами и достигать социально значимых результатов в деятельности любой организации. Также были обозначены методы формирования эффективной управленческой команды, которые представлены посредством конкретных тренинговых технологий.

Глава 2. Практические аспекты формирования группового поведения в ООО ПК «Вена»

2.1. Анализ этапов формирования группового поведения в ООО ПК «Вена»

На данный момент в ООО «Вена» вопросами формирования команд менеджеров и подбором высшего управленческого персонала находится в компетенции отдела кадров и трудовых отношений.

Начальный этап формирования команды в ООО «Вена» осуществляет специалист по приему и адаптации персонала. Он подает рекламу в СМИ о наличии вакантной должности и проводит предварительное собеседование по телефону. Если претендент удовлетворяет минимальным требованиям, то его приглашают в организацию для более детального собеседования.

Очевидно, что невыполнение ряда функций (или «неответственное» распыление их на других сотрудников) приводит к снижению качества деятельности. Оперограмма процесса и отбора менеджеров в команду ООО «Вена» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Оперограмма процесса отбора в ООО «Вена»

№п/п	Перечень	Исполнители			Трудоемкость, всего чел/ч в год
№п/п	Перечень	Начальник отдела кадров	Специалист по приему и адаптации персонала	Специалист по исследованию персонала	Трудоемкость, всего чел/ч в год
1	Анализ информации об имеющихся вакантных местах	Р	С, А, О, И	П	31
2	Сбор документов и заполнение учетных форм	Р	С, А, О, И	П	25
3	Изучение документов претендентов	Р	С, А, О, И, П		25
4	Собеседование с руководителями структурных подразделений	Р, О	С, А, И, П		75
5	Оценка профессиональных знаний и навыков	Р	С, А, О, И, П		75
6	Оценка способностей, мотивации, интересов	Р	С, А, О, И, П		10
7	Составление приказа о назначении на должность	Р	С, А, О, И, П		15
8	Подписание приказа	Р, О	С		1
9	Проведение инструктажа	Р	С, А, О, И, П		15
10	Формирование личного дела	Р	С, О, И, П	А, П	35
Итого					306

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию и т.д.

Из таблицы 1 видно, что наиболее трудоемкими операциями в процессе отбора в команду ООО «Вена» являются собеседование с руководителями структурных подразделений и оценка профессиональных знаний и навыков.

Таким образом, стандартная модель формирования команды в ООО «Вена» заключается в следующем: прежде всего, проходит интервью в несколько этапов. Первое интервью проводит специалист отдела по работе с персоналом.

Далее нами был проведен опрос среди персонала, в большей степени специалистов, об удовлетворенности их условиями труда по методике разработанной Н.П.Фетискиным, В.В. Козловым и Г.М. Мануйловым.

В опросе принимали 15 человек или 30% от общей численности сотрудников. Результаты представлены в Таблице 2.

Таблица 2 - Оценка удовлетворенности сотрудников работой в ООО «Вена»

Параметры оценки	Оценка удовлетворенности
Параметры оценки	5	4	3	2	1	Общая Сумма	Среднее значение оценки
Ваша удовлетворенность слаженностью в работе	4	5	6	0	0	15	3,87
Продвижение по службе	1	6	7	1	0	15	3,47
Престижность организации	4	8	3	0	0	15	4,07
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	6	7	1	0	15	3,47
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2	4	8	1	0	15	3,47
Заработная плата	2	6	7	0	0	15	3,67
Условия работы	3	8	4	0	0	15	3,93
Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива	2	3	8	1	1	15	3,27
Взаимопонимание в коллективе	2	5	3	4	1	15	3,20
Степень непосредственного контроля за работой	2	4	8	1	0	15	3,47
Среднее значение оценки работы							3,59

На основе показателей таблицы построим многоугольник удовлетворенности сотрудников (см. рис. 1).

Рисунок 1 – Многоугольник удовлетворенности сотрудников ООО «Вена»

Оценку отлично в основном давали на вопрос престижности организации, слаженностью работы и условиями работы. В целом среднее значение оценки удовлетворенности сотрудников, в большей степени специалистов, работой в ООО «Вена» и лояльности его к компании составляет 3,59 балла из пяти.

Анализируя данные, представленные выше, можно констатировать, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством.

ООО «Балтика»

Рисунок 2 - Действующая система подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Балтика»

Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность. Многие специалисты готовы сменить данное место работы, только из-за отношений с руководством.

Рассмотрим более подробно систему подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Вена» (см. Рис. 2.).

Вначале генеральным директором ООО «Вена» принимается решение о выдвижении руководящей должности. Причинами начала подбора руководителей на вышестоящие должности могут быть:

1. Проведение аттестации;

2. Увольнение сотрудника по собственному желанию;

3. Увольнение по инициативе руководителя.

Таким образом, критерием оценки эффективности данной системы подбора руководителей на вышестоящие должности в ООО «Вена» выступали:

1. Результаты аттестации руководителей

2. Коэффициент текучести среди руководителей

3. Анализ затрат на осуществление найма

4. Количественная оценка существующей системы подбора.

На предприятии ООО «Вена» существует положение об аттестации руководителей и специалистов.

Также при различных изменениях законодательства руководители соответствующих отделов проходят обучение на курсах повышения квалификации. В большинстве случаев обучение проходят руководители и специалисты бухгалтерии и службы управления персоналом, по причине изменения законодательства. Таким образом, в ходе проведения аттестации выявляются кандидаты способные занять управленческие должности. Оценка экспертами качеств специалистов учитывается при принятии решения по итогам аттестации.

Поиск персонала на руководящие должности производится только при наличии вакантной должности и соответствующей должностной инструкции, составленной по утвержденной форме. На этапе поиска руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей, соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.). Источники найма руководителей на вышестоящие должности предприятия из внешних источников за 2012-2017 год представлены в таблице 3 и рисунок 3.

Таблица 3 -Источники найма кадров предприятия за 2017 год

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1 Обращение в центры занятости	35
2 Объявления, реклама	45
3 Рекомендации друзей и родственников	10
4 Инициативные письма-обращения о приеме	5
5 Прочие	5
Всего	100

Рисунок 3 – Долевое распределение источников найма кадров предприятия за 2017 год

По данным предприятия ООО «Вена», указанным в таблице 3, видно, что из внешних источников прием и отбор руководителей на вышестоящие должности идет в основном через обращения к печатным СМИ, как специализированным, так и универсальным: «Из рук в Руки», «Ва-Банкъ», «Работа для Вас», «Работа для всех в Москве» и др. Так же предприятие ООО «Вена» производит прием и отбор руководителей на вышестоящие должности через обращения в центры занятости и кадровые агентства.

Для принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора (см. рис. 4).

Рисунок 4 – Ступени отбора руководителей в ООО «Вена»

В нале происходит предварительная отборочная беседа. Затем претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. После чего происходит беседа по найму (интервью). Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя.

Далее специалист по кадрам и трудовым отношениям ООО «Вена» просит рекомендации с предыдущего места работы или звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления от собеседования со специалистом по кадрам и трудовым отношениям и управляющим ООО «Вена» принимается решение о выдвижении кандидатуры на должность или в отказе ему. Процесс трудоустройства нового кандидата представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Блок-схема процедуры трудоустройства

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см. таблицу 4 и рис. 6):

Таблица 4 - Эффективность методов оценки

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Аттестация с помощью специально разработанного перечня показателей	50
Интервью	30
Рекомендации	20

Рисунок 6 – Долевое распределение оценки методов по эффективности

Таким образом, используемые методы обладают невысокой эффективностью. Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат (см. таблицу 5).

На данный момент при невысокой эффективности используемых методов предприятие ООО «Вена» затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы для формирования персонала.

Согласно представленной информации выше, можно констатировать, что система управления персоналом в ООО «Вена» давно ощущает потребность в более обоснованных и надежных процедурах формирования команды топ-менеджеров.

Таблица 5 -Анализ затрат на осуществление найма руководителей на вышестоящие должности

Метод (ступень) отбора	Затраты
1 . Информирование рынка рабочей силы	5000 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	2500 руб.
3 . Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	1500 руб.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1000 руб.
6. Медицинский осмотр	1650 руб.
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	11 650 руб.

Для оценки эффективности процесса формирования управленческой команды может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу руководителя, приступившего к работе в организации (см. таблицу 6):

Соответственно, в ООО «Вена» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

Таблица 6 -Количественная оценка существующей системы командообразования

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

2.2. Анализ критериев формирования и эффективности группового поведения в ООО ПК «Вена»

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в феврале 2016 года на предприятии ООО «Вена» был проведен опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На первом этапе в ходе исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации (приложение 2). В рамках исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;
Планирование и прогнозирование деятельности организации в долгосрочном масштабе;
Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;
Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;
Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей - насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Вена» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается.

Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между подобными компаниями и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации.

На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО «Вена» 2017-2016 гг. В Программе проанализировано фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года, значительно реже - на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО «Вена» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.

Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в организации, где существенные изменения должны быть произведены без существенных временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства, которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного выполнения заказа.

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования. Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент - процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия.

Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Вена» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному явлению - перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30 % несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50 %, что говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что у руководства имеется достаточно оснований для работы по оптимизации функционирования структуры управления, прежде всего в области изменения принципа централизации, учитывая конкретные особенности складывающейся производственной обстановки. Например, большинство опрошенных (5 человек) указывают на то, что достижению поставленных целей и эффективному развитию организации будет способствовать применение соответствующих методов, средств и инструментов управления.

Основываясь на полученных в ходе исследования результатах, а также на анализе документов ООО «Вена», можно произвести социально-статистическую диагностику через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На данный момент в организации существует пирамидальная (механистическая) система организации управления, которая основана только на формальных отношениях и является традиционной бюрократической структурой, растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням. Более того, целью пирамидальных (механистических) структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям (рис.7).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.png$

Рисунок 7 - Пирамидальная (механистическая) система организации управления [63]

Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующие в организации ООО «Вена», которые делают пирамидальную (механистическую) систему организации управления малоэффективной:

Преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия - поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.
Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

Наличие указанных недостатков в структуре управления служит исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена. Конкретизируем представленные теоретические проблемы применительно к ООО «Вена».

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения в финансовоэкономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности [42]. Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес- процессами, в ходе которых они возникают.

На предприятии ООО «Вена» имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей эффективности работы предприятия.

Одной из причин спада деятельности организации может являться неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансовоэкономической деятельности подразделения, и, кроме того, существующая традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать (рис.8).

Аанализ

Планирование

Контроль

Рисунок 8 - Существующая система внутрифирменного учета [64]

Так же на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие в организации системы планирования, а точнее - стратегической культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки.

Взаимосвязь этих процессов объясняется тем, что наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для руководителей. На предприятии существует проблема в несоответствии должного уровня квалификации топ- менеджеров компании. Для ООО «Вена» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают опытные и высококлассные технические специалисты, однако не все из них хорошо владеют качествами профессионального управленца. Технические компетенции очень важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным. На сегодняшний день в деятельности руководителей должен пополняться арсенал необходимых руководителю навыков, тем самым расширяя рамки обязательных требований и пожеланий. В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют процесс принятия управленческих решений [39]. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются дополнительными препятствиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт руководящего звена. Политика внутриорганизационной системы обучения ООО «Вена» строится по традиционному принципу, а именно не предполагает целостной системы, не успевает реагировать на ускорение технологических и организационных сдвигов. Традиционный подход представляется не дифференцируемым и постепенно ведет к отсутствию связи с бизнес-задачами, которые учитываются при финансовых и стратегических рисках. Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и спрогнозированы изменения.

Другой важной составляющей является проблема текучести кадров. Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо этого, происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Часто компания пренебрегает процедурой адаптации новых специалистов, пуская их на самотек в новый коллектив, где человеку приходится самому осваиваться и учиться. В силу своей загруженности сотрудникам не хватает времени на введение в должность и обучение новичка. Руководство пренебрегает психологической поддержкой в адаптационный период, вследствие чего новый сотрудник, видя равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя ненужным компании.

Вследствие этого наблюдается упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, невысокая квалификация, и как результат - падение эффективности работы. Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные снижением количества продаж во время изменения, снижение количества продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д.

Из этого следует, что спектр процессов, связанный с кадровыми вопросами не предполагает устойчивого развития бизнеса на основе повышения его конкурентоспособности и минимизирует стратегическое развитие организации в конкретный момент деятельности.

Таким образом, в процессе исследования были выявлены существенные недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности. Все организационные сложности логически взаимосвязаны, и, как показывает практика, зависят от множества внешних и внутренних факторов, из-за чего конечный результат получается ниже идеального. Безусловно, эти факторы способствуют поиску новых подходов к управлению в краткосрочной и долгосрочной перспективе, посредством осознанного анализа проблемного поля в деятельности предприятия.

Выводы по главе 2

В результате проведенного анализа функционирования организационной деятельности ООО «Вена» был сделан вывод о том, что существующая линейно-функциональная структура управления предполагает излишнюю централизацию процесса принятия решений.

Результаты проведенного

опроса показали, что заместители генерального директора не участвуют в формировании организационных целей, обращают внимание на длительный период согласования, не несут личной ответственности за результаты деятельности предприятия.

Заключение

Проведенное теоретическое и методологическое исследование управленческой команды как субъекта управленческой деятельности и механизмов ее формирования позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

На основании анализа отечественной и зарубежной литературы были выявлены характеристики управленческой команды. Управленческая команда представляет собой взаимозависимую специфическую общность специалистов, которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели, опираясь на собственную субкультуру (традиции, нормы), высокую степень автономности, мощный интеллект, гибкое мышление, обширные информационные ресурсы, способность наращивать и систематически обновлять свои качественные характеристики.

Было выделено два подхода к определению критериев эффективности командной работы. Прежде всего, работа управленческой команды тесно связана с эффективностью управления. Помимо этого, совместная командная деятельность предполагает обеспечить позицию удовлетворенности каждого участника, устанавливая особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга.

Процесс формирования команды должен быть целенаправленным и ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией.

В рамках й работы была произведена оценка организационной структуры управления ООО «Вена». В результате проведенного исследования, были выявлены следующие проблемы в структуре управления: высокий уровень централизации; затяжные темпы принятия решений; медленный и неадаптивный процесс согласования при принятии управленческих решений; перегрузка руководителей оперативными проблемами. На основании сопоставления результатов опроса с параметрами социально-статистической диагностики деятельности предприятия были выделены еще некоторые недостатки отдельных компонентов управленческой деятельности: тенденция снижения финансово-экономических показателей, связанная с отсутствием личной ответственности руководителей; слабое делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления; необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию, вызванное неэффективными коммуникативными процессами.

Сложнодетерминированная управленческая ситуация ООО «Вена» требует особого субъекта управления - управленческой команды, в основе становления и функционирования которой, лежат интеграционные процессы, нацеленные на повышение качества всей системы управления и производственной отдачи.

Проведя анализ удовлетворенности сотрудников ООО «Вена» условиями работы выявлено, что работники в основном не удовлетворены взаимодействием с руководством. Персонал не устраивает влияние руководства на дела в коллективе и как следствие взаимоотношениями в коллективе, так же не устраивает стиль руководства начальника и его компетентность.

При рассмотрении существующей системы командообразования выявлено следующее.

Подбор руководителей на вышестоящие должности на предприятии ООО «Вена» осуществляется отделом кадров без предварительного планирования с использованием стандартной схемы. В качестве основного инструмента подбора выступает аттестация, а также рекомендации вышестоящих руководителей.

Так же выявлено, что на предприятии ООО «Вена» возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

В целом, система имеет одноплановый, постоянный и неизменный характер. Она редко согласуется с планированием и стратегией развития организации, т.е. предприятия ООО «Вена».

В результате проведенного анализа можно посоветовать внедрить дополнительно систему Assessment Center, так как в настоящее время возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Список использованной литературы

Авдеева А.Г. Гештальт-психология [Электронный ресурс]. - 2012. - Режим доступа: http://www.psychologos.ru/articles/view/geshtalt-psihologiya (дата обращения: 13.05.2017)
Адизес И. К. Идеальный руководитель = The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It : Почему им нельзя стать и что из этого следует.- М.: Альпина Паблишер, 2016. – 216 с.
Аржанова Я.П. Тимбилдинг с риском // Бизнес-журнал. - 2012. - № 11.
Артемов О.Е. Методы формирования управленческих команд социально-экономических систем: автореф. дис. на соискание степени канд. экон. наук / Торгово-промышленная палата ВО. - Владимир, 2007. - 5 с.
Белбин М.Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. – М.: HIPPO, 2003. – 315 с.
Белбин М.. Типы ролей в командах менеджеров. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.
Белбин Р.М. Работать надо по-другому. – М.: HIPPO, 2009. – 240 с.
Бессонов А.А. Диагностика «командной срабатываемости» при формировании управленческой команды // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. - 2014. - № 3. - С. 48-55.
Борисова Е.Е. Команда - не от слова «командовать» // Служба кадров и персонал. - 2011. - № 2. - С. 11-15.
Боровикова Н.В., Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития [Электронный ресурс]. - 2015. - Режим доступа: http: //www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/statii%20konsultantov/upravlencheskaya_koman da.pdf (дата обращения: 11.06.2017)
Гайда В.Л. Эффективное делегирование полномочий: 6 советов [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. - 2015. - № 4. - Режим доступа: http://www.kom-dir.ru/article/231 -red-effektivnoe-delegirovanie- polnomochiy (дата обращения: 25.05.2017)
Голубева Н.В. Кейс-метод в оценке профессиональных и социально психологических компетенций персонала // Вестник Московского государственного лингвистического университета. - 2017. - № 7. - С. 81-92.
Графский М.Д. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа? [Электронный ресурс]. - 2014. - Режим доступа: http://www.grafsky.ru/team/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya- gruppa.htm (дата обращения: 04.06.2017)
Данилина Е. И., Горелов Д. В., Маликова Я. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник – М.: Юнити-Дана, 2016. - 208 с.