Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Под экономической эффективностью принято понимать результат деятельности предприятия. Примером, в зависимости от сложившейся ситуации, может служить какой-либо вариант рачительного использования ресурсов. Это могут быть совокупный доход, широкий ассортимент, единственный работающий прототип будущего изделия и т.п. Но чаще исследованию подвергается не результат как таковой, а его относительная величина - соотношение затрат и полученных от них выгод.

Повышение экономической эффективности (далее будем употреблять термин «эффективность», подразумевая под ним именно экономическую эффективность) является одной из краеугольных задач экономики. Рассматривая такую задачу, выделим основные пути:

стремление обеспечить рост абсолютного показателя, к таковым можно отнести объем прибыли в чистом виде, объем произведенной продукции, объем реализованной продукции и т.п.;
стремление обеспечить снижение затраченных ресурсов для достижения результатов первого пути.

Одним из вариантов достижения экономической эффективности является проведение структурной оптимизации.

Проблеме создания оптимальных организационных структур предприятия посвящено большое количество работ. Особый интерес представляют работы таких ученых, как Дж. К. Лафта, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.В. Смирнов, Е.П. Мурашова, В.П. Белогуров, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. В этих работах основное внимание уделено рассмотрению концептуальных подходов к проектированию организационной структуры. А вопросы оптимизации затронуты мельком. Авторами рассмотрено использование для структурной оптимизации методов топологической декомпозиции и методов генетических алгоритмов. Однако рассмотрение вопросов оптимизации существующих организационных структур нуждается в дальнейшем углубленном рассмотрении.

Структурные изменения предприятия проводятся при наличии определенных сложившихся условий. Это может быть ситуация, сложившаяся на рынке предприятия. Это может быть переориентация предприятия на другой рынок. Это может быть достижение предприятием потолка в определенном развитии. Но всегда должно присутствовать понимание того, что именно структура является сдерживающим фактором развития предприятия. Иначе предстоит проводить процесс реинжиниринга.

Структурная оптимизация не позволит достичь экономической эффективности за короткий период времени. Как и любое новое начинание, изменение структуры проходит этап адаптации - поначалу происходит снижение показателей, а лишь потом повышение.

Целью данной работы является исследование опыта построения эффективных структур управления в российских компаниях, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты построения эффективных структур управления;

- проанализировать построение эффективных структур управления.

Объект исследования - агрохолдинг «Корнев Групп».

Предмет исследования - опыт построения эффективных структур управления в российских компаниях.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических издании сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность проектирования организационных структур управления

Любое предприятие при выполнении своей функции имеет целью достижение поставленных планов или задач. Для этого предприятию является необходимым наличие компетентной структуры управления, которая связывала бы все отделы предприятия для распределения задач, функций и ответственности.

Так, под структурой управления предприятием подразумевается упорядоченная совокупность элементов устойчиво-взаимосвязанных между собой, которые обеспечивают развитие организации и ее функционирование, как единого целого^[1].

Главные элементы структуры управления предприятием - это звенья, функции, ступени и уровни, а также взаимосвязь отношений между его управленческими органами. При этом организационная структура предприятия также может функционировать посредством взаимозависимости, функциональности и органичному «сцеплению» всех звеньев управления. В этой связи отметим, что организационные отношения между управленческими звеньями предприятия образуют устойчивые связи, как элементы единой целостной системы.

Организационную структуру управления предприятием возможно также определять как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, по соответствующим функциям которой осуществляется процесс управления, направленный на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Из этого следует, что структуру управления предприятием возможно рассмотреть, как систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственностей, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. При этом характер управления предприятием определяет тип его организационной структуры^[2].

Специфика проблемы структуры управления предприятием проявляется в том, что данная структура не может быть адекватно представлена в виде формальной задачи выбора лучшего варианта для организационной структуры, в которой четко сформулированы, однозначны и математически выражены критерии. Это количественно-качественная проблема должна быть решена на основе сочетания научных (в том числе формальных) методов анализа, оценки и моделирования организационных систем с руководственной деятельностью, деятельностью специалистов и экспертов в отборе и оценке лучших вариантов организационных решений.

Еж правило, в процессе проектирования организационных структур управления предприятием рассматриваются следующие задачи:

Определение типа структуры управления;
Уточнение структуры и количества единиц для уровней управления;
Определение количества управленческих кадров;
Опрeдeление хдриктера пoдчинeния мeжду функционированием организации;
Рдсчет затрат на управлeниe.

Таким образом, процесс проектирования структуры управления предприятием должен быть основан на совместном использовании аналитико-экономических методов, таких как метод структуризации, экспертно-аналитический метод, метод выявления и анализа организационных прототипов. Более формальные методы должны быть использованы для углубленного изучения организационных форм и отдельных подсистем управления предприятием. При этом, при проектировании организационных структур новых организаций в основном используются формальные аналитические методы и модели для совершенствования существующих организаций - методы диагностических исследований и экспертного исследования организационной системы. В этой связи возможно утверждать, что выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит от имеющегося потенциала предприятия, наличия необходимой информации, а также сроков получения итоговых рекомендаций.

1.2 Методы построения эффективных структуру

Переход на принципы стратегического управления ставит задачу модернизации организационно-экономической структуры организаций. Она должна быть направлена на формирование адаптационных механизмов, позволяющих адекватно реагировать на изменения социально-политической и экономической конъюнктуры.

По мнению А.И. Орлова, организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и изменяет главный менеджер^[3].

Долгое время методы, используемые для формирования системы управления, носили нормативный характер, не отличались достаточным разнообразием, вследствие чего, используемые в прошлом организационные формы лишь механически переносились в современные условия. Наиболее важными недостатками используемых методов являлись их функциональный вектор и жесткая регламентация управленческих процессов, а не ориентированность на результат. Вследствие чего, цели и взаимосвязи системных элементов управления приобретали первостепенное значение, в отличие от точного определения их функциональной специализации.

При оценке эффективности формирования организационной структуры невозможно использовать лишь один показатель. При этом следует учитывать, с одной стороны, процент обеспечения структурой достижения предприятия результатов в соответствии с принятыми производственно-хозяйственными целями, с другой стороны, степень соответствия ее внутренней структуры и функциональных процессов к объективным требованиям по их сущности, свойствам и модели организации.

При сопоставлении разных организационных структур конечным критерием оценки их эффективности служит наиболее полноценное и стабильное достижение целей. Следует отметить, что трансформировать этот критерий до простых показателей, применяемых на практике, весьма трудно, в результате чего уместно применять набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность, используемая при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность; гибкость.

При появлении проблем устанавливается численность персонала как один из критериев экономической эффективности, в соотношении с которым должна осуществляться максимизация результатов в соответствии к затратам на управление. Для обеспечения выполнения задач, определенных целями организационной системы, используют объективно обоснованную численность аппарата управления.

Общий процесс создания организационной структуры подразумевает формирование: целей и задач; состава и подразделений; ресурсной базы (в том числе численности работающих); регламентирующих документов, положений, процедур.

Для организации данного процесса выделяют три стадии^[4]:

Создание общей структурной схемы. На данном этапе выявляются главные характеристики организации и направления, требующие более глубокого проектирования, как организационной структуры, так и других аспектов системы.
Определение содержания главных подразделений и установление взаимосвязей между ними. Предусматривается осуществление организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по базовым подразделениям аппарата управления (секторы, бюро, отделы) входящие в состав линейно-функциональной и программно-целевой подсистемы.
Процесс регламентации организационной структуры. На данной стадии осуществляется создание и разработка количественных характеристик и процедур аппарата управления, которые включают в себя: формирование состава внутренних компонентов базовых подразделений; определения проектной численности подразделений; закрепления исполнителей за выполнением определенных работ; определение ответственности за полученных результат; формирование процедур по осуществлению управленческих функций в подразделениях; подсчет издержек и показателей эффективности аппарата управления.

Главным вектором процесса организационного проектирования является приближение к модели рациональной структуры управления, которая включает в себя вспомогательные методы для анализа, оценки и принятия наиболее эффективных организационных решений. К данным методам относятся следующие^[5]:

Метод аналогий. Данный метод подразумевает выработку типовых структур управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, выявление их границ и условий использования. В основу метода входит два взаимодополняющих подхода. Первый подход определяет значения и тенденции основных организационных характеристик для каждого типа производственно-хозяйственных организаций. В основу второго подхода входит типизация общих решений о характере и взаимоотношениях между звеньями аппарата управления и некоторых должностях в определенных условиях работы. Более того, типизация решений является важным способом увеличения общего уровня организации управления. Они должны быть: вариантными (а не однозначными); пересматриваемыми (с возможностью корректирования); допускающими отклонения.
Экспертно-аналитический метод. С помощью высококвалифицированных специалистов определяются особенности и проблемы в работе аппарата управления предприятием, а также формируются рекомендации по его совершенствованию или изменению в соответствии с полученными результатами количественных оценок эффективности организационной структуры, принципов управления, мнения и заключения экспертов, а также анализа современных тенденций в сфере организации управлений.
Метод структуризации целей. Данный метод основывается на определении целей организации (включающих их количественные и качественные формулировки). Для реализации метода используются следующие этапы:

создание системы целей, основанную на структуре соединяющую все виды организационной деятельности исходя из полученных результатов;
с точки зрения достижения организационных целей, соблюдения принципа их однородности и взаимосвязей между подразделениями, проводится экспертный анализ вариантов организационной структуры;
формирование карт прав и ответственности за осуществление задач и целей отдельных подразделений в различных сферах (ресурсы, продукция, информация, рабочая сила и т. д.).

Метод организационного моделирования. Создание схем, моделей и других отображений распределения ответственности и полномочий на предприятии, являющихся основой для будущего анализа и оценки вариантов организационной структуры и взаимосвязей ее компонентов.

Представленные выше методы необходимо использовать совместно для осуществления процесса проектирования организационной структуры.

1.3 Построение систем управления

Под управлением персоналом принято понимать область знаний и практической деятельности, которая направлена на обеспечение организации качественным персоналом, способным в дальнейшем выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом - это своеобразный вид управленческой работы, объектом которой считается весь коллектив. Также следует отметить, что управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организацией.

Суть системы управления персоналом заключается в том, что управление осуществляется при помощи различных методов, технологий, а также приемов. Все они имеют собственные задачи и функции, могут функционировать автономно, независимо друг от друга, но при этом быть направлены на достижение единой цели. Но в целом каждая система развивается беспрерывно, адаптируясь под явления, характерные тому или иному этапу общественного развития^[6].

Каждая система управления строится по своей определенной модели. Это все зависит от того, какую организационную структуру имеет данная система, а уже от выбора структуры зависят дальнейшие трудовые отношения между сотрудниками. Формируется иерархия, создаются подразделения и каждое отдельное подразделение выполняет определенные функции, а подбором персонала занимается кадровая служба. Ее место в общей структуре определяется той ролью, которую играет подразделение, находящееся под ведомством данной кадровой службы. В зависимости от особенностей системы управления выделяют: объект, субъект, цели, функции и внутреннюю структуру персонала.

К объектам можно отнести: отдельных работников; рабочие группы и подгруппы; весь трудовой коллектив. К субъектам следует относить: персонал высшего уровня управления; а также линейный управленческий персонал.

Что касается цели, то она у каждого предприятия будет своя, это зависит от ряда факторов, например направления деятельности, производственных мощностей, задач и т. д. Но существует главная цель в управлении персоналом - это обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Выделим основные функции кадровых служб на крупных предприятиях:

во-первых, необходимо выяснить, в каких кадрах нуждается предприятие и в каком количестве, затем идет подбор, наем персонала в организацию и формирование кадрового резерва для достижения целей производства;
во-вторых, обучение и оценка персонала;
в-третьих, социальные гарантии и социальный пакет, комфортный микроклимат в коллективе и демократичная корпоративная культура в компании;
в-четвертых, эффективное использование творческого и рабочего потенциала, вознаграждение персонала;
в-пятых, разработка и реализация стратегических и тактических целей фирмы;
в-шестых, анализ кадрового потенциала, планирование его развития, прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия соответствующих мер;
в-седьмых, мотивация персонала, его адаптация к различным нововведениям^[7].

Перечисленные функции взаимосвязаны между собой и в совокупности образуют определенную систему работы с персоналом. Если хотя бы в составе одной из функций происходят изменения, значит, остальные сопряженные функциональные задачи и обязанности потребуют корректировки. Выделяют основные принципы правильного формирования и функционирования всей системы управления персоналом:

Экономичность, суть заключается в снижении доли затрат на систему управления, повышении эффективности производства.
Прогрессивность, с помощью данного принципа обеспечивается соответствие системы управления персоналом передовому зарубежному и отечественному опыту.
Перспективность, следует учитывать перспективы развития персонала.
Оптимальность, данный принцип позволяет выбрать наиболее рациональный вариант предложений по формированию управления персоналом.
Научность, суть данного принципа заключается в разработке мероприятий по формированию системы управления персоналом, основываясь на достижениях в области управления.
Оперативность, своевременное принятие решений в области управления персоналом.
Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями и звеньями системы управления персоналом должны быть согласованы с целями предприятия.

На каждом предприятии существует своя организационная структура системы управления персоналом. Под организационной структурой системы управления персоналом следует понимать совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она может отражать такие качества, как: сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления и т. д.

Управление человеческим капиталом является ключевым звеном менеджмента, которое влияет на все другие подсистемы. От сотрудника требуется решение все более сложных, интеллектуальных задач. Это означает, что он должен не только качественно выполнять поставленные перед ним задания, но и постоянно совершенствовать методы своей работы, повышать эффективность.

В современных условиях стиль менеджмента может являться мотивирующим или демотивирующим фактором для персонала, способствовать или препятствовать творческой активности сотрудников, способности самостоятельно принимать решения при условиях их равной квалификации и одинаковой системы оплаты труда. Таким образом, стиль управления через воздействие на человеческий капитал и эффективность его использования оказывает важное влияние на все остальные процессы, происходящие в компании.

Вследствие глобализации стало необходимо попытаться создать новый стиль управления. В Германии зародилась Гарцбургская модель управления. Структуру Гарцбургской модели управления можно описать в виде четырехэтапной схемы^[8]:

Постановка целей и задач для компетентных сотрудников.
Определение и установление диапазона полномочий компетентного сотрудника.
Право самостоятельно действовать и решать поставленные задачи компетентным сотрудником.
Ответственность за действия или бездействие, за принятие или непринятие решения компетентным сотрудником.

Авторитет руководителя нового типа основан на том, чтобы уметь управлять людьми, которые более компетентны в рамках своих полномочий. В связи с этим Гарцбургская модель предполагает разделение ответственности на два типа: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Таким образом, для современной организации наиболее эффективно будет использовать Гарцбургскую модель управления персоналом.

ГЛАВА 2 ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Построение на основе топологической декомпозиции

Наиболее эффективным способом для оптимизации работы организации является осуществление топологической декомпозиции^[9]. Метод декомпозиции получил широкое распространение, в том числе при проведении научных исследований и проектировании АСУ. Суть его состоит в разбиении информационного пространства автоматизированной системы на непересекающиеся подмножества, которые, в свою очередь, стремятся иметь минимальное количество информационных элементов.

Для наглядности показа таковой задачи может быть использована теория графов. Исходный граф содержит вершины (процедуры) и соединительные дуги (информационные элементы)^[10].

На примере среднестатистической организации осуществим топологическую декомпозицию. Представим штатную структуру организации в виде иерархического дерева. Для этого разделим организацию на функциональные группы структуры. Такое деление может быть осуществлено только при соблюдении условия необходимости и достаточности для эффективного управления проектом с учетом интересов всех участников проекта. Также необходимо внимательно отнестись к соблюдению целостности целей и задач проекта. Присвоим определенный номер каждой группе (рис. 2.1).

Рис. 2..1 - Иерархическая структура организации

Пусть в распределенной системе структурные элементы обработки информации обмениваются между собой данными, и это происходит согласно графу, изображенному на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Вид исходного графа

Структурная декомпозиция предполагает сокращение числа структурных элементов. Данная операция проводится с учетом структурных свойств схемы и без учета производственных факторов (производительность, надежность, длительность, квалификация и т.п.).

В соответствии с методикой^[11], определяем достижимое R(i) и контрдостижимое Q(i) множества.

Полагаем i = 1 и находим достижимое R(l) и контрдостижимое Q(l) множества:

R(l) = (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15),

Q(1) = (1,2,3,4,5,6).

Определяем сильносвязный подграф:

V = (R(1)nQ(1), V = (1,2,3,4,5,6).

После удаления сильносвязного подграфа G₁(V₁) исходный граф G(V) примет вид, представленный на рис. 2.3.

Рис. 2.3 - Вид графа после удаления G1(V1)

Повторяем проделанные операции для i = 2,3,4, ... . Декомпозиция проводится до тех пор, пока все вершины исходного графа G(V) будут сгруппированы в соответствующие сильносвязные подграфы.

Проведем анализ сильносвязных подграфов. Таким образом, окончательно имеем сильносвязный подграф Gi(Vi):

Gi(Vi) = Gi(1,2,3,4,5,6).

Вид сильносвязного подграфа G₁(V₁) представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4 - Вид подграфа G1(V1)

Аналогично проводим анализ остальных сильносвязных подграфов. Далее проводим объединение полученных сильносвязных подграфов в соответствии с исходным графом и получаем структуру, представленную на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Результат декомпозиции исходного графа

Осуществление топологической декомпозиции - составная часть процессов автоматизации. Также она определяет современное состояние производственных процессов и перспективы их развития.

Необходимость проведения топологической декомпозиции систем вызвана желанием совершенствования экономических систем, повышения производительности труда (в первую очередь, управленческого), эффективного использования технических средств обработки данных, рациональной организации информационных процессов в целом, соответствия многим социальным требованиям.

Создание улучшенной модели структуры организации позволит ускорить рост производства, углубить специализацию, расширить кооперирование и рыночные отношения, повысить обновляемость продукции, эффективно использовать ресурсы и т.п.

В конечном же итоге структурная оптимизация должна привести:

к росту эффективности управления;
более обоснованному принятию управленческих решений, в первую очередь за счет оптимизации процесса сбора, обработки и передачи информации;
согласованности решений, принимаемых на различных уровнях управления в разных структурных подразделениях;
сокращению затрат времени на выполнение рутинных операций передачи и обработки документов;
сокращению ошибок пользователей при работе с автоматизированными системами;
повышению технического уровня, качества и объемов информационно-вычислительных работ;
увеличению объемов и сокращению сроков обработки информации;
снижению трудоемкости работ программистов;
снижению затрат на эксплуатационные материалы;

Мероприятия по структурной оптимизации позволяют добиться повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия за счет увеличения основных экономических показателей и показателей финансовой устойчивости. Данные мероприятия позволят предприятию стать более финансово устойчивым, повысить свою платежеспособность, независимость от кредитов и займов, а также направлять большее количество денежных средств на дальнейшее развитие производства и услуг.

2.2 Построение эффективной структуры на примере российской компании

Мировой опыт и практика показывают, что наиболее эффективным направлением развития производства, в том числе и в аграрной сфере экономики, является формирование крупных интегрированных структур на межотраслевой основе. В таких структурах объединено сельскохозяйственное производство, обеспечение необходимых ресурсов для его ведения, промышленная переработка продукции. В последнее время с этой структурой стали тесно сотрудничать логистические центры и различные обслуживающие структуры.

Основная задача формирований структур агрохолдингового типа состоит в наращивании производства продовольствия и повышении эффективности функционирования, что достигается рациональной системой взаимоотношений входящих в агрохолдинг предприятий и реализацией экономических интересов всех участников интеграции, что в свою очередь обеспечивается созданием условий для их производительной работы.

Кроме того, агрохолдинги как основные крупные структуры сельского хозяйства способны обеспечить основную массу необходимой обществу продовольственной продукции и более быстрыми темпами содействовать импортозамещению продовольствия.

Формирование агрохолдингов сопровождается структурными, организационно-экономическими и системными преобразованиями, что приводит к изменению самой модели организационно-экономических взаимоотношений между входящими в него хозяйствующими субъектами. Это приводит к формированию нового подхода к определению стратегии развития каждого участника интегрированного формирования вновь созданного объединения в целом и включает в себя определение состава имущественного комплекса, систему взаимоотношений между структурными элементами системы на основе модернизации всех сторон деятельности, совершенствование технологических процессов, внедрение современных автоматизированных систем управления^[12].

Следует заметить, что развитие аграрного производства в рамках интегрированных структур предполагает постоянный процесс диверсификации производства, что отражается на функциях входящих в агрохолдинг структур и требует постоянного совершенствования организационной структуры управления ими.

Организационно-производственные структуры управления агрохолдингами являются основой для построения системы распределения полномочий и ответственности за выполнение определенных функций.

На построение организационной структуры управления агрохолдингом оказывает влияние два основных фактора:

-степень централизации функций управления;

-вид агрохолдинга.

Степень централизации функций управления определяется возможностью экономии на издержках, уровнем квалификации персонала, формирования центра материально-финансовой ответственности входящих структур. В современной практике на основе сочетания различных видов деятельности получили развитие агрохолдинги на основе горизонтальной или вертикальной интеграции. Горизонтально сформированные агрохолдинги объединяют, как правило, однотипные по видам деятельности структуры. Вертикальные агрохолдинги образованы по технологическому принципу и объединяют предприятия от производства сельскохозяйственного сырья, его переработки, хранения и реализации. Кроме того, сегодня формируются агрохолдинги на основе конгломератной диверсификации деятельности, в которых объединены предприятия с высокой степенью автономии деятельности и связанные между собой только общей системой управления финансами^[13].

Исследования показали, что наиболее приемлемым направлением для развития интегрированных структур в аграрной сфере экономики является создание вертикальных агрохолдингов, структурные элементы которых функционируют на достаточно тесных экономико-производственных связях и, в тоже время, имеют все возможности для диверсификации деятельности.

Совершенствование организационной структуры управления агрохолдингом может быть осуществлено по двум направлениям:

модернизацией существующей системы управления;
созданием новой организационной структуры управления, отвечающей требованиям развивающейся внешней среды.

Модернизация организационной структуры управления осуществляется на основе приращения полученного опыта, приобретенных знаний, повышения квалификационного уровня как руководителей всех уровней управления, так и специалистов организации и охватывает такие направления деятельности, как технико-технологическое, финансово-экономическое, кадровое обеспечение производства.

Создание новой организационной структуры происходит, как правило, в период формирования интегрированной структуры. Однако, практика свидетельствует о том, что изменяющиеся внешние условия функционирования холдинговых структур требуют не только частичной модернизации деятельности и существующей структуры управления, но и формирования новых подходов к совершенствованию существующей структуры управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления^[14].

Построение организационной структуры управления должно опираться на ряд основных принципов: иерархичности уровней управления, целеполагания, соответствия полномочий и ответственности, разделения труда,адаптивности с использованием методов проектирования - метода аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей и организационного моделирования.

Совершенствование организационной структуры управления наиболее целесообразно осуществлять на основе процессного подхода, при котором предполагается совершенствование организационной структуры агрохолдинга за счет преобразования типовых и сквозных бизнес-процессов, поскольку он позволяет учитывать нововведения, накопление и приращение знаний, совершенствование квалификационных навыков работников, а также сосредоточить имеющиеся ресурсы на выполнение поставленных целей, учесть развитие внешней среды функционирования^[15].

Процесс формирования организационной структуры управления схематично представлен на рис.2.6 и показывает, что для формирования организационной структуры необходимо иметь достаточную, своевременную информацию по стратегическому направле нию развития организации, имеющимся основным и конкретным функциям управления, социальной инфраструктуре и взаимодействия с внешней средой. Следует особо отметить, что весь процесс формирования организационной структуры управления может быть эффективным при достаточно высоком уровне квалификации работников аппарата управления и отдельных исполнителей.

Рис. 2.6 - Процесс формирования организационной структуры управления

Сам процесс формирования модернизованной организационной структуры осуществляется по трем основным стадиям:

формирование общей структурной схемы, что во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);
разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); определение проектной численности подразделений;распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры^[16].

В 2010 году родилась идея создания в Тамбовской области агрохолдинга «Зеленая Долина», способного дать уникальное предложение натуральных и здоровых продуктов питания и, как следствие, лучшего будущего для людей, бизнеса и общества в целом. Главная цель предприятия - стать одним из крупных агрохолдингов, специализирующимся на выращивании картофеля и овощных культур. В 2013 г. ООО «Зеленая Долина» вошла в состав агрохолдинга «Корнев Групп».

Рис. 2.7 - Состав агрохолдинга «Корнев Групп»

В настоящее время в организационную структуру управления агрохолдинга «Корнев Групп» входят следующие общества с ограниченной ответственностью (Рис.2.7):

ООО «Зеленая долина», которая занимается производством продукции растениеводства(выращиванием картофеля, как основной культуры, зерновых, технических и др. сельскохозяйственных культур).
ООО «Корнев Продукт» с основным направлением деятельности - оптовая и розничная торговля сельскохозяйственной продукцией.

-ООО «Новая Система Питания» - предприятие, занимающееся социальным кейтерингом (производством продукции общественного питания для потребителей). Для приготовления блюд используется экологически чистая сельскохозяйственная продукция - картофель и овощи, выращенные на полях ООО «Корнев Групп». Основные потребители продукции - это лечебно-профилактические учреждения Мичуринска и Тамбова. Главная задача компании - обеспечить правильным питанием как можно больше образовательных учреждений.

Оценка организационной структуры управления агрохолдинга «Корнев Групп» показывает, что она представляет собой дивизиональную продуктовую структуру, положительными качествами которой является тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу и возникновение у подразделений конкретных преимуществ малых фирм.

Таким образом, правильно выбранная организационная структура управления организаций предполагает высокую мотивацию, своевременные и правильные решения, отсутствие конфликтов и высокую координацию деятельности, адекватную реакцию на изменение обстоятельств.

Достигнутые успехи агрохолдинга «Корнев Групп» свидетельствуют о правильно выбранном плане реализации управленческой деятельности предприятия.

В тоже время новые задачи, стоящие перед агрохолдингом, предполагают дальнейшее стратегическое развитие направлений деятельности, которое может быть реализовано в два этапа:

ый стратегический горизонт - 5 лет. Создание базового кластера в Тамбовской области, являющегося стартовой площадкой для обкатки технологий производства, продаж, менеджмента.(на сегодняшний день успешно завершен).
ой стратегический горизонт - 10 лет. Создание 5 новых кластеров на территории РФ (Северо-Западный, Центральный, Поволжский, Южный, Уральский).

Такая ориентация агрохолдинга на расширение производства по территории России предполагает дальнейшую диверсификацию производства и решение вопросов импортозамещения, развития форм контрактации продукции, что в целом должно способствовать укреплению продовольственной безопасности страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач были получены следующие выводы:

1. Процесс проектирования структуры управления предприятием должен быть основан на совместном использовании аналитико-экономических методов, таких как метод структуризации, экспертно-аналитический метод, метод выявления и анализа организационных прототипов. Более формальные методы должны быть использованы для углубленного изучения организационных форм и отдельных подсистем управления предприятием. При этом, при проектировании организационных структур новых организаций в основном используются формальные аналитические методы и модели для совершенствования существующих организаций - методы диагностических исследований и экспертного исследования организационной системы. В этой связи возможно утверждать, что выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит от имеющегося потенциала предприятия, наличия необходимой информации, а также сроков получения итоговых рекомендаций.

2. Мероприятия по структурной оптимизации позволяют добиться повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия за счет увеличения основных экономических показателей и показателей финансовой устойчивости. Данные мероприятия позволят предприятию стать более финансово устойчивым, повысить свою платежеспособность, независимость от кредитов и займов, а также направлять большее количество денежных средств на дальнейшее развитие производства и услуг.

3. Правильно выбранная организационная структура управления организаций предполагает высокую мотивацию, своевременные и правильные решения, отсутствие конфликтов и высокую координацию деятельности, адекватную реакцию на изменение обстоятельств.

ый стратегический горизонт - 5 лет. Создание базового кластера в Тамбовской области, являющегося стартовой площадкой для обкатки технологий производства, продаж, менеджмента.(на сегодняшний день успешно завершен).
ой стратегический горизонт - 10 лет. Создание 5 новых кластеров на территории РФ (Северо-Западный, Центральный, Поволжский, Южный, Уральский).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алтухов, А.И. Возможные риски и угрозы национальной продовольственной безопасности и независимости / А.И. Алтухов // АПК: экономика, управление. 2016. №5. С.8.
Блюм М.А., Хазанова Д.Л., Малышев Д.Н. Управление персоналом в коммерческой организации : учеб, пособие. Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. 112 с. С. 145.
Верещагина Л. С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 62-64.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2017г.
'Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник. Гриф УМО вузов России / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. М.: Инфра, 2010. 570 с. С. 19.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2015. - 700 с.
Кукель, Г.С. Трансформация моделей управления агрохолдингами/ Г.С. Кукель, О.В. Мороз // Академический журнал. 2013. №3. С.67.
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2016. - 416 с.
Меньков А.В., Острейковский В.А. Теоретические основы автоматизированного управления. - М: Оникс, 2015. - 640 с.
Молчан А.Ю. Теоретико-методологические аспекты формирования стратегии развития организации / А.Ю. Молчан, А.Е. Зубарев, Н.И. Будлянская // Вестник Тихоокеанского государственного университета. - 2015. - №2 (37). - С. 147-152.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник // А.М. Омаров. - М.: Экономика, 2012. - 638 с.
Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование: Учеб. пособие / А.И. Орлов - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 495 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА — М, 2014.
Сёмин, А.Н., Милоенко Е.В. Качество жизни населения и социально - инженерная инфраструктура в сельских территориях Тюменской области / А.Н. Сёмин, Е.В. Милоенко // Агропродовольственная политика России. 2016. №9. С.36.
Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие / В.С. Соловьев. - М.: Новосибирск: Инфа-М: Сибирское соглашение, 2012. - С. 50-61.
Шаляпина И.П. Кластерный подход в стратегии инновационного развития экономики региона/ И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, Н.В. Карамнова // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2013. №2. С.89.
Шаляпина, И.П. Научные аспекты факторного анализа развития сельскохозяйственного производства / И.П. Шаляпина // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2016. №3. С.42.

Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. — М.: ИНФРА — М, 2014. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2017г. ↑
Орлов А.И. Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование: Учеб. пособие / А.И. Орлов - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - с.25 ↑
Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. пособие / В.С. Соловьев. - М.: Новосибирск: Инфа-М: Сибирское соглашение, 2012. - С. 50-61. ↑
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник // А.М. Омаров. - М.: Экономика, 2012. - с.53 ↑
Верещагина Л. С. К вопросу о развитии инновационных технологий в персонал-менеджменте // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 62-64. ↑
Дуракова И.Б. Управление персоналом : учебник. Гриф УМО вузов России / И.Б. Дуракова, О.Н. Полякова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. М.: Инфра, 2010. 570 с. С. 19. ↑
Блюм М.А., Хазанова Д.Л., Малышев Д.Н. Управление персоналом в коммерческой организации : учеб, пособие. Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. 112 с. С. 145. ↑
Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2015. - с.35 ↑
Меньков А.В., Острейковский В.А. Теоретические основы автоматизированного управления. - М: Оникс, 2015. - 640 с. ↑
Лафта Дж.К. Теория организации. - М.: Проспект, 2016. - с.25 ↑
Кукель, Г.С. Трансформация моделей управления агрохолдингами/ Г.С. Кукель, О.В. Мороз // Академический журнал. 2013. №3. С.67. ↑
Сёмин, А.Н., Милоенко Е.В. Качество жизни населения и социально - инженерная инфраструктура в сельских территориях Тюменской области / А.Н. Сёмин, Е.В. Милоенко // Агропродовольственная политика России. 2016. №9. С.36. ↑
Алтухов, А.И. Возможные риски и угрозы национальной продовольственной безопасности и независимости / А.И. Алтухов // АПК: экономика, управление. 2016. №5. С.8. ↑
Шаляпина И.П. Кластерный подход в стратегии инновационного развития экономики региона/ И.П. Шаляпина, О.Ю. Анциферова, Н.В. Карамнова // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2013. №2. С.89. ↑
Шаляпина, И.П. Научные аспекты факторного анализа развития сельскохозяйственного производства / И.П. Шаляпина // Вестник Мичуринского государственного аграрного университета. 2016. №3. С.42. ↑