Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Работа службы персонала,её зависимость от кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что включаемые в настоящий период формы и способы управления, организационные структуры, нацеленные на стимулирование предприимчивости и формирование рыночных взаимоотношений предприятий, зачастую слабо эффективны, и никак не достигают установленных целей. Одной из ключевых причин данного считается невысокая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению данной проблемы должна посодействовать четко созданная кадровая стратегия компании.

Для результативного развития компании, одной из значимых проблем, считается выбор и развитие квалифицированного и трудоспособного кадрового состава. В настоящий момент в производственной деятельности регулярно возникают неординарные условия, которые нередко требуют от работников неформального подхода для их разрешения. По этой причине для управляющего важным обстоятельством устойчивого формирования компании считается развитие грамотной и ответственной команды работников.

Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Недостаточная теоретическая и методическая разработанность проблемы формирования кадровой политики применительно к отраслям и специализации деятельности предприятия, определяют актуальность, практическую значимость темы данного исследования.

Целью курсовой работы является исследование влияния кадровой стратегии предприятия на работу службы персонала на примере предприятия ООО «СГК – Бурение».

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ кадровой политики предприятия.

2. Исследовать оценку кадровой политики службы буровых работ ООО «СГК- Бурение».

3. Разработать мероприятия по оптимизации кадровой политики предприятия.

Объектом исследования являются организационные и методологические механизмы формирования кадровой политики ООО «СГК–Бурение».

Предмет исследования – способы повышения эффективности кадровой политикой предприятия.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: Беленькая Е.В., Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А., Чернышева Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Рязанова О.Е., Козлова О.А., Тарифян Д.К., Мироненко О.Н., Алексеев О.А., Хорошун Н.А.Ю. и др.

Основные методы исследования. В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа и математического моделирования.

Структура работы: курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и трех приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность и цели кадровой политики

Современный период формирования экономики России характеризуется увеличивающейся значимостью человеческого фактора. В настоящее время ни у кого не порождает сомнения, то, что наиболее значимым ресурсом каждой компании считаются ее работники^[1].

Кадровая политика – один из важнейших инструментов активного воздействия на все процессы, происходящие в коллективе, в том числе и на развитие экономики страны, так как решение многих хозяйственных вопросов, во многом зависит от правильности использования кадров. Работа с кадрами относится к ключевым моментам деятельности любого предприятия как элемента экономики государства^[2].

В основании кадровой политики лежат:

принципы демократии управления;
знания единичных людей и их потребностей;
справедливости;
соблюдения равноправия и очередность.

Сущностью кадровой политики считается такая работа с персоналом, которая отвечает концепции формирования компании, т.е. кадровая стратегия – сложная часть стратегически направленной политики компании.

Целью кадровой политики предприятия является – создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

Другими словами, кадровая стратегия становится сильным стратегическим инструментом концепции управления персоналом компании. Трудность развития результативной кадровой политики обладает большой актуальностью. Данное обуславливается соответствующими условиями:

инновационные условия жизни создали многие условия общества условиям труда;
в настоящее время конкурентная борьба передается в кадровую область;
несомненную значимость имеет высокая значимость и возможности правильно выработанной кадровой политики, что дает возможность гарантировать идеальный баланс кадровых процессов.

В особенности немаловажно для свершения установленных целей – предоставление требуемого производственного поведения работников. В случае если говорить о направлении кадровой политики, то такую возможно установить, как уместное построение цели в соответствии со стратегией развития компании, установление проблем и задач, нахождение методов достижения целей^[3].

Механизм реализации кадровой политики есть не что иное, как нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно–административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале^[4].

В основании концепции и основ управления персоналом разрабатывают кадровую политику – главные тенденции, формы, способы и аспекты работы с персоналом, нацеленные на увеличение производительности его применения и работы компании в целом.

Кадровая политика имеет основную цель – обеспечение на сегодняшний момент и в будущем каждого рабочего места персоналом надлежащей квалификации, формирование и оптимальное использование кадров для достижения целей предприятия^[5].

Обеспечение эффективного кадрового процесса, будет способствовать устойчивому развитию экономики, политической жизни и социальной сферы любой организации.

Успешная кадровая стратегия – это такая стратегия, которая формирует условия для оптимального использования кадров в компании, и считается^[6]:

составляющей стратегической программы компании, где осуществление стратегии проходит посредством кадрового обеспечения;
гибкой, то есть она должна быть изобретена с учетом потребностей и компании и персонала, что воздействует на результативность работы сотрудников. А с иной – активной, то есть корректироваться в соответствии с переменам стратегии компании и экономической рыночной ситуации;
экономически аргументированной и принимать во внимание реальные финансовые возможности компании. Кадровая стратегия считается генеральным направлением кадровой службы, что реализуется в ходе управления персоналом, и изменится согласно мере изменения стратегических ценностей.

Таким образом, кадровая стратегия должна быть ориентирована не только лишь на формирование благоприятных обстоятельств труда, однако и на предоставление возможности продвижения согласно карьерной лестнице, на формирование уверенности в завтрашнем дне. Кадровая стратегия имеет основную цель предоставления на сегодняшний момент и в перспективе любого трудового места персоналом соответствующей квалификации^[7]. Бесспорно, основной ее целью считается развитие и подходящее использование сотрудников для достижения целей компании.

Проблема состоит в том, чтобы гарантировать результативный кадровый процесс, который станет содействовать устойчивому формированию экономики, политической жизни и социальной среды компании.

1.2 Основные типы кадровой политики

Для результативного формирования компании, одной из значимых проблем, считается подбор и развитие квалифицированного и трудоспособного кадрового состава.

Необходимую положительную репутацию компании на рынке формируют грамотный кадровый состав, посредством привлечения покупателей идеальным сервисом и обслуживанием высококачественной продукции. Подбором и распределением сотрудников в компании должен заниматься отдел кадров вместе с начальниками подразделений, для которых подбираются сотрудники.

Для эффективной и верной работы компании необходимо осуществлять регулярно последующие мероприятия^[8]:

применять необходимые операции отбора сотрудников;
обеспечивать осуществление менеджерами задач, сопряженных с кадрами;
максимально обширно применять возможности сотрудников;
проводить анализ эффективность кадровой политики;
совершенствовать обучение;
совершенствовать коммуникации;
максимально усовершенствовать условия работы;
усилить получение удовлетворения от работы;
разработать профессиональную стратегию;
применять не один, а сразу ряд способов подбора сотрудников;
анализировать движения рабочих кадров;
выявлять причины текучести кадров;
прогнозировать развития предприятия.

В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая и закрытая.

Открытая кадровая стратегия – это стратегия с использованием агрессивных способов завоевания рынка. Жесткая конкурентноспособная борьба, резкий рост и активное развитие^[9].

Открытая кадровая стратегия направляет процессы подбора, отбора и найма персонала на внешний рынок труда. В этом месте замена свободных должностей совершается на конкурсной основе с приглашением в нем принимать участие абсолютно всех тех, кто по собственным профессиональным и индивидуальным характеристикам отвечает заявляемым потребностям^[10]. Характерные черты открытой кадровой политики представлены в таблице 1.1 (см. приложение 1).

Закрытая кадровая политика – это тип кадровой политики, имеющий время для разработки долгосрочных кадровых целей, направленных на создание и укрепление корпоративной культуры, сплоченность и мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей организации^[11].

Закрытая кадровая стратегия подразумевает ориентацию при замещении свободных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из количества работников компании. В данном случае формирование новыми кадрами допустимо только лишь на низшие должности, при данном преимущество будет отдаваться молодому поколению. Характерные черты закрытой кадровой политики представлены в таблице 1.2 (см. приложение 1).

Для каждого типа кадровой политики характерные определенные мероприятия для достижения кадровых целей. Разработанная кадровая политика предприятия должна соответствовать генеральному направлению действий предприятия и её план должен быть разработан в соответствии с финансово–экономическими показателями предприятия^[12].

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом виде кадровой политики представлены в таблице 1.3 (см. приложение 1).

Так как кроме плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых политик имеется собственные минусы, то, равно как принцип, в реальной деятельности совершается их слияние. Однако при данном необходимо осознавать, что оно никак не должно нести формальный либо искусственный вид, так как в данном случае не приводит к желаемым итогам. Подобное соединение должно приводить к увеличению синергетического результата. В его следствии образуется смешанная кадровая стратегия, которая предполагает, что предприятие в то же время считается и открытой для возможных сотрудников из внешней среды. Однако при данном балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации персонала посредством карьерные стремления.

Подобная кадровая стратегия – это комплекс различных подходов и технологии к компании выбора, отбора и найма персонала. Точность (либо несоответствие) их сочетания будет проявлять влияние на итоги работы компании, контролируемость персонала, равновесие внутренней занятости, мотивацию персонала, в том числе на творческую динамичность^[13]. В конечном итоге, такой аспект дает возможность формировать принципиально новые виды кадровой политики, которые носят единственный в своем роде вид, и предусмотрены для определенной компании, что дает возможность увеличить ее конкурентоспособность.

Таким образом, разрешение трудности найма способен по–разному строиться в любой компании в зависимости от взаимозависимых с ним кадровых процессов, к примеру, формирование организационной культуры, управление мотивации и т.д. Однако в каждом случае, наём оказывается первоначальной стадией при формировании персонала компании.

1.3 Принципы и методы развития кадровой политики

Кадровая политика любой организации формируется, исходя из целей компании, ее генеральной стратегии. Под эффективностью кадровой политики следует понимать отношение полученного результата к затратам для его достижения.

Выделяют следующие этапы в проектировании кадровой политики^[14]:

1. Разработка норм.

2. Разработка программ.

3. Мониторинг за деятельностью персонала.

Для оценки эффективности формируемой кадровой политики любого предприятия используются следующие подходы:

количественный подход, основанный на стоимостных, натуральных показателях;
качественный подход, основанный на методах экспертной оценки.

Все количественные показатели разделяются на несколько категорий в соответствии с основными направлениями кадровой политики, взаимосвязь отображена в таблице 1.4(см. приложение 1).

К качественным показателям, как правило, относят такие, как, например, индекс удовлетворенности труда, результаты проверок государственными органами в сфере соблюдения трудового законодательства, количество реализованных инициатив и проектов кадрового подразделения компании^[15].

Кадровая политика и её принципы формирования должна происходить в следующей последовательности^[16]:

1) подготовка основных принципов кадровой политики;

2) разработка приоритетных целей кадровой политики;

3) изучение потребности в персонале;

4) формирование кадрового состава;

5) подготовка кадрового резерва;

6) изучение кадровой информации, налаживание каналов получения информации;

7) проведение контроля и поддержки кадровой составляющей организации;

8) разработка системы распределения средств на развитие кадрового потенциала;

9) разработка эффективной системы стимулирования труда в организации;

10) проведение анализа соответствия кадровой политики предприятия и его стратегическим целям;

11) выявление проблем вы кадровой работе, разработка предложений по оптимизации кадровой сферы предприятия.

Таким образом, кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации.

При решении проблемы найма, подбора и реализации надлежащей кадровой политики, возможно пойти двумя способами^[17]:

самостоятельно реализуемые организацией процесс, как с помощью надлежащей кадровой структуры, таким образом и непосредственно линейными начальниками;
возможное вовлечение специализированной организации (профессиональные учреждения) либо специалиста–эксперта (независимого рекрутера, «охотника за головами»).

Плюсом первого подхода считается его экономичность, а кроме того допустимо наиболее отчетливо встроить службу по найму персонала в единую концепцию управления организацией^[18].

Второй подход будет обладать наиболее справедливый вид, а также его необходимо расценивать как наиболее эффективный при создании управленческого корпуса компании либо привлечении высококвалифицированных, либо узконаправленных профессионалов.

Процесс найма считается структурированным, в него вводятся подобные процессы равно как выбор и подбор персонала.

Подбор персонала подразумевается равно как концепция мер, которые используются организацией для привлечения сотрудников, владеющих требуемыми для свершения целей работы компании знаниями, умениями, способностями, а также показывающие склонность к включению в функционирующую в организации коллективную культуру^[19].

Отбор персонала – это комплекс действий, нацеленных на выявление из выбранного числа возможных работников тех, кто именно максимально подойдет для обучения вакантной должности.

Подбор и отбор исполняются в целях оптимального заполнения абсолютно всех официальных позиций в компании в соотношение с установленной в компании концепцией распределения и кооперации работы. С одной стороны, психофизиологическими и деловыми качества сотрудников, которые соответствуют условиями компании и содержания выполняемой работы, с иной^[20].

Непосредственно наём персонала – это совокупность процедур, связанных с непосредственным трудоустройством работника в организацию, документального его оформления. По сути, это нормативно–правовое закрепление результатов подбора и найма персонала. Для закрытой кадровой политики процедура найма заменяется документальным закреплением работника на новой должности.

При реализации найма персонала необходимо использовать многоступенчатую технологию, интегрирующую в себя совокупность взаимодополняющих друг друга разных методов и способов подбора, отбора и найма.

Поэтому именно смешанная кадровая политика является наиболее оптимальным подходом к выстраиванию процедуры найма.

Таким образом, современные социально–экономические условия развития бизнеса актуализируют новые подходы в управлении человеческими ресурсами организаций, которые должны быть направлены не только на поддержание функционирования компаний в ситуациях экономической нестабильности, но и формирование человеческого капитала – как важнейшего источника развития организаций.

Кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, направление и содержание работы с персоналом организации^[21]. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, конкретизированная в организационных ценностях, нормах и отношениях.

Философия системы управления человеческими ресурсами может определяться следующими ценностями^[22]:

сотрудники – это кадры, что в свою очередь, структурирует отношения «потребления» между персоналом и организацией;
сотрудники – это ресурсы, что структурирует отношения целевого «использования» между персоналом и организацией;
сотрудники – это капитал организации, что структурирует отношения «инвестирования» друг в друга между персоналом и организацией.

Важно рассмотреть, каким образом может формироваться кадровая политика организации в зависимости от структуры отношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание функций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах представлен ниже в таблице 1.5 (см. приложение 1).

Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подходах свидетельствует о разности управления человеческими ресурсами^[23]:

1)кадровая политика в кадровом подходе свидетельствует о функциональных отношениях между руководством организации и персоналом, где должностные функции являются основой формирования трудового поведения. В этом случае целесообразно говорить об оперативном управлении сотрудниками.

2) кадровая политика в ресурсном подходе свидетельствует о стратегическом видении руководства организации, нацеленности на долгосрочные отношения с персоналом.

Таким образом, руководству в процессе управления человеческими ресурсами, определяя кадровую политику необходимо ориентироваться на^[24]:

1. Цели, которые необходимо достичь: стратегические, развитие, стабильность и прочее.

2. Отношение к сотрудникам организации: кадры, ресурсы, капитал.

3. Качество отношений: долгосрочные, краткосрочные.

4. Готовность вкладывать в основной источник развития предприятия, формируя «коллектив единомышленников».

Соответствие данным принципам позволит определить ту философию управления человеческими ресурсами, которая будет оптимальная для развития бизнеса в конкретный период развития организации.

Кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегически ориентированной политики любой организации. Она определяет сущность и содержание функций управления персоналом, а именно: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов^[25].

В следующей главе нами будет рассмотрена характеристика кадровой политики службы буровых работ ООО «СГК–Бурение», исследуются проблемы её реализации, по результатам которого будут предложены мероприятия по оптимизации кадровой политики исследуемого предприятия.

Выводы по I главе

Общетеоретический анализ исследования продемонстрировал, что сущностью кадровой политики считается такая работа с персоналом, которая отвечает концепции развития компании, т.е. кадровая стратегия – сложная часть стратегически направленной политики организации.

Результат цели кадровой политики подразумевает формирование баланса процесса сохранения и формирования персонала компании в соответствии с целями компании и учетом профессиональных потребностей работников в строгом согласовании с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

В настоящий период выделяю два вида кадровой политики: открытая – стратегия с использованием агрессивных способов завоевания рынка и закрытая – подразумевает ориентацию при замещении свободных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа работников компании.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СЛУЖБЫ БУРОВЫХ РАБОТ ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

2.1 Характеристика предприятия ООО «СГК-Бурение»

ООО «СГК–Бурение» – мощный и конкурентоспособный поставщик услуг по бурению наклонно–направленных и горизонтальных скважин на нефть и газ, использующий передовые технологии и самое современное оборудование. Компания была основана в июле 2001 года. В настоящее время компания входит в группу компаний EurasiaDrillingCompanyLimited (EDC). Операционную деятельность Компании осуществляет четыре экспедиции, базирующиеся в Западной Сибири – в Нефтеюганске, Урае, Стрежевом и Когалыме. Так же имеется представитель Компании, который находится в г. Томске. Головной офис ООО «СГК–Бурение» находится в Москве. Компанией управляет генеральный директор Ю.В. Ветлужских действующий на основании устава ООО «СГК–Бурение»^[26].

Основная специализация предприятия – это предоставление комплекса инженерных и технологических услуг^[27]:

1. Строительство скважин любых типов:

- - горизонтальных, пологих и наклонно–направленных,
  - бурение боковых стволов,
  - бурение водяных скважин,
  - инженерный сервис по буровым растворам,
  - бурение с применением мобильных буровых установок,
  - наземное бурение.

2. Капитальный ремонт скважин (КРС):

- - цементирование и кислотная обработка,
  - замена части продуктивной колонны,
  - извлечение из скважины зацементированной части бурильной колонны,
  - ликвидация аварий ЭЦН,
  - ликвидация негерметичности скважины путем спуска в скважину колонны меньшего диаметра,
  - ликвидация негерметичности скважины путем установления металлического пластыря,
  - ловильные работы,
  - интенсификация притока,
  - повышение нефтеотдачи пласта,
  - изоляция водных перетоков,
  - консервация и расконсервация скважин, восстановление ликвидированных скважин.

Взаимоотношения с контрагентами предприятия – заказчиками, поставщиками и подрядчиками – строятся на договорной основе. На рисунке 2.1 (см. приложение 2) ^[28]представлена схема взаимодействия предприятия с основными контрагентами. Выполнение работ осуществляется в направление от субподрядчиков и поставщиков к заказчикам, а финансирование в обратной последовательности).

За время работы компания объединила производственные предприятия, коллективы которых имеют многолетний опыт работы на рынке нефтепромысловых услуг (ОАО «Томскнефтегеофизика, ООО «Салымбурнефть» и т.д.)^[29].

Достаточно узкая специализация предприятия, с одной стороны является одним из конкурентных преимуществ, и позволяет сконцентрировать усилия и ресурсы предприятия на ограниченном количестве видов деятельности. С другой стороны, это является недостатком в плане отсутствия диверсификации риска и явной зависимости фирмы от поступления денежных средств за выполненные объемы работ со стороны основных заказчиков (покупателей).

В современных условиях ООО «СГК–Бурение» успешно реализует свою производственную программу, закладывая прочный фундамент для дальнейшего поступательного и уверенного развития.

Организацию ООО «СГК–Бурение» характеризует линейно–функциональная модель управления. При данной структуре руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Организационная структура предприятия ООО «СГК–Бурение» представлена на рисунке 2.2 (см. приложение 2)^[30].

К основным конкурентным преимуществам можно отнести более низкие издержки производства по сравнению с основными конкурентами. Это обеспечивает более низкую (по сравнению с конкурентами) стоимость 1 метра проходки, 1 бригадо–часа работы, что в свою очередь позволяет привлекать к сотрудничеству крупные и надежные компании и постоянно расширять количество заказчиков. Так, если в 2001 г. основным заказчиком являлся ОАО «Томскгазпром», а в 2002–2015 гг. в число заказчиков вошли ОАО «Восточная транснациональная компания», ЗАО «Томская нефть» ЗАО «Соболиное», ЗАО «Арчинское», ОАО «Томскнефть», ЗАО «Нефтепромбурсервис», Красноярский заказчик ФГУП «Сниигимс», ОАО «Газпромнефть–Ноябрьскнефтегаз» и др. На сегодняшний момент разрабатывается и активно внедряется инвестиционный проект с участием ООО «Энергетический Альянс» и ООО «Стимул–т»^[31].

Парк собственных буровых установок ООО «СГК–Бурение» включает 39 кустовых БУ отечественного и иностранного производства. Объем работ увеличивается, так на сегодняшний день только в одной Стрежевской экспедиции ООО «СГК–Бурение» выполняются работы по бурению скважин на десяти месторождениях: Южно–Табаганское м.р., Хвойное, Тагринское м/р и т.д^[32].

Широкая география работ ООО «СГК–Бурение», охватывающая основные нефтегазодобывающие регионы – Томская, Тюменская, Кемеровская области, Красноярский край, республика Хакасия, а по некоторым видам деятельности – Иркутская область и Якутия.

Современное оборудование, передовые российские и иностранные технологии, постоянно повышающееся качество предоставляемых услуг. Компания, обеспечивает максимальную безопасность производства, постоянно снижая вредное воздействие производственных факторов на окружающую среду.

2.2 Анализ кадровой политики предприятия ООО «СГК-Бурение»

Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры предприятия – это вся структура персонала предприятия, куда включаются административные, основные производственные сотрудники и вспомогательный персонал^[33].

По характеру выполняемых функций промышленно–производственный персонал подразделяется на четыре категории^[34]:

1) рабочие,

2) служащие,

3) специалисты,

4) административного аппарата.

Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние два года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.

Служба буровых работ предприятия ООО «СГК–Бурение» – это удаленная структура предприятия от областного центра и в основном для её сотрудников носит вахтовый характер.

На 01.01.2016год численность производственного персонала службы буровых работ (далее СБР) Стрежевской эспедиции ООО «СГК–Бурение» составляет 325 человек. Численность АУП ООО «СГК–Бурение» составляет 83 человек. Численности персонала СБР в ООО «СГК–Бурение», чел. 2014–2015гг. представлена в таблице 2.1 (см. приложение 2)^[35].

На основании данных представленных в таблице 2.1, можно сделать выводы, что численность руководителей за 2015 год сократилась.

Численность специалистов увеличилось на одну единицу, в связи с добавлением объема работ.

Представленные данные на рис. 2.3 (см. приложение 2) указывают на увеличение численности персонала СБР по сравнению с 2014 годом^[36]. Наибольший темп роста наблюдается в категории «Производственный персонал».

Проведем анализ общей характеристики производственного персонала Службы буровых работ (далее СБР) ООО «СГК–Бурение» (см. таблица 2.2 в приложении 2).

Как видно из представленных данных в таблице 2.2, численность в структуре производственного персонала службы буровых работ на предприятии ООО «СГК–Бурение» наибольшие изменения произошли среди помощников бурильщика 5 разряда, в 2015 году их численность сократилась на 7 рабочих и составила 100 сотрудников.

Наибольшее увеличение в 2015 году, произошло среди численности электрогазосварщиков 6 разряда, их состав увеличен на 5 человек. Так же увеличена численность слесарей по ОБ 6 разряда на 3 человека и электромонтеров по ОБ 6 разряда так же на 3 человека.

Такое изменение связано с переодической сменой объектов бурения и диктуется потребностью состава буровой бригады в зависимости от объекта работы.

В таблице 2.3 представлена характеристика производственного персонала СБР по возрасту за 2015г (см. приложение 2).

При анализе диаграммы 2.4 (см. приложение 2) производственного персонала по возрасту определилось, что наибольший процент 42,2 % составляют сотрудники в возрасте 35–45 лет. Так же на предприятие работают рабочие в возрасте от 18–25 лет, это связано с тем, что политика предприятия направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессионализма^[37]. Самый маленький процент 1,9 % составляют сотрудники которым больше 60 лет, они иметь огромный опыт в производстве и в основном занимают должности мастера буровой или Начальника РИТС.

При устройстве на работу с сотрудником в ООО «СГК–Бурение» заключается срочный трудовой договор или заключаются трудовой договор на неопределённый срок. Особенность срочных трудовых договоров состоит в том, что они могут заключатся на определенный срок, но не более чем на 5 лет. Так же работнику предоставляется полный социальный пакет. Если в трудовом договоре не указан срок, на который принимается работник, он считается принятым на неопределенный срок, т.е. на постоянное место работы. Для любого работника лучшим вариантом будет постоянное место работы. Характеристика договорных отношений с производственным персоналом СБР таблица 2.4 (см. приложение 2).

Рабочих работающих по строчному трудовому договору составляет 45,9 %, что является почти половиной от среднесписочной численности СБР рис. 2.5 (см. приложение 2)^[38].

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами для СБР ООО «СГК–Бурение» являются:

– наличие эффективной научной инфраструктуры организации (использование современных научных подходов и методов опирающихся на теоретические положения и её принципы);

– качественный потенциал научных работников и специалистов (подготовка научных кадров предприятия по реализации эффективных программ кадровой политики);

– наличие научных школ и технологий (создание собственных программ повышения квалификации кадров на базе предприятия).

Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от экономики страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России^[39]. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в нефтегазовой строительной отрасли.

Кадровая политика службы буровых работ ООО «СГК–Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха^[40].

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «СГК–Бурение» представлен в таблице 2.5 (см. приложение 2).

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ООО «СГК–Бурение» со службами занятости и управления безопасность персонала. Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива в ООО «СГК–Бурение», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию^[41].

Поиск персонала в ООО «СГК–Бурение» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению руководства предприятия ООО «СГК–Бурение» продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат, и увеличивает привязанность работников к предприятию. В случае открытия вакансии на предприятии ООО «СГК–Бурение» разработана система уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки в СБР ООО «СГК–Бурение» большее внимание уделяется резюме претендента^[42].

Несмотря на то, что в организации ООО «СГК–Бурение» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Цель механизма управления организации формируется исходя из условий внешней среды рис. 2.6 (см. приложение 2).

переход на следующий уровень по достижению целей;

+ суммирование факторов необходимых к выполнению для достижения цели;

= сумма факторов необходимых для перехода на следующий уровень.

Таким образом, механизм управления персоналом на предприятии ООО «СГК–Бурение» начинается с процесса планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия. Затем, происходит поиск персонала, по средствам размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудникам.

В ООО «СГК–Бурение» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством СБР ООО «СГК–Бурение»^[43]. При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство СБР ООО «СГК–Бурение» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение» представлены в таблице 2.6 (см. приложение 2).

В СБР ООО «СГК–Бурение» придерживаются следующей разработанной стратегии управления персоналом (рис. 2.7, см. приложение 2).

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки. Повышение квалификации рабочих в 2015 году составило – 24 человека. Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек.

Стратегия управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение» основана на следующих принципах (см. таблица 2.7, приложение 2).

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом, и направляют его на собеседование к руководителю подразделения. Согласование кондидатуры на прием руководителем подразделения является основанием для приема на работу. Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу, и направляет запрос на согласование кондидатуры в головной офис. После согласования кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3 месяцев до одного года. По окончанию, договор может быть продлен или работника переводят на постоянное место работы^[44].

Опытная управленческая команда и квалифицированный персонал, постоянно повышающий свой профессиональный уровень.

Руководство ООО «СГК–Бурение» считает, что эффективная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке буровых работ могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры^[45]. Эффективность работы предприятия ООО «СГК–Бурение» напрямую зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста объема выполненных буровых работ и использование материально–технических средств. Рост показателя производительности труда в ООО «СГК–Бурение» является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Таким образом, кадровая политика предприятия ООО «СГК–Бурение» направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры) предприятия. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ООО «СГК–Бурение» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» приведены в таблице 2.8 (см. приложение 2)^[46].

Ведение кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «СГК–Бурение» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

Выводы по II главе

Для исследования эффективности кадровой политики предприятия в данной главе были рассмотрены производственные особенности:

анализ количественного и качественного состава персонала службы буровых работ ООО «СГК–Бурение»,
проведен анализ количественного и качественного состава персонала службы буровых работ ООО «СГК–Бурение»,
исследована кадровая политика предприятия и её эффективность,
выявлены проблемы её реализации, и предложены мероприятия по оптимизации кадровой политики рассматриваемого предприятия.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МЕРОПРИЯТИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности компании.

Проведенный анализ кадрового состава позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение»:

укомплектованность предприятия профессиональными кадрами не удовлетворительна в связи с тем, что привлечение кандидатов на вакантные рабочие места используется неэффективная система «по знакомству»;
наблюдается либеральное, попустительское отношение к сотрудникам принятым «по знакомству», в связи с чем, возникают конфликты о неравномерном распределении трудовых ресурсов и программ поощрения;
социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.
адаптация новых работников и аттестация персонала проводятся, в основном, на основе устаревших методов;
работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты труда;
стимулы к более результативному труду посредством вовлечения работников в дела предприятия и возможности самореализации не получили высокой оценки.

Все это позволяет определить основные направления совершенствования кадровой политики, что отражено на рисунке 3.1 (см. приложение 3).

Предложенные направления совершенствования кадровой политики позволят повысить эффективность управления персоналом, что в конечном итоге окажет позитивное влияние на показатели деятельности персонала и предприятия в целом^[47].

На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно–управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, составляет лишь 3,4%, в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых. Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать, следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 3.1, см. приложение 3).

Проанализировав сведения, отраженные в таблице 3.1, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 3.2 (см. приложение 3).

Используя сведения, представленные в таблице 3.1, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «СГК–Бурение» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.

Карта поиска и привлечения кандидатов на должность представлена в таблице 3.2.

Далее представим бланк карты поиска и привлечения кандидатов на должность в ООО «СГК – Бурение» (таблице 3.3, см. приложение 3).

Для привлечения кандидатов на должность бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ следует использовать более эффективные источники привлечения кандидатов, исключая возможности приема кадров «по знакомству» но при этом они должны при-влечь их максимальное число.

Предлагаемый механизм отбора персонала включает следующие ступени^[48]:

1. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, успешности работы.

2. Учет плана карьерного роста имеющихся работников.

3. Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.

4. Определение способов привлечения кандидатов.

5. Отбор кандидатов: предварительная отборочная беседа;

6. Заполнение заявления и автобиографической анкеты;

7. Беседа по найму;

8. Проверка рекомендаций и послужного списка;

9. Медицинский осмотр.

10. Подготовка проекта трудового договора.

11. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

С целью отбора более подходящих работников и уменьшения текучести данной профессиональной группы приведем «профессиональный портрет» бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ создадим на основе полной информации о должности, должностных обязанностях и предполагаемых результатах предстоящей деятельности кандидата (таблица 3.4, см. приложение 3).

Индикатором функционирования системы адаптации персонала на предприятии может быть коэффициент текучести. Система адаптации напрямую влияет на процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.

Предлагаемая программа адаптации новых сотрудников представлена в приложении 4^[49].

В 2015 году коэффициент текучести кадров составил 8,6% по причинам текучести. Коэффициент текучести кадров превышает уровень естественной текучести, а значит, необходимы меры, которые приведут к снижению этого показателя. Одной из таких мер является совершенствование программы адаптации новых сотрудников^[50].

Реализация предложенной программы адаптации сотрудников приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию. Эффективная система адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10% в год. В связи с тем, что уровень текучести кадров превышает естественный уровень, реализация данного мероприятия позволит снизить этот показатель.

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива^[51].

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Для обоснования целесообразности применения предложенной системы оплаты и стимулирования труда следует сравнить размер заработной платы отдельных работников, начисленной по существующей и предлагаемой системе.

Сравним заработную плату двух инженеров по бурению и эксплуатации оборудования – С.А. Романчук и П.И. Дементьева. Они имеют одинаковый 3–й разряд, и проработали на предприятии 5 полных лет^[52].

Параметры оценки трудового вклада названных рабочих представлены в таблице 3.5 (см. приложение 3).

Как видно из таблицы 3.5, И. Дементьев при оценке трудового вклада набрал большое количество баллов, чем его коллега С.А. Романчук.

По расчетам согласно сумме индивидуальных оценок трудового вклада работников буровой службы и величины денежных средств, выделенных на премирование, цена одного балла составляет 667,3 руб.

Размер заработной платы сравниваемых рабочих, начисленной по существующей и предлагаемой системе оплаты труда, представлен в таблице 3.6 (см. приложение 3).

Из данных, приведенных в таблице 2.6, видно, что заработная плата П.И. Дементьева, имеющего более высокую оценку трудового вклада, в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда повысится на 2,3%, и составит 59044,9 руб.

Заработная плата С.А. Романчука, имеющего более низкую оценку трудового вклада, снизится на 5,6% или на 3235,1 руб.

Расчеты доказывают, что применение предлагаемой системы оплаты труда позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы.

Результаты опроса работников предприятия показали, что в службе буровых работ имеются конфликты, в коллективе имеется психологическое напряжение.

Для улучшения психологического климата в коллективе требуется привлечь психолога, специализирующегося на разрешении межличностных коллективных конфликтов. Необходимость наличия в штате психолога обусловлена и предлагаемой программой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации специалиста данного профиля^[53].

Одним из инструментов улучшения климата в коллективе является проведение социально–психологических тренингов.

Социально–психологический тренинг – это вид групповой психологической работы, целью которого является формирование у участников эффективных коммуникативных навыков и психологической компетентности в общении. Предлагаемый вид тренинга должен выполнить следующие функции^[54]:

1) дидактическая – связана с формированием знаний, навыков и умений межличностного общения;

2) воспитывающая – направлена на формирование у участников инициативности, чувства групповой сплоченности, ответственности за свой вклад в решение групповых задач.

При проведении социально – психологического тренинга используются разнообразные психологические методы:

групповая дискуссия;
анализ конкретных ситуаций;
разыгрывание ролевых ситуаций;
психодрама;
проективное рисование;
психогимнастика.

Группа должна быть сформирована по следующим принципам^[55]:

1. Равноценность участников, отсутствие статусности.

2. Количественный состав группы 10–13 человек.

3. Возрастной состав участников группы не ограничен.

4. В группу должны входить люди, не имеющие ограничений по состоянию здоровья.

Программа тренинга, рассчитанная на 40 час, должна реализовываться в течение 5 дней.

Предполагается сформировать для обучения 15 групп.

Проведение предложенного тренинга позволит в первую очередь обеспечить социальный эффект:

повысить удовлетворенность работой;
увеличить шансы сделать карьеру;
улучшить взаимоотношения с руководителями и членами рабочей группы.

Таким образом, реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе. Повлечет сокращение затрат на наём и адаптацию новых работников и приросту чистой прибыли предприятия.

Выводы по III главе

Проведенный анализ кадрового состава позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение».

Предполагается, что внедрение предложенной системы привлечения и отбора кандидатов на должность, разработка программы адаптации и организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.

Мероприятия по оптимизации психологического климата в коллективе так же позволят улучшить психологический климат в коллективе, что окажет положительное воздействие на такие производственные показатели, как качество, надежность, своевременность, соблюдение технологического цикла.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью кадровой политики является такая работа с персоналом, которая соответствует концепции развития организации, т.е. кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Достижение цели кадровой политики предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

В настоящее время выделяю два типа кадровой политики: открытая – политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая – предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.

Проведенный в работе анализ эффективности кадровой политики предприятия СБР ООО «СГК–Бурение» показал, что кадровая политика службы буровых работ ООО «СГК–Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Поиск персонала в ООО «СГК–Бурение» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнение руководства предприятия ООО «СГК–Бурение» продвижение по службе своих работников обходится дешевле.

В разработке кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» можно условно выделить три основных этапа:

1. Нормирование – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

2. Программирование – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации;

3. Мониторинг персонала – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Таким образом, анализ кадровой политики позволил выявить, что основные принципы кадровой политики и механизм управления персоналом разработанные и применяемые в главных офисах компании в большей степени не применяются в службе буровых работ ООО «СГК–Бурение» в связи с тем, что служба буровых работ носит удаленный, вахтовый метод работы.

Проведенный анализ позволил выявить основные проблемы в области управления персоналом на предприятии СБР ООО «СГК–Бурение»:

1) не удовлетворительная кадровая укомплектованность предприятия;

2) при отборе персонала используется неэффективная система «по знакомству»;

3) адаптация новых работников и аттестация персонала не проводятся;

4) работники предприятия не удовлетворены сложившейся системой оплаты и стимулирования труда;

5) социально–психологический климат на предприятии является неустойчиво благоприятным.

В качестве мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия СБР ООО «СГК–Бурение» было предложено:

Усовершенствовать способы привлечения кандидатов на должность, была разработана карта поиска и привлечения кандидатов на должность, разработан механизм отбора персонала, а также предложен метод определения профессионального портрета сотрудника.
Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.
Предложена программа адаптации новых сотрудников, реализация которой приведет к более эффективному вхождению сотрудников в должность и к сокращению времени, необходимого для привыкания сотрудника к предприятию.
Предложена индивидуальная оценка рабочего на занимаемой должности, которая позволит избежать уравниловки и стимулировать рабочих к повышению степени профессионализма и эффективности собственной работы.
Предложены мероприятия по улучшению психологического климата в коллективе.

Реализация предложений по совершенствованию кадровой политики позволит снизить текучесть кадров; повысить долю работников, удовлетворенных трудом и социально–психологическим климатом в коллективе. Организация оплаты труда работников в соответствии с трудовым вкладом позволит обеспечить необходимый уровень квалификации работников, улучшить использование рабочего времени, повысить степень удовлетворенности трудом, что в конечном итоге обеспечит достижение нормативной выработки.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии. 2013. – № 10–1. – С. 129.
Алексеев О.А. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. – № 57–1. – С. 25–26.
Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно–практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149–151.
Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой политике организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно–методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно–практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 29.
Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 27.
Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управления, бизнеса и права. Серия: Экономика. 2014. – Т. 1. – № 4. – С. 229–234.
Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 16.
Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10–летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. / С.Д. Гуруева, Т.Г. Романова // Восточно–Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015. – С. 29.
Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно–управленческое проектирование. 2014. – № 5. – С. 445.
Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.
Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. –455с.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64 с.
Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами // Экономика и социум. 2015. – № 4 (17). – С. 444–447.
Кузнецова Е.В., Бурангулова А.Б. Оценка персонала как основа кадровой политики предприятия: в сборнике: Наука третьего тысячелетия. Сборник статей Международной научно–практической конференции. / Ответственный редактор: СукиасянАсатур Альбертович. Уфа, 2016. – С. 11–13.
Лебедева Н.С. Кадровая политика работодателя при выборе персонала: В сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10–летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. Восточно–Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015. – С. 198–199.
Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов, Москва, 2014. – 675с.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.
Организация труда персонала: учеб. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 320 с.
Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.
Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. Москва, 2016. – С. 27–31.
Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. Москва, 2016. – С. 27–31.
Баласовая отчетность предприятия Общество с ограниченной ответственностью "СГК - Бурение" за 2015 год. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tum-yel.ru
Деловая Россия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.delruss.ru
Информационно-аналитический отчёт ООО "СГК - Бурение"[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://marketpublishers.ru
Каталог организаций. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.list-org.com
Круглый Стол Российских Буровых Подрядчиков. О мероприятиях в цифрах [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.russiandrillingcontractorsroundtable.com
Общероссийский классификатор предприятий и организаций. [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.okpo.ru
Официальный сайт ООО «СГК-Бурение» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.sgkburenie.com
Путь к недрам № 5-6. С. 20-21. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.sgkburenie.com
Русская версия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://tggf.ru
Сибирская генерирующая компания. Годовые отчеты [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://sibgenco.ru
Статистика ООО "СГК-Бурение" [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.sgkburenie.com