Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Традиционные методы управления работниками, как показывает практика, стали недостаточно эффективны в актуальных задачах управления. В качестве решения компании стали применять технологии, заимствованные из смежных направлений практики. Разные аспекты взаимодействия между работодателем и персоналом раскрываются с помощью понятия «трудовые отношения» в юриспруденции, «имплицитный контракт» в экономике и «психологический контракт» в психологии.

К.Аргирис впервые раскрыл психологический контракт как имплицитное познание индивидом рабочей действительности. Далее американскими учеными М. Армстронгом и Д. Гестом изучалось содержание психологического контракта, его типы, механизмы формирования, последствия выполнения и нарушения.

Ожидания работников почти не меняются - безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа. Однако, не все это реально в современных экономических условиях, поэтому работодатели требуют от работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, меньше гарантий и ограниченные перспективы развития карьеры.

Поэтому, становится, так важна приверженность работников своей организации, которая является психологическим состоянием, и определяется ожиданиями, установками работников, особенностями их поведения во время рабочего времени и то, как работники воспринимают свою организацию [19].

Рассматривая приверженности сотрудников организации можно говорить об идентификации с организацией, о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности работников своей работой, карьерой, об ощущении внимания и заботы со стороны организации, об уверенности в выборе работы в ней.

Исходя из вышесказанного, цель данной работы: изучить особенности психологического контракта и приверженности сотрудников.

Предметом курсовой работы является психологический контракт и приверженность сотрудников сети ресторанов «Caravan Group».

Объект курсовой работы – сотрудники организации.

Задачами нашей работы:

Теоретический анализ понятия «психологический контракт».
Изучение типов и форм психологического контракта для сотрудников организации.
Исследование и анализ психологического контракта и приверженности сотрудников в сети ресторанов «Caravan Group».

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Феномен психологического контракта

1.1 Возникновение и развитие понятия «психологического контракта»

Смотрение понятия «психологический контракт» невозможно без исследования способов восприятия человеком мира и его интерпретации.

Исторически сложилось, что сначала в рамках официального договорного права четко разграничивали два типа контрактов, которые регулировали трудовые отношения:

- операционные (официальные или юридические) контракты приема на работу - в них четко сформулированы условия, которые выражены финансовым языком: срок действия найма, требования к исполнению работы;

- контракты взаимоотношений – они определены менее четко, содержат абстрактные условия, срок действия в подобных контрактах не оговаривается [10].

Позже заговорили о том, что есть официальное юридическое соглашение и неофициальное соглашение сторон социального взаимодействия, при этом неофициальный договор (психологический контракт) соединяет в себе статьи, как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений, и, соответственно, данный конструкт наиболее всесторонне отражает трудовые отношения в организации. Подобный контракт складывается в различных типах отношений, который характеризует равноправие сторон социального взаимодействия (отличаясь от юридического контракта), проблемной частью данного соглашения становится верное понимание сторонами друг друга.

Впервые термин «психологический контракт» был введен в работы по менеджменту Крисом Аргирисом. Он применил термин «психологический рабочий контракт» («psychological work contract») для определения взаимопонимания между работниками фабрики и мастерами и для отражения имплицитного их соглашения. Вводя этот термин, Аргирис подчеркивал некую степень взаимности, то есть стороны взаимодействия понимают, что выступает их неофициальными обязательствами (обязательствами не явными), и ожидают их выполнения [12].

Следовательно, Аргирис впервые раскрыл психологический контракт как имплицитное познание (т.е. когнитивные процессы, которые действуют независимо от сознания) индивидом рабочей действительности.

В 1962 и 1965 годах появились еще две работы, в которых рассматривалось широкое понимание психологического контракта.

В первой работе Левинсоном со своими авторами обсуждали некоторые грани контрактных взаимоотношений. Они определяли психологический контракт как набор взаимных ожиданий, которые участники взаимоотношений часто могут не понимать, но которые оказывают влияние на их отношения и управляет ими. Эти ожидания скрытые, формируются на базе прошлого опыта и меняются со временем. Ожидания, как каждого работника, так и организации принимаются как «компоненты» психологического контракта. Авторы определяли ожидания как взаимные, то есть каждая сторона негласно соглашалась с ожиданиями другой стороны (описываемыми как «требования») [3].

Во второй работе Э. Шейн отмечал значимость психологического контракта для понимания и управления поведением персонала в организации. Он писал, что понятие психологический контракт говорит о том, что у нового члена организации, разных менеджеров и других членов данной организации существует не отраженный в письменном виде перечень ожиданий, которые справедливы практически всегда [22].

Под перечнем взаимных ожиданий Шейн подразумевал, соотнесение представлений организации об ожиданиях сотрудника и реальных его ожиданиях, а также представлений человека об ожиданиях организации и действительных ожиданиях организации. Нужно подчеркнуть, что эти ожидания относятся не только к вопросу адекватности зарплаты, в них включен еще и паттерн прав, привилегий и обязательств [3].

Другими словами, понятие психологического контракта, по Шейну, соединяется с идеологией отношений сторон, четко просматриваемой в старой форме психологического контракта, которая не представляла проблем, поскольку не менялась или менялась незначительно (работники знали, что ожидать, организация обеспечивала безопасность и развитие, и получала в обмен, надежную, исполнительную рабочую силу).

В пределах организации любая роль работника становится, прежде всего, совокупностью таких поведенческих ожиданий. Эти ожидания подразумеваются, однако они не отмечаются в трудовом контракте.

Шейн увлекся проблемами отношений работодатель-работник в конце в 1950-х годов. Он сравнивал программу «промывания мозгов» американским военнопленным, применяемой во время войны в Корее, и корпоративной обработкой личности, проводившейся в Кротонвилле. Если бы предположение Шейна о взаимосвязи с «промыванием мозгов» оправдано, то психологический контракт - это больше, чем просто взаимовыгодная сделка. Это система ценностей, которую должен принять человек пришедшей на работу служащим в организацию. Как предполагает сравнение с промыванием мозгов, психологический контракт не просто удобный, это взаимовыгодная договоренность.

Тем не менее, возникает несколько вопросов, психологический контракт формируется с опорой на лояльность. Самый значимый вклад и, уж конечно, универсальная квалификация, требуемые от руководителя, - это лояльность, которая подразумевает доминирование организации, отмечал Честер Барнард в публикации «The Functions of the Executive» («Обязанности руководителя»), 1938 г. Слово «доминирование» указывает, куда, согласно мнению Барнарда, склоняется чаша весов. Преданность является положительным качеством, но она легко может стать абсурдной. Что, если стратегии корпорации неверны или компания проводит незаконную, неэтичную деятельность? Еще вопрос: преданный... кому? Корпоративные ценности 30 лет назад считались само собой разумеющимися, и их всесторонне не изучали [14].

В последние годы в психологическом контракте между работодателями и персоналом произошли качественные перемены. Даунсайзинг 1980-1990-х годов ознаменовал конец психологического контракта, который существовал десятилетиями. Сегодня ожидания сторон изменились.

Работодатели больше не желают принимать на себя обязательства продолжительного найма сотрудников. Акцент ставится на гибкость. Более того, работники хотят развивать навыки и самостоятельно регулировать свою карьеру [23].

Идея повышения шансов на трудоустройство вследствие увольнения находится на острие корпоративной моды. В результате ожидается появления нового психологического контракта, который, вероятно, будет опираться на развитии навыков, а не на просто преданности. То есть, инвестируя в развитие сотрудника, компания таким способом стимулирует его лояльность. С другой стороны, одновременно повышается привлекательность данного специалиста для других компаний.

Равновесие меняется. Первоначальный долгосрочный психологический контракт сформировал искусственный баланс на почве неэффективного поведения, ставя ударение на лояльности и надежности, а не на продуктивности, которая считалась как само собой разумеющейся. Даунсайзинг и «расстрел каждого десятого» в рядах менеджеров среднего звена направили маятник в сторону больших корпораций. Изменилась стабильность руководящей работы. Сегодня сила на стороне работников. Во времена гибкой занятости, управление карьерой и лояльность становится все более призрачными понятием, менеджеры уходят с одной на другую работу, из компании в компанию.

Прежний психологический контракт с его стремлениями к надежности и ясности теперь расценивается как корпоративная нирвана. Проблема в том, что концепция долгосрочного найма оказалась не осуществимой. Компании были готовы иметь дело с одним менеджером в период всей его карьеры, но часто компании разваливались. Исследования показали, что компании долго не существуют. Одно из исследований срока жизни компаний в Японии и Европе показало, что в среднем они живут по 12,5 лет [17].

Ари де Гиус из Лондонской бизнес-школы (London Business School) считает, что средний срок жизни многонациональных компаний составляет от 40 до 50 лет. К 1983 году исчезла треть компаний из рейтинга Fortune 500 1970-х годов [6].

Новые реалии корпоративной жизни показывают, что времена обычного психологического контракта прошли. Хотя между работодателем и работниками психологический контракт будет существовать. В трудовых отношениях у каждой из сторон есть свои ожидания и устремления, а также представления, об ожиданиях и устремлениях другой стороны. Главная задача для обеих сторон - превратить психологический контракт в четкое, понятное соглашение.

Следующая проблема психологического контракта - это перспективы. Когда карьера установлена, руководителям незачем проявлять широту взглядов. Корпорация стала самодостаточным и сложным миром, который основан на структуре систем и иерархий. И компания всегда права. Клиенты, существующие в мире за ее пределами, принимались как что-то периферийное. В 1950-1970-х годах руководителей не увольняли за плохое качество или неподобающее обслуживание. В некоторых организациях менеджеры могли потерять работу лишь за мошенничество или оскорбление собственника. «Пожизненный наем» был реальностью [11].

Понятно, что подобная среда не способствовала формированию динамичных, готовых к риску менеджеров. Поэтому неудивительно, что в 1977 году, Розабет Мосс Кантер отмечала, что главной характеристикой менеджера считалась «надежность». Как уже упоминалось, психологический контракт был за лояльность, а не способности, и пропускал много неэффективных руководителей. Более того, что психологический контракт рассматривался только исключительно для менеджеров.

Э. Шейн отмечает значимость психологического контракта для понимания и эффективного управления поведением работников в организации. Понятие психологического контракта раскрывает, что у новичка в организации, разных менеджеров и других членов данной организации есть не сформулированный в письменном виде список ожиданий, которые справедливы [17].

В более поздних исследованиях удалось расширить определение обещаний и обязательств сторон.

Херриот и Пембертон раскрывают психологический контракт в форме восприятие участниками отношений занятости обязательств, туманно присутствующих в отношениях работник и работодатель. Процесс создания психологического контракта - это процесс понимания данных обязательств.

В 1985 году Чарльз Хэнди сделал выводы, которы вытекали из теории психологического контракта:

1. Люди одновременно являются членами нескольких организаций или групп, то есть принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не стремится удовлетворить все свои потребности в границах одного контракта.

2. Когда стороны по-разному понимают психологический контракт, то это часто становится причиной непониманий и конфликтов.

3. Усилия, которые ориентированы на повышение уровня мотивации, в действительности, становятся эффективными только в том случае, если обе стороны понимают психологический контракт одинаково.

4. Ожидания могут измениться, и, следовательно, нуждается в коррекции и психологический контракт. К примеру, не женатый молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы много зарабатывать или стремиться к повышению по службе. Этот же человек, через определенное время, обзаведясь семьей, будет больше настроен на четкий рабочий график и свободное время [4].

Более того, для эффективного мотивирования персонала и предупреждения конфликтов менеджеры должны понимать психологический контракт так же, как и сотрудники, а для этого важно изучать ожидания другой стороны. Обеим сторонам должна предоставляться возможность высказывать свои ожидания и прийти к соглашению. Тем не менее, достичь этого не так просто, как кажется. Людям присуще не осознавать свои ожидания или неадекватно их завышать, а еще оказаться неспособными четко их выразить [9].

1.2 Формы и типы психологических контрактов

Многие исследователи отмечают, что управление трудовой мотивацией говорит об управлении ожиданиями работающего человека в отношении того, что становится главными ориентирами занятости - справедливая оплата труда, комфортная среда на рабочем месте, дружеские отношения с коллегами, адекватное руководство, карьера и обучение. Работодатели так же имеют некоторые представления о персонале, относительно профессионализма, ответственности, эффективности, добросовестности и лояльности. Хотя более важным является не знание данных ориентиров, а понимание того, как объединяются с ними ожидания в условиях определенной организации, как они влияют на поведение людей и отношения с работодателем.

Многие из требований, которые составляют базу трудовых отношений, не отражены в официальном трудовом договоре, потому, что представляют собой перечень предположений о том, какими данные отношения должны быть в понимании работодателя и работников. В данной области и складывается то, что обозначается термином «психологический контракт», под которым часто понимают восприятие сотрудником и работодателем того, в чем заключены их взаимные обязательства в отношении друг к другу [5].

Так же считается, что психологический контракт - это невысказанные устремления сотрудников, их ожидания, обещания и обязательства в отношении того, что является справедливым обменом в пределах трудовых отношений, или же имеется в виду эмоциональная связь между работодателем и работником, неофициально состоящая из взаимных обязательств и ожиданий [4].

Выделяются два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий.

Трансакционные контракты (transactional contracts) включают условия обмена, которые могут быть отражены в денежном эквиваленте, носят конкретный характер, так же влияют на поведение работника в краткосрочной перспективе и в существенной степени влияют на формирование лояльности сотрудников. Речь в данном контракте идет об отношениях обмена труда работника на блага, получение которых зависит от выполнения работы в конкретной организации [13].

Отношенческие контракты (relational contracts) они касаются условий, затрагивающих отношения между человеком и организацией. Характеристиками данного типа психологического контракта выступает:

а) стабильность - работник обязуется прибывать в организации с четким намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить свою работу, с другой стороны работодатель предлагает стабильную заработную плату и продолжительную занятость;

б) лояльность - работник обязуется поддерживать организацию, демонстрировать лояльность и приверженность к ее целям и интересам, быть достойным «гражданином» организации, а работодатель намерен поддерживать благосостояние и интересы персонала и членов их семей [12].

На практике психологические контракты не могут быть строго разделены на трансакционные и отношенческие контракты, так как в них проявлены и те и другие аспекты (табл. 1).

Таблица 1

Явные и неявные аспекты психологического контракта

Явные аспекты	Неявные аспекты
Обязательства	Ожидания	Ожидания	Обещания
Результаты работы	Справедливое вознаграждение	Надежность гарантий занятости	Высокая продуктивность труда
Рабочее время	Достаточно времени и сил на личную жизнь	Личное благополучие	Стабильность отношений с организацией
Условия труда	Сохранение здоровья	Личный успех	Приверженность
Хорошие отношения в коллективе	Участие, сотрудничество, помощь коллег	Справедливое руководство	Инициатива, активность, высокий индивидуальный вклад

Рассмотрим, как работает психологический контракт. Сбалансированность психологического контракта задает стабильное соотношение явных и неявных обязательств и ожиданий, которое, с другой стороны, приводит к исполнению обещаний обеих сторон трудовых отношений. То есть, в такой ситуации персонал и работодатель удовлетворены друг другом и стараются сохранить свои отношения на действующих условиях.

Следующее важное положение теории психологического контракта относится к факторам, связанным с нарушениями его неявных условий (предположений), которые ведут к ощущению несправедливости, разочарованию, понижению активности людей, продуктивности их труда, возникновению пренебрежительного отношения к тому, что происходит в компании. Нарушение психологического контракта - это потеря доверия, приводящая к отказу от двухсторонних обязательств. Когда одна из сторон не исполняет свои обещания, психологический контракт становится недействительным, что ведет к уменьшению или всестороннему отказу от обязательств, сотрудники и работодатели больше не считают сохранение отношений приемлемым или перспективным.

Существуют три основных фактора, которые приводят к нарушению психологического контракта [16]:

- справедливость в распределении, появляющаяся как следствие выполнения обязательств обмена, которые, часто, отражаются в определенных монетизированных результатах;

- процессуальная справедливость, которая воспринимается как справедливость процедур, посредством которых оцениваются результаты;

- справедливость во взаимодействиях - следствие оценки межличностных отношений в процессе исполнения контракта.

При выполнении условий справедливости процесс пересмотра отношенческого контракта заканчивается уже на первом этапе. С другой стороны определенные нарушения могут приводить к возникновению трансакционной направленности, когда ценностные компоненты социально-трудовых отношений уже перестанут иметь большое значение для сотрудника. И конечно, отношенческие аспекты становятся своего рода «буфером», который сдерживает до определенного момента давление трансакционных составляющих, как раз сложность преодоления расхождений в оценке работником справедливости ведет к тотальной переоценке ожиданий, обязательств и обещаний, приводящих зачастую к разрушению не просто психологического контракта, но и завершения трудовых отношений.

Выделяют еще один тип контракта - переходный (transitional), который сам по себе не выступает формой психологического контракта, но становится отражением последствий организационных перемен и преобразований, которые вступают в противоречии с ранее установившимися трудовыми отношениями [20].

Признаками переходного контракта являются:

а) недоверие - когда сотрудник полагает, что компания подает непоследовательные и взаимоисключающие сигналы о своих намерениях, и не доверяет такой компании, а работодатель не предоставляет важную информацию персоналу, не доверяет ему;

б) неопределенность – когда ожидания сотрудников в отношении характера их собственных обязательств перед компанией являются неопределенными, а работодатель считает, что позиция работников является нечеткой в отношении последующих обязательств работодателя по отношению к ним;

в) эрозия - сотрудники ожидают получить меньше будущих доходов от их вклада в компанию в сравнении с прошлым и опасаются сокращения в будущем, работодатель осуществляет изменения, которые понижает заработную плату и пособия сотрудников, меняя качество трудовой жизни в сравнении с предыдущими годами [11].

В период организационных изменений психологические контракты играют еще более важную роль в трудовых отношениях, причем в больших, ранее стабильных организациях, когда трансформация целей компании приводит к развитию несоответствия в восприятии обязательств между работодателем и персоналом. Это случается потому, что развитие психологического контракта становится процессом, через который люди предпринимают попытки сформировать соглашение с организацией-работодателем в соответствии со своими профессиональными целями [5].

По сути, функции психологического контракта заключаются в том, чтобы обеспечивать последовательность и надежность трудовых отношений, опирающихся на доверие и взаимные обязательства, которые в союзе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют огромное значение для поддержания оптимальных отношений между сотрудниками и организацией, так как выполненные условий и обещаний приводят к формированию позитивных ментальных моделей.

Вывод

Множество исследований отмечают тесную связь между мотивацией, эффективностью труда, лояльностью сотрудника, текучкой персонала и выполнением психологического контракта. Функции психологического контракта заключаются в том, чтобы обеспечивать последовательность и надежность трудовых отношений, опирающихся на доверие и взаимные обязательства, которые в союзе усиливают действие друг друга. Эти факторы имеют огромное значение для поддержания оптимальных отношений между сотрудниками и организацией, так как выполненные условий и обещаний приводят к формированию позитивных ментальных моделей.

2. Особенности психологического контракта и приверженности сотрудников в сети ресторанов «Caravan Group»

2.1 Краткая характеристика сети ресторанов «Caravan Group»

В1999 открылся первый новаторский ресторан узбекской кухни «Caravan», и первым в Ташкенте совместил в себе и ресторан, и галерею узбекского прикладного искусства. Правильная подача узбекских национальных блюд, высокий класс обслуживания, стильный интерьер, уникальная возможность приобрести здесь же, в галерее ресторана, эксклюзивные изделия прикладного искусства Узбекистана – стали отличительной особенностью заведения, которые завоевали любовь и преданность жителей и гостей Ташкента.

Ресторан Caravan - это воспоминания о старой махалле, где стоит бабушкин дом, гостеприимный, наполненный запахами горячих лепешек и плова. Здесь готовят национальные блюда так, как это было положено от их рождения - вкусно, щедро, с чистой душой.

Сегодня в сети уже 9 ресторанов разных по стилистике, интерьеру и кулинарным изыскам, все рестораны Caravan Group схожи в одном - в стремлении пропагандировать общность культур и самобытность традиций.

Команда Сaravan Group имеет 19-летний опыт создания успешных брендов, благодаря профессионалам в различных сферах деятельности: поварам, кондитерам, официантам, управляющим, финансистам, маркетологам, фотографам, архитекторам, дизайнерам.

Cемью сотрудников Caravan Group отличает искренняя преданность своему делу. Рестораны сети Caravan Group удостоены премии по итогам голосования на TripAdvisor. Эта награда - свидетельство признания настоящих путешественников со всего мира.

Cеть ресторанов Caravan Group признана самой успешной и быстроразвивающейся сетью ресторанов в Узбекистане.

В 2002 Арт-ресторан «Caravan» входит в десятку лучших заведений Ташкента. Меню ресторана предоставляет большой выбор блюд, приготовленных по древним и вновь возрожденным рецептам народов Центральной Азии и Восточного Туркестана

В 2019 году планируется запуск гостиницы «CINARA'S», а также двух новых проектов - Музея плова, при Академии плова и межрегиональной сети ресторанов «I love palove!».

Специалисты компании «Caravan Group» создали многоступенчатую программу отбора и подготовки кадров, включающую в себя новейшие разработки и методы обучения в области ресторанного бизнеса. Сюда входят адаптационные лекции, постоянные профессиональные тренинги с действующим персоналом. Для того что бы достичь максимального эффекта, в команде работают специалисты, прошедшие стажировку в крупнейших центрах Европы: педагоги по сервису, английскому языку, психологии и конфликтологии, этики, культурологии и истории. Регулярно вызываются специалисты и из-за рубежа. Разрабатывается система мотивации персонала, созданы все условия для выстраивания собственной карьеры. Так же в программу входит сильная социальная политика, включающая в себя следующие основные моменты:

- сменный график работы (удобен для учащихся), возможность выбора дневной или ночной смены;

- дисконтная карта сети ресторанов до 20 %;

- питание для сотрудников;

- транспортировка;

- бесплатное обучение;

- оплачиваемая стажировка;

- стабильная заработная плата;

- получения опыта работы в крупной компании;

- возможность карьерного роста;

- корпоративные мероприятия (спортивные поединки между ресторанами (футбол, плавание, боулинг, теннис и др.), staff-party, поездки в горы, совместные праздники).

Все программы и тренинги разработаны совместно с Ассоциацией Рестораторов Узбекистана. Работники, успешно прошедшие этапы программы подготовки кадров получают сертификаты Ассоциации Рестораторов Узбекистана. Большинство инноваций, активно внедряемых Caravan Group в бизнесе, давно используются в мировой практике. Но компания выбирает лучшие примеры, успешно адаптируем их и на базе бэнчмарка выводит собственную формулу успеха.

2.2 Анализ психологического контракта и приверженности сотрудников

Психологический контракт дает ответы на два основных вопроса трудовых отношений, которые волнуют работников:

«Чего я могу реально ожидать от организации?»

«Какой вклад, и в каком объеме от меня ожидается организация?».

Со стороны работника психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

- обращаются справедливо, беспристрастно и последовательно;

- надежность рабочего места;

- карьерный рост и возможность развивать свои навыки;

- участие в управлении;

- доверие к менеджерам организации.

Со стороны работодателя, психологический контракт охватывает следующие аспекты трудовых отношений:

- компетентность;

- усилия;

- уступчивость;

- приверженность;

- лояльность.

Приверженность предполагает: идентификацию, вовлеченность, и лояльность [20].

Уровень приверженности сотрудников зависит от интенсивности форсированности у них каждого из трех компонентов. Уровень приверженности персонала организации, трудовые ценности задают степень восприимчивости сотрудников как к внешним стимулам: заработная плата, льготы, рабочие условия. Так и к внутренним стимулам - содержание работы, возможность профессионального роста, признание и оценка достижений руководством организации.

В рамках анализ психологического контракта и приверженности сотрудников мы провели опрос и анкетирование 15 сотрудников сети ресторанов «Caravan Group». Были использованы методики:

1. Методика оценки приверженности персонала организации.

2. Методика интегральной удовлетворенности работой.

По методике оценки приверженности персонала организации по составляющим приверженности можно определить то, каких мероприятий не хватает, какие инструменты использовать для повышения данных показателей приверженности (приложение 1).

Низкие показатели (менее 50%) лояльности демонстрируют, что нужно развивать социальную работу в организации (программы для разных категорий работников, корпоративные мероприятия, благотворительность и т.п.) В зависимости от компании и характеристик работающих людей это будут разные мероприятия по социальной работе.

Низкие показатели (менее 50%) вовлеченности раскрывают, что ценности работников в существенной мере расходятся с представлениями руководства. Следовательно, руководству нужно направить все усилия на формирование общих ценностей компании. К примеру, организация групповых обсуждений по текущим производственным вопросам, развитие системы обучения, внедрение системы сбора предложений по улучшению работы с рассмотрением каждого предложения, внедрение «мотивируещей беседы», работа по проведению конкурсов профессионального мастерства.

Низкие показатели (менее 50%) интеграции указывают, что цели компании, не связаны с целями сотрудников. В данном случае нужно начать уделять внимание работе корпоративных СМИ, брендингу, наладить информационные потоки для персонала, сделать легкодоступными корпоративные стандарты.

Данная методика позволят понять области развития в работе по формированию организационной культуры. Использование результатов, зависит от организации, ее производства, стратегии бизнеса и персонала.

Методика интегральной удовлетворенности работой.

Удовлетворенность трудом - это эмоциональное состояние, которое состоит из оценки человека своей работы и производственного опыта. Это состояние есть результат восприятия человека, как его работа удовлетворяет важные, согласно его мнению, потребности и желания. Удовлетворенность работой характерна работающим людям, которые имеют стимул к работе, их психологический контракт реализуется, и затрачиваемые усилия соотносятся с получаемым вознаграждением [24].

Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие:

- интерес к работе;

- удовлетворенность достижениями в работе;

- удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками;

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководством;

- уровень притязаний в профессиональной деятельности;

- предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

- удовлетворенность условиями труда;

- профессиональная ответственность;

- общая удовлетворенность трудом,

Таким образом, приверженность персонала диагностировалась по методике экспресс оценка приверженности персонала, данные представлены в таблице 1, диаграмме 1.

Таблица 1

Результаты диагностики приверженности персонала двух групп (N=20)

Показатели приверженности
№ исп	1	2	3	4
1	51,7	55,0	58,3	61,7
2	65,0	65,0	56,7	62,2
3	55,0	75,0	50,0	63,3
4	51,7	65,0	51,7	56,1
5	65,0	55,0	50,0	53,3
6	63,3	75,0	53,3	60,6
7	56,1	66,1	56,1	59,1
8	33,3	63,3	50,0	58,9
9	63,3	63,3	53,3	63,3
10	53,3	73,3	61,7	66,1
11	61,7	61,7	51,7	61,7
12	60,5	67,0	59,0	62,1
13	59,0	69,5	57,3	63,0
14	62,3	55,7	60,3	59,2
15	60,9	68,0	60,2	63,0
Ср.гр.	60,6	67,8	57,9	62,1

1 показатель - это интеграция, по данному показателю по экспериментальной группе средний показатель у 10 (67%) испытуемых, высокая интеграция у 5 (33%) сотрудников, низкой интеграции нет ни у одного сотрудника данной группы. По данному показателю большинство сотрудников имеют среднюю интеграцию со своей организацией, они осведомлены о положении дел в компании, о решениях по многим вопросам, принимают личные цели и цели организации.

2 показатель - вовлеченность, 9 (60%) сотрудников имеют среднюю вовлеченность в дела компании, 6 (40%) сотрудников имеют высокую вовлеченность, низкой вовлеченности нет ни у одного сотрудника. По данному показателю сотрудники вовлечены в дела своей организации. У сотрудников есть желание предпринимать шаги, вносить личный вклад, как члена данной организации для реализации целей организации.

3 показатель лояльность, по экспериментальной группе «А» 8 (54%) сотрудников имеют среднюю лояльность к организации, 7 (46%) сотрудников имеют высокую лояльность, низкой лояльности нет ни у одного сотрудника данной группы. По данному показателю сотрудники лояльны в отношении к своей организации, у них есть эмоциональная привязанность к организации, желание быть её членом.

4 общий показатель приверженности по группе сотрудников 9 (60%) испытуемых имеют средний общий показатель приверженности к организации, 6 (40%) сотрудников имеют высокий средний показатель приверженности, низкой приверженности нет ни у одного сотрудника.

Диаграмма 1

Оценка показателя общей приверженности персонала

В группе средняя групповая вовлеченности выше интеграции и лояльности.

Для оценки удовлетворенности работой мы воспользовались методикой интегральной удовлетворенности работой, данные представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты диагностики интегральной удовлетворенности работой сотрудников (N=15)

№	Составляющие удовлетворенности трудом
№	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	3	2	2	1	2	2	2	4	15
2	4	3	4	3	3	3	3	2	25
3	2	2	2	1	3	2	4	4	12
4	3	3	2	2	2	2	2	4	17
5	3	3	3	3	2	2	2	2	20
6	4	3	3	3	2	2	2	2	21
7	3	3	3	2	2	2	2	2	19
8	2	3	1	2	1	1	4	4	11
9	4	4	2	2	2	2	2	2	20
10	2	2	2	1	1	2	4	4	12
11	3	3	2	2	2	2	2	2	18
12	3	3	3	2	2	2	2	2	19
13	4	4	2	2	2	2	2	2	20
14	4	4	3	2	2	2	2	2	21
15	4	4	4	2	3	2	2	3	22
Ср.гр.	3,1	3,9	2,4	2,0	2,9	2,1	2,7	2,6	19,8

1 - интерес к работе, средний показатель по группе в норме, то есть работники заинтересованы в работе.

2 - удовлетворенность достижениями в работе, данный показатель по группе в норме, работники в достаточной мере удовлетворены своими достижениями.

3 - удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, также в нормы.

4 - удовлетворенность взаимоотношениями с руководством, сотрудники удовлетворены взаимоотношением с руководством.

5 - уровень притязаний в профессиональной деятельности, данный показатель в норме.

6 - предпочтение выполняемой работы высокому заработку, данный показатель по группе в норме.

7 - удовлетворенность условиями труда, работники удовлетворены условиями труда.

8 - профессиональная ответственность, показатель в норме.

9 - общая удовлетворенность трудом, 9 (60%) работников показатель удовлетворенности трудом в норме, 6 (40%) сотрудников полностью удовлетворены трудом, и нет работников не удовлетворенных трудом

В целом по средним групповым показателям сотрудники заинтересованы в работе, удовлетворены отношениями с коллегами, они удовлетворены отношением с руководством и условиями труда, имеют адекватное вознаграждение за свой труд.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что психологический контракт выполняется. В компании «Caravan Group» создана многоступенчатая программа отбора и подготовки кадров, включающая адаптационные лекции, постоянные профессиональные тренинги с действующим персоналом. Для максимального эффекта, в команде работают специалисты, прошедшие стажировку в крупнейших центрах Европы: педагоги по сервису, английскому языку, психологии и конфликтологии, этики, культурологии и истории. Регулярно вызываются специалисты и из-за рубежа. Разрабатотана система мотивации персонала, созданы все условия для выстраивания собственной карьеры. Так же в программу входит сильная социальная политика.

Психологический контракт это динамичное образование, и он изменяется по мере того, как меняются требования и ожидания сторон. Высокие ожидания к сотруднику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад и, как следствие, изменение ожиданий со стороны специалиста. Руководителям важно иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, которые связаны с требованиями компании, подразделения и должности. Более того, руководители должны иметь навыки, позволяющие им понимать и правильно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий новичков.

Вывод

Мы можем сделать вывод, что психологический контракт выполняется. В компании «Caravan Group» создана многоступенчатая программа отбора и подготовки кадров, включающая адаптационные лекции, постоянные профессиональные тренинги с действующим персоналом. Для максимального эффекта, в команде работают специалисты, прошедшие стажировку в крупнейших центрах Европы: педагоги по сервису, английскому языку, психологии и конфликтологии, этики, культурологии и истории. Регулярно вызываются специалисты и из-за рубежа. Разработана система мотивации персонала, созданы все условия для выстраивания собственной карьеры. Так же в программу входит сильная социальная политика.

Технологии «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, позволяют руководству компаний легко использовать данный инструмент в управленческой практике и получать действительно эффективный результат. Психологический контракт это динамичное образование, и он изменяется по мере того, как меняются требования и ожидания сторон. Высокие ожидания к сотруднику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад и, как следствие, изменение ожиданий со стороны специалиста. Руководителям важно иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, которые связаны с требованиями компании, подразделения и должности. Руководители должны иметь навыки, позволяющие им понимать и правильно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий новичков.

Заключение

Теоретический анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сделать вывод, что управление трудовой мотивацией говорит об управлении ожиданиями работающего человека в отношении того, что становится главными ориентирами занятости - справедливая оплата труда, комфортная среда на рабочем месте, дружеские отношения с коллегами, адекватное руководство, карьера и обучение. Работодатели так же имеют некоторые представления о персонале, относительно профессионализма, ответственности, эффективности, добросовестности и лояльности. Хотя более важным является не знание данных ориентиров, а понимание того, как объединяются с ними ожидания в условиях определенной организации, как они влияют на поведение людей и отношения с работодателем.

Нами обнаружено, что в сети ресторанов «Caravan Group» психологический контракт выполняется, сотрудники привержены организации. Они осведомлены о положении дел в компании, о решениях по многим вопросам, принимают личные цели и цели организации. У них наблюдается желание предпринимать шаги, вносить личный вклад, как члена данной организации для реализации целей организации, они лояльны в отношении к своей организации, у них есть эмоциональная привязанность к организации, желание быть её членом.

В компании «Caravan Group» создана многоступенчатая программа отбора и подготовки кадров, включающая адаптационные лекции, постоянные профессиональные тренинги с действующим персоналом. Для максимального эффекта, в команде работают специалисты, прошедшие стажировку в крупнейших центрах Европы: педагоги по сервису, английскому языку, психологии и конфликтологии, этики, культурологии и истории. Регулярно вызываются специалисты и из-за рубежа. Разработана система мотивации персонала, созданы все условия для выстраивания собственной карьеры. Так же в программу входит сильная социальная политика.

Технологии «психологического контракта», его особенности, акценты и нюансы, позволяют руководству компаний легко использовать данный инструмент в управленческой практике и получать действительно эффективный результат. Психологический контракт это динамичное образование, и он изменяется по мере того, как меняются требования и ожидания сторон. Высокие ожидания к сотруднику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад и, как следствие, изменение ожиданий со стороны специалиста. Руководителям важно иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, которые связаны с требованиями компании, подразделения и должности. Более того, руководители должны иметь навыки, позволяющие им понимать и правильно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий новичков.

Список использованной литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2005.
Вересов Н.Н. Психология управления: Учебное пособие. – М., 2001.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Доценко Е.В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики / Е.В. Доценко // Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах. - СПб.: ГП «ИМАТОН», 2001. - Ч. 2.
Дружилов С.А. Индивидуальный ресурс человека как основа становления профессионализма: Монография. – Воронеж, 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 1999 – 684с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Морозов А.В. Деловая психология. - СПб. 2010.
Ньюстром Дж. В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис; пер. англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2000. - 447 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Пугачев В.Г. Руководство персоналом организации : учеб. для студентов вузов /В.Г. Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2005. - 415 с.
Ребрилова Е.С. Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4, 2008. C. 86-95.
Ребрилова Е. С. Структура и состояние психологического контракта субъектов труда с различным типом имплицитного соглашения // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2009. N 98. С. 295 - 300.
Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций. - М., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Седогов.Р.С.Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия. – Минск: Изд-во БГЭУ, 2011.
Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.
Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001.

Приложение 1

Экспресс оценка приверженности персонала

Опросный лист (тест)