Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические основы бизнес-тренинга, как метода профессионального обучения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В условиях жесткой конкуренции компании должны рассчитывать на профессиональный штат сотрудников. В управлении человеческими ресурсами все большее место занимает обучение и развитие персонала. На основе анализа научной литературы и личного участия в процессе обучения персонала автор сопоставляет бизнес-тренинги и социальные технологии, выделяет виды тренингов и определяет условия их успешности.

Участники тренинга не сдают зачётов и экзаменов и не пишут контрольных работ в классическом виде. Традиционно в конце тренинга участникам даётся итоговое комплексное задание, которое тренеры называют «сборка», т.к. в нём собираются все умения, на которые был направлен тренинг. Во время выполнения этого задания тренер видит, чему участники научились по сравнению с начальным уровнем и по результатам наблюдений в отчете (в случае корпоративного тренинга) пишет рекомендации для руководства. Так же в конце тренинга происходит оценка удовлетворенности участников обучения с помощью опроса и анкетирования. А заказчик оценивает динамику результативности участников непосредственно на рабочем месте, фиксирует передачу опыта участником своим коллегам, другие положительные изменения в бизнес-процессе.

Объект исследования. Бизнес-тренинг.

Предмет исследования. Психологические основы бизнес-тренинга.

Цель исследования. Изучить психологические основы бизнес-тренинга, как метода профессионального обучения.

Задачи исследования:

– рассмотреть бизнес-тренинги в формате разновидности обучающих технологий в повышении квалификации персонала;

– охарактеризовать особенности психологического сопровождения процесса корпоративного обучения персонала организации;

– изучить роль и значение социально-психологического тренинга в процессе развития профессиональных качеств менеджера;

– выявить проблемы и изучить пути решения мотивации участников корпоративных бизнес-тренингов.

В исследовании использованы методы анализа и синтеза. В рамках данных методов изучены элементы и стороны явления, как части целого разложен изучаемый предмет на составные элементы, выделены разные стороны. Далее происходит соединение элементов, осуществляемое как в практической деятельности, так и в процессе познания.

Теоретико-методологическая основа исследования основана на трудах следующих авторов: Белокурова М.Е. [2] , Большакова В.Ю.[3], Злоказовой Т.А.[13], и др..

Структура работы: введение, три главы, заключение, библиография.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ

1.1 Бизнес-тренинги, как разновидность обучающих технологий в повышении квалификации персонала

Современный бизнес постоянно испытывает потребность в модификации и внедрении новых идей. Ранее все стратегии разрабатывались только высшим руководством, однако, практика показала, что привлечение персонала к решению различных задач может давать большую эффективность. Для того, чтобы все сотрудники работали как единое целое и совершенствовались, проводятся бизнес-тренинги – специализированные мероприятия, направленные на обучение людей, развитие творческих и коммуникативных навыков.

Бизнес-тренинг – это форма обучения, направленная на развитие каких-либо навыков или передачу знаний. Задача мероприятия сделать процесс усвоения более эффективным и быстрым. В рамках тренинга участники активно задействованы, выдвигают свои идеи и предположения.

При обучении посредством тренинга руководитель может достичь следующих задач:

– интегрировать в рабочий процесс сотрудников разных отделов и уровней;

– сплотить коллектив;

– обнаружить скрытые способности отдельных работников – публичные выступления, лидерство, систематизация;

– разработать новую стратегию развития бизнеса;

– оптимизировать ресурсы, в том числе рабочую силу;

– повысить продажи, путем повышения квалификации сотрудников.

В рамках бизнес-тренинга часто создается особая доверительная атмосфера. Если участники активно вовлечены в процесс, то рождаются новые идеи, высказываются мнения, которые не были бы озвучены в рамках обычного собрания.

В современном мире существуют тысячи видов бизнес-тренингов. Часть из них созданы психологами и специальными коучерами, другие появились спонтанно. Например, если руководитель видит, что у его сотрудников есть зоны роста по тем или иным сферам, а он сам обладает определенным набором навыков, то он может организовать обучающее мероприятие. В отличии от университета или любого учебного заведения у начальника или собственника бизнеса есть финансовая заинтересованность в результатах подчиненных, следовательно, программа будет максимально направленной на усвоение материала.

Тренинги по управлению, как правило, проводятся среди высшего руководящего звена или среди тех, кто может стать потенциальным начальником. В рамках обучения важно не столько научить раздавать приказы, сколько находить общий язык с сотрудниками, мотивировать их к действию неформальными инструментами признания заслуг.

Одним из примеров обучения по управлению является тренинг «принятие решения». Человека ставят в ситуацию выбора, когда любое принятое решение будет иметь и негативные, и позитивные следствия. Чем меньшие потери понесет бизнес в краткосрочной и долгосрочной перспективе в результате принятого решения, тем лучше специалист справился с задачей.

Каждая сфера бизнеса предполагает определенный набор компентенций – навыков, от которых зависит эффективность деятельности и доходность предприятия. Квалифицированный персонал – один из залогов успеха, поэтому передовые руководители заинтересованы в постоянном развитии своих сотрудников.

Тренинги по формированию и развитию профессиональных навыков могут проводиться как с опытными специалистами, так и с начинающими сотрудниками. Практика показывает, что молодые люди более восприимчивы к переменам и обучению. Однако, им не хватает практического опыта, что удлиняет процесс.

Примерами подобных бизнес-тренингов являются:

Деловая игра, в рамках которой сотрудники совершенствую свои навыки поиска оптимальных решений.

Руководитель организовал интерактивный курс обучения работы на компьютере для сотрудников старшего поколения.

Применение психологических технологий делает подобные тренинги более эффективными.

Почти любой бизнес предполагает ведение переговоров, а это тот навык, которому не обучают в школе или институте. В рамках бизнес-тренинга ставятся следующие задачи:

– определить интересы оппонента;

– найти компромиссное решение;

– надавить на собеседника и склонить на свою сторону.

В рамках обучения многие понимают, что агрессивная позиция, хоть и имеет место быть, как правило, менее эффективна, чем спокойный разговор и применение психологических приемов.

Управление временем – незаменимый навык, особенно в условиях ускоряющегося мира. Современному человеку необходимо научиться совмещать профессиональную деятельность, самообразование, семью, хобби и прочие интересы, с учетом постоянных искушений извне. Большинство тренингов по тайм-менеджменту начинают с определения приоритетов, так как люди зачастую тратят много времени на ненужные дела, например, пролистывание ленты в социальных сетях или просмотр телевидения.

Рассмотрим несколько разновидностей тренингов по управлению временем [16]:

Контроль времени. Человеку дается задание каждый десять минут в рамках суток отслеживать, чем он занимается, и записывать это. Далее перечень подразделяется на дела не несущие пользы и значимые. Подобное отслеживание в рамках недели снижает количество первых в несколько раз.

Записывание списка задач по приоритетам. Во-первых, человеку надо выписать подробный перечень дел на день, начиная от звонка клиенту, заканчивая выгулом собаки и приемом душа. Затем напротив каждого прописывает количество времени, которое уйдет на дело. Потом рядом проставляется цифра от 1 до 4, где:

1 – срочные важные значимые дела, от которых нельзя отказаться;

2 – важные, но не срочные задачи, выполнение которых благотворно скажется на будущем – они приоритет;

3 – срочные, не важные дела, которые допустимо делегировать кому-то;

4 – не важные задачи, не несущие реальной пользы ни сейчас, ни в будущем.

Зачастую тренинг по управлению временем носит теоретико-прикладной характер, то есть человек должен сразу же на практике применить рекомендации.

Качественный бизнес-тренинг включает в себя три этапа:

1. Установка – знакомство участников, обозначение целей и задач мероприятия.

2. Основная часть – непосредственное обучение.

3. Заключение – подведение итогов, сбор «обратной связи».

На каждом этапе применяются специальные техники и методики. Например, в рамках первого возможно проведение небольшого опроса или контролируемой дискуссии. В конце важно оставить позитивный след и проконтролировать усвоение навыков, поэтому хорошо работают опросы, мини презентации.

Основной блок предполагает наибольшее разнообразие методов. Рассмотрим подробнее наиболее популярные из них [9].

Фокус-группа. Под фокус-группой понимается групповое обсуждение определенного вопроса, требующего решения. Важной особенностью является рассмотрение всех идей, даже тех, которые кажутся неадекватными. Нередко хорошие результаты появляются, если развить именно «бредовую» мысль.

Игра. Моделирование тех или иных задач в игровой форме – самый понятный для аудитории формат. В рамках деятельность люди максимально вовлекаются в процесс, креативят. Чаще всего используются ролевые игры, где ведущий ставит людей в непривычные им ситуации. Например, начальник отдела кадров становится рядовым служащим, а секретарь – вице-президентом фирмы. Интересно, что такая смена ролей быстро выявляет недовольства людей друг другом, что важно для руководителя.

Лекция и мастер-класс. Интерактивная форма обучения очень важна, но она должна основываться на теоретической базе. В связи с этим популярным методом обучения являются лекции и мастер-классы, где аудитория не всегда задействована активно. На подобного рода тренингах ключевую роль играет спикер – ведущий. Если в рамках предыдущих примеров коуч был лишь организатором, то здесь человек должен хорошо владеть темой, уметь заинтересовать и вовлечь людей.

Бизнес-тренинги с недавнего времени стали неотъемлемой частью жизни людей. Они затрагивают не только предпринимателей, но и рядовой персонал. Постоянное развитие, поиск новых решений – залог успеха в будущем. Важно помнить, что любые знания нужно закреплять практикой.

1.2 Основы технологии психологического тренинга

Группа - это общность людей находящиеся в постоянном взаимодействии друг с другом, и таким образом, оказывают влияние друг на друга.

Групповые тренинги – это одна из форм обучения, проходящая в виде деловых и ролевых игр в группе, дискуссий, которая направлена на освоение моделей успешного и эффективного поведения, формирование новых специальных навыков и умений, необходимых для решения конкретных задач. С помощью группы участники получают уникальную возможность увидеть себя глазами других, получить новый опыт общения, сформировать новое представление о своих сильных и слабых сторонах.

В начале работы тренер информирует участников тренинга о том, чего они могут достичь в результате него. Впоследствии устанавливаются основные принципы совместной работы. Назовем те, которые характерны для подавляющего большинства тренировочных групп.

1. «Здесь и сейчас». Этот принцип направляет участников тренинга на то, что предметом их анализа постоянно являются процессы, происходящие в группе в данный момент, чувства, испытываемые в любой момент времени, мысли, которые возникают в группе. момент.

За исключением, заранее оговоренных случаев, просмотры в прошлое и будущее запрещены. Принцип сосредоточения внимания на настоящем способствует глубокому мышлению участников, обучению сосредоточению внимания на себе, мыслях и чувствах, а также развитию навыков самоанализа.

Искренность и открытость. В группе главное - не лицемерить и не лгать. Чем честнее рассказывается о том, что действительно захватывающе и интересно, чем честно выражаются чувства, тем эффективнее будет работа всей группы. Как заметил С. Джурард, открыться другому человеку - признак сильной и здоровой личности. Открытие себя направлено на другого человека, но позволяет вам стать самим собой и встретиться с собой в настоящем.

Искренность и открытость способствуют получению и предоставлению другим честной обратной связи, то есть информации, которая так важна для каждого участника, и которая запускает не только механизмы самосознания, но и механизмы межличностного взаимодействия в группе.

Следует заметить, что на первых этапах работы группы введение указанной нормы во многом носит декларативный характер. В самом деле, с какой стати участники группы, пока еще практически незнакомые, станут настолько доверять друг другу и ведущему, чтобы рисковать быть искренними и открытыми (даже при учете "эффекта попутчика")? Однако уже через несколько часов занятий это правило, предложенное ведущим, начинает действовать, особенно если он сам выступает как образец эффективного участника группы.

Принцип Я. Основное внимание участников необходимо сосредоточить на процессах самопознания, самоанализа и рефлексии. Даже оценка поведения другого члена группы должна осуществляться через выражение их собственных чувств и возникающих переживаний. Запрещается использовать рассуждения типа: «мы верим ...», «у нас другое мнение ...» и т. Д., Перекладывая ответственность за чувства и мысли определенного человека на аморфное «мы».

Все утверждения должны быть построены с использованием личных местоимений единственного числа: «Я чувствую ...», «Я думаю ...». Это тем более важно, поскольку напрямую связано с одной из целей тренинга - научиться брать на себя ответственность и принимать себя такими, какие вы есть. Уже первые групповые обсуждения показывают, насколько непохожи мысли и чувства разных людей, что является решающим аргументом в пользу введения названного правила.

Активность. Группе не хватает умения пассивно «сидеть». Поскольку психологический тренинг относится к активным методам обучения и развития, такая норма, как активное участие каждого в том, что происходит во время тренинга, является обязательной. В большинстве упражнений участвуют все участники. Но даже если упражнение носит демонстрационный характер или предполагает индивидуальную работу в присутствии группы, все участники имеют безусловное право выступить в конце упражнения. В случае тренировочных марафонов крайне нежелательно отсутствовать даже на занятии и выходить из группы.
Конфиденциальность. Все, что говорится в группе о конкретных участниках, должно оставаться внутри группы - естественное этическое требование, которое является условием создания атмосферы психологической безопасности и самораскрытия. Само собой разумеется, что психологические знания и конкретные приемы, игры, психотехники можно и нужно использовать вне группы - в профессиональной деятельности, в учебе, в повседневной жизни, при общении с родственниками и друзьями, с целью саморазвития [10].

Преимущества групповой формы психологической работы:

опыт противодействует отчуждению, помогает в решении межличностных проблем; Человек избегает непродуктивной блокировки в себе своими трудностями и обнаруживает, что его проблемы не уникальны, что другие испытывают похожие чувства. Для многих такое открытие само по себе оказывается мощным психотерапевтическим фактором;
группа отражает общество в миниатюре, выявляет такие скрытые факторы, как партнерское давление, социальное влияние и конформизм; это дает им возможность видеть и анализировать в условиях психологической безопасности психологические модели общения и поведения других людей и самих себя, которые не очевидны в повседневных ситуациях;
возможность получения обратной связи и поддержки от людей со сходными проблемами; в реальной жизни далеко не все люди имеют шанс получить искреннюю, безоценочную обратную связь, позволяющую увидеть свое отражение в глазах других людей;
в группе человек может обучаться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений среди равных партнеров; если в реальной жизни подобное экспериментирование всегда связано с риском непонимания, неприятия и даже наказания, то тренинговые группы выступают в качестве своеобразного "психологического полигона";
в группе участники могут идентифицировать себя с другими, "сыграть" роль другого человека для лучшего понимания его и себя и для знакомства с новыми эффективными способами поведения,
взаимодействие в группе создает напряжение, которое помогает прояснить психологические проблемы каждого: этот эффект не возникает при индивидуальной психокоррекционной и психотерапевтической работе, психологическое напряжение в группе может (и должно) играть конструктивную роль;
группа облегчает процессы самораскрытия, самоиследования и самопознания; иначе, чем в группе, иначе, чем через других людей, эти процессы в полной мере невозможны;
групповая форма также более выгодна по экономическим причинам: участникам дешевле работать на обучающих курсах, чем индивидуальная терапия (а для многих обучающая работа намного эффективнее); психолог также получает экономическую и немедленную выгоду.

ГЛАВА 2. ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕС-ТРЕНИНГА

2.1 Роль и значение социально-психологического тренинга в процессе развития профессиональных качеств менеджера

Процесс развития профессиональных качеств руководителя - сложный и многоэтапный процесс, который широко трактуется в современной литературе и неоднозначно реализуется на практике. В то же время есть ряд вопросов, по которым ученые и практики разных стран приходят к единому мнению.

Во-первых, это вопросы о необходимости обучения будущих менеджеров-лидеров практическим технологиям, позволяющим в современных условиях жесткой конкуренции и богатой информационной инфраструктуры обучать и развивать те навыки и практические навыки менеджера, без которых он не обходится. Невозможно осуществить эффективное лидерство в любой сфере человеческой деятельности: корпоративное общение, обучение и организация деятельности, обработка информации, делегирование ответственности, осуществление контроля и т. д. Особенно важно развивать у менеджера навыки организации слаженной совместной работы всех членов команды для обеспечения эффективного функционирования любой организации[14].

Сегодня мнение руководителей не считает важным постоянное развитие и повышение квалификации своих подчиненных.

Развитие профессиональных качеств менеджера и обучение психологическим технологиям в этом направлении находятся в центре внимания ученых и практиков как в России, так и за рубежом.

Так, например, анализ состояния процесса обучения специалистов по безопасности организации в США, проведенный американской компанией BJM Consulting Associates за последние восемь лет, позволил сделать вывод о необходимости включения в него активных методов обучения. Как показывает практика, традиционный подход, применяемый при обучении специалистов по безопасности в США, предполагает углубленное изучение теоретических материалов, методических пособий и должностных инструкций, просмотр видео кейсов из реальной практики и их анализ.

Примером подготовки сотрудников безопасности ювелирного бизнеса, к профессиональной деятельности которых предъявляются повышенные требования, обусловленные спецификой этого бизнеса, служат пособия, используемые при подготовке специалистов по безопасности [3].

Однако при этом не уделяется достаточного внимания психологической составляющей деятельности руководителя и профессионалов-секьюрити, их практической подготовке в этом направлении [4].

В 2009–2011 годах компанией BJM Сonsulting Associates LLC было организовано исследование состояния обучения профессионалов службы безопасности. С этой целью проводился опрос руководителей служб безопасности крупных корпораций, в котором приняли участие 26 руководителей, среди которых: Дэвид МакГован (David McGowan) – Вице-президент Международной службы безопасности Global Protection at Tiffany & Co; Джон Спирко (John Spirko) – Директор службы безопасности и оценки рисков Dolce Gabanna; Клайв О.Флин (Clive O'Flynn) – Директор Международной службы безопасности Brinks Global и другие руководители.

Данное исследование преследовало следующие цели [19]:

1) определение психологических аспектов подготовки специалиста по безопасности и потребности компании в психологической подготовке персонала;

2) выявление тех компонентов психологической компетентности сотрудников службы безопасности, которые особенно необходимы с точки зрения начальника.

Анализ результатов исследования показал, что основными психологическими характеристиками и навыками, которыми должен обладать успешный специалист по безопасности, по мнению руководителей, являются::

● стрессоустойчивость;

● умение принимать негативную информацию и критику, продолжая при этом успешно осуществлять свою деятельность;

● умение прогнозировать поведение клиентов, сотрудников, нарушителей и т.д.;

● умение быстро адаптироваться к постоянно меняющимся ситуациям, условиям;

● умение принимать решения в короткий срок;

● умение выполнять несколько задач в короткий срок одновременно;

● лабильность нервных процессов – скорость мышления, умение быстро переключаться;

● хорошо развитые коммуникативные качества;

● способность оказывать психологическое воздействие на людей при решении различного рода служебных задач;

● профессиональная наблюдательность и внимательность, профессионально развитая память, творческое воображение.

Опрошенные руководители выделяют следующие психологические знания, которыми должен владеть идеальный секьюрити-профессионал:

● знания о действиях в условиях стресса;

● знания о внимании как психологической функции человека;

● знания о коммуникации;

● знания о формировании успешной команды профессионалов безопасности.

Среди типичных слабых мест психологической подготовки охранника были выявлены следующие:

1) отсутствие мотивации эффективно выполнять свои обязанности, эффективно выполнять профессиональные задачи;

2) отсутствие психологических знаний о специфике своей работы охранником;

3) недостаточно развиты следующие навыки:

● сдерживать негативные эмоции;

● рассчитать реакцию на свои действия;

● отправлять и получать информацию.

Так, на примере тестирования руководителей служб безопасности ведущих американских компаний выяснилось, что основным решением психологических проблем сотрудников службы безопасности, по мнению менеджеров, принимавших участие в исследовании, является создание системы обучения. . в знаниях, навыках и психологических способностях, продиктованных спецификой специалиста по безопасности. Было отмечено, что такого систематического обучения нет не только в компаниях, но и в школах безопасности, где специалисты получают документ о профессиональном образовании в сфере безопасности.

Подчеркивается, что развитие в любой профессии предполагает не только получение знаний, но и формирование необходимых для практической работы компетенций и навыков. Как отмечает В.П. Пугачева, «в процессе обучения персонала, прежде всего, те методы, при которых студенты отождествляются с учебным материалом, вписываются в изучаемую ситуацию, побуждаются к активным действиям, переживанию состояния успеха и, следовательно, являются уместными, мотивируйте свое поведение. Всем этим требованиям лучше всего отвечают активные методы обучения » [22].

К таким методам, прежде всего, относятся занятия в формате социально-психологического тренинга. В основе такого вида обучения секьюрити должны лежать как теоретические разработки в области безопасности, так и реальные случаи из профессиональной практики.

Опрос менеджеров службы безопасности и экспертиза этих курсов психологической подготовки подтвердили необходимость создания программы обучения, направленной на успешное осуществление профессиональной деятельности в области безопасности. Было отмечено, что такая программа должна включать не только обучение персонала, но и обучение менеджеров, развитие их навыков в планировании и организации деятельности сотрудников с целью обеспечения безопасности организации, а также мотивацию сотрудников к выполнению запланированной деятельности.

Коцептуальной основой программы BJM Сonsulting Associates явились научные разработки ведущих американских и европейских психологов в области социльно-психологического тренинга. В данной статье мы остановимся на некоторых из них.

Принимая во внимание важность наличия коммуникативных навыков при реализации мер безопасности, наша программа основана на положениях общепризнанного основателя формы психологической работы немецкого ученого Курта Левина. К. Левин и его ученики впервые начали проводить тренинги по повышению коммуникативной компетенции, назвав эту форму работы Т-группами.

Основная идея этих групп заключалась в том, что люди живут и работают в группах, но чаще всего они не знают, как они в них участвуют, как их видят другие, какие реакции их поведение вызывает у других. К. Левин высказал мысль, что наиболее эффективные изменения отношения и поведения происходят в группе, поэтому для выработки новых эффективных форм поведения человек должен преодолеть свою аутентичность и научиться видеть себя. как это видят другие [23].

Активные методы обучения, направленные на формирование коммуникативных навыков, достаточно популярны в США и хорошо описаны известным американским консультантом в области бизнес-коммуникаций Мэттью Гилбертом (Matthew Gilbert). Данный автор указывает на необходимость развития коммуникативных навыков для деловых людей и сотрудников компаний, предлагая ряд ценных практических рекомендаций. Мэттью Гилберт отмечает: «Что мы говорим и как мы говорим, может открыть или закрыть двери для нас» [15].

Гуманистическая психология Карла Роджерса, которая легла в основу формирования социальных и жизненных навыков, во многом способствовала развитию формы профессионального обучения в Соединенных Штатах. Исходя из целей обучения жизненным навыкам, ученые выделили три основные модели, которые включали разное количество выработанных жизненных навыков:

Модель 1: решение проблем и принятие решений, настойчивость, уверенность в себе, критическое мышление, самоуправление и развитие самооценки.

Модель 2: поддержание психического здоровья, межличностное общение, развитие идентичности.

Модель 3: эмоциональный контроль, межличностные отношения, самопонимание, концептуализация опыта.

Программа тренингов BJM Сonsulting Associates использует данные модели, учитывая необходимость развития коммуникативных навыков как руководителя, так и персонала для обеспечения защиты, безопасности компании.

При разработке концепции тренировки стрессоустойчивости мы также опираемся на теорию эмоционального интеллекта американского психолога Д. Гоулмана. Эмоциональный интеллект - способность человека контролировать себя и других. Он включает в себя самосознание, контроль импульсивности, настойчивость, доверие, самомотивацию, сочувствие и социальную гибкость. В связи с тем, что стресс всегда сопровождается отрицательными эмоциями, развитие эмоциональной компетентности, несомненно, увеличивает сопротивляемость человека стрессу [18].

Прежде чем новичок или уже работающий профессионал приобретет определенный навык, он должен несколько раз правильно выполнить необходимое действие - сделать его, а не читать и не слышать об этом. Кроме того, особенность тренировочного пространства заключается в том, что допущенные там ошибки не имеют серьезных последствий, как это бывает в жизни. Здесь вы можете очень четко понять, что именно мешает вам добиться успеха в работе.

Это основная задача психологического тренинга - на практике отработать приемы, которые каждый сотрудник должен применять в профессиональной деятельности для эффективного решения стоящих перед ним задач.

Кроме того, в результате этого исследования нам стало более ясно, насколько важно создать безопасную среду, которую тренер создает при работе с группой. Безопасно означает, что во время тренировок вы можете делать ошибки и пробовать снова, экспериментируя, чтобы найти то, что подходит конкретному человеку.

2.2 Психологические особенности бизнес-тренинга

Дальнейшее осознание того факта, что такие психологические характеристики и умения как: стрессоустойчивость; умение принимать негативную информацию и критику, продолжая при этом успешно осуществлять свою деятельность;

– способность быстро адаптироваться к постоянно меняющимся ситуациям и условиям; умение принимать решения в короткие сроки; возможность выполнять несколько задач за короткое время одновременно; нестабильность нервных процессов - скорость мышления, способность быстро переключаться; хорошо развитые коммуникативные навыки; умение оказывать психологическое влияние на людей при решении разного рода служебных задач;

– профессиональная наблюдательность и внимательность, профессионально развитая память,

– творческое воображение и др. это важно для любого менеджера, а не только для специалиста по безопасности. Это побудило нас создать социально-психологические тренинги, ориентированные на самый широкий круг менеджеров, которые прошли успешную апробацию как в России (Департамент социальной защиты Правительства Москвы, Пермский государственный университет, Калининградская ассоциация иностранных инвесторов), так и в США (Корпоративная Америка).

Каждый тренинг в программе по обучению руководителей-менеджеров (тренинг развития профессиональных навыков по постановке задач и контролю по их выполнению, тренинг коммуникативных навыков, тренинг командообразования, тренинг стрессоустойчивости и т.д.) имеет программу и цель – развитие определенных умений, приобретение знаний, формирование и тренировка навыков и т.д. Содержание тренинга работает на цель и подразумевает использование инструментария, с помощью которого производится воздействие на установки, умения, когнитивные структуры участника [17].

В зависимости от характеристик группы содержание тренинга может и должно меняться. Процесс создания обучения, как подчеркивают российские ученые и практики, можно рассматривать с помощью метафорического образа здания, в котором есть обязательные компоненты: концепция обучения, коммуникация, методы обучения, результаты обучения.

Анализируя использование методов обучения, мы учитываем специфику и единство индивидуальных и групповых процессов. Поэтому считаем необходимым учитывать атмосферу в группе и состояние каждого участника в отдельности (в некоторых типах тренировок психическое состояние и взаимоотношения участников становятся содержанием работы группы).

Отметим, что в адрес тренингов на сегодняшний день часто звучит критика, обусловленная якобы недолговечностью достигнутых в процессе тренинговой работы результатов. Мы считаем, что подобная критика не безосновательна. В процессе тренинга возникает много эмоций, но после окончания тренинговой работы яркость постепенно стирается, а перемены не спешат преобразовывать жизнь. Все встает на привычные места, и от полученного эффекта не остается и следа. Оказывается, что в тренинговом пространстве было много помощников – тренер, участники, которые поправляли ошибки, поддерживали, если что-то шло не так. А в повседневной жизни нужны собственные усилия и время. В процессе психологического тренинга не только происходит формирование и развитие новых навыков и умений, но и закладывается большой потенциал для их дальнейшего совершенствования. Опыт, полученный участниками в тренинге, имеет пролонгированное действие, связанное с его проживанием и осмыслением. Соответственно и потенциал изменений во многом ориентирован на будущее. Поэтому работа тренера должна быть направлена на обеспечение соответствующей поддержки полученных в процессе тренинга знаний, умений и навыков [24].

Это облегчается выполнением домашних заданий после тренинга. Это сопровождение после тренировки.

Следует подчеркнуть, что эффективность социально-психологического тренинга в повышении профессиональной компетентности менеджеров складывается из трех составляющих:

1) практическая реализация знаний, которые участник получает на занятиях;

2) активность и желание участника что-то изменить в себе или своем поведении;

3) Подтверждение знаний, которые сам участник приобрел во время обучения в реальной жизни.

Поэтому возникает вопрос о мотивации сотрудников на демонстрацию собственной активности во время обучения в этом формате. Аналогичная задача поручается не только руководителю программы обучения, но и руководителю, проявляющему личную заинтересованность и участие в обучении, связанном с обучением и развитием персонала.

Таким образом, институциональные формы эффективной подготовки менеджеров и развития их профессиональных качеств, прежде всего, связаны с практикой работы. Поэтому сегодня перед руководителем ставится задача подготовить персонал, умеющий актуализировать свой потенциал, проявлять компетентность, связывать свои действия с ожидаемыми результатами, видеть проблемы и пути их решения.

Поэтому основной проблемой в развитии профессиональных качеств руководителей является отсутствие системы психологической поддержки персонала в этом направлении. Представленный материал обращает внимание образовательных структур, руководителей компаний и организаций на необходимость использования социально-психологического тренинга как активного метода обучения для развития профессиональных качеств руководителя. Включение обучения социальной психологии в образовательные программы обеспечивает создание высокоэффективных профессиональных команд, способных решать задачи любой сложности.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ УЧАСТНИКОВ КОРПОРАТИВНЫХ БИЗНЕС-ТРЕНИНГОВ

Высококвалифицированные специалисты являются ценным ресурсом любой современной организации наряду с финансовыми, материальными и техническими ресурсами.

Человеческие ресурсы обладают специфическими чертами:

1) люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудниками является двусторонним, взаимообусловленным;

2) люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

3) трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет;

4) в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей [20].

В рыночных условиях все больше руководителей организаций понимают, что для успеха бизнеса в высококонкурентной среде необходимо постоянно повышать уровень навыков и компетенций персонала. В связи с этим его обучение и развитие, которые обычно осуществляются через активные формы, особенно обучение в форме обучения, имеет особое значение в работе с персоналом [10].

Можно условно выделить основные формы тренинг-обучения [1].

1. Специальная - профессиональная подготовка, дающая знания и навыки, необходимые для ограниченных специальных областей работы. Например, курсы по приобретению бухгалтерских знаний, овладению компьютерными навыками, обучение логистике и т. Д. Специальное обучение часто проводится в форме лекций или семинаров, но здесь также используются формы обучения.

2. Обучение технологической компании - это профессиональное обучение, максимально структурированное и методичное, с минимумом психологических аспектов. Такие тренинги дают четкую систему навыков и умений, отрабатываемых как в процессе самого тренинга, так и после него.

3. Деловой психологический тренинг предполагает сочетание технологий и психологического тренинга. Большое внимание в этих типах тренингов уделяется не только развитию навыков, необходимых для успешной работы, но и особенностям общения и взаимодействия людей в различных рабочих ситуациях: в продажах, на презентациях, в управлении проектами, на переговорах или встречах.

4. Сугубо психологические тренинги - тренинги для личностного роста - тренинги, в процессе которых основной упор делается на личный успех сотрудников, их эмоциональное состояние и уверенность в себе. Организации проводят тренинги личностного роста для решения психологических проблем сотрудников и помощи специалистам в реализации их потенциала.

Для эффективной деятельности организации необходимо четкое определение ее целей и целей, работающих в ней сотрудников. Только в случае соблюдения баланса между данными типами целей организация получит возможность развития и процветания. Итак, среди основных целей организации можно обозначить следующие:

1) эффективно управлять человеческими ресурсами;

2) эффективно управлять информацией;

3) эффективно управлять издержками.

В свою очередь, к основным целям сотрудников относятся:

1) добыть нужные знания и/или обрести навыки, обеспечивающие карьерный рост и реализацию профессионального и личностного потенциала;

2) владеть необходимой информацией, но при этом избавиться от информационного мусора;

3) найти экспертов и единомышленников, с которыми можно составить эффективную команду [11].

В идеале, цели организации и сотрудников не только не должны быть противоположно направленными, но должны дополнять и обогащать друг друга. Но на практике наблюдается значительный разрыв между обозначенными типами целей. Кроме этого, существует разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией. По мнению Н. Зуниной, причин такого несоответствия может быть несколько. Во-первых, на многих предприятиях управление персоналом рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью. Во-вторых, специалисты по управлению персоналом зачастую не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающую реализацию этой стратегии. Наконец, существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей [6]. Ряд руководителей полагает, что с данными проблемами также можно справиться с помощью обучения, и обращается за помощью в тренинговые компании.

Определив цели конкретной организации и работающих в ней сотрудников, необходимо определить цели тренинга на основании масштаба проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает заказанный тренинг. Можно выделить три основных уровня [8].

Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребностям организации, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки.

Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. К данному уровню относится управление конфликтами, решение проблем взаимодействия и т. д.

Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде.

Популярность тренинговой формы работы обусловлена ее специфическими характеристиками, среди которых: непосредственная направленность на повышение эффективности производственной деятельности, моделирование реальных ситуаций профессионального взаимодействия, развитие конкретных компетенций отдельных сотрудников, изучение материала в контексте рабочих ситуаций в условиях коллективной реализации профессиональных задач [7]. Обучение в процессе бизнес-тренинга предполагает применение таких методов и технологий, которые вовлекают участников тренинга в решение практических задач, обусловленных тематикой тренинга и запросом организации-заказчика, и обеспечивают высокую степень активности участников на протяжении всего обучения. Предполагается, что в результате подобного краткосрочного интенсивного обучения происходит совершенствование умений, усвоение и тренировка профессиональных навыков, обогащение участников новым профессиональным опытом, приобретение ими качеств и характеристик, способных удовлетворить потребность организации в рабочей силе нужного уровня и квалификации [4]. Но для получения максимального эффекта от проводимых тренинговых мероприятий необходимо не только провести предварительную диагностику состояния организационных структур, вовлеченных в процесс обучения, но и правильно определить тип тренинга, который даст наилучший результат.

Востребованность бизнес-тренингов различной тематики на рынке образовательных услуг привела к значительному росту предложений в данном направлении за последнее десятилетие. Однако большинство тренинговых центров предлагают типовые программы, зачастую не учитывающие специфику организации-заказчика, и популярные, «модные» программы. Подобная практика в сочетании с тенденцией сокращения длительности учебных программ при одновременном увеличении числа участников, отсутствием единого плана обучения персонала и недостатком преемственности между отдельными программами вкупе с принудительным характером участия способствует снижению или исчезновению мотивации к обучению участников корпоративных бизнес-тренингов, что препятствует качественному выполнению деятельности и достижению необходимых результатов.

Снижение мотивации к обучению участников бизнес-тренингов, проводимых в корпоративном формате, способно привести к низкой эффективности запланированных мероприятий, возникновению у участников чувства потраченного впустую времени, отсутствию ожидаемых результатов, недовольству руководства компании и снижению авторитета тренера.

Существует большое количество исследований, посвященных изучению эффективности тренинга как такового. Как правило, показатели эффективности и результативности тренинга выводятся с помощью специальных процедур. Практически в каждом пособии по подготовке и проведению тренингов есть разделы, в которых основное внимание уделяется проблемам оценивания результатов тренинга [4].

Наиболее известной и популярной является система показателей для оценки эффективности тренинга, впервые предложенная Д.Л. Киркпатриком в 1959 году [17].

В шкале Киркпатрика выделяются 4 уровня оценки эффективности тренинга, обозначенные им как уровень откликов участников тренинга, уровень приобретения знаний и умений к концу тренинга, уровень поведения на рабочем месте после тренинга и уровень результатов для организации. Эта схема с теми или иными модификациями является исходной для построениямногих систем оценок эффективности.

Показатели по последним двум уровням можно измерить только в процессе пост-тренингового сопровождения. Однако первые два уровня оценки можно отследить в процессе самого тренинга и непосредственно после него. Вероятно, что уровень откликов участников тренинга и уровень приобретения тренируемых знаний и умений тем выше, чем выше мотивация участников тренинга.

Следовательно, низкие показатели эффективности корпоративного бизнес-тренинга могут быть обусловлены недостаточной мотивацией членов тренинговой группы, среди которых можно условно выделить три разные группы сотрудников [13].

Первая– сотрудники, профессиональное становление которых проходило в советский период. С одной стороны, эти специалисты характеризуются приверженностью интересам компании, готовностью много и даже сверхурочно работать. С другой стороны, сотрудники обозначенного типа часто руководствуются принципом «невысовывания», работают без инициативы, но, вместе с тем, стараются точно выполнять распоряжения руководства.

Вторая группа – молодые специалисты, обладающие иным менталитетом, ставшие профессионалами уже в эпоху экономических и политических преобразований, ориентированные на бизнес. Специалисты этой группы стремятся учиться, продвигаться по карьерной лестнице, профессионально расти и не останавливаться на достигнутом. Они получили неплохое базовое образование и ценят возможность дальнейшего повышения своей квалификации. Многие из этих специалистов воспринимают обучение как инвестиции в профессиональную карьеру.

Третью группу составляют успешные и состоявшиеся профессиональные менеджеры. Профессиональные менеджеры различны по своим половозрастным и образовательным характеристикам, но все они вышли на сходный уровень отношения к бизнесу.

Они создают и развивают бизнес, а вместе с тем, философию этого бизнеса и своей жизни, неразрывно связанной с их делом.

Такие специалисты прежде всего стремятся расти сами, и требуют того же от своих подчиненных.

Очевидно, что каждая группа требует специально разработанных тренинговых мероприятий, которые учитывали бы уже имеющийся уровень знаний, умений и навыков, с одной стороны, и основные мотивы обучения – с другой.

В основе любого корпоративного обучения лежит ряд принципов, соблюдение которых необходимо для достижения максимального результата обучения [2]:

1) обеспечение обучаемых сотрудников полной и своевременной обратной связью об эффективности их обучения;

2) практическая отработка получаемых знаний и навыков;

3) перенос приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

4) востребованность результатов обучения;

5) формирование и поддержание высокой мотивации к обучению;

6) учет исходного уровня знаний обучающихся.

Очевидно, что ряд приведенных принципов должен реализовываться непосредственно руководством организации, заказывающей тренинг. Но зачастую руководители на местах снимают с себя ответственность за повышение результативности обучения, что также не способствует повышению уровня мотивации у участников обучающих мероприятий в дальнейшем.

Таким образом, можно выделить основные причины снижения мотивации к обучению участников корпоративных тренингов:

1. Отсутствие в организации понимания специфичности человеческих ресурсов.

2. Неверный подбор типа обучающего тренинга.

3. Отсутствие баланса между целями организации и целями сотрудников, работающих в данной организации.

4. Неверное определение уровня проблем организации, решаемых с помощью тренинга.

5. Заказ «модных» тренинговых программ, не учитывающих специфику конкретной организации и ее сотрудников.

6. Отсутствие единого плана обучения персонала в сочетании с недостатком преемственности между отдельными программами.

7. Слабый учет характеристик тренинговой группы.

8. Несоблюдение принципов корпоративного обучения.

Перечисленные причины относятся к внешним, организационным факторам снижения мотивация участников корпоративных бизнес-тренингов. Кроме них, существует ряд причин, относящихся к особенностям специалистов, т. е. самих участников тренингов, и к особенностям личности тренера и проводимой им тренинговой программы. Но эти факторы требуют отдельного рассмотрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования нами рассмотрены психологические особенности бизнес-тренинга, как метода профессионального обучения, и достигнуты все поставленные задачи, а именно:

– рассмотрены бизнес-тренинги в формате разновидности обучающих технологий в повышении квалификации персонала;

– дана характеристика особенностям психологического сопровождения процесса корпоративного обучения персонала организации;

– изучена роль и значение социально-психологического тренинга в процессе развития профессиональных качеств менеджера;

– определены проблемы и изучены пути решения мотивации участников корпоративных бизнес-тренингов.

В психологической практике психотерапевтическая, консультативная, обучающая и развивающая работа достаточно тесно переплетаются, иногда используются одновременно. Обучающие семинары помогают в сжатые сроки усовершенствовать работу предприятия. Опытный тренер уделяет внимание и на мотивацию участников перед которыми ставят четкие цели.

Основной целью обучения является передача тренером полезной информации всем участникам. И также толчок мотивации к положительным изменениям в фирме. Каждый квалифицированный специалист – это успешный бизнесмен, оратор, тренер в своей сфере деятельности. Кроме того, бизнес семинары и тренинги считается одним из способов знакомства предпринимателей с новыми подходами в управлении и продвижении бизнеса.

БИБЛИОГРАФИЯ

Бакли Р. Теория и практика тренинга / Р. Бакли, Дж. Кейпл. – СПб. : Питер, 2015. – 352 с.
Белокурова М.Е. Тренинги и их влияние на карьерный рост сотрудников / М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова // Инструменты бизнеса: тренинг и консалтинг. – М. : Класс, 2017 – 409 c.
Большаков В.Ю. Психотренинг. – СПб. : Социально-психологический центр, 1994. – 316 с.
Булганина С. В., Лебедева Т. Е. Моделирование системы внутрифирменного обучения персонала сервисной организации и опыт ее реализации // Современные проблемы науки и образования. – 2018. – № 2-2. – С. 313.
Бурнард Ф. Тренинг межличностного взаимодействия. – СПб. : Питер, 2015. – 304 с.
Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. – М: Ось-89, 1999. – 176 c.
Власов П. К., Маничев С. А., Суходольский Г. В. Организационная психология. – М.:Гуманитарный центр, 2009. – 480 c.
Галасюк И.Н., Краснова О.В., Шинина Т.В. Психология социальной работы: Учебник для бакалавров / под ред. д-ра психол. наук О.В. Красновой. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – С. 132.
Геращенко, А. Л., Геращенко Ж. В. Консультирование и тренинг: профессиональный подход. – М.: Ин-т эффективного тренинга, 2003. – 166 c.
Гуревич П. С. Психология: учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 465 c.
Жуков Ю. М., Петровская Л. А., Растянников П. В. Диагностика и развитие компетентности в общении: Спецпрактикум по социальной психологии. – М.: МГУ, 1990. – 104 c.
Жуков Ю.М. Коммуникативный тренинг. – М. : Гардарики, 2015. – 233 с.
Злоказова Т.А. Психологическая саморегуляция как средство оптимизации функционального состояния профессионалов в процессе бизнес-тренингов: автореф. дис. ... канд. психол. наук. – М., 2017. – 26 c.
Зунина Н. Корпоративное обучение. Секреты мастерства для руководителя // T&D Director. – 2018. – № 27.
Каткова О. В., Лебедева Т. Е., Фокина Т. А. Инновационные методы обучения специалиста сферы сервиса // Вестн. Мининского ун-та. – 2013. – № 2 (2). – С. 13.
Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М. : Дело, 2016 – 456 с.
Макшанов С.И. Психология тренинга: Теория. Методология. Практика: монография. – СПб. : Образование, 1997. – 238 с.
Меркурьева Ю.В. В нескольких словах о рынке бизнес-образовательных услуг // I Международная конференция «Образование и бизнес 2004» : сборник статей. – СПб, 2015. – 100 с.
Рамендик Д. М. Управленческая психология. – М.: Форум: Инфра-М, 2016. – 256 c.
Ребер А. Большой толковый психологический словарь: в 2 т. / пер. с англ. – Т. 1(А–О). – М.: Вече: АСТ, 2014. – 592 с.
Розанова В. А. Психология управления. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 352 c.
Сартан Г.Н. Тренинг командообразования – СПб.: Речь, 2015. – 187 с.
Суходольский Г. В. Основы психологической теории деятельности. – СПб.: ЛКИ,2008. – 168 c.
Donald C. Pilker Security Management. Managing: Rules for the Unruly., 2012. – 202 р.

Приложение А

Таблица 1 – Блок программы по формированию лояльности персонала

№	Вид мероприятия	Методы
1.	Психодиагностика	Тест «Определение мотивации в работе». Тест «Оценка удовлетворенности работой». Тест «Оценка лояльности сотрудника к организации. Анкета «Что Вас больше всего привлекает в работодателе?»
2.	Статья «Лояльность персонала» для руководства на сайте организации	Просвещение
3.	Статья на сайте «Мотивация как один из методов управления эффек- тивностью работы и лояльностью персонала»	Просвещение
4.	Обучающая интерактивная лекция «Влияние деловой этики на лояльность персонала»	Интерактивная лекция с использованием средств мультимедиа
5.	Интерактивное обучение заполнению оценочного листа сотрудника («в полях» и в офисе)	Интерактивная мини-лекция с использованием средств мультимедиа
6.	Круглый стол «Программа лояльности «Золотая Корона»» с демонстрацией мультимедийной презентации	1. Круглый стол. 2. Демонстрация мультимедийной презентации. 3. Обсуждение

окончание таблицы 1

7.	Тренинговая программа «Лояльность сотрудника организации»: 1 занятие. Тема: «Лояльность в системе мотивации персонала». 2 занятие. Тема: «Лояльность как условие эффективной мотивации». 3 занятие. Тема: «Нематериальная мотивация как способ повышения лояльности сотрудников». 4, 5 занятия. Тема: «Эффективный мерчандайзинг и основы техники продаж для формирования лояльности у клиентов»	Формат работы на тренинге: 1. Ролевые игры. 2. Мини-лекции. 3. Мозговой штурм. 4. Проектные группы. 5. Обратная связь с персоналом
8.	Деловая игра: «Мероприятия по нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях»	1. Мозговой штурм. 2. Работа в проектных группах. 3. Обсуждение. 4. Обратная связь с персоналом (анкетирование, оценка индекса лояльности персонала). 5. Мероприятия по нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях
	Индивидуальное консультирование	Беседа с сотрудниками по заказу руководителя организации и по запросу сотрудников
	Повторная психодиагностика	1. Тест «Определение мотивации в работе». 2. Тест «Оценка удовлетворенности работой». 3. Тест «Оценка лояльности сотрудника к организации». 4. Анкета «Что Вас больше всего привлекает в работодателе?»
	Рекомендации прикладного характера	Презентация: «Проект корпоративного обучения» и рекомендации

Программа: «Формирование лояльности персонала как условие профессиональной мотивации работника организации» (фрагмент)

1. Статья «Лояльность персонала» для руководства на сайте организации.

План статьи:

• оценка благонадежности сотрудника; благонадежность сотрудников;

• выявление уровня удовлетворенности работой;

• факторы благонадежности;

• методы оценки;

• достоверность рекомендаций;

• политика компании в области контроля благонадежности персонала;

• примеры регламентов и стандартов работы, повышающие влияние различных ас-

пектов работы на лояльность сотрудников;

• уровни лояльности;

• лояльность сотрудника и лояльность группы людей;

• цена лояльности;

• формирование и управление лояльностью отдельного сотрудника;

• формирование и управление лояльностью группы сотрудников.

2. Статья на сайте «Мотивация как один из методов управления эффективностью

работы и лояльностью персонала».

3. Обучающая интерактивная лекция «Влияние деловой этики на лояльность персонала».

4. Обучение заполнению оценочного листа сотрудника («в полях» и в офисе).

5. Круглый стол – демонстрация презентации проекта «Программа лояльности “Золотая Корона”».

6. Тренинговая программа «Лояльность сотрудника организации» (табл. 2).

7. Деловая игра: «Сокращение расходов на персонал».

8. Индивидуальная консультация № 1 по запросу.

9. Индивидуальная консультация № 2 по требованию отдела развития персонала.

10. Индивидуальная консультация № 3 по запросу.