Процессы принятия решений в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджерам различных учреждений приходится рассматривать очень большое количество альтернатив возможным операциям, чтобы найти правильное решение для данной ситуации. Для того чтобы предприятие могло хорошо существовать и функционировать, управляющий обязан обладать, умением выбирать объективное решение, из нескольких вариантов. Принятие управленческого решения-это достаточно значительный шаг вперед в управленческой деятельности, реализации различных взаимоотношений и лидерских способностей любого руководителя. Результатом управленческой и организационной деятельности считается общепринятое управленческое решение. Процесс управления предполагает стабильную разработку управленческих решений и их принятие.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения административных функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных справедливых решений в моменты исключительных трудностей достигается за счет применения научного подхода к этому процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение подразумевает раннее понимание целей и средств воздействия. Осознание-это процесс, основанный на данных миссии и средствах воздействия. Но это не элементарное изменение информации, а самый сложный ход, предполагающий увязку целей и средств. Если задача поставлена, то ход осознания состоит в восприятии и понимании того, что установлено вместе с установлением отношений между целью и средствами. Если задача никак не установлена, то необходимо ее определить, в этом случае в сознание вводится волевой акт. Число вероятных целей также может быть очень велико, поэтому нет четкого способа установить или выбрать оптимальный вариант. В этом случае главное значение имеет волевой выбор. Точно так же волевой момент становится решающим, если нет строгого способа конкретно выбирать между конкурирующими альтернативами, в том числе и в случае небольшого их числа.

Менеджером, пожалуй, можно назвать человека только в том случае, если он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Потребность в разработке и принятии решений пронизывает все, что делает лидер, формулируя задачи и достигая их. Очевидная актуальность этой деятельности прямо определяется полученными данными.

Актуальность исследования данной работы в свою очередь заключается в том, что в ходе управления производственной системой постоянно образуются ситуации, когда руководители всевозможных уровней, встречаются с потребностью выбора некоторых альтернатив операций. Формирование и утверждение решения – главная операция деятельности управляющего, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности заключительный итог управленческой деятельности.

Целью курсовой работы является выработка рекомендаций по процессу разработки и принятию управленческих решений в ООО «KFC».

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность и значение управленческих решений;

- выделить этапы разработки и принятия решений;

- рассмотреть опыт разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «KFC»;

- дать практические рекомендации по совершенствованию процесса разработки управленческих решений.

Объектом исследования данной работы является управленческое решение как результат рассмотрения, моделирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора вариантов из большого числа альтернатив для достижения определенной цели системы управления.

Предметом исследования является – процесс выработки и принятия управленческого решения в ООО «KFC».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ ВЫРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Сущность управленческого решения и проблемы его разработки

Реальные ситуации в хозяйственной деятельности требуют постоянного отражения и обработки огромного количества сложной информации в управлении предприятием или фирмой. Такая сложность и многогранность руководителя требует четкой организации деятельности подчиненных.

Практически любое управленческое действие включает в себя принятие решения по управленческой проблеме, причем основное, основное время руководителя уходит на подготовку, принятие или реализацию управленческих решений. Таким образом, основой управления является решение руководителя^[1].

Стоит также отметить, что, несмотря на то, что управленческие решения всегда были главными в работе каждого руководителя, в современной хозяйственной деятельности сам процесс управления и, конечно же, принимаемые здесь решения стали намного сложнее.

На сложность принятия решений в современных условиях оказывают влияние многомерность последствий принимаемых решений, непредсказуемость возможных последствий, высокая динамичность всех процессов и повышенная роль личностного фактора в подготовке, разработке и реализации управленческих решений.

Решения принимаются руководителем для организации выполнения самых различных задач. И хотя, чаще всего, деятельность руководителя связана с организацией практической реализации принятых решений, но во избежание ошибок на заключительном этапе реализации этих решений необходимо уметь принимать обоснованные решения на этапе их подготовки.

Его качество и эффективность зависят от того, каково это решение, насколько оно соответствует ситуации, насколько точно учтены все влияющие факторы и условия.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы, в которой человек является одновременно субъектом и объектом деятельности. Управленческие решения направлены на:

- управление ресурсами и осуществление деятельности организации,

- формирование системы управления (методология, структура, механизм управления);

- стратегическое планирование деятельности организации^[2].

Разработка и реализация управленческих решений требует лидерства с видением решения проблемы, поскольку каждое предприятие в той или иной степени представляет собой открытую систему, где учитываются интересы работников, их семей, потребителей и поставщиков, общественных лидеров, конкурентов, промоутеров и спонсоров, контролирующих органов, а значит, руководитель должен не ограничиваться рамками предприятия, а учитывать влияние внешней среды на разработку и реализацию управленческих решений.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Управленческие решения влияют:

- об экономических интересах общества. Поскольку разработка и реализация любого управленческого решения требует определенных ресурсов, поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость, а сравнение затрат и возможных выгод от разработки и реализации управленческих решений позволяет определить целесообразность всего процесса;

- об организационных интересах общества. Так как разработка и реализация управленческих решений должны обладать соответствующими «организационными» возможностями: взаимодействующими ресурсами, системой управления, возможностью непрерывной координации и т.д.;

- о социальных интересах общества. В процессе разработки и реализации управленческого решения или в нем самом необходимо учитывать потребности и интересы личности, мотивы и стимулы, установки и ценности, страхи и тревоги. Без чего управленческие решения становятся технократическими, что негативно скажется на деятельности компании;

- законные интересы компании. Управленческое решение должно быть разработано и реализовано в правовом поле, то есть в строгом соответствии с законодательными актами Российской Федерации, международными обязательствами, уставными и иными документами общества. В противном случае компания может понести значительные убытки, а инициаторы решения могут быть наказаны;

- технологические интересы компании. При планировании разработки и реализации управленческого решения руководитель должен одновременно формировать для него технологическую базу: обеспечивать задействованный персонал необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.

Что отличает управленческие решения от решений, принимаемых в частной жизни?

1. целью подготовки управленческого решения является решение проблем конкретной организации, а не собственных потребностей (индивидуальных или малых групп);

2. поскольку управленческое решение направлено на организацию, его реализация влияет на жизнь и деятельность многих людей, в то время как частный выбор затрагивает только отдельного человека или небольшую группу людей, связанных с ним;

3. подготовка, принятие и реализация управленческих решений связаны с разделением труда;

4. управленческие решения являются более сложными и ответственными, что требует определенной подготовки сотрудников, участвующих в них.

Управленческое решение можно рассматривать как процесс и как явление.

Как процесс, управленческое решение связано с подготовкой информации, разработкой, согласованием вариантов, выбором и утверждением одного из них. А поскольку решение всегда носит временный характер, то оно требует этапа мониторинга и оценки результатов, который выполняет функцию обратной связи и позволяет своевременно корректировать или принимать новое решение. Управленческое решение-результат циклической последовательности действий субъекта управления, направленных на решение задач организации.

Как явление, управленческое решение - это совокупность мер, направленных на решение проблемы (постановление, приказ, устное или письменное распоряжение и др.).

Управленческое решение является неотъемлемой частью любой управленческой функции. То есть каждая управленческая функция является частью определенного направления, в котором разрабатываются и реализуются управленческие решения. А управленческое решение в свою очередь должно состоять из набора прогнозирование, планирование, организация, активизация, координация, контроль и информирование решений.

1.2 Технология выработки управленческих решений

Технология разработки методов и принятие управленческого решения является формированием практических навыков нахождения решения и способность это решение обосновать и, соответственно, быть за него ответственным. Управленческое решение необходимо подготовить, т.е. определить какое решение из множества выбрать. Такую подготовку для принятия единственно верного решения и называют технологией разработки решений. Под технологией выработки решений стоит рассматривать процесс преобразования сведений, собранных менеджером, информации о возникшей проблеме в выверенное, единственно верное в данном случае, решение, где четко и подробно расписано, что, когда, где, кому и зачем необходимо сделать.

Конечно, в наше время представить технологию разработки решений, не пользуясь информационными технологиями сбора информации, ее обобщения, анализа и т.д. для принятия менеджером окончательного решения, невозможно.

Разработку управленческих решений можно разделить на три этапа: подготовку решения, его принятие и выполнение. Если говорить о технической системе, то она объект технического решения, и имеет конкретный и ограниченный набор решений, где четко знаем, что получим на выходе, если знаем, что подаем на вход. А вот в биологической системе, возможно, найти множество вариантов решения и остановиться на лучшем

(в зависимости от предложенных критериев); в социальной (общественной) системе, где опираются на человека и относительно него и принимают те или иные управленческие решения, они также зависят от предложенных критериев.

Процесс подготовки управленческих решений называется технологией разработки решений. Существуют разные схемы процесса разработки решений.

Каждый из вышеперечисленных этапов можно конкретизировать:

1. Предварительная формулировка задачи;

2. Выбор критерия оценки эффективности решения;

3. Сбор информации и точная постановка задачи;

4. Выработка и оценка альтернативных вариантов решения;

5. Составление математической модели;

6. Сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

7. Выбор решения и его принятие.

Сюда можно было бы добавить контроль выполнения решения, включающий в себя предупреждение срывов выполнения решения и возможность принятия нового решения.

Стоит рассмотреть каждый этап более подробно:

1. Для правильной формулировки задачи надо признать проблему, четко понимать причины её постановки, факторы влияния и ожидаемые цели;

2. При выборе критерия следует опираться на несколько показателей, а выбирая конкретный критерий, опираться на логику и интуицию;

3. При сборе информации необходимо опираться на объективные характеристики ситуации;

4. При разработке альтернативных вариантов учитывать опыт решения аналогичных задач, т.к. опыт прошлых решений является самым используемым методом;

5. Помнить, что составление математической модели не всегда возможно и задача решается с подключением других форм, а сущность моделирования заключается в подборе адекватных математических схем;

6. При сопоставлении вариантов выбрать альтернативу, которая позволяет получить наименьшие потери, предварительно рассчитав их;

7. Окончательное решение принимает руководитель, он же несет ответственность за него, хотя подготавливают решения одни, другие его утверждают, третьи выполняют.

Казалось бы, каждый следующий выполняет только то, что ему поручено, но не отвечает при этом за работу предыдущего. Тем не менее, принятие управленческих решений не индивидуальный процесс, все сотрудники организации должны быть заинтересованы в её эффективной работе, поэтому огромную роль играет, так называемая, стадия согласования, когда для решения привлекают всех работников (правда бывают и авторитарные стили управления).

Сравнительно легко принять решение, но принять решение «хорошее» − трудно, это всегда процесс психологический, а людьми часто движет не логика, а чувства. Поэтому опыт, его анализ, причины успеха и, напротив, неудач, является мощным инструментом в принятии решений. Неверно также считать, что если вы уже выбрали решение, то оно непременно будет выполнено, т.е. существующая проблема будет устранена, ведь для этого требуются усилия многих людей с максимальным использованием их способностей.

Таким образом, управленческое решение − это конкретный результат управленческой деятельности менеджера, являющийся основой управления, это процесс творческий. Технология принятия управленческого решения −

это подготовка решения, принятие решения, реализация решения. При этом управленческие решения должны опираться на достоверную информацию, исключая вероятность ошибок. Любая технология имеет прямые и обратные связи между этапами. И никакая технология не сработает, пока реальное решение через систему обратной связи не приведет к сделанному вначале выбору. Конечно, что в современном мире все это было бы невыполнимо без использования высоких технологий, позволяющих быстро и достаточно легко собрать и обработать информацию, а также облегчить сам процесс принятия решения. Но все-таки именно человек, а не машина и другие достижения науки и техники, является основным в процессе принятия решения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «KFC»

2.1 Общая характеристика ООО «KFC»

KFC – американская сеть кафе общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Была основана в 1952 году Харландом Сандерсом под вывеской Kentuсky Fried Chicken (рус. Жареный цыпленок Кентукки). В 1991 бренд сократил название до «KFC». С 1997 года сеть принадлежит крупной ресторанной компании Yum! Brands, владеющей также такими брендами, как Pizza Hut и Taco Bell. Сегодня сеть «KFC» представлена в 115 странах мира - это более 17 000 точек, в которых ежедневно обслуживаются около 12 000 000 клиентов. Главный офис находится в Луисвилле, штат Кентукки.

Одной из таких точек является кафе в г. Ростове-на-Дону по адресу: ул. Большая Садовая, д. 69/47. ООО «KFC Ростов» зарегистрировано 29 ноября 2012 года, представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е. коммерческую организацию, учрежденную несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Число учредителей составляет два человека.

Меню ресторана включает в себя: сэндвичи, картофель фри, картофель по-деревенски, горячие и холодные напитки, салаты, десерты и т.п.

Деятельность компании заключается в продаже уникальных продуктов из курицы и поддержание лидирующих позиций сети фастфуда по всему миру. По утверждению менеджеров КФС, свежее охлаждённое куриное мясо является основным конкурентным преимуществом. Вся продукция поставляется в рестораны только локальными поставщиками.

Миссия компании - это стержень корпоративной культуры, своего рода компас, который направляет компанию и ее сотрудников. Миссия бренда KFC – «Привносить радость в жизнь или bring fun to life». Ежедневно бренд KFC стремится дарить радость своим гостям, предоставляя исключительный сервис, высочайший уровень гостеприимства, качественный продукт и положительные эмоции. Каждый сотрудник привносит радость в свою жизнь тем, что занимается любимым делом и получает от этого удовольствие. Именно в этом заключается главная ценность и миссия бренда KFC.

Целью деятельности ООО «КФС Ростов» является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей путем осуществления производственной и коммерческой деятельности. В Уставе также отражена информация об основных видах деятельности. Так, основным видом деятельности ООО «KФC Ростов» является деятельность ресторанов и кафе. К дополнительным видам деятельности относятся:

- оказание населению услуг в сфере общественного питания;

- оптовая торговля алкогольными и другими напитками;

- прочая оптовая торговля;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия;

- сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

- рекламная деятельность;

- организация и проведение культурно-массовых мероприятий.

«KFC» - ресторан быстрого питания. В качестве реальных конкурентов ресторана выступают «Макдональдс» и «Бургер кинг». Рынок выступает здесь, как целевой, так и растущий, т.е. имеет возможность высокого уровня объема продаж.

Для компании довольно характерен демократический стиль управления.

Ответственность распределяется в соответствии с полномочиями, активным участим всех сотрудников ресторана в принятии решения. Таким образом создается атмосфера, при которой выполнение ежедневных служебных обязанностей становится делом довольно привлекательным, а достижение при этом какого либо успеха служит вознаграждением. Все различные мероприятия планируются среди коллектива, на общий собраниях, где выдвигается определенный человек, который становится ответственным за прохождение мероприятия. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий на ежемесячном собрании. Позиция руководителя – это быть внутри бригады ресторана, т.е. руководитель, ведет себя ка один из членов бригады ресторана. Каждый сотрудник при нем свободно выражаться и обращаться к нему по разным вопросам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует как и достижению целей организации, так и своих собственных.

«KFC» употребляет стратегию дифференциации. С целью снабжения народа соответственных стран, в которых размещены рестораны, обеспечивает нужной численностью рабочих мест, компания для производства продукции в большей степени использует местный товар.

Подсистема управления персоналом довольно тесно взаимодействует с другими имеющимися подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой. Таким образом на сегодняшний день людской источник считается главным в конкурентоспособной борьбе за прибыль, а соответственно за развитие производства и общественной сферы компании.

Управление на предприятии осуществляют:

- директор;

- первый ассистент;

- второй ассестент;

- тренер-менеджеры;

- свинг-менеджеры.

Результаты анализа, отчеты о прибылях и убытках ООО «KFC» отражены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты финансового отчета о прибылях и убытках за 2016-2018 гг.

Показатели	2014	2015	2016	2017	2018
Выручка от реализации	725006	702556	744085	718654	835613
Себестоимость продаж	553697	555631	567744	547817	599497
Валовая прибыль	171309	146925	176341	170837	236116
Коммерческие расходы	10365	11556	12456	10724	10957
Управленческие расходы	52488	50668	58809	62355	99290
Прибыль от реализации	108456	84701	105076	97758	125869
Проценты к получению	985	1035	953	821	1350
Проценты к уплате	5698	6812	7761	6012	2929
Прочие доходы	10365	15688	12483	7863	25681
Прочие расходы	25698	23658	31942	20256	30410
Прибыль до налогообложения	88410	70954	78809	80174	119561
Отложенные налоговые активы	165	125	162	152	145
Отложенные налоговые обязательства	2335	1965	2460	2004	1980
Текущий налог на прибыль	17682	14191	15762	16035	23912
Чистая прибыль	68558	54923	60749	62287	93814

Судя по таблице видно, что величина прибыли в ООО «KFC» немного колеблется, но растет в 2018 году, это происходит за счет того что значительно увеличивается валовая прибыль. На рост чистой прибыли положительно влияет увеличение прочих доходов.

2.2 Анализ разработки и принятия управленческого решения

Для начала нужно дать краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников ООО «KFC».

Директор ресторана – следит за общей работой ресторана, раздает указания менеджерам, назначает их ответственными за определенное подразделение. Директор составляет бизнес планирование каждую неделю, на каждый бизнес день. И еще много функций ложится на плечи директора.

Первый ассистент директора – этот человек выполняет большое количество функций, в его ведении находятся вопросы непосредственного процесса управления, составлением первичной документации, работа с персоналом. Он является ответственным за поставленные цели в ресторане, а именно за цель по статистике продукции в ресторане. А именно ему нужно как можно больше сократить потери продукции, остатки. Оценка рабочих показателей вторых ассистентов, свинг, тренер-менеджеров и рядовых работников.

Второй ассистент – их в ресторане может быть несколько. От 1 до 6, в зависимости от товарооборота ресторана. В данном ресторане их 3. Второй ассистент следит за:

- своевременным появлением объявлений на стенде;

- распечатыванием новостей для работников;

- организацией «сладкого дня»;

- чистотой складских помещений;

- составлением расписания;

- оценка рабочих показателей рядовых работников, а так же свинг-менеджеров.

Свинг-менеджер не так сильно нагружен обязанностями как ассистенты, они лишь могут быть ответственными за организацию мероприятий, выполнением планового технического обслуживания и самое главное им дается больше возможности на управление сотрудниками, именно они проводят с ними больше времени и раздают им указания.

Исследование процесса принятия управленческого решения проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть так:

- анализ сбора информации;

- анализ принятия решения;

- анализ реализации;

- анализ контроля.

Информационное снабжение в ООО «KFC» наступает с определения конкретной области:

- внутрифирменные вопросы, которые затрагивают работу персонала компании, разных корпоративных мероприятий, денежных вопросов используются данные штатного расписания, итогов труда работников, должностные аннотации, регламентные работы, данные из бухгалтерии, денежного отдела;

- для решения вопросов связанных с поддержанием функционирования объекта управления информации, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, приобретенная из самих ресторанов;

- вопросы связанные с заполняемостью ресторана продукцией решается на базе информации от директора ресторана и его первого ассистента;

- для решения вопросов, связанных с логистикой употребляются данные от отдела транспортной логистики;

- для решения вопросов связанных, с развитием ресторана, употребляется информация от отдела развития;

- для решения вопросов, связанных со взаимоотношениями с партнерами употребляется информация от юридического отдела, бухгалтерии, денежного отдела, департамента рисков, а так же от отдела, который конкретно работает с тем либо другим контингентом.

Принятие решений в ООО «KFC» исполняются разными методами, они зависят от того, к какой области относится проблема. Решения, относящиеся к снабжению ресторанов продукцией, принимаются на базе заказов от первого ассистента и директора, а так же на основании имеющихся остатков на складе. Данные получают от менеджера, который, выходя в ночную смену раз в день, считает все остатки в ресторане и, документируя их, заносит в электронную программу.

Решения, которые относятся к работе персонала используется последующим образом: управляющий отдел подготавливает так называемый проект, который потом дискуссирует с одним из членов совета, команды, или же несколькими соучастниками, вносятся корректировки, затем акт утверждается.

Само же осуществление решений может протекать несколькими методами:

1. Методом назначения конкретных лиц и установки сроков исполнения.

2. Методом делегирования полномочий третьим лицам. Такие решения чаще всего принимаются верховным или средним звеном управления и реализуется методом заключения соглашений. Это заключение, затрагивает вопросы не связанные с непосредственной деятельностью фирмы. Без помощи других реализуются решения связанные с внедрением конкретных повинностей персонала. Такие решения принимаются каждым менеджером организации в ходе его деятельности. Такие решения принимаются множество раз в день, не прекращая, так как любое действие труженика обязан надзирать серьезный менеджер и давать ему нужные указания.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «KFC» зависит от метода реализации. Контроль исполняется менеджером, задачей которого является отслеживание хода выполнения всех шагов реализации.

В случае делегирования полномочий, контроль предполагает сравнение окончательного итога с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения работник осуществляет самоконтроль.

На базе проведенного изучения процесса принятия решений стоит составить SWOT анализ, который отражает главные причины совершенствования изучаемой темы, и представить его в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ процесса принятия решений SWOT – анализ процесса принятия решений в ООО «KFC»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения		Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников		Возможность учета особенности работы разных подразделений
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения		Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта		Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок		Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Теперь стоит соотнести сильные стороны и слабости:

- получение информации от разных источников дозволяет нам учитывать работу нескольких подразделений;

- наличие всех шагов процесса принятия решений позволяет воспринимать аргументированные и нужные решения.

Соотнесение сильных сторон и опасности:

- присутствие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к самому минимуму несоответствие желаемого итога и приобретенного;

- обоснованность принимаемого решения дозволит аннулировать нехороший социальный эффект.

Слабые стороны препятствуют применять способности:

- отсутствие промежуточного контроля, внесение корректировок и учета социально–психологического нюанса препятствует воспринимать аргументированные решения;

- отсутствие одного метода принятия решения препятствует учету индивидуальности работы различных подразделений;

- несвоевременное приобретение информации приводит к увеличению издержек времени, а так же к принятию неоправданных неуверенных решений.

Слабые стороны содействуют появлению угроз:

- отсутствие единого метода принятия решения, а так же отсутствие промежуточного контроля и корректировок приводит к такому результату, что ожидаемый итог не соответствует реальному;

- отсутствие учета социально – психологического нюанса приводит к отрицательному социальному эффекту;

- несвоевременное получение информации содействует несоответствию полученного итога желаемому, а так же к отрицательному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО «KFC» следует выделить главные стадии процесса принятия управленческих решений: сбор информации, принятие решения и контроль.

Но, стоит отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который нужен для внедрения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, появляющихся вследствие неучтенных причин. Так же одним из отрицательных причин является отсутствие единого метода принятия решения, что вызывает несогласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является приобретение информации из различных источников. Это позволяет учитывать работу различных подразделений фирмы и воспринимать аргументированные решения. Несвоевременное приобретение информации приводит к затратам времени на ее приобретение, принятию таких решений приводит к нехорошему социальному эффекту, а так же несоответствию приобретенного итога.

2.3 Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «KFC»

Управленческое решение ориентировано на поднятие эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от свойства самих решений и от свойства их воплощения. Сейчас необходимо вести оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «KFC» для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Эр Д / Р,

где Эр – эффективность решения; Д – доходы; Р – ресурсы.

Рассчитанная эффективность работы организации предоставлена в таблице 3.

Таблица 3 – Эффективность работы организации

Показатели	2014	2015	2016	2017	2018
Прибыль/Расходы	1,74	1,37	1,48	1,34	1,15
Проданные товары/Расходы	8,85	8,97	7,96	7,51	5,45
Полученные кредиты/Расходы	1,07	1,07	0,98	0,93	0,65

Выручка была применена в качестве прибавочного продукта от реализации, первоначальная стоимость проданных продуктов, а еще приобретение краткосрочные займы и кредиты. Во всех вариантах эффективность убывает, при этом при соотношении стоимости проданных продуктов и расходов, эффективность снижается практически в два раза, а это означает, что размер продаж вырастает не так быстро как растут затраты. Стоит рассчитать еще окупаемость финансов, вложений, фондоемкость, производительность труда.

Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в рестораны/годовая прибыль. В качестве капиталовложений стоит использовать величину внеоборотных активов.

Фондоемкость = 1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 рубль товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/ количество работников.

Результаты расчетов предоставлены в таблице 4.

Таблица 4 – Окупаемость финансовых вложений

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Окупаемость капиталовложений	0,87	1,23	1,33	1,50	1,22
Фондоемкость	0,09	0,11	0,13	0,15	0,15
Производительность труда	0,05	0,05	0,06	0,07	0,09

Прибыльность и оборачиваемость практически не изменяется на протяжении изучаемого нами периода. Фондоотдача непрерывно снижается, и в итоге нашего изучения к 2018 году уменьшается в два раза, а это означает так снижается эффективность применения главных производственных фондов. Таким образом, размер ОПФ вырастает, однако употребляются они все наименее хорошо. Вырастает окупаемость финансовых вложений, а также производительность труда, означает это то, что персонал работает все лучше и лучше.

Показателем общественной эффективности может существовать ступень исполнения поставок продуктов в наши рестораны. Это этот показатель рассчитаем по формуле эффективности логической деятельности, т.к. поставки продуктов исполняются с личного распределительно центра:

R = (S – Стд) / Стд,

где R – норма прибыли процесса товародвижения; S- торговая выручка предприятия; Стд – издержки товародвижения.

Результаты расчета представлены в таблице 5.

Таблица5 – Показатели общественной эффективности

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Степень выполнения поставок	6,00	5,29	4,87	6,40	5,78

Показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа.

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до ресторана, включая заказ товара в ресторане, формирование заказа, транспортировку, разгрузку, в среднем составляет 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Данные по времени поставки товара

	2014	2015	2016	2017	2018	Среднее значение
Ростов	5	5	6	6	7	5,8
200км от склада РЦ	6	7	7	7	8	7
400 км от склада РЦ	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера заказа, то есть от первого ассистента или директора ресторана. Допустимое значение составляет 95%. В таблице 7 предоставлены данные о фактическом выполнении заказов.

Таблица 7 – данные о фактическом выполнении заказа

	2014	2015	2016	2017	2018	Среднее значение
Ростов	97	99	96	86	87	93
200км от склада РЦ	98	95	88	96	85	92,4
400 км от склада РЦ	89	96	93	81	86	89

Судя по таблице 7 можно сделать вывод, о том что выполнение заказа соответствует планируемому, только если товар поставляется в пределах 200 км от Ростова. На более далекое расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой норме.

Рассчитанный обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Экономическая эффективность управления

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Экономическая эффективность аппарата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как видно, эффективность управления снижается с каждым годом.

Частные показатели представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Частные показатели

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
Нагрузка управляемости	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
Трудоемкость выполнения управленческих функций	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Растут затраты на управление компанией «KFC», связано это с увеличением численности ресторанов, на этот момент в Ростове открыт еще ресторан. Карьерный рост в ресторанах идет собственным ходом, однако все же опытнейших управленцев не хватает. Увеличивающуюся нагрузку подкрепляет и показатель трудозатратности исполнения управленческих функций, который вырастает довольно стремительными темпами. Таким образом вырастает потребность в трудовых ресурсах.

Обобщающими показателями социальной эффективности отражены в таблице10.

Таблица 10 – Обобщающие показатели социальной эффективности

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива	0,11	0,14	0,17	0,16	0,18
Количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения	15	15	15	15	15

Роль работников трудового коллектива остается фактически на одном уровне, достаточно невысоком. Мнение работников фактически никого не интересует, хотя почти все работники знают больше чем почти все квалифицированные менеджеры. К предложениям работников руководители прислушиваются мало. Численность персонала участвующих в разработке в среднем постоянно 15 человек.

Частные показатели социальной эффективности предоставлены в таблице 11.

Таблица 11 – Частные показатели социальной эффективности

Показатель	2014	2015	2016	2017	2018
Степень технической оснащенности управленческого труда	4	4	5	5	5
Текучесть работников аппарата управления	4	4	4	4	4
Квалифицированный уровень кадров	3	3	4	4	4

Характеристики оценены по пятибальной шкале. Техническая оснащенность располагается на довольно высоком уровне, почти все решения принимаются и реализуются с помощью особых программ, что гарантирует результативность в принятии решения. Текучесть персонала располагается на довольно высоком уровне, что негативно воздействует на работу, поэтому приходится довольно часто немало времени, для того чтобы работник адаптировался, сообразил, смог понять, какие имеются недочеты и как разрешено их исправить. Кроме минусов для персонала это еще приносит убытки для фирмы, так как любое новое обучение обходится фирме в районе 40-50 тысяч рублей.

В ходе анализа были выявлены недостатки в процессе принятия решений, которые могут оказать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, снижая его эффективность. Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения в ООО «KFC» можно разделить в соответствии с основными этапами процесса принятия управленческого решения.

Мероприятия по совершенствованию этапа сбора информации и анализа ситуации. Для того чтобы этот этап осуществлялся эффективно, информация должна быть полной, достоверной и своевременной. Для этого необходимо:

- внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса, полученного от другого подразделения. В зависимости от сложности получения информации запрос необходимо выполнить в течение рабочего дня, либо дня, следующего за тем, когда получен запрос;

- ограничение сроков отражения документов в электронных базах для того, чтобы возможно было получать достоверные данные (например, величину задолженности, остатки на складах и т.д.). Срок отражения документов должен составлять не более трех рабочих дней, со дня поступления документа ответственному лицу;

- определение ответственности за наличие всех документов в системе электронного документооборота. В зависимости от вида документа закрепить функцию его согласования за разными подразделениями. Так, все договора, претензии и пр. должны поступать в юридический отдел, счета, товарные накладные, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр. – в бухгалтерию и т.д. Таким образом, можно избежать ситуации, когда документ согласован не электронным способом, и невозможно поднять этот документ в случае необходимости, либо на это уходит много времени, так как неизвестно где он находится;

- внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идей. Конечно, велика вероятность, что предложение работника будет недостаточно продуманным, но в то же время он видит ситуацию более подробно, возможно это позволит учесть некоторые детали, о которых не знает руководитель, но которые так или иначе должны быть учтены, чтобы проблема была решена максимально. Для этого в каждом подразделении необходимо регулярно проводить собрания, целью которых и будет возможность высказать свое мнение о работе, внесения своих предложений. Проводить их можно, например, в виде мозгового штурма. Это также позволит уменьшить негативный социальный эффект, приведет к лучшему взаимопониманию между руководителем и подчиненным.

Для повышения эффективности этапа принятия решения необходимо оперативно проанализировать информацию. Для этого необходимо:

- исключение согласования документов, минуя электронную систему, если предусмотрен именно такой способ;

- создание разных цепочек утверждения в электронной системе, в зависимости от значимости документа и суммы. Тогда произойдет равномерное распределение нагрузки между ответственными лицами;

- решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей других подразделений, для того, чтобы учитывать особенности их работы и не возникало разногласий между принятыми решениями в разных подразделениях.

Для успешной реализации решения необходимо знать что именно, когда и как должно быть выполнено. Для этого необходимо:

- определение основных этапов реализации решения. Описание конкретных действий позволит работникам более эффективно выполнять работу, опираясь на этот план;

- определение сроков реализации этапов. Это позволит не затягивать и не откладывать реализацию решения;

- инструкция по выполнению некоторых действий (например, если необходимо выполнять новые действия в какой-либо программе, либо использовать новую программу). Это позволит избежать большого количества ошибок и не придется тратить время на их устранение.

Для успешной реализации этапа контроля необходимо:

- контроль количественных показателей, т. е. соответствие плановых показателей и реально полученным;

- контроль социального эффекта (реакция на нововведения, готовность выполнять работу по-новому);

- внедрение обязательного промежуточного контроля. Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

Предложенные мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения позволят получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит, и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от этого уже будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению. Таким образом, процесс принятия управленческих решений в ООО KFC будет проходить более эффективно, чем сейчас.

Оценив эффективность работы компании, стоит подметить, что большая часть характеристик экономической эффективности падает, вырастает только лишь производительность труда и финансовых вложений. Это говорит о том что, имеется недочеты, недоработки в процессе принятия управленческих решений. Заметно уменьшилась численность управленцев, и поэтому возросла и нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие решения остается чрезвычайно недостаточно времени, поэтому недостает времени кропотливо оценить ситуацию и итог от этого не всегда может быть положителен. Информация от рабочего персонала чрезвычайно редка, и даже фактически никогда не учитывается. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации исполняется плохо. Принятие управленческого решения исполняется в организации еще недостаточно хорошо, об этом говорит увеличивающийся показатель трудозатратности работы правящего аппарата. К тому же нереально воспринимать решения хорошо, если неэффективно произошел сбор информации. О реализации управленческого решения свидетельствует возрастающий показатель производительности труда, означает, что персонал готов выполнять поставленные задачи, установленные управленцем, их необходимо лишь верно простимулировать и отдать точные указания. Еще техническая оснащенность располагается на высоком уровне и содействует действенной реализации решения. Препятствует действенной реализации и довольно высоких уровень текучести кадров.

О недочетах эффективности реализации говорят характеристики общественной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Этапу контроля, не выделяется довольно времени. Присутствует большая нагрузка на самих управленцев. Отсутствие контроля приводит к тому, что заключение реализуется при недостаточно полной информации. Персонал жалуется на то, что на них непрерывно воздействуют с помощью крика, от этого они еще больше теряют себя и не способны хорошо выполнять свои обязанности.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ООО «KFC»

3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решений в ООО «KFC»

Для того чтобы рассмотреть мероприятия по совершенствованию процесса принятия и разработки управленческих решений в ООО «KFC», на первом этапе следует рассмотреть инновационную деятельность компании.

В компании ООО «KFC» инновационная деятельность связана в основном с введением в эксплуатацию нового оборудования. Данные нововведение – закупка оборудования и соответствующих новых технологий, а также закупка программного обеспечения непосредственно сопряжено с продукт-инновацией. Новое оборудование в компании было введено с целью качественного выпуска новой продукции, расширения ассортимента и радикальным повышением качества уже выпускаемых на именований изделий, инновация носит по форме комплексный характер и затрагивает всю структуру компании.

В компании ООО «KFC» в 2018 году был период, когда появилась срочная необходимость в повышении эффективности работы, прибыль стала падать, увеличилось количество жалоб клиентов на качество продукции, а также некоторые уже постоянные клиенты отказывались от сотрудничества.

Для того чтобы прибыль увеличивалась необходимо было снижать себестоимость продукции, а это значить важно было вводить эффективный контроль над издержками.

Появилась необходимость определить и понять возникшие причины, а также принять решение по повышению эффективности работы компании.

Стоит рассмотреть данную ситуацию и проанализировать ее.

На данном пути, первым шагом послужило создание системы получения точной, оперативной и достоверной информации о деятельности компании, а именно: системы управленческой отчетности.

В целом, процесс принятия решений в компании ООО «KFC» должен соответствовать теоретическим разработкам. В связи с возникшей проблемой, анализ процесса принятия решения в компании показал, что руководство последовательно осуществляет все этапы процесса принятия решений. Это можно наблюдать только в процессе решения крупных проблем. Если же появляется необходимость решать текущие проблемы, то рядовые сотрудники решают их скорее, опираясь на свой опыт.

Несмотря на это, анализ процесса принятия решения в компании ООО «KFC» показал, что руководство не пользуется такими методами как коллективные, неформальные, количественные.

Следовательно, для совершенствования процесса принятия решений в ООО «KFC» можно предложить:

1. Руководству следует применять такие методы, как метод «мозгового штурма», чтобы улучшить процесс принятия решений в компании – количественные методы, эвристические методы.

Довольно эффективным методом принятия решений могло бы быть также использование «дерева решений».

2. Всем ответственным сотрудникам в процессе принятия решений следует находить компромиссы между пользой от принятого решения и возможными негативными последствиями.

Во многих отношениях именно принятие управленческих решений и является искусством нахождения эффективного компромисса. Важно понимать, что выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Такое решение как в пользу продукции более высокого качества может повлечь за собой рост издержек; естественно некоторые потребители останутся довольны.

Система контроля качества дает возможность повысить качество производимой продукции, снизить количество рекламаций, но в то же время, непрерывная работа по повышению качества может оказаться довольно утомительной, что рабочие могут разочароваться, вследствие чего, можно ожидать, что возрастет текучесть кадров и прогулы, а также, возможно, и снизится производительность.

Подобные негативные последствия важно учитывать управляющему директору, в процессе принятия решения.

Непосредственно сама проблема процесса принятия решений в целях получения наибольшего общего выигрыша состоит в сопоставлении минусов с плюсами.

3. Управляющему директору при принятии решений следует чаще делегировать полномочия своим сотрудникам.

При принятии решений очень сложно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит единственному человеку – директору. Желание сделать и решить все самому влечет за собой ограничения возможностей. За пределами своих физических возможностей проблему решения задач следует искать именно в делегировании полномочий.

4. Важно использовать целевые межфункциональные группы, где сотрудники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений, а также уровней компании.

5. Немаловажно также при принятии решений использовать прямые горизонтальные связи.

Имеется в виду, что непосредственно на начальном этапе процесса принятия решения сбор, а также обработка информации происходит без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход дает возможность принять решение в более короткие сроки, а также повышению ответственности за выполнение принятых решений.

6. При принятии решения следует четко соблюдать централизацию руководства.

Важно, чтобы процесс принятия решения находился в руках одного руководителя. В таком случае создается иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, обходя своего непосредственного начальника.

На следующем этапе, стоит рассмотреть сущность системы диагностики на ООО «KFC». Сущность диагностики заключается в способности оперативно распознавать дестабилизирующие факторы и процессы в компании, обеспечивать принятие опережающих управленческих мероприятий с целью предупреждения возникновения проблем в развитии организации и повышении эффективности системы управления в целом.

Целью подсистемы диагностики финансового состояния компании является обеспечение системы финансового менеджмента качественной своевременной и достоверной информацией о финансовом состоянии предприятия и возможных путях по его совершенствованию.

Исходя из поставленной цели и обозначенных задач, можно определить механизм экономической диагностики финансового состояния компании и представить его на рисунке 1.

Рисунок 1. Подсистема экономической диагностики финансового состояния предприятия в системе финансового менеджмента

Прежде всего, определяется конкретная цель диагностики, т.е. принимается решение либо об общей диагностике финансового состояния компании, либо о ее частном случае.

В зависимости от цели вырабатываются направления исследования. Анализ финансового состояния компании ООО «KFC» включает следующие направления:

- оценка имущества;

- анализ платежеспособности и ликвидности;

- анализ деловой активности;

- анализ финансовой устойчивости;

- анализ рентабельности.

По данным направлениям оценивается динамика показателей, структура отдельных элементов (вертикальный анализ), рассчитываются относительные показатели, характеризующие финансовое состояние компании, проводится их сравнение с нормами, определенными для данной отрасли и сферы деятельности, с аналогичными показателями других предприятий; производится трендовый анализ. Полученная оценка финансового состояния дает представление об отклонении от запланированных и нормативных значений и выявляет их причины. С помощью подсистемы контроллинга можно разработать рекомендации мероприятий по предупреждению отклонений в показателях финансового состояния компании ООО «KFC» и передать в подсистемы маркетинга, риска, планирования и бюджетирования. Данные подсистемы вырабатывают решения в своих областях и реализуют их через управление активами, пассивами, денежными потоками, прибылью, инвестициями и инновациями.

Таким образом, может произойти изменение внутренней и внешней среды компании ООО «KFC», что требует повторения цикла диагностики финансового состояния компании: проверяется, насколько оптимальны и актуальны поставленные цели, как изменится оценка показателей финансового состояния компании после проведенных мероприятий, вырабатываются новые решения по улучшению либо стабилизации финансового состояния.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить следующие условия подсистемы диагностики финансового состояния компании ООО «KFC»:

- информация о финансовом состоянии должна быть систематической, полной и своевременной;

- набор показателей, применяемый для оценки финансового состояния компании, может изменяться;

- подсистемы финансового менеджмента должны оперативно реагировать на предоставляемую информацию.

3.2 Прогноз и социально-экономическая эффективность предложений

Рассматривая подсистему диагностики финансового состояния предприятия, нельзя не обратиться к существующим методикам, методам и моделям его оценки. Как было отмечено выше, анализ финансового состояния предприятия базируется на показателях платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности и имущественного положения. Обусловлен этот выбор универсальностью и понятностью для пользователей, а данные для расчета указанных показателей содержаться в отчетности предприятия.

Учитывая обозначенные подсистемы и функции финансового менеджмента предприятия, можно обозначить следующую матрицу показателей финансового состояния предприятия, представленную в таблице 12.

Таблица 12 – Таблица показателей финансового состояния предприятия в системе менеджмента предприятия

Функции подсистемы	Управление капиталом	Управление активами		Управление прибылью	Управление денежными потоками	Управление инвестиция и инновациями
Маркетинг	Коэффициент оборачиваемости капитала, собственности заемного капиталов		Коэффициенты оборачиваемости активов, запасов, дебиторской задолженности	Коэффициент рентабельности продаж	Прогноз объема выручки от реализации, соответствующих им расходов	Соотношение капитальных инвестиций и выручки от реализации, количество нововведений
Риск	Коэффициент финансовой зависимости		Коэффициенты ликвидности	Модели вероятности банкротства	Оценка риска неуплаты дебиторской задолженности	Риск инвестиционного портфеля
Бюджетирование и планирование	Потребность в капитале, обеспеченность запасов источниками формирования		Соотношение внеоборотных и оборотных активов	Коэффициент рентабельности активов, капитала, продукции, расходы	Планирование выплат и платежей предприятия, поступлений	Срок окупаемости, коэффициент износа, фондоотдача

Важно рассматривать эффективность, как результативность функционирования системы и процесса управления, как полученный результат управляющей и управляемой систем, то есть как интегрированный результат компонентов управления. Непосредственно эффективность показывает, в какой степени управляющий орган может реализовать поставленные перед собой цели, достичь запланированных результатов.

Непосредственно эффективность финансово-хозяйственной деятельности представляет собой важную составляющую эффективности управленческих решений. Данное понятие обосновывается тем, что именно финансовые показатели лежат в основе принятия управленческих решений, а также планирования деятельности компаний. При этом важно рассматривать такие критерии, как соответствие внутренним стандартам хозяйствования, преимущественный характер использования ресурсов, а также выполнение целевых задач.

Для оценки эффективности управленческих решений на предприятии ООО «KFC» важно определить необходимый показатель или показатели:

- увеличение объема выпуска продукции в результате реализации управленческого решения;

- дополнительная выручка, полученная в результате разработки и реализации решения;

- внутренняя норма доходности;

- годовой экономический эффект от реализации управленческого решения;

- экономия за счет снижения затрат на производство продукции;

- чистый дисконтированный доход;

- срок окупаемости с учетом дисконтирования;

- ожидаемый интегральный эффект.

Формулу расчета эффективности управленческих решений в общем виде можно представить следующим образом:

Э_ур = ∆+ / З_CiTi,.

где Э_ур - эффективность управленческих решений; ∆+ - положительное изменение состояние предприятия (положительный эффект); З_CiTi - временные и стоимостные затраты на управленческие решения, которые вызвали положительный эффект;

l - этапы принятия управленческого решения. i

В процессе обучения менеджеров, то есть тех сотрудников, которые принимают решения, важно сконцентрировать их внимание непосредственно на проблемных моментах, на соблюдении правильной процедуры принятия решения, на соблюдении четкой постановки проблемы, а также самой ценности варианта управленческого решения.

Из-за недостатка времени, а также неумения довольно четко и правильно проработать несколько вариантов решения многие менеджеры зачастую приостанавливают свою работу на первом варианте. Поэтому важно обучить менеджеров уметь генерировать как можно больше всевозможных управленческих решений, для начала, не оценивая их, и только после этого проводить оценку альтернатив. Также, для того чтобы избежать самых распространенных ошибок, следует уделять особое внимание решениям, которые принимаются в условиях некой значительной неопределенности относительно конечного результата:

- в процессе управления слияниями и поглощениями компаний;

- при сильных изменениях конъюнктуры рынка, требующих от компании быстрой реакции на обновление предпринимательской среды;

- при организации нового бизнес-проекта;

- при усилении конкурентного давления.

Следовательно руководителю компании ООО «KFC» рекомендуется:

- предоставлять сгруппированные данные командам, которые работают над сходными проектами;

- разработать и, следовательно, внедрить систему сбора и систематизации информации о распространенных ошибках сотрудников;

- включать сгруппированные данные в ознакомительные материалы для новых сотрудников, программы повышения квалификации, публичные выступления и корпоративные издания.

Стоит рассмотреть на рисунке 2 пути повышения эффективности принятия управленческих решений в компании ООО «KFC.

Рисунок 2. Пути повышения эффективности принятия управленческих решений в компании ООО «KFC»

Обсуждая, а также признавая ошибки, руководитель, в свою очередь, делает их частью корпоративной культуры, при этом создавая в коллективе атмосферу, которая способствует:

- инновационному подходу к решаемой задаче;

- самообучению сотрудников;

- открытому общению.

На основании вышерассмотренных и проанализированных ситуаций, как показало исследование, основной причиной текучести кадров на предприятии является средняя оплата труда (54%).

Следовательно, необходимо и важно принять управленческое решение по совершенствованию затрат на оплату труда сотрудников компании ООО «KFC».

Нужно рассчитать относительную экономию затрат на оплату труда. Расчет осуществляется по следующей формуле:

где - относительная экономия затрат на оплату труда, тыс. руб.;

, – общая (абсолютная) сумма расходов на оплату труда в отчетном и базисном (предыдущем) периодах, тыс. руб.;

ВП₁ и ВП₀ – объем выпущенной продукции в действующих ценах в отчетном и предыдущих периодах, руб.

= 1,03 ×15625,835 -14841,467 = 1253,143 тыс. руб.

На следующем этапе стоит рассчитать прирост прибыли за счет относительной экономии и прироста абсолютной суммы затрат на оплату труда (Δ). Прирост такой прибыли рассчитывается по формуле:

Δ = Δ

где Δ – прирост прибыли за счет относительной экономии затрат на оплату труда.

Δ – прирост прибыли за счет увеличения абсолютной суммы затрат

на оплату труда.

Δ = 1253,1432 ×1,06 - 354,356 ×(1,06 -1) = 973,375 тыс. руб.

Также, из рассмотренных мероприятий по совершенствованию процесса принятия управленческого процесса материальных затрат важным является и внедрение программы «1С: Предприятие 8».

В процессе принятия некоторых управленческих решений использование функций табличного процессора MS Excel не требует денежных затрат, т.к. программа уже используется в составе Microsoft Office.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты от валового дохода – мероприятие, которое требует, в первую очередь, согласованности действий всех руководителей. Главная цель – отладка механизма оплаты труда, для того чтобы решить проблемы неудовлетворенностью, а также средней результативностью персонала. Данные проблемы по большей части будут решены. По новой системе оплаты труда аналитические данные от валового дохода следует оформлять в виде документов.

Следующий этап работы с новой схемой оплаты труда – это ее согласование со всеми заинтересованными сторонами.

На данном этапе важно:

- все руководители отделов должны планировать мероприятия, которые, в свою очередь, дадут возможность разъяснить работникам зарплатные принципы;

- проявить инициативу касательно создание специальной комиссии, в состав которой должны войти руководители отделов, которые скорректируют концепцию и проект Положения об оплате труда и рассмотрят рекомендации по ее внедрению;

- рассмотреть предложения по совершенствованию новой оплаты труда.

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

- уменьшилась текучесть персонала «приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается как отношение количества уволившихся по собственному желанию сотрудников к среднесписочной численности персонала;

- повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок «в соответствии с запланированными показателями»;

- повысилось количество сотрудников, довольных своей зарплатой «выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения»;

- решены стратегические задачи компании «отчеты руководителей подразделений» и др.

Теперь стоит рассчитать затраты на приобретение программного продукта «1С:Предприятие 8» и на обучение сотрудников работе в ней.

Стоимость программы «1С:Предприятие 8.» - 195000 руб. Следует также приобрести 1С Лицензия на сервер «x86-32» стоимостью 42000 руб., которая рекомендуется при работе свыше 5 пользователей.

Затраты на приобретение и установку программы представлены в таблице 13

Таблица 13 – Затраты на приобретение и установку программы

Товар	Стоимость
программа «1С:Предприятие 8»	195000
Лицензия	58000
Установка программы на 16 компьютеров	14000
Итого	267000

Теперь нужно рассчитать стоимость обучения персонала, взяв для расчета следующие данные: длительность курса обучения «1С:Предприятие 8. Управление» - 20 часов.

При графике учебных занятий 5 дней в неделю по 2 часа, обучение будет длиться 2 недели.

Стоимость курса обучения 4500 руб. Среднемесячная зарплата составляет 35023 руб.,

Средняя заработная плата в час -213,55 руб. (35023/164 час/ месяц.). Стоимость обучения 1 сотрудника: 213,55 ×20+4500= 8771,06 руб. 2019 г. управленческого персонала - 24 чел.,тогда общая сумма затрат на обучение составит: 8771,06 × 24 = 210504 руб.

На принятие управленческого решения о начале проекта (обсуждение альтернатив, выполнение расчетов, анализ результатов, выбор наилучшего варианта, оформление документации, согласование, издание приказа) в среднем требовалось 8 дней (48 часов).

После установки программы «1С:Предприятие 8» и окончания обучающего курса время на принятие решения сократится примерно на 40%, т.е. на 16 часов, следовательно, на принятие управленческого решения потребуется примерно 30 часов.

При этом затраты в месяц сократятся на 3853,96 руб. (48 час.×213,55 руб./ч.-30 час.×213,55) или 138382,4 руб. в год (3853,96 руб.×36 рабочих недель в 2019 г.).

Таким образом, экономия времени 1 специалиста позволит сэкономить в год, в расчете на 24 сотрудников, 3321178 руб. (138382,4 руб. ×24чел).

3.3 Внедрение и реализация мероприятий по совершенствованию принятия управленческих решений в ООО «KFC»

Реализация мероприятий по совершенствованию принятия управленческих решений в ООО «KFC».

Первый этап: выбор объектов для разработки рекомендаций. Для начала необходимо произвести отбор объектов для разработки рекомендаций. Стоит рассмотреть мотивацию сотрудников компании.

На следующем этапе нужно выбрать предварительные рекомендации для того, чтобы поиск рекомендаций дал максимальные результаты.

Для мотивации сотрудников целесообразно своевременно и регулярно информировать их о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике; о новых проектах и задачах; об изменениях отношений между компанией и обществом.

Исходя из сказанного, нужно сформулировать основные направления повышения качества управленческих решений:

- разработка рациональной процедуры принятия решения;

- четкая постановка проблемы;

- самоценность каждого варианта управленческого решения;

- обучение на примерах чужих ошибок;

- применение принципов бенчмаркинга.

На следующем этапе необходимо определить литературу, которую важно включить, предварительно изучив и проанализировав.

Такой подход дает возможность сконцентрировать литературный поиск, а также разрешает добиться того, чтобы по завершению проделанной работы с литературой были изучены все важные вопросы, ответы на которые были необходимы для создания рекомендаций.

Для реализации указанных выше направлений необходимо включить соответствующий материал:

- в программы курсов переподготовки и повышения квалификации;

- в программы для новых сотрудников;

- в информацию, размещаемую на сайте компании.

Предлагается также целенаправленное развитие системы управления:

- формирование ясной информационной политики и системы внутренней документации, определяющих принципы, классификацию и каналы циркулирования информации в компании;

- достаточная информация о высших менеджерах;

- обеспечение контрольных функций высших менеджеров компании ООО «KFC»;

- обеспечение работы высших менеджеров на основе ясных и прозрачных профессиональных стандартов и этических норм;

- формирование системы внутреннего контроля работы высших менеджеров;

- формирование критериев, процедур и регулярная оценка работы высших менеджеров;

- разработка процедур, регулирующих выявление и разрешение конфликтов интересов;

- четкая дивидендная политика и ее документальное закрепление.

В настоящее время мировой рынок функционирует на основе согласованных правил, одним из элементов которых стали международные стандарты системы менеджмента.

В тройку лидеров по применению входят требования следующих стандартов: ISO 9000 (Система менеджмента качества); ISO 14000 (Система экологического менеджмента); OHSAS 18000 (Система менеджмента охраны труда и промышленной безопасности).

Большинство компаний западных и развитых восточных стран перешли на оценку поставщиков по указанным требованиям.

Внедрение систем менеджмента качества позволяет обеспечить:

- единую культуру менеджмента в сферах качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности;

- снижение риска невыполнения требований, потенциально важных сегодня и в будущем для предпринимательской структуры;

- единые правила и стандарты работы во всех областях деятельности;

- соблюдение интересов в области качества, экологии, охраны труда и промышленной безопасности сторон без ущемления чьих-либо прав;

- выполнение мероприятий по улучшению всех видов экономической деятельности;

- комплексное решение технических и технологических проблем во всех сферах деятельности;

- кадровый резерв, взаимозаменяемость персонала и удержание ценных сотрудников через мотивацию, стимуляцию повышения квалификации;

- уверенность руководителей в выполнении требований.

Следовательно, окончательным этапом является доработка, а также создание окончательного списка рекомендаций. Можно сделать вывод, что для процесса разработки рекомендаций по совершенствованию эффективности принятия управленческих решений, как целенаправленной деятельности, так же необходимы нормы, методы, правила, формы и приемы организации рассматриваемого процесса. В совокупности – это аппарат сознательного контроля, который регулирует данный процесс и позволяет достичь заданной цели.

Итак, были предложены мероприятия для совершенствования процесса выработки и принятия управленческого решения:

- внедрение в регламент работы всех подразделений временное ограничение на выполнение запроса;

- внедрение возможности получения информации от рядовых сотрудников, которые непосредственно сталкиваются с имеющейся проблемой, дать им возможность высказать свои идеи;

- решения, относящиеся к работе подразделений принимать с участием руководителей.

Эти мероприятия позволят улучшить процесс принятия управленческого решения. Это позволит сэкономить на переплате сотрудникам переработанных часов, сбросить с них лишнюю нагрузку и повысит их работоспособность.

Заключение

Управленческое решение – это отбор метода действий, гарантирующего достижения управленческой цели. Это продуманный отбор одного из возможных вариантов поведения, т.е. действие в критериях наличия нескольких альтернатив.

В общем говоря, и разбирая информацию о процессе принятия решения, разрешено обнаружить последующие индивидуальности: принятие решений - это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных шагов. На разных шагах принятия решения предусматривается сбор, переработка и критика информации; на всех шагах процесса принятия решения главными являются: осмысление трудности, сбор информации, обнаружение альтернатив, определение ограничений, критериев и принятия решения; процесс принятия решений рассматривается, как системная активность лиц, принимающих решения; процесс принятия решений рассматривается как система активность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деловитости людей.

Организация глубочайшей проработки управленческих решений, грамотное оформление и воплощение методологических принципов проведения данной работы получают необыкновенную злободневность. Управленческое решение является методом неизменного действия правящей системы, что в конечном результате приводит к достижению установленных целей. Процесс управления состоит из циклических действий принятия решений, связанных с использованием управленческих функций.

Дальше следует разработка комплекта других решений трудности. Для удачной реализации решения нужно найти комплекс работ и ресурсов и разделить их сообразно исполнениям и срокам, т.е. предугадать, кто в каком месте, когда и какие действия обязан предпринять и какие для этого нужны ресурсы. В ходе воплощения этого этапа управляющий обязан смотреть за тем, как выполняется заключение, оказывать в случае необходимости содействие и записывать определенные коррективы. Даже после того, как управленческое решение введено в действие, процесс принятия решения не считаться вполне завершенным, так как нужно еще удостовериться, оправдывает ли оно себя. Данной цели и служит шаг контроля, исполняющий в предоставленном процессе функцию обратной связи. На этом этапе изготавливается критика последствий решения, либо сравнение фактических итогов с теми, какие управляющий хотел заполучить. Главная задача контроля – это вовремя обнаружить убывающую эффективность решения и надобность его корректировки, либо принятии нового решения.

Эффективность управленческих решений – главная черта принимаемых решений, которая определяется качеством решений, его воздействием на усовершенствования деятельности, а еще эмоциональным согласием с исполнителем. Критика эффективности принятия решений играет главную роль в деятельности компании в целом. Она нужна для предстоящей работы организации, так как если принятое решения окажется неэффективным, то служба всех подразделений станет тоже неэффективна.

Финансовая эффективность решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, преобразованного за счет реализации конкретного управленческого решения, и издержек на его подготовку и реализацию. Добавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, понижении издержек, роста производительности труда. Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как итог заслуги социальных целей для большей численности персонала и фирмы за наиболее краткое время, наименьшим числом работников , наименьшими затратами.

Проанализировав процесс принятия решений в ООО «KFC» можно отметить следующее.

1. Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся:

- сбор информации, то есть анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора;

- принятие решения, а именно разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения;

- реализация решения;

- контроль и оценка результатов.

Однако следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенными оказываются социально психологический аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволит учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а так же несоответствию полученного результата желаемому.

Оценив эффективность работы предприятия, стоит отметить что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Доля управляющего персонала уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие решения остается мало времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать информацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется.

Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется неэффективно. Непосредственно принятие решения осуществляются в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоёмкости работы управленческого аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит работники готовы работать.

Также высокая техническая оснащённость способствует эффективной реализации решения. Мешает эффективной реализации управленческого решения достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этом этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это так же связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все – таки нужный результат.

Были разработаны мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческого решения, которое позволяет получать наиболее полную информацию об имеющихся проблемах, а значит и анализ ситуации будет производиться эффективнее, от чего будет во многом зависеть все дальнейшие этапы, хотя и для них также предложены мероприятия по улучшению.

Список использованной литературы

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3. С. 98 - 101.
2. Асаул А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2016. – 304 с.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 496 с.
4. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2016. - 128 с.
5. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2018. - 256 с.
6. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 3. С. 13 - 15.
7. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 1. С. 17 - 19.
8. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. 2017. №14. С. 168-170.
9. Логинов В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.:КноРус, 2015.- 436 с.
10. Никифорова Н. А. Управленческий анализ. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. -541 с.
11. Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. 2017. № 8. С. 590-592.
12. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2016. - 572 с.

1. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2016. С. 114. ↑

2. Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. 2017. № 8. С. 590. ↑