МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ «УНИВЕРСИТЕТ УНИВЕРСИТЕТ

Содержание:

Введение

Предметом данной курсовой работы выбран “японский менеджмент”, как наиболее уникальное явление и разработка в науке “менеджмент” периода второй половины XX века.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что созданная и реализованная в Японии система менеджмента в настоящее время является одной из наиболее продвинутых и эффективных моделей в мире.

При этом - до Второй мировой войны Япония совершенно не занимала лидирующих позиций на мировом рынке.

Но после войны Япония стремительными темпами восстановила свою прежде разрушенную экономику и развила технологический и финансовый уровень до мирового превосходства во многих отраслях производства.

Тем самым вызывается огромный интерес к изучению причин этого, так называемого, “японского чуда”.

В первой главе работы рассматриваются историко-социальные предпосылки, сложившиеся к окончанию Второй мировой войны, которые и послужили трамплином развития уникальности японского менеджмента.

Опишем и исследуем подробно несколько моментов, так как они все являются фундаментом для дальнейших стратегий менеджеров японских компаний, которые и создали этот эффект. Есть исторические, социальные, экономические и сугубо психологические аспекты данного “чуда”, зафиксированные в созданном многовековой традицией “культурном коде” японской нации.

Во второй главе хотелось исследовать и более широко раскрыть тему воздействия психологии японской нации, ее культурного кода на выбор компаниями способа управления человеческими ресурсами, как главного рычага менеджмента. Отразить тот факт, что ставка на человеческий фактор, на отношение к персоналу как “одной семье” привело к мощнейшему синергетическому эффекту роста эффективности и создало, по сути, уникальный прорывной механизм взлета экономики.

В третьей главе описываются остальные методологические принципы “японского менеджмента” и рассматриваются причины, по которым данный успех так и не получилось повторить в полной мере ни в одной западной компании. Частично некоторые западные компании смогли воплотить принципы и инновационные разработки японского менеджмента, и об этом тоже будет рассказано. Рассмотрим плюсы и минусы данных концепций.

Исторические предпосылки возникновения новой модели менеджмента:

Япония до и после второй мировой войны

Становление империи

Датой появления японской империи, в политическом отношении, можно считать 9 ноября 1867 года. В тот день император Японии Мэйдзи (настоящее имя Муцухито), получил государственную власть. До этого уже больше двух столетий Японией владели сёгуны. До полной победы над приверженцами сёгуната, ещё несколько месяцев шли бои, но официально император теперь уже являлся главой государства.

Сразу ханское управление было устранено и заменено на префектуры. У Японии появилась перспектива превратиться из отсталой страны с устройством феодальной монархии, в развитую державу европейского типа. Имевшаяся до того очень сложная система сословий была отменена, и теперь все жители страны, за исключением императорской семьи, делились всего на три возможных сословия. При этом все они формально имели одинаковые права. Представителям низшего сословия теперь разрешалось иметь фамилию. Единственной и обязательной религией японского государства был объявлен синтоизм.

Для индустриализации страны японцам потребовалась создание структуры объектов кораблестроения, производства хлопка, цемента, стекла и др. Задача была решена благодаря государственным масштабным инвестициям. Со временем государство оставило за собой только стратегические отрасли, а активы остальных были проданы по невысоким выкупным ставкам таким торговым группам как Мицуи, Ясуда, Сумитомо и Мицубиси. Всё это позволило Японии к началу 1890 года иметь налаженное производство станков и электрооборудования. Эта новообразованная азиатская держава смогла быстро наладить выпуск своих локомотивов, и стать экспортёром угля и меди. Был заметным и рост текстильной промышленности.

С начала 70 годов, японское правительство стало проявлять интерес к соседним территориям. Летом 1879 года был аннексирован остров Рюкю. Аннексию Ляодунского полуострова, начатую весной 1895 года, под давлением России, Германии и Франции, японцы вынуждены были прекратить. Получив определенную контрибуцию, они вернули эту территорию Китаю. После Русско-японской войны, в 1905 году Япония получила южную часть острова Сахалин, сохранила за собой право владения корейским полуостровом, однако вынуждена была отказаться от своих притязаний на Филиппины. В Первой мировой войне, Япония выступала на стороне Антанты, объявив 23 августа 1914 года войну Германии. Не получая серьезного сопротивления японские войска быстро захватили немецкие колонии на материке и на островах Тихого океана.

Внешняя политика Японии в 20-х годах серьезно изменилась, и стала более мягкой. В частности более либеральным стало отношение к Корее и Тайваню. Незадолго до начала Второй мировой войны, в которой она теперь выступила на стороне Германии, милитаризм Японии проявился снова. В июле 1937 года Япония начала военные действия на территории Китая.

Возрождение после войны

2 сентября 1945 года Япония подписала капитуляцию. Экономика была в плачевном состоянии. Из крупных городов остался не разрушенным только Киото. Были сильно повреждены объекты промышленности, транспортная и информационная сеть. Утрачены были все колонии, и огромная островная территория была оккупирована Соединенными Штатами и Советским Союзом. Для послевоенной Японии история, можно сказать, обратилась вспять. Потеряв значительную часть своих земель, теперь Япония территориально напоминала японскую империю в момент её зарождения, в 1868 году.

После того как в 1947 году в силу вступила новая конституция, император уже не имел такой политической власти и силы влияния, как до войны. Существенно была ослаблена также и его военная власть. По сути, он был теперь лишь "символом" государства. Началось установление демократии и возрождение многих партий, а также был осуществлен созыв парламента. Новой конституцией всем гражданам Японии гарантировалось право участвовать в выборах, а также права человека. К власти пришла либерально-демократическая партия. Она была создана в 1955 году в результате объединения буржуазных партий, которые были напуганы единством партий левого толка, и активизацией рабочего движения. Новая партия представляла интересы крупного монополистического капитала.

После войны Японии было запрещено иметь свою армию. Решение об этом было принято в 1947 году, и было отражено и в конституции страны. Не прошло и десятилетия, как в 1954 году, были сформированы Силы Самообороны. Инициатором этого выступили США, которые пересмотрели своё отношение к коммунизму, и теперь соперником и потенциальным противником они видели не это тихоокеанское государство, а Советский Союз. Всего через несколько месяцев,  незначительные военные формирования переросли в мощные вооруженные силы.  

   Пришедшая к власти либерально-демократическая партия проводила политику, содействующую бурному экономическому росту. Уровень экспорта Японии быстро возрос. Такой стремительный рост имел два негатива: во-первых, это привело к катастрофическому загрязнению окружающей среды в регионе. Во-вторых, вызвало череду конфликтов с тогдашними заокеанскими экономическими конкурентами — Соединёнными Штатами. Эти экономические противоречия ярко проявились в 1961 году. Власти США пытались ограничить объем японских товаров на американском рынке. Экономика страны была децентрализована, благодаря тому, что крупные финансовые группы и другие компании, были раздроблены на множество небольших. Путем проведения земельной реформы, крупное землевладение было устранено.  

В плане государственного регулирования Япония перестала быть традиционным восточным государством. Оно больше напоминало собой государство европейско-капиталистического типа. Но при этом Япония не потеряла своё лицо, и оставалась самобытным азиатским государством. Труд и капитал здесь гармонично соединялись воедино, давая свои положительные результаты. Позитивно сказались на росте экономики дисциплина труда и отсутствие серьезных забастовок. 

Рост японской экономики продолжился и после войны с Кореей. Спецзаказы от США в области вооружения принесли Японии доход свыше 2,5 млрд долларов. Всё это помогло "продержаться на плаву" в экономическом отношении в годы кризиса (1957 и 1965). В1957 году Япония занимала первое место по результатам в судостроении. К началу 60-х величина ежегодного прироста промышленности достигала 20%.

Топливный кризис, или "Нефтяной шок" 1973 года, и последовавший за этим экономический кризис в 1974-75 годах, конечно нанес удар по экономике страны. Но это побудило японцев переориентироваться на область высоких технологий. Материалоемкие, как и энергоёмкие отрасли стали сокращать. Приоритет сместился в сторону наукоёмких производств.

Занимая первое место в мире по запасам золота и валюты, Япония по-прежнему оставалась одним из центров силы в мире тех лет. Около 90% всемирного объема видеоаппаратуры, выпускалось в Японии. Уровень дохода на душу населения в этой стране превысило 18 тысяч долларов в год.

В послевоенные годы в Японии роль государства и религии было четко разделена. Синтоизм там является самой распространенной религией, но его статус как единственной и обязательной религии страны, был отменён. Вторым по распространению признан буддизм. До 97% населения Японии сейчас являются приверженцами этих двух основных религий островного государства. Однако их можно назвать атеистами, ведь они лишь формально принадлежат к одной из них.

Психологические особенности населения Японии

Япония – островное государство Азиатско-Тихоокеанского региона – вплоть до середины XIX в. представляла собой замкнутое и деспотическое по своей природе общество, в котором, с одной стороны, существовала диктатура феодальных правителей – сёгунов, по своему усмотрению решавших все вопросы жизни и деятельности людей, а с другой – императорская власть, сохраняющаяся и поныне, слабая и практически символичная. Все это породило у японцев своеобразные особенности национальной психологии – подчинение слабого сильному, преклонение перед авторитетом, конформизм, замкнутость в группах принадлежности, жесткость по отношению к слабому, равнодушие к чужим страданиям.

Феодальный гнет и засилье военщины, неограниченное господство сословия самураев, многие годы царившие в стране, обрекали простой народ на каторжный труд, бесправие и страдания, которые к тому же усугублялись регулярно постигавшими Японию стихийными бедствиями. Недостаток плодородной земли, сложные климатические условия, рост населения заставляли японцев напряженно трудиться, выискивать формы и средства деятельности, обеспечивающие хотя бы минимальные возможности для существования. В результате в национальном характере народа сформировались такие черты, как трудолюбие, бережливость, упорство, педантизм в достижении поставленных целей, внутренняя самодисциплина, стойкость к трудностям[1].

"Невозможно понять поведение народа, не уяснив своеобразия его мышления" – гласит японская пословица. Многие исследователи отмечают в мышлении японцев единство, казалось бы, несоединимых сторон: приверженности к абстракциям, проницательности, изобретательности, рационализма и одновременно медлительности мыслительных операций, неуверенности в себе, малоинициативности. В различных видах деятельности эти качества интеллекта проявляются по-разному, что позволяет подчас достигать значительных результатов. Так, не следует относить японца-коммерсанта к числу малоинициативных людей. В торговле он, как известно, во многом преуспевает. Но в общении с другими лицами, не имеющими отношения к торговле, он может и не проявлять активности.

Долгие годы японцы воспитывались на постулатах религиозной мифологии, утверждавшей "божественное" происхождение японской нации и императорской власти, "превосходство" японцев над другими народами. Под влиянием господствующих классов религиозные учения синтоизм и буддизм, а также конфуцианство формировали наиболее устойчивые стороны национального самосознания населения страны, широко проявлявшиеся в прошлом и сохранившиеся и сегодня: приверженность культу предков, чувство этнической исключительности[2].

Веками в Японии утверждалась психология подчинения индивида коллективу. Столетия он был полностью подвластен сначала феодалу, потом императору, сегодня – главе фирмы, в которой служит. Японец привык надрываться "во имя...". Он покорен и дисциплинирован.

Японец не соотносит себя с такими характеристиками, как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает свое существование с той группой, в которую включен. Он не может воспринимать себя вне последней (при знакомстве обычно указывая организацию, в которой работает).

Большинство видов деятельности в Японии носит групповой характер: японцы группой работают, группой путешествуют, группами учатся, группами участвуют в праздниках и демонстрациях.

Поведение каждого члена группы в первую очередь ориентировано на то, чтобы вписаться в действия группы и быть ей наиболее полезным. Самыми ценными качествами членов группы считаются умение во главу угла ставить ее интересы, желание и стремление быть ей полезным. Нет для японца более жестокой кары, чем оказаться выброшенным из группы в чужой мир, простирающийся за ее пределами. И такое наказание может последовать не за кражу или хулиганство, а за поступок, который расценивается группой как измена ее интересам[3].

В Японии человек, общаясь с людьми, включенными в ту же группу, обязательно ставит себя на более низкую ступень. Может создаться впечатление, что у него нет гордости и чувства собственного достоинства, но это не так. Гордость у японцев связана с их чувством долга и социальной позицией. Преувеличение позиции партнера – это принятая форма общения, выражающая вежливость и уважение.

Причины роста экономики Японии после Второй мировой войны

Поражение во Второй мировых войне стала исходным пунктом трансформации страны и началом в том процессе, который называют феноменом Японии. Коренной перелом внутренней структуры общества способствовал выходу на первый план тех стандартов и характерных черт японского образа жизни, которые в итоге и обусловили быстрое развитие страны во второй половине XX века. Речь идет о возрождении традиций, гармонично сочетающихся с теми необходимыми заимствованиями, без которых рыночная экономика неэффективна.

Исторически готовая к заимствованиям, страна в новых условиях решительно взяла те из них, которые были жизненно необходимы и способствовали дальнейшему развитию либерально-демократических правовых и политических норм, процедур и гарантий собственника. Развитие в этом направлении (уже на современном этапе) привело к индивидуализации молодого поколения страны (феномен, который беспокоит Японию сейчас), а его возможные деструктивные последствия были в значительной степени компенсированы традиционной коллективной этикой, конфуцианским патернализмом. Гармоничное сочетание заимствованных традиций и собственных определило специфику японской фирмы, которая действует на рынке как собственник, но в то же время подобна традиционной социальной корпоратизации, сформированной на принципах патернализма и взаимной поддержки низшей и высшей иерархий с целью достижения успеха в общем деле, то есть в процветании фирмы.

Отказавшись от агрессивной внешней политики, японское государство сосредоточило внимание на поддержку экономической деятельности фирм, выступая по отношению к ним в той же привычной функции всеобщего отца в рамках патерналистских взаимосвязей: не вмешиваться непосредственно в экономику, способствовать ее развитию, разумно перераспределяя при этом в интересах общества в целом полученные доходы от процветания. Получив необходимую подготовку и приобретя новые навыки, демилитаризованные потомки самураев заняли соответствующее место среди служащих тех же фирм ("самураи с портфелями") и соответственно переключили свою активность в производственно-конструктивное направление. В большинстве случаев поведение рабочих основывается на традиционной конфуцианской дисциплине, культуре и этике людей, склонных к искреннему сотрудничеству с предприятием, чем ориентируется на борьбу с руководством компании для достижения сомнительной цели отстаивания своих прав. Следовательно, радикальная профориентация активности в мирном направлении стала основой современного развития Японии, превратив ее в передовую страну мира с самыми престижными и современными наукоемкими отраслями производства, новейшей технологией, социально-психологическим климатом.

Феноменом японской экономики являются "группировки", который считают внутренним фактором стабильности рыночных отношений. По сравнению с западной рыночной экономикой, в которой в основе поведения хозяйствующего субъекта является индивидуализм, в Японии наблюдаются сильные традиции своеобразного коллективизма, или философии групповых целей и устремлений. Групповая ориентация, ставшая частью национального характера японцев, объясняет торговые и деловые обычаи, которые считают основой проявления специфической формы организации бизнеса "кэйрэцу" (группировки) в виде объединений, охватывающих различные отрасли экономики. Знакомые друг другу партнеры по бизнесу объединяются в группу, в рамках которой на взаимной основе формируется ожидание поведения каждого партнера. Это конфликтует с рыночным механизмом, что действует, невзирая на личность партнера и учитывает только цену и прибыль. В объединении на общечеловеческих принципах формируются взаимное доверие и отношения сотрудничества. При этом в результате применения разных санкций повышается денежная ответственность за "неджентльменское" поведение, что сдерживает осуществление антиморального поступка, снижает степень риска во взаимоотношениях и трансакции заключение договоров.

Группы создавали, прежде всего, вокруг так называемых “главных банков” и по отраслевому признаку с охватом многочисленных подрядных предприятий. Главные банки должны были смягчать асимметрию информации спроектированных финансовых сделок между кредиторами и заемщиками. Содержание и условия всех финансовых сделок с участием крупных предприятий контролировали городские банки. Эта специфическая кредитно-финансовая система (косвенное финансирование), оперируя гарантированными депозитами, выдает значительные займы. Такая схема обеспечивает стабильность и формирование определенного дохода во время операции. Специфическая система финансирования повлияла стабилизирующим образом на кредитно-финансовую систему и экономику в целом.

Такая группировка выполняла функцию своеобразного внутреннего негосударственного регламентирования всех сфер предпринимательства с целью соблюдения деловых соглашений в рамках правил игры рыночной экономики. Она играла роль фактора устойчивости рыночных отношений, обеспечивающую экономию затрат на выполнение одной из главных функций государства - надзор за рынком (прежде всего поддержка судебной системы). Именно это дало возможность направлять большую часть государственных расходов на стимулирование производства (как в передовых, так и в отсталых отраслях), а особенно на развитие сферы общественного капитала. Опыт доказывает, что этот фактор сниженного риска, который обеспечивался как государственным протекционизмом, так и группированием (включая косвенное финансирование), оказался для быстрого экономического роста на определенном историческом этапе более эффективным, чем конкуренция. Только в 90-х годах XX века. экономика Японии почувствовала слабость составляющих свободного рынка, что привело к осознанию необходимости глубоких структурных реформ, которые бы обусловили в результате трансформацию самой системы.

Феномен страны важен в том, что освещены внутренние скрытые возможности эволюции, которые были в значительной степени характерны для дальневосточной цивилизации и обязаны своим существованием специфическому мировоззрению и социально-экономической ориентации, которая сформировалась еще в Древнем Китае и позже ее развили конфуцианцы. Свидетельством этого являются сами японцы с их опытом, навыками, дисциплиной, заимствованной от конфуцианства этикой труда и быта, практикой патернализма. В этом убеждают современные темпы и особенности развития ряда других стран конфуцианской культуры, от Сингапура до Кореи, и неслыханные темпы преобразований и развития современного Китая.

Итак, для японской модели экономического развития характерны заметные успехи в развитии, который проходил капиталистическим путем. Страны этой модели приближаются к западным капиталистическим стандартам по многим главным параметрам: для них характерно полное, практически абсолютное господство свободного рынка с конкуренцией частных собственников, которые выходят на него. Для таких рыночных отношений характерна патронажная роль государства, и контролирующая роль системы налогов, пошлин, банковских процентов и учетных ставок, большое значение имеет искусство маркетинга. Не менее важную роль играют мощные капиталистические объединения. То есть для японской модели характерен современный рынок - очень сложное и весьма развитое финансово-экономическое хозяйство, в процессе регулирования которого так или иначе участвует государство (речь идет не о государственном капитализме как секторе хозяйства, а только о патронажно-контролирующей функции власти, которая предопределяет создание благоприятного режима для развития и хозяйствования).

Государство в японской экономической модели напоминает чуткий барометр, моментально реагирующий на экономические затруднения и почти автоматически осуществляет мероприятия, необходимые для регулирования рынка. Не принимая собственного участия в экономике через государственно-капиталистические предприятия, однако, она постоянно руководит хозяйственным регулированием, экономической политикой, и таким образом экономика достигает высокого уровня развития.

Государство в Японии в послевоенный период считается средством обеспечения эффективного функционирования хозяйства страны, но сохраняет при этом за собой все остальные функции, необходимые для нормального развития общества. В условиях восточной модели экономического развития государство перестало быть традиционно-восточной моделью, и стало играть не менее важную капиталистическую роль, чем в странах Западной Европы или США. Это можно отнести не только к государству, но и ко многим другим составляющим капиталистической структуры, включая институты демократии, правовые и другие стандарты. Но Япония остается Японией. Более того, опережая по многим показателям передовые страны Европы, она не потеряла восточного лица. Стоит заострить внимание на дисциплине труда и отсутствии забастовок для гармоничного сотрудничества труда и капитала (корни такого сотрудничества - социопсихологические и институциональные - относятся к нормам конфуцианства). Итак, Япония - пример гармоничного и во многих отношениях весьма удачного, едва ли не оптимального синтеза.

По мнению профессора Г.Г. Фетисова, “особенности формирования самостоятельной экономической мысли в странах Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) во второй половине XX - начале XXI вв. такие:

1) разработка проблем эффективности смешанной экономики, создание моделей экономики с национальным сочетанием рынка и плана, рынка и сознательного регулирования. Тем самым экономическая мысль ведущих стран АТР сделала весомый вклад в их ускоренное хозяйственное развитие, который непрерывно длится в Китае уже 30 лет, а в Японии и Южной Корее (с перерывами) 50 и 40 лет соответственно. Это тем более важно, что исходный начальный уровень экономических преобразований здесь был низким: в Японии и Южной Корее экономика была разрушена в результате войн (1939-1945 и 1950-1953 гг.), а в Китае хозяйственная разруха стала следствием предыдущей авантюрной политики "большого скачка" и "культурной революции";

2) недогматичный характер экономической мысли, постоянная направленность на необходимые реформы, приспособления хозяйственных структур к требованиям передовых производительных сил (в последние годы - с требованиями информационной революции и глобализации экономики);

3) преимущественно институционализированный характер экономической мысли, то есть ее развитие с помощью коллективных усилий ученых научно-исследовательских институтов и других правительственных учреждений;

4) недостаточная разработка и оригинальность абстрактной экономической теории по сравнению с крупнейшими и наиболее развитыми государствами мира. Сила экономистов стран АТР оказывается не в выдвижении новых концепций, моделей и тезисов, имеющих мировое историческое значение, а в приспособлении мировой теории к национальной специфике. “ [4]

Таким образом, рассмотрев особенности и исторические традиции страны, становится совершенно ясно, что психолого-социальные аспекты традиционного мироощущения японцев совершенно иные, чем у людей “западного” мышления. Мотивация, цели, стремления – отличаются от стандартов европейского или американского стиля управления, и потому требуют иного руководства, созданного и приближенного под национальные традиции лидерства и иерархичности власти.

Японская модель менеджмента

История ее развития и главные факторы эффективности

Японская модель менеджмента начала свое развитие частично под воздействием местных традиций, частично по причине американской оккупации после второй мировой войны. Также появление японской модели менеджмента обусловлено реакцией на необходимость борьбы с бедностью и разрухой, которые наступили после войны.

На процесс формирования японской модели менеджмента повлияли американские идеи в области управления. Например, важнейшей идеей японского менеджмента является положение о том, что наемный работник должен всю свою жизнь трудиться на одном предприятии. Эта идея пришла из Америки и дала в Японии огромный эффект.

Японская модель менеджмента признается в качестве самой эффективной мировой модели в настоящее время, причем главной причиной успеха мировые эксперты определяют именно ее способность работать с людьми.

На сегодняшний день Япония – крупнейший мировой производитель легковых автомобилей, лидер по производству почти всех видов массовых полупроводниковых микросхем. Япония признается самым конкурентоспособным государством мира, занимая лидирующее положение в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.

Высокий уровней менеджмента, был основан с помощью таких ученые и исследователей, как Хонда, Мацусита, Курата, Исизака, Морита, Ибука и др.

Японская модель менеджмента постоянно применяет самые полезные концепции управления западных государств, включая их методы и технику. Полученные техники Япония приспосабливает к собственным национальным особенностям и сохраняет свои ценности, что способствует установке особенного стиля мышления и методов, которые характерны только для японских менеджеров.

Японская модель менеджмента основана на концепции «мы все — одна семья». По этой причине самой важной задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с сотрудниками, формирование понимания того, что работники и руководители одна семья. Предприятия, которым удалось это осуществить, достигают максимального успеха.

Практика показала, что сотрудники, которые долгое время трудятся вместе, начинают создавать атмосферу само мотивации и стимулирования. Менеджмент в этом случае носит, главным образом, рекомендательный характер, поскольку при таких условиях не нужно слишком четкое определение круга обязанностей каждого. Ведь каждый сотрудник и так готов делать то, что необходимо.

В современном мире все больше стран обращаются к японскому опыту управления, его формам и методам управления. Японская модель менеджмента спровоцировала быстрое успешное развитие хозяйства этого государства, что дало ему возможность занять лидирующее мировое положение.

Именно Япония впервые в мире развивает современный менеджмент с привлечением всех сотрудников к деятельности предприятия, к выпуску качественного товара (услуги) с минимальными издержками. Япония является страной с бедными естественными ресурсами, поэтому там традиционно культивируется принцип: «богатство в человеческих ресурсах». В соответствии с данным принципом в стране созданы условия самого эффективного использования всех ресурсов.

Рис.1 Главные факторы эффективности японской модели менеджмента

В дальнейшем тексте мы рассмотрим все указанные на рисунке 1 ключевые факторы эффективности японского менеджмента подробнее.

Национальные особенности управления человеческими ресурсами

Основным богатством страны японцы недаром считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть ради этой цели - жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало создания системы мотивации труда с учетом сложившихся традиций. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии на работу работникам устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп, в каждой из которых есть старшие и младшие, различающиеся по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения, подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого человека в группе и стараются не переступить очерченные для каждого из них границы.

В Японии существует система группового принятия решений «ринги», согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, но за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие систему «пожизненного найма». Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются ощущение стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия. Но гарантия пожизненного найма не означает того, что работнику можно безответственно относиться к своему делу.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие. Первая — базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты — надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Внутри японских организаций отношения между работниками строятся по типу семейных. Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам дешевые кредиты на покупку квартир, образование детей, организуют коллективные формы отдыха для сотрудников и т.д. В ответ от работника ожидается пожизненное выполнение долга признательности фирме. Он должен отдавать все свои способности и возможности для процветания фирмы.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа — за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три-пять лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями, что способствует подготовке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

В большинстве крупных компаний новички принимаются на работу условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. В течение первых 3–6 месяцев новых работников знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма, и с перспективами ее развития. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в офис или цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел или с участка на участок.

Передвигаясь с одной работы на другую, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений.

Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой работник помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предусмотрительность и безусловное послушание. Здесь очень помогает наставник, менеджер среднего звена, который раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри организации. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе.

Таким образом, в Японии более высоко ценится опыт работы в какой-либо сфере, чем образование. Поэтому в Японии практически нет привычных для американцев и европейцев бизнес-школ, готовящих специалистов-управленцев. Руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Для этого им дают возможность попробовать себя в разных сферах деятельности, постоянно переводя с одной должности на другую. Этот подход доказал свою высокую практическую значимость и эффективность.

Действительно, можно ли подготовить полноценного специалиста, давая ему лишь теоретические знания? Конечно, нет. Настоящий специалист имеет ценность только тогда, когда у него есть опыт работы. Понимание этого есть и в Европе, и в США. Однако акцент при этом ставится иначе: если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии, прежде всего, предоставляют обширную практику, которая только затем преобразуется в качественную теорию.

Впрочем, это совсем не означает, что японцы не уделяют должного внимания образованию. Скорее наоборот. Высококвалифицированные преподаватели очень ценятся японцами. Кроме того, японские студенты посещают занятия в среднем 240 дней в год, тогда как в США этот показатель составляет всего 180 дней. Японские менеджеры очень внимательно относятся: к связям и отношениям между людьми, к личностным особенностям работников. Это часто выражается в том, что японцы склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность, как это принято в европейской культуре. Они внимательно анализируют, какие обязанности данный человек мог бы выполнять наиболее активно, и нередко специально вводят должность для того, чтобы человек мог полностью реализоваться, выполняя неповторимый набор функций.

Каждый японский работник очень тесно отождествляет себя с предприятием, в котором работает, он убеждён в своей значимости и считает себя незаменимым. В Японии понятие «профессия» отождествляется с работой, практически обозначая организацию (предприятие), где они работают: работник в Японии в ответ на вопрос о его профессии называет предприятие, в котором он работает.

Японская модель менеджмента усиливает отождествление сотрудника с компанией, порой доводя его до степени жертвенности для интереса компании. Это проявляется в том, что работники японских предприятий редко используют день отдыха или выходной день, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не полностью используют оплачиваемый отпуск, думая, что в противном случае продемонстрируют недостаточную преданность предприятию.

Когда японец убежден, что в группе, по отношению к которой он испытывает преданность, предоставляют ему твердое и уважаемое место, он будет трудиться с гораздо большей отдачей, чем любой американец или западноевропеец.

Кроме того, японцы стремятся избегать индивидуализма в своих действиях. В частности, они не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Это связано с коллективистским характером мировоззрения и жизненных ценностей японцев. Основная ценность для японцев – это группа. Принимая решение, они стремятся прийти к согласию. Стиль принятия решений у японцев можно назвать восходящим. Он заключается в том, что подчиненные активно вовлекаются во все фазы принятия решений. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие, заставляли рабочих эффективно трудиться. Если появляются такие условия, сколь дорого они ни обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается.

Продвижение по службе в японских организациях зависит, прежде всего, от возраста и стажа работника, а не от его способностей, энергии и трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу. При всех недостатках эта система имеет свои психологические плюсы. В японских фирмах среди работников разного возраста и стажа не возникает соперничества, желания обойти коллег по служебной лестнице. В то же время старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных. Между работниками организации сохраняется гармония отношений. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира, даже Европу и США, которые также очень внимательно относятся к этому вопросу. При этом японцы очень оперативны. Они стремятся как можно скорее ввести те технологические новшества, которые были предложены специалистами из самой Японии или из других стран мира. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем оно было раньше.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «японизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

Отличие японской модели от американской

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них:  трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента  утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них  характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Табл.1 Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента.

Вывод:

Японская нация, в силу своих традиционных черт характера – умения заимствовать наилучшее в других культурах и трудолюбия, терпения – смогла в полной мере применить наиболее выгодные концепции управления, созданные западными странами.

При этом она смогла их приспособить к национальным и прочим особенностям территории (отсутствие ресурсов и психологический тип населения), сохранив при этом ценности нации и сформировав особый стиль экономического мышления. Тем самым японские менеджеры создали гениальный метод организации бизнеса, признанный ныне во всем мире самым передовым и прогрессивным.

Одним из главных секретов успеха японской модели менеджмента является «мы все являемся одной семьей», что часто подтверждают и сами работники в социологических опросах, проводимых на таких фирмах.

Руководство компании старается создавать атмосферу самомотивации и самоподдержки коллектива внутри. Для персонала японской организации должна существовать цель, и тогда все к ней стремятся, причем сам процесс коллективного и организованного движения наполняет их чувством удовлетворения и радости. В психологии трудолюбивых японцев слово “профессия” ассоциируется не с выполняемыми действиями и образованием, а, скорее, с образом компании, которой служит японец и с теми целями, к которым он стремится, работая на свою “родную” организацию. Возможно, в этом присутствуют некие недостатки японской модели менеджмента, однако невозможно отрицать продуктивность использования подобной экономической схемы.

Кайдзен и Total
Quality Management =
японский метод управления

Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе.

Рис. 2 Этимология слова “Кайдзен”

Но простая идея постоянного совершенствования требует глубинных преобразований мышления, взаимоотношений и процессов производства, к которым готовы немногие.

Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать.

Японцы прибегли к  кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Некоторые западные компании пытались повторить успех Японии в применении Кайдзен, но в дальнейшем отказались от инструментов кайдзен как неэффективных и устаревших. Они натолкнулись на бюрократию, пренебрежение мнением рабочих, непрозрачность процессов.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

• выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;
• честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;
• самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;
• непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;
• доброжелательность, вежливость и толерантность.

Концепция Кайдзен

Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента.

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Система «Кайдзен» и ее применение в бизнесе

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и прочно утвердила себя в качестве конкурента ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Литература о применении Кайдзен в бизнесе

Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний».

В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».

Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Это ключевое отличие подходов.

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Составляющие системы Кайдзен в бизнесе

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы потребитель получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важнейших составляющих кайдзен.

Таким образом, можно сказать что –

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Для этого организуется процесс непрерывного улучшения, непрерывного совершенствования качества – продукции и процессов.

Достигают этого при помощи реализации таких целей:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• улучшение логистики;
• сокращение пустых трат;
• сокращение запасов;
• рациональное использование ограниченных и дорогостоящих ресурсов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников и использование на максимум их потенциала;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях;
• сохранение конкурентоспособности на рынке десятилетиями;
• увеличение прибыли компании

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений.

Менеджмент

Если в традициях западного менеджмента допустимо формальное лидество, основанное только на должности и табличке на двери, то в системе Кайдзен предпочитается лидерство, базирующееся на уважении коллег и начальства.

В Японии авторитет заслуживается собственными знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером, а не названием должности. Менеджеры и лидеры - открыты для общения с подчиненными, на производстве проводят много времени, свободно беседуют с сотрудниками любого уровня и должности.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Рис. 3 Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Управление качеством

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за отсутствие дефектов в выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля над качеством в рамках фирмы. Данная концепция по всей стране приобрела статус, напоминающий религию. Контроль качества охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака, а коллективно решают проблему. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики действуют кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социально-психологических.

Японская система управления качеством практически не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

Система “Канбан” (just-in-time)

В 1954г. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Тайити Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя - (just-in-time)», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой “Канбан” и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку.

Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Тара движется по сборочной линии, наполненная всем необходимым для текущего временного отрезка работы и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом, компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в  условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Следующий процесс — это потребитель предыдущего

В системе «Кайдзен» производство рассматривается в виде схемы: поставщик – потребитель. То есть в каждой цепочке производственного процесса, пока продукция не станет полностью готовой и не попадет в реализацию, каждый сотрудник является одномоментно и поставщиком для следующей цепочки и потребителем предыдущего этапа. Например, для процесса выпечки хлебобулочных изделий мельник выступает поставщиком, тестомес, получивший муку – потребителем. Для пекаря, который получает тесто, уже тестомес является поставщиком, а он сам - в свою очередь - становится поставщиком готовой продукции для торговца.

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. Так как в  кайдзен работник каждого следующего процесса является конечного потребителей предыдущего процесса, то дефектные детали (или неточная информация) просто не принимаются, и все этапы строго следят за этим.

Когда ответственность за качество находится у каждого поставщика и потребителя, только тогда возможно избежать брака на всех этапах производства.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

	Кайдзен	Западный стиль менеджмента
Ориентация на	Процесс	Результат
Развитие	Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации	Скачкообразное, только за счет инноваций
Ресурсы	Бережливое расходование ресурсов	Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты
Отношения в коллективе	Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями	Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями
Руководство	Лидер, наделенный авторитетом и опытом	Начальник, наделенный властью
Благоприятная среда для применения	Медленный рост экономики при нехватке ресурсов	Экономический бум, ресурсы в избытке
Перспектива	Долгосрочная	Краткосрочная

Табл. 2. Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим основные из них.

Total Quality Management (Всеобщее управление качеством):

определение и суть

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия.

TQM — это кайдзен, внедряемый с помощью системного подхода и статистических методов. Они преобразуют проблемы компании в конкретные цифры.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов.

В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне

Принципы TQM

Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии:

1. TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Важность образования и обучения.
3. Работа кружков КК.
4. Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями.
5. Использование статистических методов.
6. Поддержка TQM со стороны государства.

Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством:

Принципы традиционного управления качеством	Принципы TQM
Удовлетворение заказчика	Удовлетворение потребителя, сотрудников и общества в целом
Действия по улучшению качества продукции	Действия по улучшению качества процессов и систем
Корректирующее воздействие на качество	Предупреждающее воздействие на качество
Обучение менеджменту качества только сотрудников отдела контроля качества	Обучение менеджменту качества всех сотрудников
За качество ответственен только отдел контроля качества	За качество ответственны все сотрудники
Решение только срочных проблем качества, «затыкание дыр»	Поиск и решение хронических проблем
Обособленное решение проблем с качеством	Взаимодействие сотрудников при решении проблем качества

Табл. 3. Отличия традиционного управления качеством в западных компаниях и методикой Total Quality Management

К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов:

1. Обеспечьте постоянство целей совершенствования товаров и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Устраните зависимость от проверок для достижения качества.
4. Перестаньте выбирать партнеров исключительно по цене. Вместо этого сократите общую стоимость за счет сотрудничества с одним поставщиком.
5. Постоянно и навсегда совершенствуйте каждый процесс планирования, производства и обслуживания.
6. Вводите обучение на работе.
7. Поощряйте лидерство.
8. Избавляйтесь от страхов.
9. Разрушайте барьеры между персоналом разных функциональных областей.
10. Исключите лозунги, призывы и плановые показатели для рабочей силы.
11. Исключить числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров.
12. Удалите барьеры, которые ограждают людей от гордости за качество изготовления, и устраните годовой рейтинг или систему заслуг.
13. Организуйте энергичную программу обучения и самосовершенствования для всех.
14. Задействуйте всех в компании в работе по трансформации.

Всеобщий уход за оборудованием

(ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Следующая технология, которая является основополагающей в технологии кайдзен, это политика “ноль дефектов”:

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом:

• нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их
• нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов
• потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее
• руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции
• качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала
• обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять то, что выучили - на своих рабочих местах сразу же.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о  кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

Рис.4 Работа кружков качества на заводе Toyota в 1980-1990гг.

Рис.5 Работа кружков качества на заводе Toyota в Индонезии в настоящее время

Lean production

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие инструменты управления, можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление... даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:

• устранение отходов,
• расширение прав и возможностей работников,
• уменьшение запасов,
• повышение производительности.

Отправная точка концепции Lean  — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и на операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Виды потерь

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и автономизации (дзидока, яп. 自働化). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов. Дзидока — это принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, самодиагностировать и исправлять собственные неисправности, выявлять дефекты в качестве продукции или задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи.

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.

Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

1. лучшее качество продукции при снижении затрат
2. удовлетворение потребителей
3. рациональное использование ресурсов и оборудования
4. атмосфера взаимопомощи и сотрудничества
5. мотивация сотрудников.

Кайдзен внедрять достаточно сложно, и не все компании решаются на этот путь. Ибо для внедрения процесса необходимо полностью перестроить мышлении всех работников предприятия, начиная с руководства компании, а только затем и процесс производства.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

1. совершенствование процессов требует инвестиций, которые окупятся не сразу
2. нужно много времени, чтобы увидеть эффект — 3-5 лет
3. кайдзен не подходит для стремительно развивающейся экономики
4. очень трудно вовлечь сотрудников всех уровней
5. мешают человеческие факторы — лень, жадность, недобросовестность
6. в западных компаниях отсутствуют практики пожизненного найма, горизонтальной ротации, совмещения нескольких функций
7. рацпредложения сотрудников не воспринимаются всерьез.

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

• улучшение качества продукции
• удовлетворенность и лояльность клиентов
• снижение производственных затрат
• рост прибыли компании
• приспособленность компании к резким изменениям окружающей среды
• мотивация сотрудников за счет вовлеченности в деятельность компании
• укрепление корпоративной культуры.

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

• крупные финансовые вложения на начальных этапах, связанные с обучением персонала и наймом консультантов по качеству
• затраты времени на налаживание коммуникационных процессов и формирование новой корпоративной культуры
• формализованность процесса производства за счет введения новых стандартов, правил
• трудности с обеспечением нужного уровня вовлеченности персонала
• отсутствие эффекта в краткосрочной перспективе
• неадаптированность подхода под сферу услуг, малые предприятия, некоммерческую сферу.

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация Nestlé 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

• Взращивание культуры качества с целью разработки, производства и поставки продуктов и услуг с нулевыми дефектами, которым доверяют наши потребители.
• Соблюдение действующего законодательства и международных требований.
• Постоянное улучшение системы управления качеством, чтобы гарантировать безопасность продуктов, предотвращать инциденты с качеством и устранять дефекты.
• Поощрение участия и распространение ответственности за качество среди сотрудников и партнеров через стандарты, обучение, тренинги и наставничество, контроль и эффективные коммуникации.

Рис.6 Плакат в цеху завода Nestlé Purina.

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Рис.7 4 принципа компании Нестле (согласно методологии Кайдзен)

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом, новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Заключение

Таким образом, можно резюмировать следующее:

До Второй Мировой войны Япония не была в явных лидерах мировой экономики. Много веков “страна восходящего солнца” провела в военных интервенциях по отношению к другим государствам, но в XIX-XX был взят четкий курс на демилитаризацию, и катастрофический разгром и ядерная бомбардировка Японии в конце Второй Мировой войны окончательно утвердили ее в списках мирных держав.

После войны – экономика страны была в упадке и требовала огромных усилий по ее восстановлению. Бедность и разрушение были повсюду вокруг, несколько городов и так небольшой страны были полностью стерты с лица земли. Причем – невозможно было вернуться к довоенному уровню, так как экономика тех лет тоже не отвечала требованиям современности, так как была ориентирована на военную промышленность и экономику довоенного мира. Коренной перелом внутренней структуры общества способствовал выходу на первый план тех стандартов и характерных черт японского образа жизни, которые в итоге и обусловили быстрое развитие страны во второй половине XX века.

На этом фоне разгрома элита японского менеджмента обратила свои взоры на разработки американских менеджеров. Также повлияла американская оккупация территории после второй мировой войны. Были проведены масштабные обучающие мероприятия, и японцы с гениальной усидчивостью и дотошностью смогли изучить и внедрить американские наработки в области менеджмента в реальность японских крупных промышленных компаний, по мере внедрения обогатив и расширив концепцию традиционными ценностями японского мировоззрения.

На процесс формирования японской модели менеджмента безусловно повлияли американские идеи в области управления. Например, важнейшей идеей японского менеджмента является положение о том, что наемный работник должен всю свою жизнь трудиться на одном предприятии. Эта идея пришла из Америки и дала в Японии огромный эффект. Эта идея уникальным образом соединилась с традиционными для Японии потребностями в групповой сплоченности, коллективному принятию решений и ответственности, и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Японцы традиционно не рассматривают идею одного человека как движителя экономики, в отличие от американцев, но только группу людей. Изгнание из группы, или ее недовольство чьими-то действиями – самое страшное наказание для японского мышления.

Японская модель менеджмента основана на концепции «мы все — одна семья». По этой причине самой важной задачей японских менеджеров явилось установление нормальных отношений с сотрудниками организации, формирования сплоченной команды и создание ощущения того, что работники и руководители одна семья. Предприятия, которым удалось это осуществить, достигают максимального успеха.

Система управления персоналом стала включать следующие составляющие:

• система пожизненного найма
• система обучения на рабочем месте
• система ротации
• система достоинств
• система вознаграждений по выслуге лет.

Когда японец находится в убеждении, что группа, по отношению к которой он испытывает преданность, предоставляет ему постоянное место в социуме и глубокое уважение за заслуги, он трудится с гораздо большей отдачей, чем любой американец или западноевропеец. Что является, несомненно, одним из главных преимуществ японского стиля управления персоналом и одним из ключевых факторов “японского чуда”.

Японское экономическое чудо — это эффект небывалого роста экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, резко перевернула все представления о себе и вышла на арену грозным мировым конкурентом производителям высокоточного и качественного оборудования, машин и прочих наукоемких товаров. И это - при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением философии кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту.

Система «Кайдзен» - многовековая традиционная философия, существующая в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо).

Основные идеи системы Кайдзен для бизнеса состоит в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента, поэтому усовершенствовать нужно, прежде всего, качество продукции. Борьба за качество стала “новой религией” для японцев в послевоенное время.

Так появилось направление Total Quality Management (Всеобщее управление качеством): философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Это направление состоит из нескольких идей:

Ноль дефектов (ZD — zero defects) - программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Этого можно добиться, только если привлечь абсолютно весь персонал к работе по борьбе с дефектами в работе.

Для этого применяется следующая идея: следующий процесс — это потребитель предыдущего. В системе «Кайдзен» производство рассматривается в виде схемы: поставщик – потребитель. То есть в каждой цепочке производственного процесса, пока продукция не станет полностью готовой и не попадет в реализацию, каждый сотрудник является одномоментно и поставщиком для следующей цепочки и потребителем предыдущего этапа. Таким образом – в конце каждой цепочки как минимум два человека ответственны и заинтересованы в качественном продукте и его тщательной проверке. Тщательность характера японцев и их зависимость от мнения группы, стремление к совершенству на работе – также очень способствует контролю качества на местах.

Также была запущена “система подачи предложений по усовершенствованию” на местах, от работников всех уровней.

Такую практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Она существует в двух вариантах— как индивидуальные предложения от специалистов на рабочем месте каждого и  как предложения малых групп, коллективов.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу.

Работа малых групп была организована таким образом - в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества (кружки КК).

Система Кайдзен также работает со снижением затрат на всех этапах производства. Этому служит технологии Канбан , ТРМ — Total Productive Maintenance , Lean production, и кайдзен-костинг.

Система “Канбан” (just-in-time)

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Таким образом, компании уходят от содержания излишних запасов и складов, в  условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повышают качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием

(ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Lean production (бережливое производство)

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и на операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить конкурентноспособную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Таким образом, мы видим, что японский менеджмент имеет внутри все необходимые подсистемы для постоянного и непрерывного улучшения бизнеса изнутри. Персонал, качество производства, экономия и ускорение всех процессов за счет задействования самого мощного рычага бизнеса –мотивации и заинтересованности людей. Данная технология действительно является наиболее передовой в мире. Но, к сожалению, внедрить ее в других странах в полном объёме крайне сложно по причине совершенно иного менталитета у народов других стран. Но – идеи японского менеджмента продолжают действовать вдохновляющим образом на менеджмент иных стран и культур, и оказывают положительное воздействие на экономику мира в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[1] См.: Крысько В. Г. Национально-психологические особенности личности состава "сил самообороны" Японии. М., 1986.

[2] Токио Симбун. 2000. 3 сент.

[3] См.: Hiroyouky А. The national character of Eastern people. Tokyo, 1999.

[4] Юхименко П. И. История экономических учений : учеб. / П. И. Юхименко, П. М. Леоненко. - К. : Знания, 2005. - 583 с.

МФПУ «Университет»

Приложение 1.

СОДЕРЖАНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	2
Исторические предпосылки возникновения новой модели менеджмента: Япония до и после второй мировой войны	4
Становление империи	4
Возрождение после войны	6
Психологические особенности населения Японии	8
Причины роста экономики Японии после Второй мировой войны	11
Японская модель менеджмента	17
История ее развития и главные факторы эффективности	17
Национальные особенности управления человеческими ресурсами	19
Отличие японской модели от американской	27
Кайдзен и Total Quality Management = японский метод управления	32
Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия	32
Концепция Кайдзен	33
Система «Кайдзен» и ее применение в бизнесе	34
Кайдзен: определение, происхождение и история	34
Литература о применении Кайдзен в бизнесе	35
Составляющие системы Кайдзен в бизнесе	36
Система “Канбан” (just-in-time)	41
Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях	43
Применение методов в концепции кайдзен	44
Total Quality Management (Всеобщее управление качеством): определение и суть	44
Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)	47
Система подачи предложений	47
Ноль дефектов (ZD — zero defects)	48
Lean production	50
Кайдзен-костинг	53
3.10. Преимущества и недостатки Кайдзен	56
3.11. Кайдзен на практике	57
60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	66
Приложения	67