Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Теоретические аспекты психологических и организационных основ обеспечения профессионального обучения персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Подготовка кадров в офисной деятельности - практически непрерывный процесс, который может заключаться как в новых концепциях, так и в стандартных подходах, как например, различные семинары, обучение в институтах повышения квалификации высшего персонала или переподготовка рабочих. Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность.

Также в условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. Влияние профессиональной подготовки рабочих на экономический рост состоит в том, что работники, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование ЭВМ, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этой техникой. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования организации подготовки и переподготовки кадров в сфере офисной деятельности.

По степени разработанности проблемы, можно сделать следующие выводы. Развивающееся производство, научно-технический прогресс определили необходимость формирования концепции непрерывного профессионального образования, ее эволюции. Эти проблемы исследуются в многочисленных трудах отечественных и зарубежных ученых. Значительно меньшее внимание в экономической литературе обращается на исследование одной из важнейших составляющих непрерывного профессионального образования - переподготовку рабочих кадров.

Объект исследования - персонал предприятия.

Предмет исследования - основы обеспечения профессионального обучения персонала

Цель курсовой работы – разработка управленческих решений по повышению квалификации персонала предприятия.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы повышения квалификации персонала организации;
проанализировать управленческие решения по повышению квалификации персонала;
выявить проблемы в управлении повышения квалификации персонала;
разработать управленческие решения по повышению квалификации персонала предприятия;
оценить экономическую и социальную эффективность и разработать мероприятия по повышению квалификации персонала.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, а так же специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОСНОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность, значение, особенности подготовки и повышения квалификации персонала

Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности^[1].

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

Предметом обучения являются: знания - получение теоретических, методических и практических знаний необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) -форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение и профессиональная подготовка является основным направлением профессионального развития персонала, а также двумя сторонами одного процесса. В процессе обучения у человека развивается интеллект, способность анализировать те или иные процессы, а подготовка связана с приобретением навыков и знаний которые относятся непосредственно к выполняемой работе. Система профессионального обучения должна увеличивать свою способность к гибкому реагированию на потребности рынка и способность к инновациям^[2].

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональное - технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.

Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Оно должно осуществляться непрерывно^[3] .

Непрерывное образование - это процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения^[4].

В Республике Беларусь профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая в себя: профессионально - технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Следует различать три вида обучения: подготовка; повышение квалификации; переподготовка. (Рисунок 1.1)^[5]

Рисунок 1.1 - Виды обучения

Подготовка кадров - это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессинально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев^[6].

Повышение квалификации кадров - это обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой. Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде;
усложнением процесса производства и управления;
освоением новых видов и сфер деятельности.

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего «потолка». Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразия методик обучения, индивидуально-групповом подходе. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.^[7]

Таким образом, предметом обучения являются:

получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
умение - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Формы, методы и методики подготовки и повышения квалификации персонала организации

Основные формы обучения, повышения квалификации кадров в условиях рыночной экономики

Очная (дневная) форма обучения. Классическое очное (дневное) обучение - это обучение, построенное на непосредственном, личном общении с преподавателем на лекциях и семинарах в максимальном объеме, что способствует приобретению глубоких знаний, составляющих основу качественного образования. Только малая часть выносится на самостоятельное изучение.

Срок обучения: Нормативный срок обучения составляет от 4 до 6 лет в зависимости от выбранного ВУЗа и специальности или направления обучения, возможно сокращение до 3 лет.

Преимущества:

личный контакт с преподавателем,
отсрочка от службы в вооруженных силах РБ,
студентам бюджетной основы выплачивается стипендия (в случае сдачи сессии на «9» и «10»), социальная стипендия (для студентов определенных категорий), повышенная стипендия (для отличников)
возможность раскрыть свой потенциал, участвуя в вузовских и межвузовских праздниках и мероприятиях.

Очно-заочная (вечерняя) форма обучения. Проходя обучение по очно-заочной форме, имеют возможность совмещения работы и учебы, то есть сразу применять полученные знания и навыки на практике. Вечерняя форма обучения позволяет учащимся не только претендовать на более высокооплачиваемые должности по окончании высшего учебного заведения, но и быстрее продвигаться по карьерной лестнице.^[8]

В отличие от очной формы обучения занятия на очно-заочной (вечерней), как правило, проводятся несколько раз в неделю в будние или выходные дни (в зависимости от высшего учебного заведения). В отличие от заочной очно-заочная (вечерняя) предполагает систематические аудиторные занятия (лекции, семинары, практические занятия) в течение всего учебного года, а не только в периоды установочных и экзаменационных сессий.

Для выпускников, имеющих диплом о среднем профессиональном образовании (окончивших колледж или техникум) есть возможность обучения на очно-заочной (вечерней) форме обучения в областных городах, с сокращением сроков до 3 лет по профилю, соответствующему направлению подготовки или специальности. Зачастую Абитуриенты ошибочно называют программы обучения с сокращением сроков «ускоренными» программами обучения.

Срок обучения: 4-6 лет в зависимости от выбранного ВУЗа и специальности или направления обучения; сокращение срока обучения до 3 лет реализуется при наличии профильной специальности среднего профессионального образования соответствующего профиля, полученной в колледже или техникуме^[9].

Преимущества:

возможность совмещения работы и учебы;
по окончании обучения студент обладает как теоретическими знаниями, так и практическим опытом работы;
гораздо легче поступить, так как проходной балл по тестированию значительно ниже, чем на очную форму, а выпускники прошлых лет могут сдавать вступительные испытания, проводимые ВУЗом самостоятельно;
стоимость обучения ниже, чем на очной форме.

Заочная классическая форма обучения предполагает большой объем самостоятельной работы обучающихся в ВУЗе над учебным материалом. Как правило, посещение занятий происходит 2 раза в год длительностью 20-25 календарных дней для получения новых знаний и сдачи зачетов и экзаменов.

Срок обучения: нормативный срок обучения 6 лет. Как правило, при получении первого высшего образования после колледжа или техникума - возможно сокращение сроков до 3 лет. Второе высшее образование в ВУЗе можно получить заочно и за 3 года - в зависимости от специальности или направления первого высшего образования.

Преимущества:

как правило, сравнительно низкая стоимость (ниже, чем на очную и вечернюю формы);
обучение в комфортном для себя темпе по сравнению с очным обучением, придерживаясь учебного плана и расписания сессий.

Дистанционная (Заочная форма обучения с использованием дистанционных технологий).

Особенностью данной формы обучения является осуществление процесса освоения и контроля знаний студентов с использованием образовательного портала Internet. Как правило, все необходимые учебно - методические материалы и задания на самостоятельную работу студент получает в электронном виде на CD дисках, по электронной почте. Также по электронной почте студент отправляет преподавателям выполненные задания. Кроме того, Вам не придется тратить время на записывание конспектов, как это было бы при очном обучении^[10].

Срок обучения: возможно сокращение срока обучения до 3 лет.

Преимущества:

студент самостоятельно планирует график занятий и интенсивность обучения;
студент, как правило, имеет возможность сдачи зачетов и экзаменов через Интернет;
стоимость обучения гораздо ниже традиционных форм обучения.

Обучение и повышение квалификации - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а повышение квалификации - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Повышение квалификации представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации.

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.^[11]

В системе непрерывного профессионального образования Беларуси сегодня выделяют пять ступеней квалификации (таблица 1.1)^[12]. Их совокупность составляет квалификационную структуру профессионального образования, которая отражает традиции и тенденции развития профессиональной подготовки в республике, определяет роль и место профессии в экономической системе и учитывает квалификационные требования стран Европейского сообщества.

Таблица 1.1

Квалификационная структура профессионального образования РБ

Ступень квалификации	Уровень общего образования, требуемый для получения профессии	Уровень профессионального образования
1	Основное	Ускоренная профессиональная подготовка
2	Основное	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми не требуется среднего общего образования
3	Среднее (полное)	Начальное профессиональное образование по профессиям, для овладением которыми требуется среднего общего образования
4	Среднее (полное)	Повышенное профессиональное образование рабочих лиц. Среднее профессиональное образование. Повышенное профессиональное образование специалистов среднего звена.
5	Среднее (полное)	Бакалавриат, магистратура, послевузовское специальное образование.

На практике существуют три ступени обучения – начальная, средняя, высшая. По каждой из них строго определены объем знаний и навыков, которыми должны овладеть обучающиеся на каждой ступени, содержание профилирующих специальных дисциплин. Рабочие последовательно проходят обучение в ПТУ, техникумах, колледжах в вузе^[13].

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. По месту проведения различают внутренне и внешнее обучение:

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Здесь можно выделить такие методы как: наставничество, ротация, производственный инструктаж, стажировка и другие методы.

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, проведение конференций и семинаров, тренинги, самообучение и другие методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся^[14].

Существуют следующие методы повышения квалификации персонала:

Традиционные методы повышения квалификации персонала:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео дисков, учебников, обучающих компьютерных программ.

Активные методы повышения квалификации персонала:

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте^[15].

Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения. В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков.

В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент производственной обстановки, в деловой игре обстановка выражается в динамике, процесс производства - в развитии^[16].

Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование эффективные продажи, переговоры, презентацию. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют^[17].

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера, но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации^[18].

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «МТС»

2.1 Анализ внутрикорпоративного обучения персонала предприятия

ОАО «МТС» - крупнейший оператор мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

Открытое акционерное общество «МТС». Место нахождения Общества: Российская Федерация, 109147, г. Москва, ул. Марксистская, д.4. Почтовый адрес: 109147 г. Москва, ул. Воронцовская, д. 5, стр. 2

Сегодня МТС - ведущий телекоммуникационный оператор России и стран СНГ, входит в десятку крупнейших сотовых операторов мира по размеру абонентской базы и рыночной капитализации. Абонентская база компании составляет более 101 миллиона абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM в 82 регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, в Узбекистане, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России, на Украине и в Армении.

Возглавляет ОАО "МТС" президент компании. Структура руководства делится на центральный офис и региональный офис. Структура управления ОАО "МТС" представлена на рисунках 1 и 2 Приложения А.

Списочная численность персонала ОАО «МТС» по состоянию на 01.01.2017 г. составила 21619 человек, а на 01.01.2018г. – 30951 человек.

Среднесписочная численность персонала, работающего в Компании в 2018 и 2017 годах составила 28 380 и 21 051 человек соответственно (Приложение Б).

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

Половозрастная структура персонала предприятия - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Уровень образования в ОАО «МТС» с каждым годом увеличивается. Это происходит за счет заочного обучения многих сотрудников, а так же повышения квалификации. Проанализировать это можно исходя из таблицы 2.2 уровень образования в течении 2 лет.

Таблица 2.

Анализ структуры образовательного уровня в ОАО «МТС» за 2017-2018 гг.

Уровень образования	Численность персонала, чел.		Структура персонала, %
Уровень образования	на 01.01.2017 г.	на 01.01.2018 г.	на 01.01.2017 г.	на 01.01.2018 г.
Высшее образование	13957	21156	64,56	68,35
Незаконченное высшее образование	2189	1959	10,13	6,33
Среднее специальное образование	5473	7836	25,32	25,32
Итого	21619	30951	100,00	100,00

Рассмотрим так же возрастную структуру персонала.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. В компании 42,70% персонала приходится на возраст 32-39 лет, 31,46 % - 26-31 лет.

Таблица 2.3

Анализ состава персонала ОАО «МТС» по возрасту за 2017-2018 гг.

Группы работников по возрасту	Численность персонала, чел.		Структура персонала, %
Группы работников по возрасту	на 01.01.2017 г.	на 01.01.2018 г.	на 01.01.2017 г.	на 01.01.2018 г.
21-25	2845	4173	13,16	13,48
26-31	7112	9737	32,89	31,46
32-39	9956	13215	46,05	42,70
40-50	1707	3825	7,89	12,36
Итого	21619	30951	100	100

Из таблицы 2.3 видно, что, основную часть коллектива составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 26-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Состав персонала предприятия ОАО «МТС» находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению.

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по увольнению, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести.

Таблица 2.4

Анализ движения персонала ОАО «МТС» за 2017-2018 гг., чел.

Показатели	2017 год	2018год	Отклонение (абсолютное)
Среднесписочная численность персонала (чел.)	21051	28380	7329
Принято на работу (чел.)	3469	9279	5810
Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.)	1634	1950	316
По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины	601	718	117
Коэффициент оборота по приему	0,165	0,327	0,2
Коэффициент оборота по выбытию	0,078	0,069	4,3
Коэффициент общего оборота	0,242	0,396	0,2
Коэффициент текучести	0,029	0,025	1,6

Таким образом, основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2018 году были направлены на формирование вертикалей управления функциями в макрорегионах и регионах. МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников.

Уровень образования в ОАО «МТС» с каждым годом увеличивается. Это происходит за счет заочного обучения многих сотрудников, а так же повышения квалификации.

В ОАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели Компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;
формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;
создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;
обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;
создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

Интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса и культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы Компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений Компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.
Профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).
Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей Компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития Компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.
Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
Самообразование. В Компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.
Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.
Посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.
Дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения;
Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В Компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.
Мастер-классы от топ-менеджеров Компании. Топ-менеджеры Компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников Компании. В Компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей Компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей Компании, стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.

Корпоративный университет

Залог профессионального роста сотрудников ОАО «МТС» – в качественном и своевременном обучении.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании.

Миссия Корпоративного университета - создавать возможности развития, расширяя границы людей и бизнеса, для уверенного будущего МТС. Обеспечивать повышение эффективности сотрудников и развитие бизнеса Группы МТС за счет качественного, инновационного и системного обучения.

Корпоративный университет активно участвует в организационных преобразованиях компании, разрабатывая и проводя обучающие мероприятия для сотрудников и руководителей.

В МТС существуют следующие виды обучения:

интеграционное – для новых сотрудников компании
профессиональное – для успешного выполнения должностных обязанностей
менеджменту и коммуникативным навыкам – программы и курсы для желающих углубить знания в конкретных областях или получить дополнительные полезные навыки

Большое внимание в МТС уделяется развитию электронного обучения сотрудников. В компании внедрена Система дистанционного обучения и тестирования (СДТО), позволяющая каждому специалисту в любое время получить необходимые знания. За 2017 г. системой воспользовались более 28000 сотрудников.

Обучение в Розничной сети

С апреля 2018 года в Розничной сети МТС стартовала новая система обучения специалиста офиса продаж. В её основе заложен принцип технологии продаж. Именно он транслируется на всех этапах обучения: базовом, стажировке, становлении и развитии.

В Розничной сети МТС, представленной по всей России, действуют 8 Учебных центров. Они отвечают за подбор и обучение сотрудников на всех этапах его работы в компании. Обучение проводят квалифицированные тренеры по направлениям. Каждый учебный тренинг, семинар и лекция проходит как «продажа» знаний, где тренер - продавец, а учащийся - покупатель. На различных этапах обучения специалиста в процессе обучения также принимают участие представители Департамента продаж, Департамента качества и управления обслуживанием.

В системе обучения, наряду с программами базового курса и учебными мероприятиями по отдельным направлениям, существуют специальные тренинги по формированию навыков и отработке техники продаж, по конфликтологии и клиентоориентированности.

На Базовом обучении будущий специалист знакомится с компанией: её целями, структурой, бизнес-процессами и стандартами. Он постигает азы работы в соответствующих программах, изучает технику, услуги и тарифы, которые продаются в офисах МТС, формирует навыки продаж.
Во время Стажировки помощник на практике отрабатывает знания, полученные в теории на базовом обучении. Он самостоятельно оформляет сим-карту, проводит платеж в программе 1С и, конечно, продаёт первый телефон! Но на этом обучение вовсе не заканчивается. Сервисное обслуживание абонентов, банковские продукты, техника продаж - вот основные темы, с которыми помощнику ещё предстоит познакомиться на стажировке. Успешно сдав экзамен по окончании стажировки, помощник становится специалистом офиса продаж!
На этапе Становления начинающий специалист не только накапливает опыт работы, но и повышает уровень знаний за счёт тренингов и семинаров по новинкам в продукции компаний-партнеров, сервисному обслуживанию и конфликтологии.
На этапе Развития специалист уже много знает и умеет, у него есть весомый опыт. Наша система обучения построена таким образом, что на этапе Развития специалист не только сохраняет все приобретенные знания и навыки на должном уровне, но и продолжает расти профессионально.

На каждом этапе обучения специалист чувствует себя увереннее на рабочем месте, более квалифицировано обслуживает клиентов, а также все более ясно видит перспективу дальнейшего карьерного роста.

Кроме этого, в новой системе обучения на Базовом этапе и этапе Стажировки заложены отдельные схемы обучения специалистов с учетом типа города: крупный, малый или удаленный, что позволяет проводить обучение, независимо от места трудоустройства сотрудника. Конечно, не в каждом из городов, где есть наши офисы продаж, действует отдельный Учебный Центр. В этом случае для обучения сотрудников существует Система дистанционного обучения (СДО). В нее включены электронные курсы по всем программам каждого этапа обучения. Это позволяет обучаться всем сотрудникам Розничной сети, не отрываясь от рабочего процесса и места жительства.

Если кандидат имеет аналогичный опыт работы, у него есть возможность трудоустроиться и пройти обучение на специальных условиях - сокращенные сроки базового обучения и стажировки.

Корпоративная библиотека МТС

В МТС есть уникальная корпоративная библиотека, доступная всем сотрудникам компании. Сначала библиотека появилась в московском офисе МТС, а с этого года корпоративные библиотеки также отрыли свои двери для сотрудников во всех Макро-регионах нашей страны. В библиотеках доступно более 150 наименований бизнес-книг, направленных на личностное и профессиональное развитие. Среди них – “7 навыков высокоэффективных людей” С. Кови, “Дао жизни” И. Хакамада, “Тайм-драйв” Г. Архангельского и многие другие. Мы следим за новинками и на регулярной основе обновляем книги, чтобы наши сотрудники всегда получали не только качественные, но и актуальные знания.

В 2017 г. вместе с издательством “Манн, Иванов и Фербер” в МТС запустили электронную библиотеку для всех сотрудников. В ней собраны шедевры бизнес-литературы по маркетингу, связям с общественностью, навыкам продаж, личностному развитию. В число авторов входят Д. Огилви, Р. Брэнсон, Р. Гандапас и многие другие. Книги подходят как для занятий на тренингах, так и для самостоятельного изучения.

Управление талантами

Сотрудники - самый ценный актив МТС. От их компетентности, коммуникабельности, готовности к партнерству зависят многие бизнес-показатели. Именно поэтому основной фокус в стратегии HR МТС уделяет профессиональному росту и развитию персонала.

МТС – это крупная и динамично развивающаяся компания. МТС всегда требуются новые высококвалифицированные специалисты и талантливые руководители. МТС заинтересовано, чтобы ценные кадры вырастали внутри нашей компании, поэтому была создана программа «Управление талантами», благодаря которой 85% руководящих позиций закрываются внутренними кандидатами.

В программу принимаются сотрудники, занимающие различные должности в компании - от начальников отделов до ведущих специалистов и экспертов. В рамках «Управления талантами» персонал МТС делится на три категории: преемники (претенденты из числа руководителей на управленческие позиции следующего уровня), линейные сотрудники с высоким потенциалом развития (Hi-Po), специалисты узкого профиля с уникальной экспертизой и высокой эффективностью (Hi-Pro).

Кандидатуры в программу выдвигаются руководителями подразделений во время ежегодной оценки эффективности и обсуждаются на ежегодной коллегиальной сессии с участием вице-президентов МТС. Если сотрудник имеет стабильно высокую интегральную оценку, высокий потенциал и заинтересованность в карьерном продвижении, то его шансы на попадание в программу высоки.

Финальные списки участников программы утверждаются президентом компании. После отбора начинается самое главное - разработка плана дальнейшего обучения для каждой категории. План включает в себя участие в профессиональных конференциях, целевой программе «Академия успеха», программах развития лидерского потенциала, стратегического мышления, управленческих навыков.

Данные по разработке программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала ОАО «МТС» за 2013-2015 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 2.5

Разработка программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018год	Отклонение (абсолютное) 2015 к 2013 гг.
Система дистанционного тестирования и обучения, курсов	29	41	85	56
Тестирование профессиональных знаний сотрудников, тестов	140	200	355	215

В ОАО «МТС» развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала. В Системе дистанционного тестирования и обучения сотрудников за 2016-2018 гг. было размещено 155 новых курса; было разработано более 695 новых тестирований профессиональных знаний сотрудников (Приложение В).

Подготовка корпоративных тренеров в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг. отражена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Подготовка корпоративных тренеров в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (абсолютное) 2018 к 2016 гг.
Проведение тренингов, кол-во	18	26	34	16
Подготовка тренеров, чел.	90	140	200	110

За период 2016-2018 гг. было проведено 78 тренингов для тренеров, в результате которых было обучено 430 корпоративных тренеров Группы МТС (Приложение Г).

Охват сотрудников, прошедших обучение в ОАО «МТС» за 2013-2015 гг. представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Охват сотрудников, прошедших повышение квалификации в ОАО «МТС» за 2016-2018гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (абсолютное) 2018 к 2016 гг.
Охват сотрудников, прошедших обучение, человеко-курсов	41100	58049	130000	88900

В ОАО «МТС» осуществляется программа «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп были разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества (менторинг): охват обучения за 2016-2018 гг. составил более 229000 человеко-курсов (Приложение Д).

Данные по проведению мастер-классов на основании модульной программы развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение (абсолютное) 2018 к 2016 гг.
Мастер-классы, человек	1200	2000	2500	1300

В ОАО «МТС» реализуется модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции - Академия успеха. За 2016-2018 гг. в рамках данной программы прошли мастер-классы порядка 5700 сотрудников компании (Приложение Е).

Таким образом, можно отметить следующие результаты деятельности ОАО «МТС» в рамках обучения и повышения квалификации персонала на конец 2018 года:

запущен новый цикл комплексной программы развития «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп были разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360 и Hogan, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества и менторинга;
развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала. В Системе дистанционного тестирования и обучения (СДТО) сотрудников было размещено 85 новых курсов (в 2 раза больше аналогичного показателя в 2018 году); каждый сотрудник прошел более трех курсов в системе СДТО;
была обновлена и дополнена корпоративная электронная библиотека, теперь помимо электронных книг в ней также размещены и аудиокниги по личностному и профессиональному развитию;
запущена программа развития «Академия Лидерства» по всей России. За 2016 год каждый четвертый участник «Академии Лидерства» занял новую карьерную ступень;
продолжилась реализация проекта «Поделись знаниями», в рамках которого сотрудники делятся своей экспертизой с коллегами в формате вебинаров и мастер-классов;
для менеджеров МТС были разработаны «Правила руководителя МТС», включающие основные принципа управления в Компании. Была разработана программа по обучению правилам на 2019 год;
в рамках поддержки стратегии Компании запущена целевая программа обучения «Лидерство в управлении изменениями;
запущен Английский клуб, направленный на развитие языковых навыков у сотрудников МТС. Занятия проходят в формате дискуссии. В качестве модератора - приглашенные преподаватели;
была реализована программа развития менеджеров Блока по продажам и абонентскому обслуживанию «Развитие сотрудников на рабочем месте»;
суммарный охват сотрудников, прошедших обучение, составил 130000 человеко-курсов.

В соответствии с HR-стратегией Компании получили развитие функциональные академии:

«Академия клиентского сервиса» для сотрудников, занятых в обслуживании клиентов;
«Академия бизнес-продаж PRO» для сотрудников, занятых в продажах продуктов и услуг для корпоративных клиентов;
«Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС, задачами является профессиональное развитие корпоративных и штатных тренеров Группы МТС и трансляция единой философии/политики/принципов обучения в Компании;
«Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников Группы МТС, ключевыми задачами является развитие управленческих и коммуникативных навыков у высокопотенциальных специалистов.

Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки.

Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса - все действующие сотрудники Компании.

На протяжении нескольких лет в компании ОАО «МТС» действует собственный Корпоративный университет. Его миссия - создание платформы для профессионального развития и личностного роста наших сотрудников, расширение границ их знаний и экспертизы. В рамках корпоративного обучения и развития персонала в корпоративном университете МТС сотрудники могут проходить смоделированные с учетом телеком отрасли тренинги, дистанционные курсы, участвовать в вебинарах и мастер-классах, а также делиться полученными знаниями с коллегами. Кроме того, Корпоративный университет МТС реализует комплексную программу «Управление талантами», направленную на корпоративное обучение персонала и развитие сразу трех ключевых для бизнеса МТС «категорий талантов»: High Potentional или Hi-Po – линейных специалистов с высоким потенциалом развития, High Professional или Hi-Pro – сотрудников с уникальной экспертизой (IT, инженеры, технические специалисты) и преемников - руководителей, готовых в будущем занять позиции и топ-менеджеров или управленцев среднего звена. Таким образом, МТС готовит не только кандидатов на более высокие руководящие позиции, но и развивает линейных сотрудников с уникальными знаниями и опытом. Благодаря успешной реализации программы, 85% вакансий руководящих позиций компании закрываются внутренними кандидатами.

Основой HR-стратегии ОАО «МТС» является ценность сотрудников, и для компании важно, чтобы каждый член команды чувствовал свою значимость в компании. Именно поэтому в компании предоставляют возможность качественного и инновационного корпоративного обучения и развития персонала любому сотруднику, вне зависимости от занимаемой им должности. Сотрудники понимают важность получения новых знаний и навыков для своего карьерного роста, поэтому открыты к тем возможностям, которые дает компания. Всего за год показатель прохождения дистанционных курсов вырос по Группе МТС более чем в 3 раза, а вовлеченность персонала по фактору “Обучение и развитие” увеличилась почти на 10%.

Так уж сложилось исторически, что люди в нашей стране любят учиться. И мы, как высокотехнологичная компания, не могли обойти эту потребность и тягу к знаниям стороной и дистанционная система корпоративного обучения и развития персонала - неотъемлемая часть корпоративного обучения в МТС.

Система дистанционного тестирования и обучения сотрудников функционирует в компании с 2007 года, и из года в год в компании регулярно обновляют не только содержательную, но и техническую составляющую её каталога курсов. Там представлено более 200 популярных программ корпоративного обучения персонала в удобном интерактивном формате, среди которых “Тайм-менеджмент”, “Управление проектами”, “Стрессоустойчивость в бизнесе”, и более 30 видеокурсов по различным направлениям бизнеса МТС – от мобильного и фиксированного до розничного и финансового. На основе видеообучения в компании запустили проект “E-MBA”, в рамках которого каждый сотрудник может узнать о сферах деятельности МТС от первых лиц компании.

Одним из самых востребованных инновационных форматов стало мобильное корпоративное обучение персонала – организация доступа к обучающим программам и курсам с мобильных устройств – смартфонов, планшетов, ноутбуков. МТС – крупная компания, с филиалами по всей стране, объединяющая людей из 5 стран мира, поэтому неудивительно, что другим востребованным инструментом обмена опытом и знаний стали вебинары, позволяющие сотрудникам получать полезную информацию о проектах и деятельности отдельных подразделений компании прямо на рабочем месте. Неоспоримым достоинством «вебинарного» метода корпоративного обучения и развития персонала является его продолжительность - за 1-2 часа специалист получает возможность в режиме диалога обменяться практическими навыками со своим коллегой-экспертом.

Благодаря успешному функционированию системы дистанционного обучения, могут быть предложены равные возможности в обучении и развитии абсолютно любому сотруднику, независимо от его положения - как географического, так и иерархического. И за это сотрудники ценят работу в МТС. За один 2016 год сотрудники ОАО «МТС» прошли корпоративное обучение персонала по дистанционным курсам более 130000 раз, это значит, что каждый сотрудник изучил не менее 2-3 курсов.

В МТС работают над созданием сбалансированного подхода к on-line и off-line-обучению, стараясь сначала предоставлять сотруднику возможность прохождения дистанционного курса, и только потом, в случае оставшихся вопросов или необходимости углубить полученные знания по теме, имеет смысл отправлять специалиста на очный тренинг. Аналогичная ситуация с использованием дистанционных форматов в пост-тренинговой подготовке. Форму корпоративного обучения и развития персонала следует выбирать в зависимости от преследуемых целей и сферы деятельности сотрудника. Например, с теоретической базой по технологиям связи нетехнический специалист может познакомиться в рамках дистанционного курса, но если речь пойдет о специалисте по продажам, для которого важны коммуникативные навыки, то в компании, отдают предпочтение очному корпоративному обучению персонала.

Функция развития персонала со временем все больше будет отходить к непосредственным руководителям. Если будет посмотрен на западно-европейские страны, то увидим, что ответственность за развитие сотрудников всегда в гораздо большей степени лежала на плечах руководителя, нежели в восточно-европейской культуре, где всегда были посредники между руководителем и подчиненным, которые осуществляли непосредственные коммуникации с работниками. Соответственно, даже в больших, но хорошо организованных компаниях, какой является МТС, нецелесообразно набирать армию «посредников» в лице специалистов по управлению персоналом. Именно поэтому в рамках HR-стратегии Группы МТС необходимо стремится к «золотому» правилу менеджмента – «80 на 20», при котором ответственность за развитие сотрудников на 80% будет лежать на руководителе и только на 20% - на HR-подразделении преимущественно в области методик, инструментов и информационных систем.

Кроме того, любой сотрудник МТС может принять участие в программе менторинга, дающей возможность получить ценные советы в области построения карьеры и индивидуального плана развития у наиболее успешных руководителей МТС. На текущий момент в МТС работают более 50 менторов, которые изо дня в день помогают решать сложные задачи, стоящие перед сотрудниками, способствуя профессиональному и карьерному развитию последних. Программой активно пользуется порядка 100 сотрудников МТС со всей России. Помимо общих программ корпоративного обучения и развития персонала, в МТС успешно работают проекты по развитию сотрудников определенных направлений бизнеса.

Следует активно развивать институт внутренних тренеров. В 2018 году в ОАО «МТС» запустили проект «Делимся знаниями», в рамках которого любой сотрудник МТС может поделиться своей экспертизой с коллегами в формате вебинаров и мастер-классов. Уже более 3000 сотрудников поделились знаниями с коллегами. По-настоящему уникальными можно назвать курсы по бюджетированию в телекоммуникациях, которые читают финансисты ОАО «МТС», или тренинги по проектному менеджменту, организованные управленцами МТС.

Необходимо использовать практическую составляющую во всех обучающих мероприятиях МТС. В ОАО «МТС» существует целый ряд программ развития директоров, преемников и высокопотенциальных сотрудников («Академия успеха», «Академия лидерства»), в которых командная работа над проектом по улучшению определенного сегмента бизнеса МТС является обязательной частью процесса корпоративного обучения персонала.

Прежде всего, необходимо развивать в компании ОАО «МТС» культуру горизонтальных ротаций. Работая в одной функции или подразделении, в одном регионе, сотрудник не всегда понимает смежные направления бизнеса, а для многих стратегических позиций, особенно верхнеуровневых, именно такое понимание становится чуть ли не основным залогом успешной работы. В этой связи необходимо активно продвигать среди сотрудников идеи кросс-функциональных и межрегиональных ротаций. Межрегиональные ротации позволяют специалистам осваивать особенности новых рынков и адаптировать бизнес компании под региональную специфику. Кросс-функциональные ротации расширяют кругозор сотрудников, погружая в специфику работы смежного подразделения. Горизонтальные ротации привлекательны не только для компании с точки зрения укрепления и развития регионального бизнеса, но для самих сотрудников, поскольку увеличивают карьерные перспективы, экспертизу, компетенции и, как следствие, личную капитализацию. Многие топ-менеджеры и директора ОАО «МТС», включая президента Группы компаний МТС, выросли в компании именно благодаря своей готовности к перемещениям и желанию осваивать новые грани бизнеса.

Рассмотрев работу в ОАО «МТС» по управлению повышением квалификации персонала были выявлены основные проблемы в управлении персоналом (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Основные проблемы в управлении повышением квалификации ОАО «МТС»

№ п/п	Выявленные проблемы	Предлагаемое управленческое решение
1	Управление личным временем	выявление причин потерь времени: определение времени, имеющегося в распоряжении; эффективная организация рабочего пространства; расстановка приоритетов; особенности стратегического, проектного и оперативного планирования; составление календарных планов.
2	Управление профессиональным ростом сотрудников	выявление ценностей сотрудников, развитие инициативы сотрудника, готовности принимать на себя ответственность за принятие решения, определение причин и стимулов для мотивации и самомотивации сотрудников к профессиональному росту, формирование трудовой мотивации, управление карьерой.
3	Система дистанционного тестирования и обучения	разработка программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала
4	Корпоративные тренинги	подготовка корпоративных тренеров
5	Мастер-классы	модульная программа развития для директоров и преемников
6	Повышение квалификации в регионах	создание регионального учебного центра

Проанализировав систему повышения квалификации и её основные этапы можно сделать вывод о том, что на предприятии существует все возрастающая потребность в повышении квалификации персонала.

Систематический анализ потребности в обучении необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам предприятия. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями.

Таким образом, следует отметить следующие существующие проблемы повышения квалификации в ОАО «МТС» и их управленческое решение:

1. Управление личным временем – выявление причин потерь времени: определение времени, имеющегося в распоряжении; эффективная организация рабочего пространства; расстановка приоритетов; особенности стратегического, проектного и оперативного планирования; составление календарных планов;

2. Управление профессиональным ростом сотрудников – выявление ценностей сотрудников, развитие инициативы сотрудника, готовности принимать на себя ответственность за принятие решения, определение причин и стимулов для мотивации и самомотивации сотрудников к профессиональному росту, формирование трудовой мотивации, управление карьерой;

3. Система дистанционного тестирования и обучения – разработка программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала;

4. Корпоративные тренинги – подготовка корпоративных тренеров;

5. Мастер-классы – модульная программа развития для директоров и преемников;

6. Повышение квалификации в регионах – создание регионального учебного центра.

Основной проблемой является то, что большое количество работников филиалов ОАО «МТС» (работающих по всей России и в странах СНГ) приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и сокращению объемов реализации работ, услуг. При этом, зачастую, при обучении вне предприятия основной упор делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности предприятия.

Как отмечалось ранее, в розничной сети МТС, представленной по всей России, действуют 8 региональных Учебных центров. Они отвечают за подбор и обучение сотрудников на всех этапах его работы в компании. Обучение проводят квалифицированные тренеры по направлениям. Каждый учебный тренинг, семинар и лекция проходит как «продажа» знаний, где тренер - продавец, а учащийся - покупатель. На различных этапах обучения специалиста в процессе обучения также принимают участие представители Департамента продаж, Департамента качества и управления обслуживанием.

При этом наблюдается острая необходимость в создании новых региональных Учебных центрах.

Таким образом, в рамках данного исследования предлагается создание дополнительного регионального Учебного центра ОАО «МТС».

2.2 Разработка управленческих решений по повышению уровня и качества внутрикорпоративного обучения

ОАО «МТС» были обоснованы и сформированы управленческие решения по выявленным проблемам в системе повышения квалификации персонала предприятия.

Содержание работ по повышению квалификации персонала в ОАО «МТС» представлено в таблице 1 приложение Ж

Для решения данных проблем предлагается создать в ОАО «МТС» дополнительный региональный корпоративный учебный центр (далее УЦ).

На основе проведенного анализа было выявлено, что причиной основных проблем ОАО «МТС» является обучение большого количества работников вне филиалов с отрывом от производства. А обучение с отрывом от производства вызывает простои и сокращение объемов реализации работ, услуг.

В рамках разработки управленческих решений по повышению квалификации персонала предприятия определим цель и задачи создания регионального Учебного центра.

Основной целью Учебного центра будет являться повышение квалификации персонала в филиалах ОАО «МТС» отдельного региона.

Основной задачей Учебного центра будет являться:

обеспечение организации и учебно-методического руководства подготовки персонала,
повышение квалификации персонала, руководящих работников и рядовых сотрудников,

Учебный центр будет осуществлять следующие функции:

составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений филиалов и других подразделений предприятия региона;
определение потребности в обучении персонала в регионе;
организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала в регионе;
подбор преподавателей из числа высококвалифицированного персонала и внешних инструкторов;
обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки персонала филиалов региона;
участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему повышению квалификации персонала;
составление графиков и расписания занятий для всех видов обучения персонала.

Учебный центр будет входить в состав дирекции управления персоналом.

Создание регионального Учебного центра имеет ряд преимуществ:

Учебный центр будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала в регионе;
обучение работников будет происходить без отрыва от работы;
обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности филиалов региона, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
обучение работников будут проводить высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
снижение затрат на обучение, так как обучение в регионах гораздо дешевле, чем в учебных центрах компании в Москве или Санкт-Петербурге;
Учебный центр обеспечит теоретическую и практическую подготовку персонала.

Таким образом, внедрение данного проекта позволит решить проблему, связанную с повышением квалификации персонала в регионе, вследствие которой происходит уменьшение объемов реализации работ, услуг и как следствие происходит потеря доли прибыли предприятием.

2.3 Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий

Для осуществления всего комплекса работ по созданию дополнительного регионального Учебного центра в ОАО «МТС» потребуется 7 специалистов: специалисты по обучению персонала, руководитель отдела маркетинга, директор учебного центра, специалист по развитию персонала, психолог, менеджер по персоналу.(таблица 1 приложение И

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 2 приложение И).

Таблица 2 показывает детальное внедрение проекта по месяцам, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов:

Определение потребности во внедрении изменений;
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации оценки;
Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия;
Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов);
Разработка системы набора персонала для учебного центра;
Открытие Учебного Центра. Набор групп для повышения квалификации

На основе плана сотрудники ОАО «МТС» и администрации могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Таким образом, в процессе обучения персонала после внедрения проекта по созданию регионального Учебного центра произойдут следующие изменения:

заявки от подразделений, на обучение работников поступающие в отдел по работе с персоналом, будут анализироваться менеджером по подготовке персонала, затем он будет определять необходимость в обучении работников, после чего заявки будут передаваться в региональный Учебный центр;
поиском учебных заведений будет заниматься Учебный центр;
при отправке работника на обучение в Учебный центр, он самостоятельно будет осуществлять подбор преподавателей из числа высококвалифицированных работников для рядового персонала, а для менеджеров и руководителей привлекать тренинг-менеджеров и преподавателей, как со стороны, так и искать внутри предприятия, составлять смету расходов на обучение и разрабатывать программы обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы провели исследование, которое касалось повышения квалификации персонала в ОАО «МТС».

Основные изменения организационной структуры ОАО «МТС» в 2018 году были направлены на формирование вертикалей управления функциями в макрорегионах и регионах. МТС предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите работников.

Результаты исследования позволяют констатировать, что на данном предприятии ведется обширная работа, связанная с повышением квалификации персонала. Положительными сторонами этого вопроса являются: охват большого числа работников предприятия; хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров.

В розничной сети МТС, представленной по всей России, действуют 8 региональных Учебных центров. Они отвечают за подбор и обучение сотрудников на всех этапах его работы в компании. Обучение проводят квалифицированные тренеры по направлениям. Каждый учебный тренинг, семинар и лекция проходит как «продажа» знаний, где тренер - продавец, а учащийся - покупатель. На различных этапах обучения специалиста в процессе обучения также принимают участие представители Департамента продаж, Департамента качества и управления обслуживанием.

При этом наблюдается острая необходимость в создании новых региональных Учебных центрах.

Создание регионального Учебного центра имеет ряд преимуществ:

Учебный центр будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала в регионе;
обучение работников будет происходить без отрыва от работы;
обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности филиалов региона, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
обучение работников будут проводить высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
снижение затрат на обучение, так как обучение в регионах гораздо дешевле, чем в учебных центрах компании в Москве или Санкт-Петербурге;
Учебный центр обеспечит теоретическую и практическую подготовку персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев Ю.П. Теория управления: учебник / Ю.П. Алексеев и др.; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2012. – 557 с.
Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014 . № 7. С.11-14.
Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. 2014. № 9. С. 21-28.
Гибнер Я.М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала / Я.М. Гибнер // Молодой ученый. - 2013. - №8. Т.1. - С. 121-124.
Джумаева Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2012. - Вып. 4 (12). - С. 33-38
Захарова Л. Психология управления. Учебное пособие. Авторы: Захарова Л. Издательство: Логос, 2014 год
Кобцева Е. Адаптация нового персонала к организационной культуре // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. № 5. С. 19-21.
Котова Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки // Управление персоналом. 2015. № 10. С. 23-25.
Кулик В.В. Как адаптировать новичка // Руководитель строительной организации. 2015. № 4. С. 9-15.
Лукьяненко А.Б. Альтернативные методы оценки персонала: // Руководитель бюджетной организации. 2015. № 1. С. 24-26.
Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации // Руководитель бюджетной организации. 2014. № 1. С. 11-15.
Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» // Управление персоналом. 2015. № 18. С. 19-21.
Митрофанова Е. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. №8. С. 14.
Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. № 2. С. 14-15.
Могилевкин Е. Портфолио карьерного продвижения как современная технология планирования и развития карьеры выпускников вузов // Управление персоналом. 2015. № 3. С. 2-5.
Рогожина А. Найти «такого же, только без крыльев», или Пишем положение о подборе персонала // Кадровик.ру. 2015. № 8. С. 12-16.
Рыбников О. Особенности найма работников в особых условиях рабочей среды // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 10. С. 9-11.
Сафарова Е. Увольнение: способы и методы // Клуб главных бухгалтеров. 2015. № 5. С. 18-27.
Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 8. С. 19-24.
Сидоркин, Д. Роль повышения квалификации персонала на предприятии. / Авторы: Сироткин Д. Издательство: , 2014 г. — ISBN 2-98798-258-7
Симонова И. Когда пора менять кадровую политику // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 7. С. 36-40.
Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 2. С. 12-14.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок 1 - Функциональная форма управления ОАО «МТС»

Рисунок 2 - Функциональная форма управления регионального офиса

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

21619

21051

30951

28380

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

2017

год

2018

год

Списочная численность персонала

Среднесписочная численность персонала

Рисунок - Численность персонала ОАО «МТС» за 2017-2018 гг., чел.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Система дистанционного тестирования

Тестирование профессиональных

и обучения, курсов

сотрудников, тестов

2016

2017

2018

100

150

200

250

300

350

400

Система дистанционного тестирования и обучения, курсов

Тестирование профессиональных знаний сотрудников, тестов

Рисунок - Разработка программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Проведение тренингов, кол-во

Подготовка тренеров, чел.

2016

2017

2018

100

150

200

250

Проведение тренингов, кол-во

Подготовка тренеров, чел.

Рисунок - Подготовка корпоративных тренеров в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

человеко-курсов

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

2016

2017

2018

Охват сотрудников, прошедших обучение, человеко-курсов

Рисунок - Охват сотрудников, прошедших обучение в ОАО «МТС» за 2016-2018 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Таблица 1

Содержание работ по разработке управленческих решений по повышению квалификации персонала в ОАО «МТС»

Наименование этапа	Содержание этапа
1. Диагностический этап	1. Проведение анализа организации повышения квалификации персонала предприятия
	2. Анализ полученных результатов: - разработка программ, курсов, тестов в рамках обучения и повышения квалификации персонала; - подготовка корпоративных тренеров; - охват сотрудников, прошедших повышение квалификации; - модульная программа развития для директоров филиалов МТС и преемников на эти позиции;
	3. Определение проблем в управлении повышением квалификации персонала предприятия - управление личным временем; - управление профессиональным ростом сотрудников; - система дистанционного тестирования и обучения; - корпоративные тренинги; - мастер-классы; - повышение квалификации в регионах.
2. Разработка концепции	1. Определение состава рабочей группы. Приказ о проведении работ по проектированию системы повышения квалификации персонала
2. Разработка концепции	2. Формирование цели, задач и принципов процесса разработки управленческих решений по повышению квалификации персонала
	3. Разработка и утверждение документов: должностные инструкции для психолога, специалиста по развитию персонала, специалистам по обучению персонала, руководителя отдела маркетинга, менеджера по персоналу, директора учебного центра; положение о региональном Учебном центре ОАО «МТС»; новое штатное расписание; положение о режиме труда и отдыха работников.
3. Внедрение управленческих решений	1. Определение потребности во внедрении изменений
	2. Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации повышения квалификации
	3. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия
	4. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).
	5Разработка системы набора персонала для учебного центр
	6. Открытие Учебного Центра Набор групп для повышения квалификации

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Таблица 1

Характеристика социальных результатов от внедрения управленческих решений

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Планирование и маркетинг персонала	Обеспечение полной реализации потенциала работников организации	Сокращение количества работников не по профилю профессии	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Обеспечение стабильности персонала	Сокращение числа конфликтов в связи с необоснованным увольнением персонала
	Формирование благоприятного имиджа организации	Рост числа случаев положительного освещения длительности организации в средствах массовой информации
2. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
2. Развитие персонала	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
3. Стимулирование и мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
4. Социальное развитие персонала	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение качества обслуживания
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Таблица 2

План внедрения мероприятий по повышению квалификации персонала

Наименование работ	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
Определение потребности во внедрении изменений	январь 2015 г	Директор, Начальник отдела кадров
Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации оценки	январь 2015 г	Начальник отдела кадров
Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия	февраль 2015 г	Начальник отдела кадров, Главный бухгалтер
Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).	март 2015 г	Начальник отдела кадров Главный бухгалтер Директор Учебного центра
Разработка системы набора персонала для учебного центра	апрель 2015 г	Директор Учебного центра
Открытие Учебного Центра Набор групп для повышения квалификации	май-август 2015 г	Директор Учебного центра

Джумаева Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2012. - Вып. 4 (12). - С. 33-38 ↑
Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. 2014. № 9. С. 21-28. ↑
Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 8. С. 19-24 ↑
Лукьяненко А.Б. Альтернативные методы оценки персонала: // Руководитель бюджетной организации. 2015. № 1. С. 24-26. ↑
Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014 . № 7. С.11-14. ↑
Рыбников О. Особенности найма работников в особых условиях рабочей среды // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 10. С. 9-11. ↑
Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 8. С. 19-24 ↑
Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации // Руководитель бюджетной организации. 2014. № 1. С. 11-15. ↑
Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации // Руководитель бюджетной организации. 2014. № 1. С. 11-15. ↑
1. Лукьяненко А.Б. Аттестация как один из методов оценки персонала в организации // Руководитель бюджетной организации. 2014. № 1. С. 11-15.
↑
Котова Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки // Управление персоналом. 2015. № 10. С. 23-25. ↑
Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. 2014. № 9. С. 21-28 ↑
Джумаева Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2012. - Вып. 4 (12). - С. 33-38 ↑
Джумаева Р.А. Проблемы и задачи существующей системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров Вестн. ПВГУС. Сер. "Экономика". - 2012. - Вып. 4 (12). - С. 33-38 ↑
Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 2. С. 12-14. ↑
Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 2. С. 12-14. ↑
Симонова И. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 2. С. 12-14. ↑
Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2015. № 2. С. 14-15. ↑