Формирование группового поведения в организации (Понятие «группа». Причины объединения в группы)

Содержание:

Введение

Группа — относительно обособленное объединение оп­ределенного количества людей (двое и более), взаимодей­ствующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности, зависящих друг от друга, координи­рующих совместную деятельность и рассматривающих себя как часть единого целого.

Группа со­стоит из работников, которые взаимодействуют таким об­разом, что поведение и результативность каждого зависят от действий других ее участников. При правильной орга­низации работы в группе проявляется эффект синергии, т.е. возможности группы как целого многократно увеличи­ваются по сравнению с суммарной возможностью отдель­ных ее участников.

Причины создания групп

Классиче­ские теории группообразования

Теория близости - люди объединяются в группы в силу пространственной или географической близости. Например, со­трудники, работающие в одном отделе, чьи рабочие места находятся в одном помещении (комнате), скорее создадут группу, чем если бы они располагались в разных комнатах.

Теория формирования групп Дж. Хоманса - люди в процес­се выполнения поставленных задач взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие способствует появлению чувств, эмоций — как по­ложительных, так и отрицательных — по отношению друг к другу и к руководству. Чем больше общих задач люди решают, тем больше их взаимодействие друг с другом, тем сильнее будут в процессе их вы­полнения чувства; чем больше взаимодействий, тем больше люди стремятся к сотрудничеству и больше чувств они разделяют; чем больше чувств испытывают люди друг к другу, тем более они стремятся к сов­местной деятельности и тем многочисленнее их взаимодействия.

Теория равновесия - люди объединяются в группы вследствие общих установок и ценностей.

Теория обмена - люди, находясь в пространственной близости и имея общие установки и ценности, стремятся к взаимодей­ствию в том случае, если вознаграждение в результате этого сотрудни­чества превышает затраты.

Другие причины, по которым люди объединяются в группы:

• возможность достижения целей
• удовлетворение по­требностей в обеспечении безопасности, в общении, в принадлежно­сти, в самоуважении, усилении власти и получении определенного статуса.

Теория близости

Общность установок и ценностей

Теория равновесия

Эмоциональная близость, разделяемые

чувства

Получение экономической выгоды от сотрудничества

Теория формирования групп

Теория обмена

Удовлетворение потребностей:

* в безопасности;

* в принадлежности и общении;

* в уважении и самоуважении;

* во власти и получении определенного статуса

Привлекательность целей группы

Возможность достижения личных целей в группе

Причины образования групп

Пространственная и географическая близость

2.

Вид классификации	Виды групп
По размеру	*большие (социальные общности людей, су­ществующие в масштабах всего общества (страны) и выде­ленные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, нации, религиозные концессии, общественные организации, возрастные группы). *малые (немногочисленные по составу группы людей, объединенных совместной деятельностью и на­ходящихся в непосредственном личном общении и взаимо­действии).
По сфере совместной деятель­ности	*управленческие (группы работников, выпол­няющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты. Главное в таких группах — совместное, коллективное при­нятие решений. И командные группы и комитеты должны эффективно работать как единый сложный механизм). *производственные (группы работников, не­посредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание)
По уровню развития	*высокоразвитые (группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между ее членами, высокая сплоченность и т.д.) *слаборазвитые (группы, характеризующие­ся недостаточным развитием или отсутствием психологи­ческой общности, сложившейся структуры, четкого распре­деления обязанностей, низкой сплоченностью. Эти группы, находящиеся на начальном этапе своего существования, называют также диффузными).
По реальности существования	*реальные (группы, фактически существую­щие в пространстве и времени и объединенные реальными отношениями.) *условные (группы людей, условно объеди­ненных для целей конкретного исследования по определен­ному признаку, например по полу, возрасту и т.п.)
По принципу создания и характе­ру межличностных отношений	*формальные (группы, созданные по реше­нию руководства в структуре организации для выполнения определенных задач их деятельность способствует дости­жению целей организации. Они функционируют в соответ­ствии с заранее установленными официально утвержден­ными положениями, инструкциями, уставами.) *неформальные (группы, создаваемые члена­ми организации в соответствии с их взаимными симпатия­ми и антипатиями, общими интересами, одинаковыми ув­лечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей)
По цели существования	*целевые (проектные) (группы для достиже­ния определенной цели. При достижении цели группа мо­жет быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом) *функциональные (группы, ориентированные на долговременное выполнение определенной функции) *по интересам, дружеские (группы объединяют интересных друг дру­гу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто вы­ходят за рамки рабочей деятельности. Группы по интере­сам и дружеские группы являются разновидностями нефор­мальных групп).
По периоду функционирования	*постоянные (группы, члены которых реша­ют определенные задачи как часть своих должностных обя­занностей; придают организации устойчивость) *временные (группы, которые формируются для выполнения краткосрочных, разовых задач.)
По вхождению индивида в группу	*референтные (группы, к которым человек хотел бы принадлежать, с которой он себя отождествляет, на которые ориентируется в своих интересах, симпатиях и антипатиях, их иногда называют эталонными. С их помо­щью человек сравнивает свое поведение с поведением дру­гих и оценивает его.) *нереферентные (группы принад­лежности) (группы, в которых люди реально состоят, проходят обуче­ние или трудятся)

3. Характеристики группы

Различают основные и ситуационные характеристики группы.

Основные характеристики зависят от группы, определяются харак­тером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотруд­ников. Они формируются в процессе развития группы.

Ситуационные характеристики зависят от условий функциони­рования групп, определяемых организацией. Они оказывают значи­тельное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улуч­шению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы.

Основные характеристики		Группа		Ситуационные характеристики
• Структура • Статус • Роли • Нормы • Лидерство • Состав •Групповой процесс • Сплоченность • Конфликтность				• Размер •Пространственное расположение • Задачи, решаемые группой • Система вознаграждения

Основные характеристики группы

Структура группы — схема взаимоотношений в груп­пе между должностями. Члены группы определяют пре­стиж каждой должности, значение в группе. Структура группы может основываться не только на ста­тусно-ролевых отношениях, но и профессионально-квали­фикационных оценках половозрастном составе.

Статус — положение работника в группе в соответ­ствии с занимаемой должностью (формальный, официаль­ный статус), а также положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены (неформальный, неофициаль­ный статус - уважение).

Роли — модели поведения, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. Сотрудник может играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу может одновременно быть председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. Одновременно он может выполнять ряд социальных ролей: мужа, отца, капитана футбольной команды т др.

Роли — определенный набор действий, поведение индивида, определяющееся работой.

Роли могут быть:

• предполагаемыми (ожидаемыми) — это модель поведения, ожи­даемая от членов группы и определяющаяся работой;
• воспринимаемыми — модель поведения с точки зрения самого со­трудника, занимающего определенную должность;
• предписанными — фактическая модель поведения члена группы.

Все эти роли можно назвать функциональными, так как они связаны с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должно­стью и формально закреплены. Однако наряду с этим в группе скла­дывается неформальное распределение ролей, признаваемое, как пра­вило, всеми ее членами.

Человек, таким образом, играет в группе как функциональную, так и неформальную роль, причем один и тот же член группы может вы­полнять в ней несколько неформальных ролей.

Люди исполняют неформальные роли группового поведения в со­ответствии со своими личностными способностями и внутренним при­званием.

Так, американский исследователь Мередит Белбин выделяет сле­дующие возможные роли членов группы:

координатор, организатор, генератор идеи, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идеи, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист.

Эффективность работы группы зависит от ее состава и от баланса ролей.

М. Белбин считает, что группа, где есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы.

Исследования показали, что особенно высоких показателей доби­лись группы, в которых были:

• способный руководитель;
• сильный генератор идей;
• интеллектуал, стимулирующий генератора идей; » математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуж­даемых предложений.

М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы не только в предпочитаемой ими командной рол и, но и в других ролях, что позволит им решать периодически возникающие в группе проблемы.

Анализ подходов к пониманию ролевых функций в группе позволя­ет сделать ряд выводов.

1. Для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная под­держка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психоло­гическая атмосфера в коллективе.

2. Чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность этой группы.

3. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен в условиях быстрого изменения со­держания работы.

Нормы — общепринятые стандарты, правила индиви­дуального или группового поведения, сложившиеся в ре­зультате взаимодействия членов группы, принятые и вы­полняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в опре­деленных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние па поведение ее чле­нов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рас­считывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности органи­зации. Они могут быть положительными и поощрять поведение лю­дей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достиже­нию целей организации .

Примеры позитивных и негативных норм в организациях

Позитивные нормы	Негативные нормы
У нас все сотрудники считают, что «успех компании — это мой успех»	В нашей организации сотрудники придерживаются мнения, что человек человеку волк, и поэтому спасается кто как может
В нашей организации псе сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас все работают но принципу «всю работу не переделаешь»
В нашей организации все сотрудники считают, что любая работа должна быть выполнена «на отлично» и в установленный срок	У нас сотрудники знают, что чем лучше и быстрее ты работаешь, тем больше работы на твои плечи взваливает руководитель, поэтому не надо торопиться, ведь «работа не Алитет, в горы не уйдет»
У нас все сотрудники рассматривают работу в компании как возможность творчества и самореализации	У нас. все сотрудники знают, что инициатива наказуема
В пашей организации интересы клиента ставятся превыше всего	Для наших сотрудников клиенты воспринимаются как случайные люди, доставляющие одни неудобства
У нас в коллективе поддерживается мнение, что в споре рождается истина	В пашей организации лучше всего скрывать свои проблемы и дистанцироваться от своих начальников и тем более не спорить с ними

I. Условно выделяют 3 совокупности норм:

1. Нормы деятельности: касается непосредственно работы и ее качества (отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отноше­ние к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дис­циплины и т. п).

2. Нормы, регламентирующие форму одежды.

3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Лидерство — способность оказывать влияние на дру­гих людей, направляя их усилия на достижение целей организации.

В формальной группе формальным лидером выступает руководи­тель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку ли­дер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотно­шения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказы­вать членов группы по результатам работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, пред­ставляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необхо­димо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы — процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выпол­нении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтностъ — различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Ситуационные характеристики группы

Состав группы — степень сходства личностей, их то­чек зрения, подходов к решению проблем.

Групповые процессы — процессы, организующие дея­тельность группы. К ним, например, относят взаимодей­ствие членов группы при выполнении определенной зада­чи, процедуры принятия решений в группе, обмен инфор­мацией, социальная поддержка.

Сплоченность — сила стремления членов группы оста­ваться в ней и выполнять обязательства перед группой, основанная на удовлетворенности совместной работы.

Конфликтность — различия в мнениях членов груп­пы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Размер группы. Исследования показывают, что наибо­лее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С уве­личением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими (эффект затерянности в толпе). В груп­пах из 2-3 человек возникает напряженность между ее чле­нами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение — характеризует, как расположены люди во время работы по отношению друг к другу: смотрят друг на друга, сидят спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотно­шения между человеком и группой:

• наличие постоянного места или территории;

• личное пространство, в котором находится только дан­ный человек;

• взаимное расположение мест.

Задачи, решаемые группой, — их содержание опреде­ляет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Так, например, при решении сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к решению проблемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор делается на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового процесса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

4. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

Преимущества работы в группе

Недостатки работы в группе

• Большинство интересных идей возникает в группах • Возможность объединения в группе специфических навыков и знаний ее членов • Группа - средство снижения профессиональной автономии • Группа добивается повышения гибкости, оператив­ности, качества принимаемых решений за счет: • обеспечения комплексного подхода в результате привле­чения к работе в группе специалистов различных областей; • повышения мотивации к принятию наиболее перспек­тивного решения; • коллективного опыта и большей информированности членов группы; • высокой вовлеченности сотрудников в групповой про­цесс; при этом сокращается время на реализацию коллек­тивно разработанного решения и повышается ответствен­ность за его результаты. Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет: • обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апро­бации; • более эффективного использования творческого потен­циала сотрудников в результате «феномена социального со­действия»; социальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей; • формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе.

• Потери времени (пред­полагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмот­рение различных точек зрения, и поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на инди­видуальное. По мнению специалистов в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные) • Стремление к частным целям (Группа живет собствен­ной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются) • Чрезмерные затраты (На принятие групповых реше­ний приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.) • Групповое единомыслие (давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нор­мам группы и склонить к консенсусу). • Поляризация (альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззре­ниями (положительными или отрицательными) на пробле­му. Работая в группе, они привлекают на свою сторону дру­гих участников и может возникнуть агрессивная конфрон­тация, конфликт). • Доминирование одного из членов группы (Может уве­личиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди при­нимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д.) • Разделение ответственности (уход от ответствен­ности, размывание ответственности; «общая ответственность означает безответственность»)

1. . Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.

Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Уровень сплоченности во многом влияет на то, какого типа организационная культура складывается на предприятии – адаптивная или неадаптивная. Таким образом, и на культуру можно влиять через изменение уровня сплоченности групп.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

Члены такой группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Тенденция держаться общей линии в обсуждении самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения. Каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Фактор	Влияние:
	повышающее группо­вую сплоченность	понижающее группо­вую сплоченность
Время существова­ния группы	Длительный период совместной работы (чем больше времени вместе, тем лучше взаимопонимание)	Короткий срок суще­ствования группы
Трудность вступле­ния в группу	Высокая	Легкость вступления в группу
Размер группы и воз­можность взаимо­действия членов группы друг с другом	Небольшое количество членов группы (5-7 че­ловек)	Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьша­ются
Согласие относи­тельно целей	Присутствует	Отсутствует
Взаимосвязанность задач, стоящих пе­ред группой	Присутствует	Отсутствует
Сложность задач, сто­ящих перед группой	Высокая	Низкая
Состав группы: - по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в воз­расте
- по полу	Женский коллектив (т.к. они меньше склонны конкурировать друг с другом, более развита потребность в групповом принятии решений и сотрудничестве)	Мужской коллектив
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Опыт групповой ра­боты	Положительный	Негативный
Мотивация и вознаг­раждение	Групповая мотивация и групповое вознаграж­дение	Индивидуальная моти­вация и вознагражде­ние по индивидуальным трудовым результатам

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.

6. Стадии формирования группы (Подход Б.Такмана и Н.Дженсена).

Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Б.Такман и Н.Дженсен выделяют 5 стадий формирования группы:

Формирова­ние - Бурление (смятение) - Становле­ние норм - Выполнение работы - Расформи­рование (распад)

Формирование — стадия, на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы, команды знакомятся, обмени­ваются официальной информацией друг о друге, вносят пред­ложения о работе группы (например, как будут распреде­лены функциональные обязанности, роли).

Бурление (смятение) — для этой стадии характерно возникновение конфликтов и появление конфронтации меж­ду членами группы.

Двигаясь к поставленной перед группой цели, ее члены выражают различные интересы, порой не соответствующие этой цели. Возникают различные мнения, складываются определенные взаимодействия между членами группы, про­является их отношение к групповой работе, распределению ролей и обязанностей, тактике группы;

если различия слиш­ком велики, то некоторые члены могут покинуть группу.

Если же различия незначительны, то члены группы либо приспосабливаются, либо открыто обсуждают противоречия.

Важная роль на этой стадии принадлежит формально­му лидеру, который должен решать внутригрупповые кон­фликты, устанавливать исходные условия взаимодействия.

Становление норм (нормирование). Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям коллег и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возника­ет чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотруд­ники идентифицируют себя с группой.

Выполнение работы. Члены группы эффективно рабо­тают в соответствии с поставленной целью и распределени­ем задач, согласованным на предыдущей стадии. Для раз­решения возможных конфликтов используются групповые дискуссии.

Расформирование (распад). Группа выполняет свою задачу и расформировывается. Эта стадия характерна для временных групп, созданных для выполнения конкретных проектов или заданий.

Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей группы.

Рассмотренные стадии дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, даже на заключительной).

Формальные и неформальные группы их взаимодействие в организации

Формальные группы

Если формальная организация представляет собой скелет компании, то неформальная - ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного мышления, деятельность и реакции сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).

В каждой организации существуют формальные группы. Назначе­ние формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей.

Выделяют три типа формальных групп:

• команды менеджеров (ко­мандная соподчиненная группа руководителя),
• рабочие группы
• ко­митеты.

Команда менеджеров, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь также могут быть руководителями. Типичная командная группа — руководитель организации и его заместители, воз­главляющие различные функциональные направления. На цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную соподчиненную группу.

Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т. д.) — другой пример командной группы.

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специали­зированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, про­блемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалифика­цией, опытом и готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Комитет — формальная группа, которой делегированы полномо­чия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп— это групповое при­нятие решений. Пример комитета — совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссуя, исполнительный ко­митет и др.

Неформальные группы

Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы. Они создаются самими членами организации.

Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ро­лей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Основные различия формальных и неформальных групп представле­ны в таблице.

Различия между формальной и неформальной группой

Сравниваемый параметр	Формальная группа	Неформальная группа
Цели деятельности	Официально предписаны	Определяются самими членами
Взаимоотношения между членами группы	Официальные	Неофициальные
Характер (структура) отношений	Вертикальное соподчинение	Отношения равноправные, дружеские, хотя и выделяется лидер
Организационная основа взаимодействия	Права и обязанности	Власть и политика
Основное внимание уделяется	Должности	Каждому человеку как личности
Возглавляет	Руководитель (формальный лидер)	Неформальный лидер
Источник власти лидера	Делегируется руководством	Личностный, исходит от группы
Регулятор поведения в группе	Правила	Нормы
Способы приведения поведения членов группы в соответствие с нормами и правилами	Вознаграждения и штрафы	Санкции

Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.

В первой из них неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых Связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о нефор­мальной структуре управления).

Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимно­го притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увле­чений и т. п., вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся к существова­нию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятель­ности сотрудника на благо организации.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ни­ми нужно считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные стороны для достижения целей органи­зации.

Рекомендации менеджеру

Потенциальные достоинства неформальной группы

» Делает более эффективной организацию в целом.

» Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент.

» Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.

» Улучшает коммуникации.

» Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

» Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

» Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.

» Способствует сотрудничеству и кооперации

Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальной группы

» Способствует появлению нежелательных слухов.

» Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок.

» Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стерео­типы.

» Может инициировать конфликты:

- ролевые;

- между индивидами;

- между группами;

- между индивидом и группой.

• Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников.

• Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом.

Рекомендации по взаимодействию с неформальными группами

1. Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними.
2. Определите принятые в них установки и нормы поведения.
3. Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные.
4. Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений.
5. Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп. Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика по­могает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дай­те возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения.
6. Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную ин­формацию.
7. Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформаль­ных групп, не сводите с ними личных счетов.
8. Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на ме­сте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным.

Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе

Преимущества работы в группе

Современная бизнес-среда характеризуется высоким динамиз­мом и сложностью. Решение возникающих в организации проблем тре­бует сегодня участия сотрудников, обладающих знаниями в различ­ных областях науки, техники, производства. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет объединить для достижения целей организации специфические знания, навыки и опыт сотрудников.

Большинство интересных идей возникает в группах. Отдельный че­ловек, выполняя индивидуально какую-либо работу, может найти верное решение. Вместе с тем учесть все аспекты решаемой пробле­мы ему вряд ли удастся. Чем больше людей — тем больше мнений может быть высказано в процессе обсуждения проблемы. При этом важен еще и тот факт, что, работая совместно, люди стараются «не ударить лицом в грязь», а работать более активно и продуктивно, удовлетворяя свою потребность в успехе и признании. Кроме того, какие-либо новые предложения, идеи могут возникнуть при групповом обсуждении проблемы и на основе ассоциативного мышления (ме­тод мозгового штурма).

Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в кол­легах, особенно если при совместном решении сложных проблем им приходилось преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Чувство того, что они являются частью чего-то боль­шего, чем каждый из них поодиночке. Они рассчитывают на поддерж­ку и одобрение коллег.

Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений. Это происходит за счет:

1. обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей;
2. повышения мотивации к принятию наиболее перспективного ре­шения;
3. коллективного опыта и большей информированности членов группы;
4. высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс; при этом сокращается время на реализацию коллективно разработан­ного решения и повышается ответственность за его результаты.

Наконец, использование групповых форм работы способствует ин­дивидуальному развитию членов группы.

Индивидуальное развитие членов группы происходит за счет:

• обучения в процессе совместного решения проблем, анализа аль­тернатив, конструктивного обсуждения и апробации;
• более эффективного использования творческого потенциала со­трудников в результате феномена социального содействия»; со­циальное содействие предполагает, что члены группы стремятся внести свой вклад в решение проблемы просто потому, что они работают в обществе других людей;
• формирования у сотрудников чувства самоценности в результа­те создания системы поддерживающих отношений в группе.

Основные потенциальные недостатки работы в группе

Стремление к частным целям. Группа живет собственной жиз­нью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зача­стую забываются.

Чрезмерные затраты. На принятие групповых решений приходит­ся больше затрат, чем на принятие решений одним лицом.

Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсужде­ние проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится боль­ше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффектив­ной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зре­ния, боятся высказать собственное мнение и т. д.

Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложе­ния некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное реше­ние может оказаться неверным.

Разделение ответственности — уход от ответственности, размыва­ние ответственности. С одной стороны, осознание общей ответствен­ности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привес­ти к противоположному эффекту — уходу от индивидуальной ответ­ственности. У отдельных работников может появиться желание спря­таться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

С разделением ответственности связан и такой недостаток, как «со­циальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результа­ты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность воз­никает, если работник считает, что:

• распределение работы в группе осуществляется несправедливо;
• коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выпол­нению заданий.

Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудни­ков связано с двумя предыдущими недостатками. Командное возна­граждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифи­цированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере вык­ладываться при выполнении групповых заданий.

Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (по­ложительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возник­нуть агрессивная конфронтация, конфликт.

Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп, как:

• сложность введения в группу новых людей;
• группу сложно переориентировать на новое направление, спло­ченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники;
• никакая группа не может существовать вечно.

Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп яв­ляется групповое единомыслие, шаблонное мышление.

Групповое единомыслие — давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу.

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он вы­явил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости — вера в то, что каждое принимаемое груп­пой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали — оправдание решения высшими групповыми цен­ностями.

Рационализация — абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное отношение к «чужакам» — отрицательное отношение к оппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обра­щать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура — подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое давление — резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация мнений — игнорирование неудобных фактов или мне­ний, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия — обстановка, при которой молчание воспри­нимается как согласие.

Причинами группового единомыслия могут быть:

• неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения;

• стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»;

• присоединение отдельных членов группы к точке зрения наибо­лее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, до­верием, упорно отстаивающих свою позицию.

Рекомендации менеджеру

Предупреждение группового единомыслия

1. Создайте условия для свободного высказывания различных точек зре­ния по поводу любого обсуждаемого вопроса.

2. Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конфликты в процессе приня­тия решений.

3. Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику.

4. Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому жела­ющему.

5. Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.

6. Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение пер­вым и лишь затем высказывайте свое.

7. Назначайте одного из членов группы на роль «адвоката дьявола». («Адвокат дьявола» — человек, защищающий явно неправое дело).

8. Привлекайте к участию в работе группы независимо настроенных людей, не являющихся ее формальными членами.

Команды в современных организациях

Рабочая группа и команда: сходство и различие

Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «ко­манда», другие находят между ними различия, главное из которых со­стоит в том, что команды достигают более высоких результатов, при­обретая коллективный синергетический эффект.

Превращение группы в команду происходит, когда:

* все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;

* доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;

* культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;

* принадлежность к команде считается престижным состоянием;

* цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Различия между рабочей группой и командой

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблем	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Непосредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Состоит из работников	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

Модель развития команды

Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящих­ся на различных ступенях развития.

Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

1. Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществ­ляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за ре­зультаты их деятельности.

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность со­вместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших

усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость об­щей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные при­емы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми ха­рактеристиками настоящих команд и способствующая индиви­дуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности пре­восходят ожидания окружающих людей.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

1. отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возмож­ностей;
2. четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
3. осознание всеми участниками команды новых прав;
4. постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обме­ниваться ноной информацией;
5. обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Самоуправляемая команда

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

* планирует свою работу;

* организует работу входящих в них сотрудников путем определе­ния и согласования обязанностей каждого, наделения полномо­чиями для выполнения задания и принятия решений, составле­ния рабочего графика;

• координирует работу входящих в псе сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

* мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний;

* принимает на работу новых сотрудников;

* обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные продлены, ко­торые мешают ее деятельности;

* поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды—в отношении новых творческих способов выполнения за­дания;

* задает стандарты качества;

* несет коллективную ответственность за полученные результаты ра­боты.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

Управленческая команда (команда менеджеров высшего уровня управления)

Процесс формирования управленческой команды связан с рядом проблем:

1. нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;
2. недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;
3. сложность создания единой команды из высококлассных, но ни­когда ранее не работавших вместе профессионалов;
4. возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

В этих условиях руководитель должен:

• осознавать, что формирование команды — всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды професси­оналов — это вершина управленческого мастерства;
• прежде чем создавать команду, определить, какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно прежде всего — дисциплинированные исполнители, беспрекословно вы­полняющие его указания (что характерно для жесткой иерар­хической модели), или же инициатива и умение брать на себя ответственность (что характерно для самой демократичной мо­дели — самоорганизующейся);
• если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с но­выми формами и условиями работы;
• наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;
• совместно с членами своей команды определить процедуры и пра­вила взаимодействия в управленческой команде, установить кон­трольные показатели для каждого члена команды;
• формировать и развивать навыки и ролевые установки, недоста­ющие в команде;
• наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

Практика показывает, что процесс «притирки» людей к руководи­телю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9-12 ме­сяцев. И если к концу этого срока совместная работа не налаживает­ся, то команда может распасться или же уйти из компании.

Причины ухода команд из компании

1. Возможности команды не соответствуют интересам фирмы.
2. Команда перерастает компанию.
3. Смена владельца бизнеса.
4. Разногласия между лидером команды и партнерами или акцио­нерами компании.
5. Команда создает собственный бизнес.
6. Поиск лучших условий работы, связанных с новыми возможно­стями, карьерным ростом и увеличением доходов.

Условия и факторы эффективности групповой работы

Критерии эффективности групповой работы

Эффективность групповой деятельности является важной со­ставляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими кри­териями ее могут служить:

1. достижение целей, стоящих перед группой;
2. удовлетворенность членов группы своим трудом, т. е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ро­лью в организации;
3. индивидуальное развитие членов группы.

Работая в группе, в кол­лективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, повыша­ют свой творческий потенциал, приобретают нарастающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности и т. д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом.

В эффективной команде:

• все ее члены уверены в успехе своей компании;
• все ее члены разделяют общие основополагающие ценности от­носительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совмест­ной работы и др.;
• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов;
• все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение каче­ства и сроков выполнения заданий;
• работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результа­тивность в долгосрочном периоде;
• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внеш­ней среды;
• оптимально выстроено взаимодействие между лидером и члена­ми команды;
• развиваются навыки совместной работы и межличностного об­щения всех ее членов.

Условия деятельности организации

На эффективность влияют условия деятельности групп, определя­емые организацией. Например, стратегия развития организации опре­деляет стратегию функционирования групп, входящих в ее состав.

Если предполагается реорганизация производства, то в подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство сотрудни­ков, создаются потенциальные причины для конфликтов.

Организационная структура организации определяет место каждо­го подразделения в системе управления, его взаимоотношения с дру­гими подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными ее нормами и правилами, будет отно­сительно предсказуемой.

Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой по поводу распределения или перераспределения ресур­сов, что также влияет на эффективность работы групп в организации.

Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые обладают навыками командной работы.

Поддерживающее окружение

Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым про­цессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы груп­пы может повышаться или же, наоборот, снижаться.

Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд.

Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспри­нимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности груп­повой деятельности.

Введение менеджментом командного вознаграждения также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов, стиму­лирует углубление сотрудничества членов группы и высокие резуль­таты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого со­трудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией.

Повышению эффективности деятельности групп способствует и уве­ренность менеджмента в способностях сотрудников к групповой ра­боте, а также создание условий для формирования и развития ими не­обходимых навыков. Менеджмент может проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации.

Важнейшим условием эффективной работы групп является предо­ставление менеджментом необходимой для них информации, разви­тие системы коммуникаций.

Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе спо­собствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группово­го единства.

Личностные характеристики сотрудников, входящих в группу

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влия­ние на эффективность работы группы. Так, командной работе будет препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде, нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком ста­тусе. Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни больше, другие — меньше.

Наконец, не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками, полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

• понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
• желание работать вместе для достижения общей цели;
• отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководи­телю;
• способность интегрировать собственные знания и умения с по­тенциалом коллег;
• готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно противоречит установленным правилам;
• стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли со­трудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, та­кими как:

• профессиональные навыки, необходимые для выполнения задания;
• навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;
• навыки аналитической работы, продумывания процесса;
• навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития группы, а также и от характеристик группы — как основных, так и си­туационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характе­ра и сложности целей и задач, стоящих перед группой.

Сплоченность и эффективность групповой работы — это две взаи­мосвязанные категории. У сплоченных групп меньше проблем в общении, во взаимодействии, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия. Резуль­таты деятельности в таких группах значительно выше, чем в неспло­ченных группах. Все это хорошо, если цели группы согласуются с це­лями организации. В противном случае высокая степень сплоченности отрицательно скажется на результативности всей организации. Потен­циальным недостатком высокой степени сплоченности группы явля­ется групповое единомыслие.

С другой стороны, если группа работает согласованно, результатив­но, ее успехи отмечены руководством организации, то это в свою оче­редь повышает сплоченность группы.