Психологические факторы, влияющие на принятие решения

Содержание:

Введение

Главам разных компаний приходится перебирать бессчетные композиции возможных действий с той целью, чтоб найти верное действие для этой организации в это время и в этом месте.

Разработка управленческого решения один из более принципиальных управленческих действий.От его продуктивности в существенной степени зависит фуррор дела. Проф. менеджер обладает технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых действенное управление организацией в трудной финансовой обстановке фактически нереально.

Грамотное проф. управление реагирует в виде управленческих решений,сначала на возникновение нового, на особые положения дел в финансовой,политической, общественно психической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация, связанная с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию, не позволяющие в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Тема курсовой работы является животрепещущей поэтому, что менеджером можно назвать человека лишь тогда, когда он воспринимает управленческие решения либо реализует их через остальных людей в всех ситуациях. Научно технический прогресс, убыстрение темпа жизни современного человека, информационные перегрузки, загрязнение окружающей среды оказывают суровое воздействие на состояние здоровья и жизнедеятельности людей в общем и управляющих в частности, мешая сконцентрироваться и принять адекватное решение. Принципиально при принятии управленческого решения учесть психические индивидуальности этого процесса. 

Целью курсовой работы является: изучить психологические механизмы принятия управленческих решений, структуру управленческого решения, психологические аспекты принятия управленческого решения.

Объектом исследования являются: психологические механизмы принятия управленческих решений в организации.

Предмет исследования организованность  принятия управленческих решений в организации.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение, выбор кандидатуры.  Управленческим решением является выбор кандидатуры в процессе реализации главных функций управления. Э.А. Смирнов думает, что управленческое решение – это творческое и волевое действие субъекта управления, которое было основано на знании беспристрастных законов деятельности управляемой системы и анализе управленческой инфы о ее состоянии, которое было направлено на достижение поставленных задач.

Управленческое решение выбор, который должен сделать управляющий в процессе воплощения им функций управления и решения определенных организационных задач.

Управленческое решение, это итог определенной управленческой работе руководства.

Выделяют нюансы управленческих решений:

1) финансовый:
вещественная заинтригованность персонала;
продуктивность использования всех видов ресурсов;
максимизация финансового эффекта;
аргументированность управленческих решений;

2) социальный
• качество трудовой работе;
•неофициальная структура рабочих групп;
•внепроизводственная деятельность неофициальных групп;
•развитие системы участия в управлении;

3) организационный:
• локализация и ликвидация конфронтаций;
• делегирование возможностей;
• структуризация функций управления
• разделение труда;

4) законодательной:
• выполнение законодательных требований при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;
• придание управленческому решению формы нормативного либо распорядительного акта;
• выполнение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;
• распределение ответственности за реализация принятого решения;

5) психический:
• учет инноваторской готовности персонала;
• оценка общественно-психического климата;
• проф качества управляющего;
• деловые качества управляющего и психический склад личности подчиненных;

6) педагогический:
• воспитательный характер управленческих решений;
• квалификационный рост персонала;
• формирование положительных нравственных установок.

1.2. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Систематизация решений дозволяет провести изучение их индивидуальности и избрать более действенные в критериях определенной задачи. Но в связи со трудностью критерий, задач принятия решений, условий и структуры решения сделать ординарную и четкую их систематизацию представляется трудным. Есть систематизации управленческих решений.

По нраву процесса принятия решения выделяют:

• интуитивные решения – выбор, изготовленный лишь на базе чувства того, что он правилен. Лицо, которое принимает решение, не занимается при всем этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой кандидатуре и не нуждается даже в осознании ситуации;

• решения, которые были основаны на суждениях, – выбор, обусловленный познаниями либо скопленным опытом. Человек употребляет познание про то, что бывало в схожих ситуациях до этого, чтоб предсказать итог других вариантов выбора в имеющейся ситуации. Делая упор на здравый смысл, он выбирает кандидатуру, которая принесла фуррор в прошедшем. В трудной ситуации суждение может оказаться неправильным, так как причин, которые нужно учитывать, сильно большое количество для «невооруженного» людского разума и он не в состоянии их все охватить и сравнить;

• оптимальные решения. Основное различие меж решениями оптимальным и основанным на суждении состоит в том, что 1-ое не зависит от прошедшего опыта. Рациональное решение обосновывается при помощи беспристрастного аналитического процесса.

По времени пришествия последствий для объекта управления выделяют:

• стратегические решения – решения относительно набора действий, которые были направлены на достижение задач организации средством ее приспособления к изменениям наружной среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к наружной среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таковых решений – стратегическое планирование, то есть определение управленческого процесса сотворения и поддержания стратегического соответствия меж целями компании, ее возможными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование нередко опирается на верно изложенное программное заявление компании, изложение вспомогательных задач и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

• многообещающие решения – решения, которые направлены на принятие и реализацию многообещающих планов;

• текущие решения – решения, которые развивают и уточняющие многообещающие решения и принимающиеся в рамках подсистемы либо шага 1-го из его циклов, к примеру цикла разработки. Текущие решения обхватывают промышленные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;

• оперативные решения – решения, которые охватывают промышленные процессы по изготовлению и поставкам частей больше низкого уровня, доводящие плановое задание до определенных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении определенного элемента нижнего уровня продукта либо элемента производственной системы;

• стабилизационные решения – решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых либо приемлимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

• организационные решения, задача которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачкам. Более действенным организационным решением становится выбор, который будет в действительности реализован и занесет больший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

- запрограммированные решения – итог реализации определенной последовательности шагов либо действий, схожих тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Количество вероятных альтернатив ограничено и выбор должен быть изготовлен в границах направлений, данных организацией. Программирование можно считать принципиальным вспомогательным средством в принятии действенных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, управление понижает возможность ошибки. Случается также экономия времени, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную функцию каждый раз, когда появляется соответственная положение дел. Управление нередко программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы либо связаны с неведомыми факторами. Так как заблаговременно нереально составить определенную последовательность нужных шагов, управляющий должен создать функцию принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения последующего типа: какими должны быть цели организации, как сделать лучше продукцию, как модернизировать структуру управленческого отделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из схожих ситуаций настоящей предпосылкой трудности быть может хоть какой из причин. Одновременно управляющий располагает обилием вариантов выбора;

• обоюдные решения – это решения, которые принимаются с позиций системного подхода и учитывающие вероятные результаты управленческого решения для всех частей организации.

Познание и внедрение классификационных признаков управленческих решений дозволяет провести структуризацию стоящей перед управляющим задачи. Это дозволяет четче формулировать и решать задачи управления и содействует сосредоточения сил и поболее действенному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.3.СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процессы принятия решений, которые реализуются в самых разных областях работе, имеют много общего, потому принципиальна всепригодная «стандартная» схема процесса принятия управленческого решения, которая устанавливает более целесообразный набор и последовательность действий.

Стандартной процесс принятия решений включает:
• предварительное формулирование трудности;
• определение задач решения и выбор соответственных критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление перечня альтернатив и их подготовительный изучение в 

целях исключения очевидно малопродуктивных;

• сбор управленческой инфы и прогнозирование изменений характеристик решения в дальнейшем;
• четкое формулирование намеченной цели;
• изучение и выбор способа решения задачи и разработку метода решения;
• разработку модели решения, которая 

позволяет оценивать продуктивность каждой кандидатуры;

• оценку альтернатив и выбор более действенных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• реализация решения и оценку результата.

А.Г. Ковалев думал, что важными шагами принятия управленческих решений являются исходные. Они соединены со сбором инфы и ее распределением и соотнесением.Надобность в разработке управленческого решения появляется при понимании трудности. Наличие трудности – это фактор, активизирующий усилия руководства.

Есть два подхода к определению трудности. В соответствии с первому неувязкой считается положение дел, когда поставленные цели не достигнуты.Вовтором случае в качестве трудности изучают существующую потенциальную возможность. Понимание трудности появляется при определенном критичном значении рассогласования меж имеющимся и хотимым значениями эффекта. Это критичное значение определяют для каждой определенной ситуации, задействуя типовые представления. Индикатор трудности – достижение одним либо несколькими параметрами эффекта критичного значения.

Выделяют последующие этапы процесса принятия решения: диагностика трудности; определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор кандидатуры; реализация решений; оборотная связь.

Диагностика трудности – изучение величин и соотношений характеристик организационно-производственной системы и рыночной среды, также изменений этих соотношений в целях установления обстоятельств появления трудности, иерархического уровня системы, на котором появилась и быть может устранена трудность. Диагностика обязана основываться на познаниях многофункциональной и агрегатной структуры и характеристик объекта управления при обычном его функционировании.

1-ый шаг в диагностировании трудной трудности – выявление и понимание признаков трудностей либо существующих возможностей.

2-ой шаг – установление обстоятельств появления трудности. С этой целью нужно собрать и всесторонне изучить внутреннюю и внешнюю данные, для чего могут быть применены как формальные способы, так и неофициальные. Следует применять релевантную данные, то есть данные, которые касаются определенной трудности, человека, цели и периода времени.

3-ий шаг – определение характера трудности. Это один из важных шагов диагностики трудности, так как от этого зависит выбор главных подходов к ее решению.

Очень принципиальное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора более преимущественной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и определенных управляющих. Выделяют последующие общие ограничения:

-              ограничения несоответствия;

-              кадровые ограничения;

-              денежные ограничения;

-              ограничения научно-технического развития;

-              рыночные ограничения;

-              законодательные и морально-этические ограничения;

-              ограничения возможностей.

Определение альтернатив. В эталоне лучше выявить все вероятные варианты решения трудности, то есть сформировать «поле альтернатив». Но на практике управляющий изредка располагает достаточными познаниями либо временем, чтоб сконструировать и оценить каждую кандидатуру, потому он, обычно, ограничивает количество вариантов сопоставления всего несколькими кандидатурами, представляем  более пригодными.

С этой целью часто употребляют способ лингвистического изучения. Углубленный изучение тяжелых вопросов нужен для разработки нескольких вправду различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления списка вариантов решения следует перебегать к оценке каждой кандидатуры. Оценка альтернатив включает определение плюсов и недочетов каждой из них и вероятных последствий ее выбора. В силу неизбежности отрицательных результатов, которые связаны с хоть какой кандидатурой, практически все принципиальные управленческие решения разрабатываются с учетом обоюдного решения.

Для сопоставления решений употребляют аспекты принятия решений, которые были установлены на шаге формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, остальные – доброкачественную характеристику. Если какая-или кандидатура не может удовлетворить одному либо нескольким установленным аспектам, ее нельзя изучать как близкую к реальности.

Все решения нужно представлять в сравнимой форме. Лучше, чтоб это была та же форма, в какой выражена цель. Для удачной реализации управленческого решения нужно выполнить последующие условия:

-              обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

предупредить возможность появления искажений в осознании  исполнителями принятого решения и, следовательно, риска вреда.

Принципиальный момент в оценке решений – определение вероятности воплощения всех них в согласовании с планами. Управляющий включает возможность в оценку, учитывая степень неясности либо риска. Важные нюансы трудности принятия решений в критериях неясности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор кандидатуры. Если прошлые этапы разработки управленческих решений выполнены кропотливо, другие решения взвешены и оценены, то управляющий выбирает кандидатуру с более подходящими оценками и результатами. Часто в случае решения трудных вопросов приходится идти на обоюдные решения.

Не постоянно удается найти наилучшее решение из-за недостатка времени, невозможности учитывать всю нужную данные и все кандидатуры, потому управляющий выбирает то решение, которое, более приемлемо, при всем этом не непременно, что

оно лучшее из вероятных.

Реализация решений. Настоящая ценность решения становится тривиальной лишь после его воплощения. Для удачного разрешения трудности при помощи избранной кандидатуры нужно в процессе реализации решения отлично организовать и мотивировать исполнителей.

Оборотная связь. После того как решение начало действовать, нужно установить оборотную связь для контроля и обеспечения соответствия реальных итогов тем, что планировались во время принятия решения. На этой фазе случается измерение и оценка последствий решения либо сравнение реальных итогов с теми, которые управляющий возлагал надежды получить. Оборотная связь – это поступление инфы про то, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она дозволяет главе внести изменения в деяния, не допустив существенного вреда.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои индивидуальности, обусловленные нравом и специфичностью работе, ее структурой, которая действует системой коммуникаций, внутренней культурой. Свойственное для хоть какого процесса принятия решений, заложено в базу технологии разработки и принятия решений, которая используется в хоть какой организации.

1.4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАЧЕСТВО ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Качество управленческого решения в существенной мере описывает конечный итог и зависит от ряда причин:

• качества начальной инфы, который определяется ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и просчетов, формой представления;

• рационального либо оптимального характера принимаемого решения;

• своевременности принимаемых решений, которая определяется скоростью их разработки, принятия, передачи и организации выполнения;

• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и размещающихся на нем способов управления;

• квалификации кадров, которые осуществляют разработку, принятие решений и компанию их выполнения;

• готовности управляемой системы к выполнению принятых решений.

Для того чтоб быть действенным, то есть достигать некоторых поставленных задач, решение должно удовлетворять ряду условий:

• единение задач – непротиворечивость решения до этого поставленным целям. С этой целью обязана быть проведена структуризация трудности и построение дерева задач;

•             научная аргументированность и правомочность –аргументированность и аргументированность решения, также соответствие прав и обязательств органов принятия решения. Доводы по возможности должны носить формализованный характер. Для заслуги научной обоснованности и правомочности нужно обеспечить:

1) применение к разработке решения научных подходов руководства; 2) исследование    воздействия    финансовых    законов  на  продуктивность

Решения;

3)применение способов функционально-стоимостного изучения,

прогнозирования, моделирования и финансового обоснования для каждого решения.

•определенность формулировок – ориентация на определенного исполнителя;

•  краткость формулировок принятого решения – реализация этого требования увеличивает конкретность, действенность решений и содействует наилучшему усвоению задачи исполнителем;

• упругость – существование метода заслуги цели при изменении наружных либо внутренних критерий, описания состояний объекта управления, наружной среды, при которых реализация решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

• своевременность и оперативность принятия решений, которые повышают ценность принятого решения;

• объективность – менеджеры не должны байкотировать реальные условия либо реальную положение дел при разработке вариантов решений.

С этой целью   нужно:   

1) получить   доброкачественную   данные, которая характеризует систему разработки решения;

2) обеспечить сопоставимость вариантов решений; 

3) обеспечить многовариантность решений; 4) достигнуть законодательной обоснованности принимаемого решения;

• возможность подтверждения и контроля, отсутствие настоящих мероприятий по контролю, в особенности когда это понятно еще на этапе разработки решений, могут делать всю остальную работу по приготовлению и принятию решений лишенной смысла;

• автоматизация процесса сбора и обработки инфы, процесса разработки и реализации решений – внедрение средств вычислительной техники, что существенно уменьшает время разработки решения и увеличивает его аргументированность;

• ответственность и мотивация при принятии высококачественного и действенного решения;

• наличие механизма реализации – содержание решения должно включать разделы, которые охватывают компанию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Чтоб быть высококачественным, которое управляет решение должно быть устойчивым в продуктивности к вероятным ошибкам в определении начальных данных и гибким – предусматривав изменение задач и алгоритмов заслуги задач. При другом варианте незначимые по размеру отличия начальных данных, которые могут появиться в хоть какой момент и по разным причинам, сделаю действенное управленческое решение малопродуктивным.

Принятие решений является центральным звеном. Функция «принятия решений» задана его соц статусом, которые предписывают применять конкретные возможности и личные качества, как свои, так и окружающих, для воздействия на развитие ситуации; управляющий несет вину за результаты выбора возможностей. Поэтому в рамках социальной психологии управления интенсивно ведется поиск совокупы черт, параметров личности и черт поведения управляющего, от которых зависит удачливость управления. Поведение в процессе принятия решения, в особенности в критериях неясности, является результатом отражения публичных условий в персональной работе проф управляющего.

При разработке управленческого решения, находится полная иерархиризированная структура работе, которая включает уровень психофизиологических функций, уровень операционального обеспечения работе, уровень деяния, уровень фактически специальной работе.

Соответствующими для принятия решения являются активность субъекта и понимание им до определенной степени своей работе. Специфику управленческой работе человека составит неизменная борьба либо конфликт мотивов. Конкретно его разрешение, отражается в поведении управляющего как выбор альтернатив. При всем этом выявляется потенциал возможностей к управлению, мотивационный профиль, возможности идти на риск. Поведение управляющего выражает его психологическую компанию и актуальный опыт. Оно опосредовано соц. установками, нормами и традициями, которые господствуют в социуме отношениями, что в существенной степени описывает содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений оказывает определяющее воздействие на формирование требований и традиций, ожиданий, соц установок и межличностных отношений в соц группах. По нраву принимаемых решений, по умению разрешать проблемные ситуации можно строить ожидания по поводу возможности человека работать с людьми, делать функции управления в общем; можно оценивать, как исполняются некоторые шаги в реализации решения, протекающ?? как правило в актах общения и организационных отношениях.

В особенности значим вес управленческой работе в напряженных общественно-психических ситуациях. Этого рода ситуации побуждают к ускоренному принятию решений при недостатке инфы и времени. Если система работает приемлимо, то принятие решений рутинизируется и управляющий производит функции контроля. Есть ситуации, которые предполагают резвую смену схем принятия решений, поиск не много изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает главе вмешательство. В итоге, управление сопровождается высочайшей поисковой активностью еще до того как появится надобность производить специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

Каждый управляющий не зависимо от сферы его работе делает при решении вопросов похожие деяния. Почаще всего к ним относя последующие: диагностику трудности; формулировку ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; конечный выбор.

Для усовершенствования процесса принятия решения употребляются коллективные формы работы. Предпосылками продуктивности в данном случае являются сложившиеся в группе способности рефлексии, другими словами отражение и понимание того, что случается в процессе коллективной работе. За счет рефлексии удается повысить продуктивность реализации всех шагов выработки решения, восполнить проявления неоптимального стиля некоторых участвующих, сгладить воздействие их персонально-психических особенностей.

Преимущество группового принятия решения заключается:

- в наилучшем осознании существа вопросов и путей их решения;

- в больше резвом и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

- в действенном содействии, в установлении атмосферы взаимодействия;

- в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

- в возможности нормально скооперировать цели индивида, группы и организации в общем.

Групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают довольно обширное поле для появления обоюдного недопонимания, дезинформации, групповых стереотипов, неверной групповой единстве и др.

Так принятие групповых решений в коллективной управленческой работе совершенно не совершенно точно нормально. Принятие решений является центральным звеном. Соответствующими для принятия решения являются активность субъекта и понимание им до определенной степени своей работе.

Вывод: Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

2.  АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ С МАТЕРИАЛАМИ КЕЙСА 

2.1 КЕЙС

Психологические факторы, влияющие на принятие решения.

Чтоб осознать процесс принятия решения, нужно рассмотреть личностные причины. Эти причины отражают личные качества человека. Их воздействие на принятое решение становится естественным в нескольких вариантах, но они все принимают меры к выявлению личностное осознание организационных вопросов. Осознание – отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на базе того, как они «видят» положение дел, то есть восприятия мира вокруг нас. Личностное осознание может мешать оптимальному процессу принятия решения.

Споры меж представителями руководства и профессиональными союзами относительно «справедливости» критерий коллективного контракта являются неплохим примером личной рациональности. Предложения работодателя поднять зарплату и пособия кажутся «разумеется» недостающими управления профессионального союза. Обе стороны употребляют оптимальный подход, но их личный взор на вопрос приводит их к разным заключениям.

Обыденный конфликт меж отделом исследования кредитоспособности клиентов и отделом сбыта – иной пример личной рациональности. Агенты по сбыту продуктов желают реализовать больше продукции и потому требуют льготных кредитных критерий. А денежные менеджеры думают, что почти все люди не будут платить и потому требуют больше твердых критерий. То, какой кредит готов начислить денежный менеджер, зависит от позиции, которая занимается им, образования, опыта и ведомственной задачи

Не бывает правильных решений.
Бывают правильные деяния.

«Для оценки положение дел главе нужна беспристрастная реакция независимых лиц…
…Отлично обладающие информацией менеджеры и работники, которые работают на стратегических постах, полностью способны дать ценные советы про то, какие деяния могут оказаться успешными и успешными…» (Д. Чампа)
Надобность наличия независимого консультанта в такой дилемме явна. В данном случае без каких-то побуждений, не испытывая чувства обязанности либо виновности перед старенькой подругой и не опасаясь «оскорбить» многообещающего работника, в роли независимого советчика выступит Светлана (всецело отражающая мнение автора, мое мнение)
Татьяна Михайловна обратилась к Светлане, знакомому спецу в сфере HR по email.Ответне принудил себя ожидать:
«…Итак, в нашем вопросе управления банковским делом выделяют три последующие основополагающие: стабильность, надежность, уверенность. Конкретно потому я не буду затягивать с выражением собственного представления: думаю, что на пост Вашего заместителя следует назначить Елену Николаевну.
Но есть еще несколько обстоятельств, которые сформировали мое мнение.
Вопервых, с самого начала наших с Вами рассуждений нужно было обусловитьсяс целями и задачками этой должности. Разумеется, что на данный момент Для вас как главе не требуется найти «достойного приемника», а необходим человек, который воспримет часть Вашей работы на себя. Разделяя обязанности, полностью разумно, что самую ответственную работу Выбудете делать сами, тогда как заместитель будет заниматься больше рутинными, но все же требующими внимания и высочайшей квалификации заданиями. Предпочтительные качества Вашего заместителя должны быть последующими: опыт работы, высочайшая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий.Так предпочтительные, но нужные качества второго претендента (нестандартность решений, высочайшая скорость реализации заданий и т.д.) в этом случае не требуются.
Дальше хотелось бы подчеркнуть, что не считая вышеперечисленных заместитель должен владеть еще одним важным качеством – доверием руководителя отдела. Читая Ваше письмо, я направила внимание на последующую фразу «Это событие Елена Николаевна посчитала снаружи расслабленно». Вероятно оно отражает некое колебанием в эмоциях подруги. Мое же мнение сводится к тому, что Елене Николаевне можно довериться. Она уже испытана, испытана временем. Пятнадцать лет срок большой, и будь она натурой амбициозной издавна уже нашла бы путь к больше высочайшей должности (в Вашем отделе либо на другом месте работы). Для вас как главе будет спокойнее принять на пост собственного заместителя человека, которого Вы понимаете существенно выше, чем два года.
Сейчас хотелось бы выразить мое отношение ко 2-ой кандидатуре, Надежде.
Надежда, вне сомнения, профессиональный работник, который обладает главными свойствами удачного менеджера: грамотность, коммуникабельность, предприимчивость.
Нет колебаний, в ближайшее время она добьется собственных задач. Для вас же нужно эти цели выявить и знать. Понаблюдайте за реакцией сотрудницы после оглашения Вашего решения.
Советую так же назначить Надежде премию либо сделать какие-или остальные поощрительные мероприятия в целях мотивации активных служащих.
Рассчитываю, ваши деяния в руководстве отделом, в общем сформируют верное решение…»

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой можно было бы проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя данный вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Психические процессы, состояния и свойства - непосредственно влияют на деятельность процессов принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

Итак, проанализировав выше изложенный материал, мы можем сделать вывод о том, что психологическая подготовка имеет особое место в управленческой деятельности. Изучению психологии и применению этих знаний на практике следует уделить особое внимание при обучении, переподготовке или повышении квалификации менеджеров.

Основная литература:

Аллахвердов В.М. Психология: Учебник. – М.: ТК Велби, 2008 г. – 68 с.

Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.:МЭСИ, 2007 г. – 184 с.

Вачугов Т.Е. Основы менеджмента. –  М.: Высшая  школа, 2010 г. – 102 с.

Вендров Е.Е.  Психологические проблемы управления. – М.:ИНФА-М, 2009 г. – 159 с.

Волкогонова О.Д. Управленческая психология – М., 2008 г. – 194 с.

Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. – М.: ЮНИТИ,  2009 г. – 42 с.

Журавлев А.Л. Социальная психология. – М.: ПЕР СЭ, 2009 г. – 351 с.

Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: ДЕЛО, 2008 г. – 190 с.

Кочетков В.В., Скотникова И.Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. – М., 2009 г. – 78 с.

Н. С. Ефимова  Основы общей психологии  ИД «ФОРУМ»- ИНФРА-М 2013

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. –  М.: Дело, 2007 г. – 704 с.

Островский Э. В. Психология управления. – М.: ИНФРА – М, 2008 г. – 96 с.

Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2008 г. – 91 с.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.:РОИР, 2009 г. – 360 с.

Трайнев В.А. Психологические аспекты менеджмента. – М.:

Ссылки на источники 

https://74bp.ru/files/book/bashkatova.pdf

https://yadi.sk/i/6XMR6yW6UjkiBg - эту книгу можно скачать

http://www.lib.uniyar.ac.ru/edocs/iuni/20030502.pdf

http://spspo.ru/data/3497.pdf

http://lib.maupfib.kg/wp-content/uploads/2015/12/razrabotka_upravlencheskix_resheniy.pdf