Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования связана с тем, что корпоративная культура является предметом изучения многих наук: социальной психологии, психологии менеджмента, психологии организационного поведения и многих других научных дисциплин [24,с.301]. Изучением феномена корпоративной культуры, её воздействия на деятельность крупных финансовых структур занялись относительно недавно, на рубеже 70-80гг. ХХ века. Основателем научного направления «организационная психология» является Эдгар Шейн, чья работа «Организационная культура и лидерство» цитируется во многих исследованиях корпоративной культуры [2,с.71]. Корпоративная культура теснейшим образом связана с теориями мотивации, так как сама она содержит в себе их элементы. Связанная с мотивацией персонала корпоративная культура является инструментом его управления. В тоже время она содержит в себе представления о предназначении организации, её миссии, ценностях, что позволяет использовать её как инструмент создания благоприятной репутации на рынке, что не может не сказаться на успешности деятельности организации.

Любая организация имеет собственную корпоративную культуру, даже если последняя нигде формально не закреплена. В крупных организациях, где взаимоотношения, которые возникают по ходу деятельности корпорации, зачастую сложны и многогранны, формированию корпоративной культуры, включающей законодательную базу и морально-этические основы взаимодействия в организации, нужно уделять особое внимание.

В связи с чем, вопросы управления корпоративной культурой становятся все более актуальными.

Цель исследования: анализ корпоративной культуры организации (на примере ООО «Лайнер»).

Поставленная цель предопределила следующие основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты анализа корпоративной культуры;

- провести анализ эффективности корпоративной культуры ООО «Лайнер»;

- на основе проведённого исследования разработать программу мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры ООО «Лайнер»;

- оценить социально-экономическую программу эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом курсового исследования выступает деятельность ООО «Лайнер».

Предметом исследования являются процесс построения корпоративной культуры компании.

Методологическую базу составили следующие методы: вертикальный, горизонтальный, сравнительного анализа, функциональный, выборочный, метод познания и другие методы исследования.

В настоящее время корпоративная культура организации является одним из наиболее актуальных направлений исследования, как в теоретическом аспекте, так и в аспекте практического применения для создания эффективной функционирующей организационной системы. Указанные вопросы рассматриваются в работах Э. А. Сидельник, Н. И. Хмельницкой, А. Ю. Мешкова, Г. А. Шишковой, И. В. Мишуровой и других ученых.

Практическая значимость проведенного исследования определяется возможностью использования выводов и рекомендаций для решения задач по укреплению корпоративной культуры компаний.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, основную часть – три главы, заключение, список использованной литературы.

Во введении дается обоснование выбранной темы, ее актуальность, объект, предмет, цель, задачи исследования, характеристика использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы корпоративной культуры.

Вторая глава посвящена анализу корпоративной культуры ООО «Лайнер».

В третьей главе представлены мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Лайнер».

В заключении приведены основные результаты курсовой работы, исходя из поставленных задач исследования.

1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1. Значение корпоративной культуры для эффективного функционирования организации

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели [11,с.71].

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей [15,с.54].

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей [26,с.21].

Поэтому необходим особый инструмент управления, который позволит связать сложную систему целей воедино. Сегодня для многих успешно работающих компаний таким инструментом является корпоративная культура [28,с.98].

Но корпоративная культура не только формирует общую приверженность целям. Она создает особую атмосферу организации, которая позволяет отличать одну организацию от другой; корпоративная культура укрепляет социальную стабильность на предприятии [21,с.901]; формирует особую систему взаимоотношений на предприятии, часто становится мощным фактором мотивации [29,с.343].

Существует много определений корпоративной культуры.

Джакус даёт следующее определение: «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» » [25,с.115].

Для того чтобы облегчить процессы управления корпоративной культурой, теоретики создали множество подходов к её классификации [22,с.131].

Итак, корпоративная культура трактуется как совокупность материальных и духовных ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, выработанных в процессе разрешения проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Корпоративная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно [20,с.431].

Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов [18,с.20].

Элементы корпоративной культуры предприятия ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников; представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях; модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях; стили управления; система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения; способы разрешения внешних и внутренних конфликтов; принятые традиции, обычаи; символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды [16,с.38].

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения [17,с.164].

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек [13,с.12].

Если рассматривать корпоративную культуру некоторых стран, можно найти сильные отличия. В последние годы многие организации стараются перенимать модели, но вносить в них некоторые изменения. Полное копирование невозможно, так как уровень жизни, уклад несколько отличаются.

Корпоративная культура в европейских странах включает следующие элементы: помощь в адаптации новичков; продвижение ценностей, размещение лозунгов на плакатах, брошюрах; проведение выступлений с целью рассмотрения ценностей, правил и целей; вдохновение сотрудников на работу различными методами [5,с.53].

Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа [10,с.656]. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров. Корпоративная культура образовательной организации, компании по продаже товаров, услуг, информационных продуктов должна быть ориентирована на выполнение текущих задач, развитие системы ценностей, соблюдение традиций [14,с.131]. При этом со стороны руководства полностью исключается силовой подход, ведущий к демотивации, снижению лояльности персонала [4,с.32].

1.2. Основные требования к построению работы по формированию корпоративной культуры на предприятии

Формирование и развитие корпоративной культуры организации – важнейшая задача, стоящая перед руководством и службой по персоналу каждой компании. Организационная культура, нормы и ценности которой разделяет как руководство, так и сотрудники - это не только инструмент управления, но и фактор, определяющий успех компании на рынке [1,с.54].

Формирование корпоративной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат [6,с.43].

Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике [19,с.99].

На этом этапе основное влияние на процесс оказывают: национальная культура и менталитет; область экономической деятельности компании и этап ее развития; уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания; этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент. Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия [9,с.43].

Для развития корпоративной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании. Проводим диагностику культурного кода компании [3,с.42]. Этот вопрос лучше раскрыт здесь. Впоследствии формирование и развитие корпоративной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным [23,с.31].

Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме [12,с.65]. На последующих этапах деятельности предприятия корпоративная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей корпоративной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций [30,с.271].

В этом случае корпоративная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором.

Эффективная корпоративная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке [7,с.88].

Методы формирования корпоративной культуры Формирование корпоративной культуры организации осуществляется как на внешнем, так и на внутреннем уровне [8,с.32].

Под их воздействием формируется и неформальная часть корпоративной культуры – стиль и нормы внутрифирменного общения и взаимодействия [27,с.42].

Следует стремиться к тому, чтобы формальная и неформальная часть корпоративной культуры не противоречили друг другу, и каждый сотрудник воспринимал как личные те ценности, которые декларирует компания.

Выводы по первой главе.

Процесс формирования культуры сложен, её нельзя легко построить, так как существует целый набор факторов, оказывающих влияние на этот процесс. Одним из главнейших факторов – культура лидера организации. Для формирования культуры можно использовать следующие принципы: принцип системности; принцип комплексности; принцип националистичности; принцип историчности; принцип научности; принцип ценностной ориентации; принцип сценарности; принцип эффективности.

Для формирования культуры можно использовать разные варианты набора мероприятий, но в данной работе наиболее приемлемым в теоретическом плане представляется вариант.

2. Анализ корпоративной культуры организации ООО «Лайнер»

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Лайнер»

Организация ООО «Лайнер» или общество с ограниченной ответственностью «Лайнер» была зарегистрирована 17 января 2003 года местным органом ФНС «Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №14 по Тюменской области». Компании были присвоены ОГРН 1037200558262 и ИНН 7203071659.

ООО «Лайнер» зарегистрирована по адресу: 625023, Тюменская область, г. Тюмень, ул. Олега Антонова 5.

Учредителями являются 2 физических лица. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Для того чтобы определить место предприятия на рынке и в отрасли, проведем SWOT-анализ компании ООО «Лайнер».

Для успешной деятельности на рынке необходимо выполнение следующих факторов:

• доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа к ним компании крайне тяжело иметь достаточные оборотные средства;
• наличие достаточного административного ресурса;
• достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
• квалифицированный персонал, система повышения квалификации кадров (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - SWOT-анализ

Внешняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Возможности	Угрозы
	1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста. 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Приток частного капитала в отрасль.	1. Низкая доступность финансов. 2. Конкуренция. 3. Контроль бизнеса со стороны государства. 4. Дефицит специалистов.
	Преимущества	Недостатки
Продолжение таблицы 2.1
Внутреняя среда	1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Система профессионального обучения и повышения квалификации 6. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока. 3. Слабая маркетинговая политика

Источник: [Личная разработка автора]

Основные показатели экономической деятельности компании ООО «Лайнер» в 2016-2018 гг. на основе анализа финансовой отчетности представлены на рисунок 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей экономической деятельности компании ООО «Лайнер» в 2015-2018 гг.

Источник: [Личная разработка автора]

Анализ показал, что результаты экономической деятельности компании ООО «Лайнер» в 2018 г. улучшились. Так по результатам деятельности компании ООО «Лайнер» в 2018 г. размер выручки увеличился на 10133 тыс. руб. и составил 23144 тыс. руб., что на 77,9% больше показателя 2016 г. При этом себестоимость услуг компании ООО «Лайнер» в 2017 г. выросла на 10058 тыс. руб. или на 86,9% и составила 21630 тыс. руб.

Однако превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки не привело компанию ООО «Лайнер» в 2018 г. к сокращению валовой прибыли. Если в 2016 г. компания ООО «Лайнер» получило валовую прибыль в размере 1439 тыс. руб., то в 2017 г. размер валовой прибыли составил 1514 тыс. руб., что на 75 тыс. руб. или 5,2% больше показателя прошлого.

По результатам деятельности компании ООО «Лайнер» в 2017 г. размер выручки увеличился на 4062 тыс. руб. или 17,6% от показателя прошлого года и составил 27206 тыс. руб. Себестоимость услуг компании ООО «Лайнер» в 2016 г. увеличилась на 4216 тыс. руб. или 19,5%. Валовая прибыль предприятия в 2016 году уменьшилась на 154 тыс. руб. или 10,2%.

Анализ экономической деятельности компании ООО «Лайнер» на разных этапах формирования финансового результата деятельности в 2016-2018 гг. на основе анализа финансовой отчетности представлены таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели экономической деятельности компании ООО «Лайнер» за 2016-2018 гг.

Наименование статей	Сумма, тыс. руб.			Темп прироста, %	Сумма, тыс. руб.		Темп прироста, %
	2016	2017	откло нения		2018	отклон ения
Выручка	13 010	23 144	10 134	77,9	27 206	4 062	17,6
Себестоимость	11 571	21 630	10 059	86,9	25 846	4 216	19,5
Валовая прибыль	1 439	1 514	75	5,2	1 360	-154	-10,2
Управленческие расходы	1 054	1 039	-15	-1,4	1 123	84	8,1
Прибыль	385	475	90	23,4	237	-238	-50,1
Прочие доходы	405	184	-221	-54,6	78	-106	-57,6
Прочие расходы	532	339	-193	-36,3	174	-165	-48,7
Прибыль до налогообложения	259	320	61	23,6	138	-182	-56,9
Текущий налог на прибыль	105	121	16	15,2	90	-31	-25,6
Чистая прибыль отчетного периода	181	188	7	3,9	157	-31	-16,5

Источник: [Личная разработка автора]

Максимальные темпы роста в 2017 г. показали размеры управленческих расходов, которые увеличились в 2017 г. почти вдвое - на 1039 тыс. руб. или 98,6%. В 2018 г. величина управленческих расходов вновь выросла: на 84 тыс. руб. или 8,1%. Прочие доходы предприятия в 2017 г. выросли на 184 тыс. руб. или 45,5%. В 2018 г. прочие доходы, напротив, снизились на 106 тыс. руб. или 57,5%.

Чистая прибыль ООО «Лайнер» в 2017 г. составила 188 тыс. руб., увеличившись на 7 тыс. руб. или 4,1%. В 2018 г. сумма чистой прибыли уменьшилась на 31 тыс. руб. или 16,7 % и составила 156 тыс. руб.

Таким образом, компания ООО «Лайнер» является лидером на рынке, но для развития предприятию не хватает финансовых средств, компания ООО «Лайнер» несет высокие издержки, в деятельности присутствуют денежные разрывы из-за непостоянства денежных потоков. Компании ООО «Лайнер» следует разработать стратегию по снижению издержек, устранению денежных разрывов и повышению рентабельности деятельности.

2.2 Анализ системы управления ООО «Лайнер»

В компании ООО «Лайнер» функции управления персоналом осуществляет служба персонала. Руководит отделом начальник, у него в подчинении находятся: 2 менеджера по персоналу (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Распределение функциональных обязанностей внутри отдела управления персоналом

Должность	Функции, обязанности
Начальник службы управления персоналом	Разработка кадровой политики и кадровых планов, бюджетов. Организация работы по найму, адаптации, обучению, мотивации, оценке, высвобождению персонала. Проведение консультаций по трудовому законодательству и вопросам управления персоналом
Менеджер по персоналу - по подбору персонала	Осуществляет выбор источников набора персонала, организует сбор резюме и анкет, осуществляет проведение собеседований, производит первичный отбор кандидатов, их оценку, организует собеседование с кандидатов с руководителями отделов
Менеджер по персоналу - кадровик	Ведение кадрового делопроизводства: прием, перевод, увольнение, дополнительные соглашения к трудовым договорам, изменение штатного расписания, учет отпусков, отчетность во внешние организации

Источник: [Личная разработка автора]

Проведем анализ численности персонала в 2016-2018 гг. в таблице 2.4. Таблица 2.4 - Движения кадров в 2016-2018 гг. в компании ООО «Лайнер»

Показатели	2016 г. кол-во чел.	2017 г.		2018 г.		Отклонения
		Кол-во чел.	Уд.вес (в %)	Кол- во чел.	Уд.вес (в %)	Кол- во чел.	Уд.вес (в %)
Среднесписочная численность	62	65	100,00	65	100,00	0	0,00
Численность на начало периода	69	73	112,31	57	87,69	-16	-24,62
Уволено всего, в том числе:	16	19	29,23	17	26,15	-2	-3,08
-по собственному желанию	8	8	12,31	9	13,85	+1	+1,54
- в связи сокращением	2	3	4,61	6	9,23	+3	+4,62
- в связи с прогулами	1	2	3,08	0	0,00	-2	-3,08
- по другим причинам	5	6	9,23	2	3,08	-4	-6,15
Принято вновь	4	3	4,61	33	50,77	+30	+46,16
Численность на конец периода	73	57	87,69	73	112,31	+16	+24,62

Источник: [Личная разработка автора]

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: Среднесписочная численность работников за последние три года менялась незначительно: в 2017 году по сравнению с предыдущим годом изменения составили 4,8%. В 2017 и 2018 гг. среднесписочная численность не изменилась, но это не говорит о том, что не происходили изменения в движении кадров в компании ООО «Лайнер». Абсолютное число принятых работников в 2018 году по отношению к 2017 году увеличилось на 30 человек или на 1000%. Число уволенных сотрудников за анализируемый период сократилось на 10,5%.

Среди причин увольнения на первом месте - увольнения по собственному желанию (53%), на втором - увольнения в связи с сокращением (35,3%), на третьем месте - увольнения по другим причинам (11,7%).

Причина увольнений в связи с сокращением возникла ввиду объединения отдела клиентского обслуживания и службы доставки, руководство пересмотрело функциональные обязанности своих подчиненных и нашло возможным сократить лишних, на их взгляд.

Увольнения по другим причинам - подобные причины увольнения очень индивидуальны, т.е. их, чаще всего, невозможно не предугадать, не предупредить, так что нам остаётся отметить изменения численности сотрудников, уволенных и уволившихся по этим причинам. В 2018 году число подобных увольнений сократилось на 67% по сравнению с 2017.

Увольнение в связи с прогулами - уволенные по этой причине работники относятся к вспомогательному персоналу. В 2018 году работникам вспомогательного персонала, помимо оклада, стала выплачиваться премия. Кроме того, расширился штат в отделе персонала, что позволило более внимательно относится к претендентам на вакантное место.

Таблица 2.5 - Коэффициенты движения трудовых ресурсов за 2017-2018 гг. в компании ООО «Лайнер»

Показатели	2017	2018	Изменение, %
Коэффициент приема	0,05	0,51	1020
Коэффициент выбытия	0,29	0,26	90
Коэффициент стабильности кадров	0,6	0,54	90
Коэффициент текучести кадров	0,15	0,13	87
Коэффициент постоянства кадров	0,71	0,74	104

Источник: [Личная разработка автора]

Коэффициент приёма в 2017 году по сравнению с предыдущим годом резко увеличился. С одной стороны - это хороший показатель, т.к. приём новых работников означает замену уволившихся и расширение штата предприятия, но с другой стороны - это требует определенных затрат от организации, особенно если это замена специалистов и квалифицированных работников. Новые работники привносят в компанию ООО «Кандин» новый подход к рассмотрению различных проблем, но минусом является продолжительный период адаптации на новом рабочем месте.

Коэффициент выбытия в 2018 году незначительно сократился по сравнению с 2017 годом. Это связано с тем, что у работников повысилось материальное стимулирование, значимость рабочего места. Также, можно сказать, и о качественной работе отдела персонала. Это можно считать положительным моментом, потому что, как уже отмечалось выше, замена выбывающих работников требует определенных затрат. Так как коэффициент выбытия изменился не на много, соответственно, и затраты сократились незначительно, но плюсом является то, что эти затраты не увеличились.

Следует отметить, что число сотрудников, работающих на предприятии со дня его открытия, постепенно сокращается за анализируемый период. Несмотря на то, что число уволившихся и уволенных хоть и незначительно, но увеличилось число принятых сотрудников. Именно поэтому коэффициент стабильности кадров снижается. Но в целом коэффициент стабильности кадров достаточно высок.

Если учредители компании ООО «Лайнер» хотят стабильной работы компании, они должны стремиться к постоянному уменьшению коэффициента текучести.

Коэффициент текучести не на много уменьшился в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Руководству следует снижать этот коэффициент в дальнейшем. Как говорилось раньше, на предприятии была увеличена ценность рабочего места среди вспомогательного персонала путём увеличения материального стимулирования работников. Вместе с тем руководству предприятия следует обратить внимание на причиныувольнения персонала по собственному желанию: по отношению к 2017 году в 2018 году по этой причине уволенных стало на 1 человека больше.

При небольшом увеличении в 2018 году коэффициента постоянства кадров прослеживается приближение этого коэффициента к единице, что является большим плюсом для кадрового состава предприятия.

Исходя из этого, текучесть на предприятии остается высокой. Выделим отрицательное действие текучести кадров:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Сокращения текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию можно добиться, совершенствуя процесс адаптации персонала.

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются: отсутствие перспектив карьерного роста, профессионального развития; низкая заработная плата; плохие условия труда, график работы; недовольство премиями.

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;
• расходы, связанные со спадом объемов продаж в период замены;
• уменьшение объема продаж из-за подготовки и обучения кадров;
• плата за сверхурочные оставшимся работникам;
• затраты на обучение;
• затраты на поиск новых работников и др.

Рассмотрим структуру персонала (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Структура персонала по возрасту, полу, образованию в компании ООО «Лайнер»

Вариант	Численность (чел.)	Удельный вес в общей численности (%)
Пол
Женский	50	76,92
Мужской	15	23,08
Возраст
18-25	20	30,77
25-35	24	36,92
Продолжение таблицы 2.6
35-45	19	29,23
45-и выше	2	3,08
Образование
Среднее	0	0
Средне специальное	20	30,77
Неполное высшее	9	13,85
Высшее	36	55,38
Категории работающих
Руководители	7	10,77
Специалисты	26	40,00
Рабочие	22	33,85
Вспомогательный персонал	10	15,38
Общий стаж
До 1 года	3	4,62
1 - 3 года	7	10,77
3 - 5 лет	10	15,38
5 - 10 лет	16	24,61
Более 10 лет	29	44,62
Стаж работы на предприятии
До 1 года	3	4,62
1 год	7	10,77
2 года	55	84,61

Источник: [Личная разработка автора]

Как видно из приведенных данных таблицы 2.6, в компании ООО «Лайнер» работает неравное число мужчин и женщин, большинство из них самого работоспособного возраста - от 25 до 45 лет. Образование половины сотрудников - высшее - это в основном руководители и специалисты. Неполное высшее имеют 9 человек - большая часть которых вспомогательный персонал. Среднее специальное образование имеют 20 работников, к ним относятся в основном рабочие также вспомогательный персонал. Как мы видим, образование сотрудников компании ООО «Лайнер» в основном соответствует занимаемым должностям, на предприятии установлены жесткие требования в плане квалификации и образования.

Описание процессов представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Этапы процесса «Управление персоналом»

Наименование	Регламент выполнения	Документ
Выявление потребности в персонале	Менеджер по персоналу размещает открытые вакансии в СМИ в соответствии с требованиями к кандидату.	Заявка на подбор персонала Штатное расписание
Подбор персонала	Менеджер по персоналу отбирает кандидатов для собеседования. Выбор кандидата определяется после проведения собеседования.	Анкета кандидата
Прием на работу	Менеджер по персоналу выдает кандидату «бегунок» для приема на работу. После прохождения всех процедур и возвращения кандидата менеджер по персоналу оформляет бессрочный трудовой договор с испытательным сроком.	Трудовой договор Личная карточка Контрольный лист «бегунок»Лист ознакомления Журнал ОТ
Адаптация персонала	Менеджер по персоналу оформляет приказ о приеме на работу и выдает испытательный лист работнику. После этого работник направляется к Руководителю подразделения для прохождения обучения. После прохождения обучения и времени испытательного срока для работника Руководитель подразделения делает заключение и передает на рассмотрение директору. На основании заключения об испытательном сроке директор выдает распоряжение на расторжение ТД, либо на продление его действия.	Испытательный лист Заключение об испытательном сроке
Обучение	За каждым работником на время адаптации закрепляется наставник, который производит обучение нового работника. Совместно с руководителем подразделения разрабатывается план обучения, еженедельно заполняется отчет об обучении. После окончания 3-х месяцев работник проходит итоговый тест, по результатам которого он может приступить к самостоятельной работе/быть уволен/продолжить обучение.	Положение по обучению
Оценка персонала	В соответствии с графиком переаттестации собирается утвержденная приказом комиссия для оценки квалификации работников. Данные о прохождении переаттестации заносятся в личное дело (карточку) сотрудника.	Положение по аттестации Персонала Протокола ттестации

Источник: [Личная разработка автора]

Весь процесс привлечения новых сотрудников в компанию условно можно разделить на 2 функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов.

Таблица 2.8 - Основные этапы процесса поиска, отбора и найма сотрудника

Этап	Цель этапа	Результат
Получение заявки на подбор	Определить требования к кандидату, способ поиска, составить бюджет	Определены критерии должности, определен список СМИ и стоимость
Составление и размещение объявления о вакансии	Исходя из требований к кандидату, сформулировать объявление о вакансии, информировать соискателей об условиях работы и зарплате	Отклик от соискателей — получение резюме и звонки
Обращение в кадровое агентство (если самостоятельно найти не удается)	Описать вакансию, уточнить зарплату, компенсационный пакет и другие условия труда	Подходящий кандидат найден, идет процедура найма
Отбор подходящих кандидатов	Проанализировать резюме или заполненную анкету на предмет соответствия должности, провести с кандидатом телефонное интервью, составление списка «интересных» кандидатов и определение графика проведения собеседования	Подходящий кандидат найден
Найм сотрудника, организация адаптации к новому месту работы	Провести процедуру приема на работу, разработать программу адаптации	Кандидат принят на работу, идет процесс адаптации к компании и должности

Источник: [Личная разработка автора]

Работники обязаны ежегодно проходить аттестацию в соответствии с графиком. Для этого до 25 декабря текущего года Руководители подразделений составляют графики проведения аттестации персонала на следующий год. Оценка персонала проводится на основании результатов теста в соответствии с положением по аттестации персонала.

Анкетирование всего персонала проводится раз в год. Ответственным за проведение анкетирования является Менеджер по персоналу. Бланки «Анкета удовлетворенности» выдаются Менеджером по персоналу руководителям структурных подразделений в количестве достаточном для заполнения каждым работником предприятия. В течение 2 рабочих дней, после получения анкет, руководители структурных подразделений раздают их своим работникам для заполнения. В период 2-3 рабочих дней работники обязаны заполнить анкеты и передать руководителю. Заполненные анкеты, руководители структурных подразделений передают Менеджеру по персоналу.

Менеджер по персоналу в течение 5 рабочих дней, обрабатывает данные полученные из анкет и заносит в форму «Отчет по результатам анкетирования».

После оформления отчета, в течение 2 рабочих дней, Менеджер по персоналу, выдает руководителям подразделений и директору «Отчет по результатам анкетирования» для ознакомления. Совместно с генеральным директором согласует дату проведения оперативного совещания с руководителями подразделений для выработки решений, направленных на повышение мотивации персонала.

На совещании, под руководством директора, руководителями подразделений, проводится анализ, и принимаются решения, направленные на повышение мотивации персонала.

Таким образом, управлению человеческими ресурсами в компании ООО «Лайнер» уделяется некоторое внимание. Ежемесячно проводится работа по определению числа работников, контролируется соответствие занятых должностей штатному расписанию, выявляется, таким образом, количество необходимых работников, качественные характеристики вакантных должностей для того, чтобы более эффективно проводить подбор и отбор персонала.

Одним из важных направлений кадровой работы является процесс приёма персонала и расстановки кадров. Для отбора персонала применяется метод собеседования.

Для новых сотрудников разработана система адаптации на предприятии. Регулярно на предприятии проводится оценка персонала и аттестация. Установлена повременно-премиальная система оплаты труда, которая позволяет материально стимулировать работников.

На предприятии есть положение о планировании обучения, а также программы планирования карьерного роста сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод, что система обучения персонала на предприятии организована эффективно.

Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа корпоративных ценностей, корпоративной культуры, коммуникаций внутри компании. В последние годы, как показал анализ, работники уходят в другие организации. В этой ситуации особенно остро стоит вопрос не только подбора сотрудников, но и их сплочения, удержания.

2.3. Предпосылки к разработке проекта по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Лайнер»

Компания ООО «Лайнер» стремится осуществлять свою деятельность честно и добросовестно, соблюдая высочайшие этические стандарты, для защиты интересов своих сотрудников, клиентов, акционеров, заинтересованных сторон и делового сообщества. Компания уважает и соблюдает все федеральные и местные законы на территории, где работает, а также все применимые нормы и правила международного права. Компания рассчитывает на то, что все наши сотрудники действуют честно, добросовестно и справедливо.

Компания ООО «Лайнер» стремимся к установлению справедливых и нравственных отношений с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. Наши сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс деловой этики. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.

Рассмотрим основные моменты Кодекса:

1. Наши сотрудники

Компания предоставляет равные возможности сотрудникам и не допускает дискриминации служащих на основании возраста, пола, расы, религиозных убеждений, национального происхождения, сексуальной ориентации, полового самоопределения, беременности или инвалидности.

1. Наши клиенты

Мы признаем кодексы деловой этики соответствующей сферы деятельности. Мы взаимодействуем открыто и прозрачно в рамках коммерческой тайны. Мы осуществляем свою деятельность в соответствии с принципами справедливой конкуренции.

1. Наши акционеры и заинтересованные стороны

Мы ведем точный и тщательный учет и финансовую отчетность. Мы осуществляем свою деятельность в соответствии с принятыми в мире принципами эффективного управления.

1. Наше сообщество и наш мир

Мы стремимся оказывать положительное влияние на деловое сообщество, в котором мы осуществляем деятельность. Мы обязуемся предпринимать шаги для содействия развитию большей социальной и экологической ответственности у наших сотрудников, клиентов, поставщиков и потребителей. Мы стремимся к устойчивой деловой практике, защите окружающей среды, бережному использованию исчерпаемых природных ресурсов и действуем в соответствии с действующим законодательством и международными стандартами.

Приверженность Кодексу деловой этики имеет исключительно важное значение для непрерывного успеха, защиты и продвижения интересов наших клиентов, сотрудников, акционеров, заинтересованных лиц и деловых партнеров. В случае обнаружения сотрудниками любых нарушений положений Кодекса, им следует обратиться к своему руководителю.

В 2019 году компанией был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи с тем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес-процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль больше, чем у конкурентов. Такой вывод следует из исследования компании Gallup.

Руководство компании ООО «Лайнер» хотело понять, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников. Таким образом, в 2019 году отделом персонала был проведен опрос по исследованию корпоративной культуры в компании и вовлеченности сотрудников в деятельность (таблица 2.9).

Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».

Таблица 2.9 - Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела компании

Я знаю, что от меня ждут на работе.	Да	Нет
У меня есть все материалы и оборудование, необходимые для выполнения моей работы.	Да	Нет
В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.	Да	Нет
В течение последних семи дней я получил признание и похвалу за хорошо выполненную работу.	Да	Нет
Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.	Да	Нет
Кто-то на работе способствует моему развитию.	Да	Нет
С моим мнением считаются на работе.	Да	Нет
Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют мне чувствовать важность моей работы.	Да	Нет
Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.	Да	Нет
У меня есть лучший друг на работе.	Да	Нет

Источник: [Личная разработка автора]

После того, как сотрудники заполнили опросники, их собрали и подсчитали, сколько положительных и сколько отрицательных ответов в каждом опроснике, а затем сложили количество ответов «Да» во всех анкетах. То же самое сделали и с ответами «Нет». Так получили общую картину по компании, сразу увидели, каких ответов больше. Перевели количество положительных ответов в проценты. Приняли общую сумму всех ответов по компании (и отрицательных, и положительных) за 100%, а затем, составив элементарную пропорцию, рассчитали, сколько процентов составляют положительные ответы. Это и есть процент вовлеченности.

В опросе участвовало 65 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, - 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% : 780 = 60%.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.

Выводы по второй главе.

Анализ показал, что действующая корпоративная культура компании неэффективна, в основном персонал не доволен оплатой труда, но так как уровень заработной платы персонала находится на уровне чуть выше среднерыночного, проводится ежегодная индексация заработной платы, основной упор решено было сделать на развитие нематериальной мотивации, системы обучения и развития персонала, и таким образом повышения лояльности персонала. Несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, а также регламентирующий документ «Кодекс корпоративной этики», уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая.

3. Проект по совершенствованию корпоративной культуры организации ООО «Лайнер»

3.1 Резюме проекта

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение сотрудника организации. Безусловно, они являются ядром корпоративной культуры. Корпоративные ценности компании становятся тем связующим, которое сплочает работников различных рангов и подразделений, создает единство взглядов и действий и позволяет организации достигать стоящих перед ней целей.

Цель и задачи проекта: осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование отдела обучения.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

3.2. Содержание проекта

Внедрение изменений в компании будет осуществлено в период с 13 июня 2019 г. по 30 января 2019 г. Программа изменений ООО «Лайнер» представлена в Приложение 1.

ООО «Лайнер» имеет следующие цели на 2019 год:

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование отдела обучения.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях (рисунок 3.1).

Название задачи	Начало	Окончание	Длительность	2019
				июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь
Переработать должностные инструкции	13.07.2019	07.11.2019	146д
Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел	20.05.2019	27.10.2018	67д
Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	26.07.2019	01.01.2019	157д
Введение новой системы мотивации офисных работников	02.11.2019	07.12.2019	37д
Повышать сплоченность коллектива	02.11.2019	30.12.2019	60д
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях	13.06.2019	13.08.2019	60д
Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен	13.06.2019	08.01.2019	300д

Рисунок 3.1 - Диаграмма Ганта

Источник: [Личная разработка автора]

На данный момент в компании существуют следующие проблемы, которые необходимо решить:

Высокие издержки на обучение сотрудников;

Большое количество отходов производства.

Неэффективность системы мотивации офисных работников.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения. Перечень участников процесса управления проектами представлен п Приложение 2.

Во главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:

- Руководитель фронт - офиса;

- Руководители функциональных подразделений;

- Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.

Таким образом, была построена организация проектного управления по основным требованиям текущих проектов ООО "Кандин". Матрица ответственности за разработку, согласование и утверждение управленческих документов по проектам представлена в Приложении 2.

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Состав плановых затрат проекта

№	Наименование	Сумма, руб.
1	Переработать должностные инструкции	200 000
2	Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	400 000
3	Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел.	3600 000
4	Введение новой системы мотивации офисных работников	700 000
5	Итого	5000 000

Источник: [Личная разработка автора]

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (3.1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле 3.2:

PI = ∑k (Pk * (1+r)-k) / IC (3.2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)-k) ≥ IC,

где IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость.

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле 3.3:

(3.3)

где t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i -периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки. Выполнение этого требования означает, что доходы, которые бюджет получил за все годы реализации инфраструктурного проекта, должны быть приведены к году 0 – времени, когда осуществлены инвестиции. Данный расчет можно выполнить путем умножения годовых денежных доходов коэффициент дисконтирования и суммирования полученных результатов.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + … (3.4)

где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2- годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования.

Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (таблица 3.2).

Таблица 3.2- Расчет показателей коммерческой эффективности

(а) Год	(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]	(c) Денежный поток	NPV [(c)/(b)]
0	1.0000	-20500	-20500
1	1.1000	8003,9	7276,3
2	1.2100	10000,8	8265,1
3	1.3310	12062,5	9062,7
4	1.4641	11563,3	7897,9
5	1.6105	12106,6	7517,3
Итого		35367,4	19519,3

Источник: [Личная разработка автора]

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500-7276,3-8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Исходные данные для расчета показателей

Год	Ден.поток (тыс. руб.)	r=20%	NPV1	r =30%	NPV2	r = 40%	NPV3
0	- 20500	1,000	- 20500	1,000	-20500	1,000	- 20500
1	8003,9	0,833	6667,25	0,769	6154,99	0,714	5714,78
2	10000,8	0,694	6940,56	0,592	5920,47	0,510	5100,41
3	12062,5	0,579	6984,19	0,455	5488,4	0,364	4390,75
4	11563,3	0,482	5573,51	0,350	4047,16	0,260	3006,46
5	12106,6	0,402	4866,85	0,269	3256,68	0,186	2251,83
			10532,36		4367,7		−35,77

Источник: [Личная разработка автора]

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40-30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Прогнозные значения доходов и расходов по проекту

Показатель (в тыс. руб.)	0-й	1-й
Доход от реализации проектных мероприятий	-	7276,3
Начальные затраты	-800	-
Трудовые издержки	-	-5685
Материальные издержки	-	-3899
Прочие издержки	-	-3593

Источник: [Личная разработка автора]

Wtr - коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 - 5685 - 3899 - 3593) (1-0,20)] Wtr (4; 18) - 800 = 0;

(0,80Р -4138,48)3,12717 -800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493 тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Итоговые показатели коммерческой эффективности проектных мероприятий

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.	19519,3
Индекс рентабельностиPI, %	1,95
Внутренняя норма доходностиIRR, %	39,9
Дисконтированный срок окупаемости, годы	1,5

Источник: [Личная разработка автора]

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы по третьей главе.

Нами разработан проект по повышению корпоративной культуры: переработать должностные инструкции; обеспечить эффективное функционирование отдела обучения; повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании; разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников; повышать сплоченность коллектива; обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации.

Корпоративная культура не тождественна организационной культуре. В организационную культуру входит сама структура организации, в то время как главный аспект культуры корпоративной – ценности организации. Причем, материальные ценности не являются доминирующими. Ядро корпоративной культуры составляют ценности профессионализма, самовыражения, творчества.

Корпоративная культура играет очень важную роль в организации. Она помогает сохранять целостность организации. Она сплачивает сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Корпоративная культура представляет собой два основных уровня. Кратко их можно охарактеризовать как «видимый» и «невидимый» или внешний и внутренний. Внешний уровень – это «фирменный стиль»: дизайн, одежда сотрудников, символы и пр. На внутреннем – располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников организации.

Основными компонентами корпоративной культуры помимо ценностей являются: миссия организации, имидж организации, история, ритуалы и традиции, нормы поведения, характер взаимоотношений между людьми и пр.

Нами проведен анализ корпоративной культуры ООО «Лайнер».

Следует уделить внимание дальнейшему приросту размера собственного капитала, а также снижению дебиторской задолженности, что позволит повысить уровень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

В целом, о кадровом потенциале компании ООО «Лайнер» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его.

На предприятии для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем.

Основными проблемами на предприятии являются:

1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности рабочего персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала;

2. Акцент мотивации исключительно на сферу строительных услуг, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие предприятия, чем рабочий персонал.

3.Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной корпоративной культуры и приверженности персонала на предприятии, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода предприятия на новый уровень.

4. Высокие издержки на обучение сотрудников.

5.Большое количество отходов производства.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно-ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта.

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов - Москва, 2015. - 440 c.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений; Альпина Паблишер - Москва, 2017. - 224 c.
3. Баранова И. П. Организационное поведение; - Москва, 2015. - 168 c.
4. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ - Москва, 2015. - 288 c.
5. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. М. : Экономистъ, 2015.- 669 с. 
6. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник. 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2017. – 149 с.
7. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР - Москва, 2017. - 128 c.
8. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей-книга - Москва, 2015. - 128 c.
9. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс - Москва, 2017. - 256 c.
10. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель - Москва, 2016. - 746 c.
11. Козлов В. В. Корпоративная культура; Альфа-Пресс - Москва, 2016. - 304 c.
12. Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2016. - 448 c.
13. Кондратьева В. И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 26 с.
14. Лапина Т. А. Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2015. - 635 c.
15. Лимитовский М. А., Лобанова Е. Н., Паламарчук В. П., Минасян В. Б. Корпоративный финансовый менеджмент; Юрайт-Издат - Москва, 2016. 156 с.
16. Лоуренс Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 38 с.
17. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие. Гриф МО РФ. 8-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2017. – 226 с.
18. Мирзоян Н.В. Управление стоимостью проекта. Учебное пособие. М.МФПА.2017. -90 с.
19. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2015. - 416 c.
20. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей-книга - Москва, 2016. - 667 c.
21. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент; Дашков и Ко - Москва, 2016. - 1000 c.
22. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2018. - 871 c.
23. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось-89 - Москва, 2015. - 112 c.
24. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра-М - Москва, 2016. - 320 c.
25. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия - Москва, 2016. - 288 c.
26. Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития; КДУ - Москва, 2016. - 194 c.
27. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2017. - 624 с. 
28. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2016. - 208 c.
29. Тромпенаарс, Ф. Четыре типа корпоративной культуры / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер. Минск : Попурри, 2017. - 527 с. 
30. Фомичева Е. С. Шпаргалка по теории организации; ЭКОЛИТ - Москва, 2015. - 487 c.

Приложение 1

Программа изменений ООО «Лайнер»

Задачи	Мероприятия
1.Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для того отдел.	Расчет финансовых показателей компании, оценка возможности и целесообразности покупки нового оборудования.
	Поиск партнеров, поставщиков необходимого оборудования.
	Обсуждение возможности сотрудничества при помощи телефонных коммуникаций и непосредственно личной встречи с представителем.
	Заключение обоюдовыгодного контракта с обсуждением всех нюансов.
	Доставка и установка нового оборудования.
	Обучение сотрудников.
	Гарантийное обслуживание.
2. Полная автоматизация производства, включая отдел выломки	Расчет финансовых показателей компании, оценка возможности открытия нового отдела.
	Подбор и подготовка сотрудников отдела обучения
	Разработка программ обучения и повышения квалификации, системы оценки персонала.
3. Создание структуры по оптимизации работы с производственными отходами, которая включает в себя контроль выполнения регламента по соблюдению чистоты.	1.Расчет финансовых показателей компании, оценка возможности и целесообразности покупки нового оборудования.
	2.Покупка пресса.
	3.Покупка оборудования по переработке макулатуры.
	4.Внедрение системы в процесс производства: А) установка нового оборудования по переработке производственных отходов; Б) обучение сотрудников.
	5.Изменение менталитета сотрудников (параллельно с внедрением системы в процесс производства): 6.Проведение тренингов, где будут регламентированы правила переработки производственных отходов и штрафы за их невыполнение; Б) На мониторах в режиме реального времени транслирование лозунгов, которые мотивируют сотрудников выполнять установленные правила; Контроль за соблюдением установленных правил. 7.Совершенствование структуры по соблюдению условий хранения материалов готовой продукции. 8. Введение новой системы мотивации офисных работников.
4. Введение новой системы мотивации офисных работников.	Проведение опросов, анкетирование офисных сотрудников, с целью установления проблем и потребностей.
	На основе полученной информации разработка новой системы мотивации: А) разделение заработной платы на фиксированный оклад и премии по итогам квартала, года; Б) нематериальная мотивация, например, доска почета, предоставление дополнительных привилегий.
5. Совершенствование структуры по соблюдению условий хранения материалов и готовой продукции.	1. Покупка оборудования, регулирующего влажность.
	2. Мотивация сотрудников к выполнению установленных правил хранения материалов и готовой продукции, посредством транслирования соответствующих лозунгов
6. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.	1. Проведение тренингов, где сотрудникам представляется видение будущего компании и обосновывается необходимость перемен.
	2. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий по осуществлению реализации изменений и контроля за выполнением нововведенных правил.
	3. Транслирование в режиме реального времени на мониторах лозунгов, мотивирующих сотрудников к проведению изменений.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление	Замена по мере роста доверия всех отживших структур, процедур. Принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному и росту. Углубление изменений с помощью разработки новых проектов, программ и участия в них, как сложившейся команды изменений, так и остальных сотрудников компании.

Приложение 2

Перечень участников процесса управления проектами

Участник	Функции	Полномочия	Зона ответственности
Внутренний Заказчик	Определение и утверждение вех и результатов проекта Утверждение устава, графика финансирования Общий надзор и анализ результатов проектной деятельности	Заключение договоров с контрагентами; Утверждение лимитов финансирования проекта, прочих ограничений Утверждение состава команды проекта Распределение мотивационного фонда проекта	Разрешение спорных вопросов (арбитражные функции) Приемка результатов проекта
Куратор проекта	Принятие решений по стратегическим вопросам реализации проектов Обеспечение проекта ресурсами	Согласование предложений по составу команды проекта Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта)	Обеспеченность проекта ресурсами (финансы, персонал, материалы и технические средства) Контроль основных вех проекта
Руководитель проекта	Разработка Устава и календарного плана проекта Формирование предложений по составу команды проекта Оперативное управление проектом; Мотивация команды проекта	Постановка задач членам команды проекта Перераспределение ресурсов проекта Внесение изменений в проект (в зависимости от категории проекта и уровня изменений) Вынесение предложений вышестоящим органам о внесении изменений в проект	Достижение запланированных результатов проекта Соблюдение сроков выполнения работ календарного плана Контроль расходов бюджета проекта Качество выполняемых работ Контроль работы подчиненных
Администратор проекта	Оформление и корректировка календарного плана и уставных документов проекта Мониторинг выполнения календарного плана	Требовать информацию от членов команды проекта о состоянии дел по проекту	Регулярный мониторинг проекта Соблюдение плана коммуникаций между членами команды проекта Соблюдение регламента документооборота проекта
Прочие участники команды проекта (функциональные специалисты)	Участие в реализации проекта в рамках прямых функциональных обязанностей; Обеспечение участников проекта полной и своевременной информацией о состоянии дел в вверенной области	Формировать запросына предоставление информации от членов команды проекта и запросы на изменения	В соответствии с прямыми функциональными обязанностями Выполнение работ в рамках утвержденного регламента