Психологические факторы, влияющие на принятие решения.

Содержание:

Введение

В реальной жизни менеджеры не часто принимают решения, основываясь только на логике и анализе данных, то есть рационально. В процесс принятия решений в той или иной мере всегда вмешиваются настроения, эмоции, симпатии и антипатии, желания и другие иррациональные или психологические факторы. 

Эти факторы проявляются как на уровне индивидуального, так и группового принятия решений. Их необходимо уметь выявлять и учитывать, особенно когда менеджер сталкивается с противодействием своей логически выверенной, основывающейся на фактах позиции относительно той или иной альтернативы решения.

Различают личностные и групповые психологические факторы

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).
По-видимому, принятие управленческих решений можно рассматривать с общепсихологических позиций теории деятельности. При разработке управленческого решения, обнаруживается полная иерархизированная структура деятельности, включающая уровень психофизиологических функций, уровень операционального обеспечения деятельности, уровень действия, уровень собственно специальной деятельности. Соответственно, операциональная сторона принятия решения будет обеспечиваться навыками, умениями, когнитивным стилем руководителя; сторона действий – целеполаганием при принятии решения; уровень деятельности – специфическими мотивами и личностными смыслами руководителя.

Характерными для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени собственной деятельности. На наш взгляд, специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив.

Целью курсовой работы является изучение психологических факторов, влияющих на принятие решений.

Задачами курсовой работы выступили:

-изучение психологических факторов, влияющих на принятие решений;

-решение практического задания.

Курсовая работа содержит введение, два раздела, заключение и список использованной литературы.

I. Психологические факторы, влияющие на принятие решения

1.1.  Личностные факторы в принятии решений

Чтобы понять процесс принятия решения, необходимо рассмотреть личностные факторы. Эти факторы отражают индивидуальные качества человека. Их влияние на принятое решение становится очевидным в нескольких случаях, но все они выявляют личностное восприятие организационных проблем. Восприятие – отношение человека к окружающему миру. Люди принимают решения и действуют на основе того, как они «видят» ситуацию, т. е. восприятия окружающего мира. Личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

Важными составляющими восприятия являются стереотипы и явления ореола. Такие утверждения, как: «Все шофёры грубы», «Все женщины слишком эмоциональны» или «Все агенты по продаже товаров жадны до денег» – примеры стереотипов.

Если руководитель уверен, что все женщины слишком эмоциональны, даже если объективные исследования доказывают обратное, он все равно будет относиться к женщинам, как к слишком эмоциональным существам. Если ему придется выбирать, кого продвинуть по службе, мужчину или женщину, он, вероятно, предпочтет служащего-мужчину, даже если женщина – более квалифицированный работник. В результате действия такого стереотипа фирма может лишиться ценного и перспективного работника.

Этот пример показывает, что стереотипы могут привести к пагубным или неэффективным решениям. Стереотипность мышления может повлиять на выбор курса действий, выработку альтернатив и даже  на  идентификацию проблемы. Однако она может упростить чей-либо взгляд на мир, что может оказаться более полезным.

Явление ореола – другой пример того, как личностное восприятие может повлиять на административные решения. Оно проявляется, когда руководитель видит в сотруднике только положительные или только отрицательные качества.

Допустим, бухгалтер не пропустил ни одного рабочего дня в течение трех лет, но плохо готовил ежемесячные отчеты. Если такая хорошая посещаемость приведет к тому, что главный бухгалтер начнет считать бухгалтера очень хорошим служащим, то он окажется под влиянием явления ореола. В данном случае отменная посещаемость доминирует над плохой подготовкой отчетов. Примеры явления ореола можно найти во многих организациях, особенно это заметно во время  проведения аттестации служащих.

Субъективная рациональность – индивидуальное восприятие ситуации принятия решения

Субъективная рациональность – это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» – «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения работодателя поднять заработную плату и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Обычный конфликт между отделом изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта – другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров хотят продать больше продукции и поэтому требуют льготных кредитных условий. А финансовые менеджеры уверены, что многие люди не будут платить и поэтому требуют более жестких условий. То, какой кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной задачи.

Или возьмем, к примеру, разговоры о политике или религии. Если вы расходитесь с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в виду: «Если бы вы посмотрели на это с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может не совпадать с мнением другого человека.

Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно субъективная рациональность проявляется при оценке альтернатив. Если человек придает особое значение тем или иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, автократичный руководитель уволит  служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

Личностные факторы, связанные с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий,  оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения [2].

С  вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:

• эвристика репрезентативности;
• эвристика доступности;
• иллюзия контроля;
• феномен «валентности»;
• феномен сложных событий.

Субъективная составляющая  широко проявляется  также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

• якорный эффект;
• эффект восприятия риска;
• инерционный эффект;
• эффект реактивного сопротивления.

Личностные характеристики и субъективные факторы  играют важною роль и на заключительном этапе  процесса принятия решений – оценки и контроля за исполнением решения. Здесь выделяются следующие психологические феномены [2]:

• эффект чрезмерной уверенности;
• эффект «трудности-легкости»
• феномен диссонанса после трудного решения;
• эффект поведения, противоречащего отношению.

1.2. «Адекватные» решения

Другой психологический фактор, который необходимо рассмотреть – это стремление людей к принятию «адекватных» решений. Вместо поиска и выбора лучших решений, многие руководители принимают решения, которые просто «достаточно хороши», «приемлемы». Можно возразить на это, что, раз в процесс принятия решений вовлечены люди, то «лучшие» решения редко принимаются. Вместо этого имеют место «удовлетворяющие условиям» решения. Например, бизнесмены часто принимают решения инвестировать  новые предприятия, если ожидают «приемлемой» прибыли, не утруждая себя проведением сравнения всех открытых перед ними возможностей для инвестирования. Вопрос ими ставится так: принесет ли проект «достаточно хорошую отдачу». Работник, ищущий  новую работу, скорее всего, остановится на первом попавшемся ему на глаза «приемлемом» предложении, удовлетворяющим минимальным требованиям по зарплате, возможностям роста, условиям труда, удаленности от дома и т.п. Американские исследователи И. Дженис и Л. Манн [8]   указывают, что люди в магазинах или супермаркетах часто совершают покупки импульсивно, без предварительного плана или обдумывания.

Человек замечает что-либо привлекательное, что ему хотелось бы иметь, и, если цена воспринимается им как приемлемая, немедленно принимает решение о покупке.  Такая стратегия поиска приемлемого или «адекватного» решения не ставит во главу угла оптимизацию самого процесса принятия решений: все, что требуется – это перебрать  несколько вариантов возможных решений, пока не появится тот, который выглядит «приемлемым».

Удовлетворительные решения. В противоположность определению оптимального выбора принятие удовлетворительных решений  – это принятие просто «достаточно хороших» решений. Американский теоретик менеджмента, лауреат Нобелевской премии Герберт Г. Саймон [11] убедительно показал, что люди принимают удовлетворительные решения вследствие ограниченной способности людей к обработке информации. По его мнению, мир населен существами, рациональность которых носит ограниченный характер, и эти существа неизбежно и постоянно прибегают к сильным упрощениям, когда сталкиваются с необходимостью принятия решений по сложным вопросам. Присущие человеку ограниченные возможности  предвидения последствий  принимаемых решений и добывания информации обо всех доступных альтернативах заставляют его принимать  за «подходящий» любой курс действий, который обеспечит улучшение положения дел по сравнению с настоящим. Он пишет: «Человек не склонен утруждать себя сбором информации обо всех факторах, которые могут повлиять на последствия сделанного выбора, оценкой рисков и установлением приоритетов для всех имеющихся альтернатив. Человек склонен полагаться на радикально упрощенную модель  шумного разрастающегося беспорядка, из которого состоит реальный мир» [11].

Менеджеры часто настолько боятся неопределенности, связанной с выбором,  который кажется лучшим, что предпочитают забыть о нем в пользу более привычного, пусть даже и не лучшего выбора, зато связанного с меньшим беспокойством или меньшей вероятностью неодобрения. Таким образом, следование принципу удовлетворительности  не исключает перебора большого числа вариантов, но они исследуются поочередно, и попыток взвесить аргументы «за» и «против» не предпринимается.

Ограниченная рациональность. Причиной того, что руководители принимают удовлетворительные решения, является ограниченная рациональность. Их мышление ограниченно, т. к. человеческий ум не способен распределить и переработать слишком большой объем информации. Поэтому, тот, кто принимает решение, пытается работать с более или менее ограниченным количеством информации. Вместо анализа шести или восьми альтернатив, руководитель может рассмотреть только две-три, чтобы избежать путаницы. По существу, люди думают логически и рационально, но в достаточно ограниченных пределах.

Ограниченные возможности познания, денежные ограничения, нехватка времени, недостаточная или избыточная информация, беспорядочная информация о конкурентах и неясные цели организации – все это приводит к ограниченно рациональным решениям.

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако  решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретив­шуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными спо­собами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие пози­ции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное пре­имущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в спо­собности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собст­венную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в ли­тературе принято называть «эвристическими». Эвристиче­ские методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретировать­ся как реакции на познавательные ограничения, но столь же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммирован­ного поведения, следующего логике, весьма отличной от последова­тельной логики.

. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проблему на части, т.е. свести сложную проблему к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, за­ключается в том, что совокупность решений отдельных элементов про­блемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. На­пример, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разде­лить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограм­му на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод об­ратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, т.е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, лю­ди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала опре­деляют, что они хотят получить, а затем пытаются найти способы до­биться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия. Важная причина эффективности современных организаций заключается в возможности разделения сложных задач на малые, независимо ре­шаемые задачи. Для успешного применения стратегии разложения не­обходимо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, ес­ли результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кам­пании поэлементно приведет к затруднениям. Стратегия разложения основывается на предположении, что мир может быть представлен со­стоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, составляющие сложные проблемы, можно решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч [10] обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. Решения окружены верованиями, влияющими на поста­новку проблемы, которую следует решить, на информацию, которую считается необходимым собрать, и факторы, которые считается необхо­димым учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы, подсказывающие им, под каким углом зрения следует рас­сматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и каки­ми способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтерна­тив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается про­блема сохранения прибыльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо».

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Присвоение правильных весов рам в зависимости or пространственной, временной или причинной удаленности от предпринимаемых действий – главная проблема принятия действительно осмысленных решений. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, принимающими решения являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития индивидуума, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной последовательности ситуаций принятия решений, с которой сталкивается индивидуум. Известна также склонность людей применять одни и те же схемы в последовательности проблемных ситуаций. Ранее примененные схемы занимают привилегированное положение отчасти потому, что они первыми более или менее автоматически оказываются востребованными  в следующей проблемной ситуации. Кроме того, частое обращение способствует совершенствованию навыков использования предпочтительных схем и оттачиванию мастерства доказательства окружающим правильности своих действий.

Люди, принимающие решения, стремятся упростить проблему, прежде чем приняться за ее решение. Они ограничиваются сравнительно малым числом фактов, составляя из них простые комби­нации. Таким образом, сложные проблемы или ситуации воспринима­ются в упрощенном виде. Поиск решения может быть облегчен посред­ством отбрасывания некоторой имеющейся информации или упроще­ния процедур обработки информации. Например, люди, принимающие решения, могут, делая выбор, рассмотреть факторы или параметры по­следовательно и исключить все альтернативы, не удовлетворяющие не­ким стандартам по первому параметру, прежде чем им придется обра­титься к информации, связанной с остальными параметрами. В иных ситуациях оказывается возможным рассмотреть всю информацию, ка­сающуюся всех альтернатив, уравнивая значения всех параметров, вме­сто того чтобы рассматривать их последовательно, в порядке убывания важности.

1.3.  Выявление психологических проблем

Умение выявлять психологические проблемы, возникающие при принятии решений, – показатель высокой квалификации менеджера.  Предпосылкой для формирования этого полезного навыка является понимание, что необходимо выделять две особенности процесса принятия решения. Во-первых, принятие решения – не иррациональный процесс. Логика, аргументация и реализм – важные элементы этого процесса. Для него также важен внимательный анализ, как и выработка и оценка альтернатив. Во-вторых, менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными. Личностные факторы и субъективная рациональность – тоже элементы принятия решения. Эти психологические проблемы принятия  решений можно сгруппировать следующим образом [10]:

1.      Проблемы внимания. Человек не может удерживать в поле внимания множество объектов одновременно, так как в этом случае поступает слишком большое количество сигналов. Поэтому психологическая теория принятия решений  в качестве главного рассматривает, как расходуется ограниченный ресурс – внимание.

2.      Проблемы памяти. Способности индивидов хранить информацию ограничена: память отказывает, записи и файлы теряются, последовательность событий стирается или искажается. Ограниченными являются также и способности к поиску информации и в хранилищах и базах данных. Знания, накопленные одними членами организации, часто трудно доступны для других ее членов.

3.      Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания. Они испытывают затруднения в использовании и обобщении информации для установления причинно-следственных связей между событиями и выявления релевантных фактов во внешнем мире. Они часто обладают релевантной информацией, но не осознают ее релевантность. Они часто делают неправильные выводы из имеющейся информации или оказываются неспособными объединить различные части этой информации, чтобы дать ей связную интерпретацию.

4.      Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией. Затруднено общение не только между разными культурами, разными поколениями, но и между профессионалами разных специальностей. Разные группы людей используют разные теоретические  модели для упрощения реального мира.

Наконец, одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе. Такие явления получили название феномены коллективных решений [2]. Выделяются следующие феномены коллективных решений:

• групповое мышление;
• эффект поляризации;
• эффект «социальной фасилитации»;
• феномен «выученного диссонанса»;
• эффекты объема и состава;
• эффект «асимметрии качества решений»;
• феномен идиосинкразического кредита;
• феномен ложного сознания;
• феномен виртуального решателя;
• явление конформизма.

Групповое мышление обуславливает непреднамеренное подавление  критического мышления вследствие усвоения индивидом групповых норм, что принципиально отличается  от преднамеренного самоограничения под угрозой наказания извне. Другими словами, индивид неосознанно жертвует своей способностью критически оценивать альтернативы, опасаясь вызывать недовольство других членов группы. Чем сплоченнее группа, тем сильнее желание у каждого из ее членов избежать раскола, что заставляет его склоняться  к тому, что любое предложение, поддержанное лидером,  или большинством членов группы, является правильным.

В сплоченной группе главная опасность  заключена не в том, что каждый ее член скрывает свои возражения против предложений других ее членов, а в том, что от склонен поверить в правильность такого предложения, не пытаясь тщательно взвесить все «за» и «против». Доминирование группового мышления проявляется  не в подавлении инакомыслия, а в добровольном жертвовании выгодами сомнений, естественных в условиях неопределенности, во имя группового консенсуса.

Когда группа, принимающая решения, демонстрирует все или боль­шинство из перечисленных симптомов, тщательный анализ ее работы позволяет выявить ряд типичных недостатков. Именно эти недостатки приводят к принятию некачественных решений по следующим причинам:

• во-первых, с самого начала группа избегает общего обзора всех имеющихся альтернатив и ограничивается обсуждением малого числа (обычно двух) альтернативных курсов действий;
• во-вторых, группа не проводит повторного обсуждения первона­чально одобренного большинством курса действий после того, как вы­являются риски и препятствия, не обсуждавшиеся ранее;
• В-третьих, члены группы мало уделяют времени или не уделяют во­обще для обсуждения неочевидных выгод альтернативных курсов дейст­вий или не замеченных ранее способов снижения затрат, из-за чрез­мерности которых альтернативные курсы были ранее отвергнуты;
• в-четвертых, члены группы мало внимания уделяют или не уделяют вовсе получению информации от экспертов в их собственных организа­циях, что могло бы помочь точнее оценить потенциальные затраты и результаты;
• в-пятых, члены группы проявляют интерес к фактам и мнениям, ко­торые могут быть интерпретированы как подтверждение правильности выбранной политики, и склонны игнорировать прочие факты и мне­ния.

1.4. Личность руководителя

Важнейшим фактором, влияющим на процесс принятия управленческих решений, является личность руководителя. Семейное происхождение менеджера, его образование и информация могут рассматриваться как основы, составляющие личностный фактор в процессе принятия решений.  Однако даже тогда, когда все эти подструктуры почти одинаковы или идентичны, наблюдается, что менеджеры различаются между собой. Это личность лица, принимающего решения, которое имеет значение. На процесс принятия решений влияют когнитивные, моральные и психологические качества людей. Согласно исследованиям, проведенными психологами мира:

-Решение определяется как включающее психические процессы на сознательном уровне, процессы, которые содержат важные логические аспекты, и они предполагают, что решения должны быть «рациональными». Однако существуют также эмоциональные и подсознательные факторы, которые не могут быть сознательно выражены и которые могут сделать решение нерациональным для наблюдателя.

- Психологические характеристики индивидов, такие как восприятие, мотивация, понимание, межличностные отношения и взаимодействия, влияют на процесс принятия решений.  Восприятие, такое как концептуализация и оценка, оказывает большее влияние на ментальные компоненты процесса принятия решений.  Эмоция – это волнение, которое играет определенную роль в оценке вариантов. 

- Результат процесса принятия решений зависит от мотивации. Мотивация является важным элементом в любом изменении организации и влиянии на весь процесс.

- Интеллект, когнитивный стиль, возраст, опыт, уровень знаний руководителя играют определенную роль в процессе принятия решений.  Например, видно, что менеджеры, которые остроумны, легко обучаемы, хорошо осведомлены и глубоки, могут принимать решения быстрее и качественнее, чем другие.

На основании результатов исследования выявлена значимая взаимосвязь между психологическими характеристиками менеджера и его компетентностью в принятии управленческих решений. В процессе принятия решений на менеджеров влияют их навыки принятия решений с личностными и психологическими характеристиками. Менеджер принимает решения на основе опыта, чувств и накопленных суждений. Согласно отчетам исследователей, почти половина опрошенных менеджеров использовали больше интуиции, чем официального анализа для управления своими компаниями. После чего выделили пять различных аспектов интуиции при изучении процесса принятия управленческих решений, который представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Интуитивное принятие решений

1. Решения, основанные на опыте-менеджеры принимают решение на основе прошлого опыта.

2. Решения, инициированные аффектом-менеджеры принимают решения, основанные на чувствах или эмоциях

3. Когнитивные решения-менеджеры принимают решение, основанное на навыках, знаниях и обучении.

4. Подсознательная ментальная обработка-менеджеры используют данные из подсознания, чтобы помочь им принимать решения.

5. Ценности или этические решения-менеджеры принимают решения, основанные на этических ценностях или культуре. 

Менеджер, который испытывал сильные чувства и эмоции при принятии решений, фактически достиг более высокой эффективности принятия решений, особенно когда они понимали свои чувства, когда они принимали решения. Во многих случаях обычное поведение скрывается под принятыми решениями. Отказ от такого поведения подразумевает, что менеджер хорошо понимает проблему и ищет новые варианты.

 
 

II. Практическая часть.

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно.

Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее - юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов.

Вопросы

1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?
2. Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
3. Какими качествами должен, прежде всего, обладать заместитель руководителя отдела?

Решение

Таблица 1

	Елена Николаевна		Надежда
стаж знакомства	15 лет	1	3года	-
образование	высшее экономическое	1	высшее юридическое,экономическое	2
специалист	трудолюбива, дисциплинирована	1	новатор	1
Отсутствие	энергичности и настойчивости	-	-	1
Преимущества	подруга, может помочь всегда	1	-
	обидится	1	она еще молода, получит должность потом

У Елены Николаевны больше положительных и привлекательных по мнению Татьяны Михайловны.

Выбор падает на Елену Николаевну

Необходимость наличия независимого консультанта в данной проблеме очевидна. В этом случае без каких-либо побуждений, не испытывая чувства обязательства или вины перед старой подругой и не боясь «обидеть» перспективного сотрудника, в роли независимого советчика выступит Петрова, Татьяна Михайловна обратилась к Петровой, начальнику другого отдела:

Итак, в нашем отделе управления банковским кредитованием выделяют следующие основополагающие качества : трудолюбие, дисциплинированность, надежность, уверенность. Именно из таких соображений я считаю, что на должность Вашего заместителя следует назначить Елену Николаевну.

Однако существуют еще несколько причин, сформировавших мое мнение.

Во-первых, с самого начала наших с Вами рассуждений необходимо было определиться с целями и задачами данной должности. Очевидно, что сейчас Вам как руководителю не требуется найти «достойного приемника», а нужен человек, который примет часть Вашей работы на себя. Разделяя обязанности, вполне логично, что самую ответственную работу Вы будете выполнять сами, в то время как заместитель будет заниматься более рутинными, но тем не менее требующими внимания и высокой квалификации заданиями. Желательные качества Вашего заместителя должны быть следующими: опыт работы, высокая степень квалификации, ответственность, преданность делу и пунктуальность в выполнении заданий. Таким образом желательные, но необходимые качества второго кандидата (неординарность решений, высокая скорость выполнения заданий и т.д.) в данном случае не требуются.

Далее хотелось бы отметить, что кроме перечисленных выше заместитель должен обладать еще одним немаловажным качеством – доверием начальника отдела. Несмотря на фразу «Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно». Елене Николаевне можно доверять и видимо, Татьяна Михайловна чувствует перед ней какую-то вину.

Елена Николаева проверенная подруга, они все время вместе. И она знает все проблемы Татьяны Михайловны. Пятнадцать лет – срок немалый, и будь она натурой амбициозной давно уже нашла бы путь к более высокой должности . Я думаю, что она совсем обидится и вы потеряете надежного работника и подругу.

Татьяне Михайловне будет комфортнее принять на должность своего заместителя человека, которого она знает значительно больше, чем два года.
Надежда, без сомнения, новатор, талантливый работник, обладающий основными качествами успешного менеджера: знает нюансы кредитного дела, коммуникабельна, предприимчива.

Нет сомнений, в скором будущем она добьется своих целей. Вам же необходимо эти цели выявить и знать.

Заместитель руководителя отдела должен быть исполнительным, надежным, дисциплинированным, именно Елена Николаевна подходит на эту должность.

Заключение

Такие психологические факторы, как настроения, эмоции, симпатии, желания активно влияют на процесс принятия решений. Они действуют как на уровне индивида, так и группы. Поэтому различают личностные и групповые психологические факторы.

Личностные факторы характеризуются особенностями индивидуального восприятия проблем, влиянием стереотипов в оценке людей и ситуаций, явлением ореола.  Таким образом, рациональное мышление при принятии решений всегда выступает в форме субъективного рационализма.

Другой психологический фактор определяется как принятие «адекватных» решений, которые не являются лучшими, но удовлетворительными, соответствующими принятым критериям. Причины принятия адекватных решений определяются сжатыми временными сроками для принятия решения, желанием разрешить данную проблему и перейти к другим вопросам, нежеланием заниматься детальным анализом, который требует большего опыта и высокой квалификации, а также ограниченный рационализм, то есть неполный, непоследовательный рационализм, обусловленный ограниченными возможностями человеческого интеллекта в переработке информации.

Выделяются следующие виды эвристических подходов: декомпозиция или разложение проблемы, обрамление, то есть рассмотрение проблемы под определенным углом зрения, редактирование или «упрощение» проблемы. Для определения индивидуальных психологических проблем принятия решений целесообразно выявить трудности, возникающие из-за ограниченности концентрации внимания, памяти, человеческой способности обрабатывать информацию, проблемы понимания и общения.

Коллективное принятие решений часто ограничено групповым мышлением – способом мышления при групповом принятии решений, когда стремление к согласию становится настолько сильным, что делает невозможным  реалистическую оценку альтернативных курсов действий.

Сложность принятия управленческих решений определяется уровнем управления и типами решений.  Выделяются рутинный, селективный, адаптационный и инновационный уровни, а также запрограммированные и незапрограммированные решения. Неправильное определение уровня и типа решения может приводить к перерасходу организационных ресурсов или к не достижению организационных целей.

Список использованной литературы

1. Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 1999.
2. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях  Спб, 2001.
3. Ларичев О. И.  Теория и методы приятия решений. М.,  М., 2002
4. Литвак Б.Г. Управленческие решения.  М., 1998.
5. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. М., 1998.
6. Современная психология. Справочное руководство. М., 1999.
7. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения.  М.,  2003.
8. Janis I., Mann L. Decision making: a psychological analysis of conflict. N.Y., 1996.
9. Lindblom C. A strategy of decision. N. Y., 1963.
10. March J. A primer on decision-making. N.Y., 1994.
11. Simon H. Administrative behavior: a study of decision-making processes

in administrative organization. N.Y., 1976.

1. Simon H. The new science of management decision. Englewood Cliffs, N. J. 1977.