Использование в деятельности менеджера современных концепции лидерства.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одна из важнейших истин такова: лидерство есть лидерство неза­висимо от того, куда вы движетесь или чем занимаетесь. Времена ме­няются. Технологии неудержимо рвутся вперед. Культурный контекст меняется в зависимости от страны и континента. Но истинное лидерст­во постоянно - посмотрите ли вы на граждан Древней Греции, на армии последних двух столетий или деловых людей сегодняшней глобальной экономики. Лидерство — неопровержимо. Поэтому, независимо от многочисленных изменений, которые происходят в современном мире, проблема лидерства всегда оставалась, остается, и будет оставаться актуальной. Т.е. не смотря на все изменения, которые происходят в истории, данная проблема выдержала испытания временем.

Необходимо также отметить актуальность данной проблемы для всех менеджеров. Эффективный руководитель должен представлять собой интеграцию менеджера и лидера, так как это поможет ему и его органи­зации преодолевать все трудности и вывести организацию на совершенно новый уро­вень. И данная работа рассматривает проблему лидерства именно в аспе­кте руководства.

Главной целью данной курсовой работы является - показать важную роль лидерства. И для того, чтобы раскрыть данную цель, в работе решаются следующие задачи:       

·              раскрыть и проанализировать различные подходы к проблеме лидер­ства.

·              охарактеризовать лидерство

·              проиллюстрировать успешный опыт применения лидерства на практике.

·              раскрыть проблему, связанную с непониманием лидерства в совре­менном мире.

1. Базовые понятия лидерства

Лидерство – важнейшее качество эффективного руководства, средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, побуждая их вести себя определенным образом, работать для достижения целей.

Лидер – символ общности и образец поведения группы, человек, чье право на поставку задач, принятия решений и делегирование признано группой.

Лидер часто выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Сфера влияния лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Существуют понятия «формальный лидер» -руководитель, обладающий официальными полномочиями по управлению и проявляющий лидерские качества, и «неформальный лидер» -сотрудник организации, не наделенными властными полномочиями, но демонстрирующий лидерское поведение по отношению к своим коллегам.

Для описания процессов лидерства в организации, как правило, не используются такие термины, как «начальник и подчиненные» или «руководители и сотрудники». Чаще говорят о «лидере и его последователях». Очевидно, что истинные лидеры используют для достижения целей организации такие формы влияния на последователей, как, например, харизма и экспертное влияние, не прибегая к принуждению.

По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха : «Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников.»

Рис. Отличительные особенности менеджеров-лидеров

Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.

Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компания дополнительный стимул.

Сущность и виды лидерства

Изучение лидерства на систематической основе было впервые предпринято в период между 1930 и 1950 гг.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства .

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

ｷпроведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

ｷдостигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

ｷуход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

ｷвидение ситуации в целом;

ｷспособность к коммуникациям;

ｷдоверие сотрудников;

ｷгибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации

Виды лидерства

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера:

лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции);

лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи);

лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы);

лидер-эрудит (отличается обширностью знаний);

лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом);

лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

· лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

· лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

· лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

1) Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти.

2) Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы.

3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

В каждой малой группе выдвигается как минимум 2 типа лидеров: эмоциональный (психологический климат в группе) и инструментальный (берет на себя инициативу

По характеру деятельности различают:

· универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

· ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая, оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

• 1. Основные положения известных теорий лидерства

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека

В изучении лидерства можно выделить три основных подхода. Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черту или характеристистики. Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех. И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных.

Предлагаются и более дробные классификации теорий лидерства, однако обоснованность такой дробности не всегда убедительна¹⁹¹.

Структурные теории. Если попытаться описать лидера по общим характеристикам, представленным в средствах массовой информации, несомненно будут упомянуты такие характеристики, как интеллект, харизма, решительность, энтузиазм, мужество, сила, цельность характера, уверенность в себе и т.д. Разумеется, такой набор содержит исключительно положительные личные качества и характеристики. Пытаясь как можно полнее представить этот список, в конечном счете, можно прийти к неожиданному выводу, что их обладатель больше достоин быть премьер-министром, чем младшим менеджером в промышленности.

И все же поиску оптимального набора черт личности успешного лидера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные исследования.

Структурный подход имел и имеет еще одно чрезвычайно важное значение для менеджмента и организации в целом. Несмотря на то, что исследовательские данные не смогли подтвердить большую часть постулатов этой теории, она имела исключительные идеологические последствия для развития самого менеджмента, требуя от менеджеров выраженных лидерских навыков и изрядного потенциала и подразумевая, что лидерство неразрывно связано с неординарными человеческими качествами и способностями.

В организациях все меньшим одобрением стал пользоваться образ менеджера-фельфебеля, о котором можно сказать: «Хуже человека не придумаешь, но руководитель— очень хороший». С развитием и ростом популярности структурного подхода постепенно утверждался новый образ менеджера-лидера, т.е. менеджера, личностные характеристики которого сами по себе позволяют ему руководить, не прибегая к «традиционным» источникам власти в организации. Такой руководитель способен достигать своих целей, опираясь исключительно на свое личностное влияние, свои знания и способности.

Концепция лидерства, таким образом, оказалась напрямую связанной с проблемой легитимности власти, косвенно указывая на процедуры и правила (легальные и поведенческие), следование которым может обеспечить члену организации пути к обретению формальной власти в организации. В более широком смысле концепция менеджера-лидера стала все больше связываться с процедурами и требованиями, которые общество в целом предлагает индивиду для получения власти.

В рамках концепции лидерства структурные принципы организации и сама концепция власти оказались трансформированы в психологические феномены. Власть в организации во многом стала увязываться с личностью лидера: только те индивиды, личностные и профессиональные характеристики которых превосходят аналогичные характеристики других членов организации, имеют легитимное право руководить последними. Разумеется, на практике этот принцип был далек, как и сейчас, от полной реализации, но тем не менее его постепенное внедрение в сознание людей открыло возможности для прихода в менеджмент многих талантливых людей.

Таким образом, даже несмотря на противоречивость и недостатки структурного подхода, упомянутые прикладной и идеологический аспекты проблемы лидерства обеспечили и продолжают обеспечивать устойчивый интерес к личностным особенностям лидеров и до сих пор завораживают не только рядовых читателей, но и исследователей.

Поведенческий подход. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.

Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером (также и руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей»²¹⁰. Следует оговориться, что уже упомянутый идеолого-нормативный аспект концепции лидерства (т.е. использование лидерства как средства легитимизации власти менеджмента в организации) нашел отражение и в этом подходе. Он прежде всего выразился в смешении понятий «стиль лидерства» и «стиль руководства», в скрытой форме предполагающего знак равенства между менеджером и лидером. И хотя в некоторых исследованиях (в особенности в отечественных) понятия «стиль лидерства» и «стиль руководства» разводятся, начиная с работ К.Левина, этим различиям уделяется все меньшее и меньшее внимание.

Эксперименты К. Левина. Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит К.Левину, который накануне Второй мировой войны вместе со своими коллегами провел эксперимент, оказавший значительное влияние на последующее развитие концепции лидерства²¹¹. В его эксперименте приняли участие три группы подростков, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководителями групп были взрослые, демонстрировавшие разные стили руководства-лидерства. Исследователей интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые им решения.

Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.

Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

По-видимому, названия стилей лидерства-руководства, предложенные Левиным, во многом являлись метафорами, но они, несомненно, стали играть нормативную роль, указывая, что «демократический» стиль руководства предпочтительнее. Впоследствии многие исследователи предлагали вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы устранить ценностно-нормативный оттенок, плохо согласующийся с принципом научной объективности.

Предлагались, например, термины: «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль, которые намного удачнее раскрывают поведенческую суть рассматриваемых феноменов²¹².

Ценностная нагруженность использованных Левиным понятий действительно затрудняет их объективную интерпретацию. По мнению Г.Андреевой, нужны уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техники (приемов, способов) осуществления этих решений²¹³. Это, по ее мнению, позволяет рассмотреть каждый из трех стилей лидерства с формальной и содержательной сторон (Табл. 5. 1).

Исследование Левина и его коллег было не сразу оценено менеджментом и научной общественностью. Лишь в конце 40-х годов внимание исследователей обращается к изучению поведенческих стилей как основных детерминант лидерства. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. И если индивиду не дано быть лидером, то ничего уж тут не поделаешь.

Основной же пафос поведенческого направления, на мой взгляд, состоит в том, что лидерство рассматривается не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форма поведения, которую можно освоить и которой, соответственно, можно и нужно обучать. Если лидерство — это определенные поведенческие навыки, то можно разработать учебные программы и обучить лидерству тех, кто хочет стать эффективным лидером. Такой взгляд открывал новые возможности не только для индивида, но и для организации: лидеров можно не только искать «на стороне», но и растить самим! В данном контексте метафорическая терминология Левина, по-видимому, была не самой удачной: вряд ли оправданно формулировать задачу повышения эффективности руководства в терминах обучения «демократизму».

Ситуационный подход. Многочисленные исследования лидерства убедительно продемонстрировали, что прогнозирование его успешности представляет собой значительно более сложную задачу, чем выделение отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления. Противоречивость получаемых результатов заставила ученых более внимательно взглянуть на ситуационные факторы и попытаться интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных переменных. В этой концептуальной схеме утверждается, что лидерство преимущественно является продуктом конкретной ситуации.

Следует отметить, что важность ситуационных переменных в лидерстве отмечалась многими исследователями. Некоторые из них даже предпринимали попытки выделить наиболее важные из них. Так, Л. Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависит от характера поставленной задачи. Между группами, решающими разного рода задачи, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой, отличаясь друг от друга лишь некоторыми личностными особенностями²²¹.

Большое значение в поведении лидера имеют такие факторы, как структура группы и модель общения в ней. Важным элементом является продолжительность существования и деятельности группы. В устоявшихся группах их сложившиеся организация и структура в значительной степени определяют как поведение лидера, так и поведение всей группы²²². В группе, действующей достаточно долго и выработавшей устойчивые структуры для упорядочения деятельности своих членов, стабильность поведения лидера объясняется не только личностно-ситуативными причинами, но и влиянием сложившихся структурных элементов²²³.

Структура общения, укоренившись, может потерять всякую зависимость от конкретной, стоящей перед группой задачи и ее решений. Та структура, которая помогла данной группе успешно решить схожие задачи, будет приемлема и для решения других задач, поскольку при этом сохраняется порядок и подчинение тем законам взаимодействия, которые уже установились в группе²²⁴.

Согласно исследованиям Б. Басса, в случае перехода индивида в новую группу его прежний статус, бывший у него в какой-либо общественной структуре, оказывает значительное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможную степень успеха в процессе завоевания им положения лидера²²⁵.

Позиция индивида в группе во многом определяет его возможности оказывать влияние на окружающих. Степень влияния любого члена группы тем выше, чем выше его социальный статус²²⁶.

Став однажды лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе общения, а главное — в иерархии статусов, которые, в свою очередь, укрепляют позиции лидера, индивид развивает в себе лидерские способности, усиливающие его положительную оценку со стороны членов группы. Кроме того, доступ к организационным ресурсам побуждает его искать любые возможности к сохранению занимаемой позиции, в то время как усилия лидера, направленные на удовлетворение потребностей остальных членов группы, способствуют снижению индивидуальной активности и стремления к лидерству каждого из них.

Однако лишь немногие из исследователей смогли не только выявить важные ситуационные переменные лидерства, но и представить целостные теории и прикладные методы, позволяющие измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях.

Основные теории лидерства:

1. Теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

2. Концепции лидерского поведения.. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры

3.Концепции ситуационного лидерства. исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться (10).

Глава.2. Практические аспекты концепция лидерства

Изyчeниeм лидерских качеств в мире зaнимaютcя дoвoльнo дaвнo, в peзyльтaтe этoгo выдeлилиcь тpи пoдxoдa к изyчeнию лидepcтвa:тpaдициoнныe кoнцeпции лидepcтвa, cитyaциoнныe кoнцeпции лидepcтвa и нoвыe тeopии лидepcтвa.

Иcтopичecки бoлee paнними являютcя тpaдициoнныe кoнцeпции.

Они ocнoвывaютcя нa кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв и кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния. Сxoдcтвo дaнныx кoнцeпций и вoзмoжнocть иx oбъeдинить в oднo нaпpaвлeниe cocтoят в тoм, чтo oни ocнoвaны нa paccмoтpeнии лидepa кaк чeлoвeкa, нaдeлeннoгo yникaльными кaчecтвaми, пpиcyщими eмy либo oт poждeния, либo вocпитaнными cпeциaльнo, т. e. кaждaя тeopия пытaeтcя выявить oбщиe acпeкты пoвeдeния лидepa.

Кoнцeпция лидepcкиx кaчecтв paccмaтpивaeт лидepoв кaк ocoбыx людeй c вpoждeнным нaбopoм oпpeдeлeнныx чepт xapaктepa, кoтopыe пpиcyщи тoлькo им. Глaвнaя идeя дaннoй тeopии: лидepaми нe cтaнoвятcя - ими poждaютcя. Нaибoлee извecтными пpивepжeнцaми и иccлeдoвaтeлями кoнцeпции лидepcкиx кaчecтв являютcя Рaльф Стoгдилл, Уopeн Бeнинe и Эдвин Гизeлли. Нo в peзyльтaтe иx paбoты нe былo выявлeнo пoвeдeнчecкиx чepт, пpиcyщиx иcключитeльнo лидepaм. Однaкo дaннaя тeopия пocлyжилa пpeдпocылкoй к пoявлeнию и paзвитию дpyгиx кoнцeпций лидepcтвa, в чacтнocти кoнцeпции лидepcкoгo пoвeдeния.

Кoнцeпция лидepcкoгo пoвeдeния пpeдпoлaгaeт вoзмoжнocть пoдгoтoвки лидepoв пo cпeциaльным пpoгpaммaм c пoмoщью вocпитaния в ниx cooтвeтcтвyющиx кaчecтв. Дaннaя кoнцeпция пocлyжилa ocнoвoй для paзpaбoтки пpoгpaмм пoдгoтoвки лидepoв, нo нecмoтpя нa мнoгoчиcлeнныe и глyбoкиe иccлeдoвaния, взaимocвязи мeждy чepтaми xapaктepa лидepa, c oднoй cтopoны, и эффeктивнocтью пpoизвoдcтвa и yдoвлeтвopeннocтью oт выпoлнeннoй paбoты, c дpyгoй, выявлeнo нe былo. Унивepcaльнoгo типa лидepa нe cyщecтвyeт, чтo пocлyжилo пpeдпocылкoй к paзpaбoткe дpyгиx пoдxoдoв к тeopии лидepcтвa.

Нa ocнoвe тpaдициoннoгo пoдxoдa пoявилacь cитyaциoннaя кoнцeпция лидepcтвa, пpeдлoжeннaя Фpeнкoм Фидлepoм. Он пpeдпoлaгaл, чтo лидep oбнapyживaeт cвoи yникaльныe кaчecтвa пpи oпpeдeлeнныx cлoжившиxcя ycлoвияx, пpичeм пpи paзнooбpaзныx oбcтoятeльcтвax oн пpoявляeт иx пo-paзнoмy. В cитyaциoнныx кoнцeпцияx лидepcтвa ocoбoe внимaниe yдeляют вoздeйcтвию внeшниx фaктopoв, oкaзывaющиx знaчитeльнoe влияниe нa cпocoбнocть чeлoвeкa вecти зa coбoй кoллeктив.

Общим для тpaдициoнныx и cитyaциoнныx кoнцeпций лидepcтвa являeтcя пpeдпoлoжeниe, чтo peзyльтaт oт yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти взaимocвязaн c лидepcкими кaчecтвaми pyкoвoдитeля, a, cлeдoвaтeльнo, и тo и дpyгoe мoжнo измeнить. В peзyльтaтe были coздaны нoвыe кoнцeпции лидepcтвa. Нaибoлee извecтными из этиx кoнцeпций являютcя: кoнцeпция aтpибyтивнoгo лидepcтвa (aнaлитик), xapизмaтичecкoгo лидepcтвa и пpeoбpaзyющeгo лидepcтвa (peфopмaтop).

Дaнныe кoнцeпции yдeляют бoльшoe внимaниe дyшeвным кaчecтвaм лидepa и eгo cпocoбнocтям чepeз внyтpeнний миp oкaзывaть влияниe нa пoдчинeнныx (пocлeдoвaтeлeй).

Вce эти кoнцeпции имeют пpaвo нa cyщecтвoвaниe, ни oднa из ниx пoлнocтью нe oтpaжaeт фeнoмeнa лидepcтвa, кoтopый и пo ceй дeнь ocтaeтcя зaгaдкoй.

Лидерство - это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей. Эффективность влияния зависит от:

- характеристик руководителя или лидера;

- характеристик работников;

- конкретной ситуации.

Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в каждом трудовом коллективе существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива, то есть можно говорить о существовании неформальной организации.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами.

Стихийно образовавшаяся группа людей, , вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).

Влияние неформальной группы на дело формальной организации может быть весьма существенным. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть. Базисом неформальной организации является взаимодействие людей. Эта организация может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости оттого, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие вступить людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1. Чувство принадлежности.

2. Взаимопомощь.

3. Защита.

4. Симпатия.

Признаки, характеризующие неформальные организации:

1. Социальный контроль;

2. Сопротивление переменам;

3. Неформальные лидеры.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.

2.1.Практические применения лидера и трудового коллектива

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.

Коллектив – это мощный стимул трудовой активности, который приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне [2; 4; 9].

Лидер – член группы, за которым сами участники группы признают приоритет принятия ответственных решений в важных обстоятельствах. Лидер – это авторитетная личность, которая исполняет центральную роль в организации совместной деятельности и регулирует взаимоотношения в группе. От него зависит организованность группы, её состав, желание работать и добиваться целей. Чем сильнее и ответственнее лидер, тем сильнее будет группа

Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли. В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли или этот процесс может происходить стихийно, вернее его выдвижением занимаются последователи, убедившись в том, что он обладает суммой необходимых качеств.

Лидер, это, прежде всего, человек. И, что бы понимать, какой будет работа, которую хочет он выполнить с помощью своего коллектива, что он может дать своим людям, нужно понимать какой это человек, и какой из него лидер на деле.

В отечественной психологии выделяют пять типов лидеров

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и соответствующим образом активно действует. Он оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если необходимо выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого личного достоинства. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
2. Лидер-творец. Привлекает к себе, прежде всего, способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Он не командует, а лишь приглашает к обсуждению проблемы или путей решения задачи, может поставить ее так, что она заинтересует и привлечет подчиненных.
3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу с факторами, мешающими его подчиненным, готов отстаивать то, во что верит и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» – вот стиль его руководства.
4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации, и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и потому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников из числа подчиненных. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда в трудовом коллективе такого рода «дипломатия» нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.
5. Лидер-утешитель. К нему тянуться потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Так же различают политические лидерства

1. Лидер-знаменосец – руководитель по-особому видит действительность. Он представляет собой идеал лидера для народных масс. Люди с большим удовольствием следуют по пути, обозначенному им.
2. Лидер-служитель - ориентируется на желания и нужды своего народа. Действует всегда от имени своих избирателей.
3. Лидер-торговец – руководитель, который способен выгодно «продать» свои идеи. Избиратели сразу видят преимущество данного кандидата перед другими.
4. Лидер-пожарный - он ориентирован на насущные и срочные проблемы народных масс. Этот лидер всегда готов решить конкретные ситуации, стоит только ему о них узнать.

Чистых образов среди лидеров обычно не встречается. У каждого руководителя сочетаются 2-3 характеристики одновременно, но в разных пропорциях. Таким образом, типология лидерства, приведенная выше, не может относиться в чистом виде к какому-то конкретному человеку.

Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей в системе межличностных взаимоотношений, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели.

Проблем в плане управления довольно много, но обобщив их, можно выделить одну, главную проблему любого лидера, как начинающего, так и «ветерана». Это, конечно же, способ обобщить коллектив, дать им общую цель и сделать так, чтобы дальнейшая работа не приводила к разногласию. А «правление» самого лидера не подвергалось сомнению и оспариванию. Плохой лидер никогда долго не задерживается во главе, он быстро сменяется другим. Коллективу, группе человек нужен надежный, работающий для них лидер, который, вопреки всему, будет помогать и не оставит их в беде [13].

Лидерство – это сложное и требующего постоянного внимания, дела. Его нельзя откладывать, а нужно каждый раз совершенствовать.

И можно сказать, что лидер не может себе позволить применение одного и того же стиля руководства в различных ситуациях. Т.е. руководитель должен умело пользоваться всеми стилями руководства, ориентируясь на реальность, что подтверждает утверждение о том, что лидерство – это искусство.

2.2. Особенности практического применения И. Адизеса

Ицхак Адизес — один из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. Он является основателем и президентом Института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государства, успел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Она применяется в компаниях с объёмом продаж от 2 млн. до 2 млрд. долларов, таких как "Кока-кола", "Банк Америки", Volvo, Visa Group. Господин Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию менеджмента. За это он даже получил прозвище "корпоративный экзорцист". Его не устраивает американский стиль управления, "потому что он основан на философии, что человек человеку – волк и что все в системе должны противостоять друг другу". Однако и отсутствие конфликта Адизес считает неправильным, потому что проблема – это возможность меняться. "Просто нужно быть готовым к конфликтам и уметь ими управлять", – считает он. "Менеджмент – это демократия при принятии решений и диктаторство при их реализации", – вывел ещё один тезис доктор Адизес.

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Жизненный цикл организации по И.Адизесу. Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.

Ухаживание (Courtship): paEi.Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. Поэтому функция предпринимательства(E)проявляется ярче других. В результате этой стадии либо основатель берет на себя риск и рождается новая компания, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Угроза - "Афера" ("Внебрачная связь"). По мнению И. Адизеса: "Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, т.е. когда основатель компании принимает на себя риск".

2. Младенчество (Infancy): Paei.Внимание резко смещается с идей на производство результатов(P). Управление организацией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных задач основатель (он же - менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы. Угроза - "Смерть во младенчестве". Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны".

3. "Давай-давай" (Go-Go): PaEi. На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат(P), дополняемая видением перспективы(E). Она действует очень быстро, рассматривая любую возможность в качестве приоритета. Решения принимаются в основном интуитивно. Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Организации демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение менеджмента является реактивным, а не проактивным. Организационная структура компании представляет собой набор случайных решений. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры. Как замечает И. Адизес, "если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зададут встречный вопрос: "Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?".

Если компания на стадии "Давай-давай" не находит возможность построить эффективную административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в "Ловушку основателя": управление передается по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемному менеджменту. Угроза - "Ловушка основателя" ("Ловушка семейственности").

Говорят гуру... По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в конце стадии "Давай-давай" и начинают переход на стадию "Юность".

Г.Широкова

4. Юность (Adolescence): pAEi.На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий(руководитель признает, что не может больше являться "специалистом по всем вопросам управления");

2) изменения в руководстве(переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту);

3) переориентация целей(переходы от принципа "больше - это лучше" к "лучше - это больше" и от принципа "работать много" к "работать умнее").

Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата(P)в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

- старослужащими и новичками;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: "Несостоявшийся предприниматель" и "Преждевременная старость".

Говорят гуру... Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника.

И.Адизес

5. Расцвет <1> (Prime): PAEi.На этой стадии организация ориентируется на результат(P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления(A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения(E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Характеристики стадии "Расцвет"

Характеристики	Комментарии
Разделяемые всеми видение и организационные ценности	Видение и ценности организации вдохновляют ее сотрудников
Контролируемая и развиваемая креативность	Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномочиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что исключает неконтролируемую, неэффективную креативность
Изменение приоритетов	Помимо клиентов, в центре внимания организации находятся ее сотрудники с их потребностями и нуждами
Функциональные системы и организационная структура	Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегрируя их в функциональную организационную структуру
Ожидаемое превосходство на рынке	Изменения во внешней среде работают на организацию, позволяя быстрее достичь превосходства над конкурентами
Рост как продаж, так и прибыли	Компания становится и результативной, и эффективной
Организационная плодовитость	Создание новых компаний, новых направлений бизнеса
Между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи	Для организации характерна культура взаимного доверия и уважения. Конфликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее взаимодействие с клиентами и партнерами

6. Стабильность (Поздний расцвет) (Late Prime): PAeI.Для организации, находящейся на стадии "Стабильности" (Позднего расцвета), характерны: ориентация на результат(P), институализация<2>системы управления(A)и дружеская атмосфера в коллективе(I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку"(e). Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непосредственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону руководителей финансовых и юридических отделов. Как утверждает И. Адизес, на этой стадии "организация страдает от отношения, выражаемого словами: "Не сломалось - не чини". Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию "Расцвета".

--------------------------------

<2> Институализация- превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение; формализация, упорядочение процесса.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI.На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения(I). Сотрудники стараются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изменения. По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда - строго формализована; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конференц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство(e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции(A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация, Салем Сити (Salem City <1>): -A-i.На этой стадии неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том,ктоявляется причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции(i).

--------------------------------

<1> Образное название стадии "Salem City"Адизес использует в своих поздних работах. Салем Сити - город, в котором велась активная "охота на ведьм" (описан в пьесе"The Crucible"американского драматурга А. Миллера).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A--.На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь "узкие каналы": одно окно для клиентов, одна телефонная линия и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

Почти серьезно... Административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях деньги являются неотъемлемым атрибутом хозяйственной жизни. Поэтому все сделки, связанные с поставками материальных ценностей и оказанием услуг, завершаются денежными расчетами. Последние могут принимать как наличную, так и безналичную форму. Организация денежных расчетов с использованием безналичных денег гораздо предпочтительнее платежей наличными деньгами, поскольку в первом случае достигается значительная экономия на издержках обращения. Широкому применению безналичных расчетов способствует разветвленная сеть банков, а также заинтересованность государства в их с целью изучения и регулирования макроэкономических процессов.

Безналичные расчеты - это денежные расчеты путем записей по счетам в банках, когда деньги списываются со счета плательщика и зачисляются на счет получателя. Безналичные расчеты в хозяйстве организованы по определенной системе, под которой понимается совокупность принципов организации безналичных расчетов, требований, предъявляемых к их организации, определенных конкретными условиями хозяйствования, а также форм и способов расчетов и связанного с ними документооборота.

Банк России устанавливает правила, формы, сроки и стандарты осуществления безналичных расчетов.

Общий срок безналичных расчетов не должен превышать двух операционных дней в пределах субъекта Российской Федерации, пяти операционных дней в пределах Российской Федерации.

Иностранная валюта в качестве средства платежа при осуществлении безналичных расчетов за товары и услуги может использоваться лишь в случаях, установленных федеральными законами.

Платежное требование – расчетный документ, при помощи которого взыскатель предлагает плательщику перевести определенную сумму в уплату долга за поставку товаров или услуг. Используется при расчетно-кассовом обслуживании на основании «Положения о безналичных расчетах в Российской Федерации» Центрального банка РФ от 3 октября 2002 года № 2-П, а с 9 июля 2012 года - «Положения о правилах осуществления перевода денежных средств» № 383-П от 19.06.2012 года.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Учебник для студентов высших учебных заведений «Теория менеджмента» П.А.Михненко
2. ФЗ “О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)”
3. Положение о безналичных расчетах в Российской Федерации. Центральный Банк Российской Федерации 8 сентября 2000 г. N 120-П
4. Андреев А.А. Пластиковые карточки для пользователей. – М.: Банковский Деловой Центр, 2011. – 96 с.
5. Банки и банковское дело/под ред. И.Т.Балабанова. – СПб.: Питер, 2011. – 304 с.
6. Банки, финансы, кредит: Учеб./под ред. Соколовой О.В. – М.: Юристъ, 2015. – 784 с.
7. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА – М, 2012 г. – 304 с.
8. Бухгалтерский учёт /Под ред. дэн профессора А.Д. Ларионова – М.: ГРОСС ГБ БУХ М. – 2017 г. – 654 с.
9. Бухгалтерский учет: учебник/А.С.Бакаев – М.: «Бухгалтерский учет», 2012. – 719 с.
10. Виноградова Т.Н. Банковские операции: Учеб. пос.. – РнД.: «Феникс», 2001. – 384 с.
11. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2016. – 206 с.
12. .Гаджиев К. Имидж как инструмент культурной гегемонии. // Мировая экономика и международные отношения, № 12, 2007. Gadzhiev K.