Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу (Особенности работы менеджера по персоналу)

Содержание:

Введение

На современных этапах развития сферы управленческой деятельности, одним из важных моментов выступает эффективное использование человеческого ресурса. Работоспособность персонала напрямую влияет на эффективность хозяйственной и производственной деятельности компании. Менеджер по персоналу, как специалист, имеющий дело с рабочими единицами, должен рассматривать людей не только как ценный ресурс для выполнения поставленных задач, но и как личностей со своим индивидуальным психологическим складом и особенностями восприятия. Одновременно, и сам менеджер по персоналу, как единица трудового коллектива, обладает подобной спецификой, и особенности его личности напрямую влияют на продуктивность его работы с персоналом.

Рассматривая научные труды Моргунова Е.Ю., В.М., Лукьянова, Т.В., Бухалкова, М.И. и других не менее значимых специалистов в этой области, мы можем сказать, что предметом психофизиологии профессиональной деятельности являются психофизиологические составляющие. Данные составляющие направляют, побуждают и регулируют активность субъекта труда и реализуют ее в исполнении каких-либо действий, а также свойства индивидуальной личности, через которые эта активность проявляется.

Целью нашей работы является проанализировать основную деятельность менеджера по персоналу, и выявить её психофизиологические особенности, основываясь на результатах работ известных специалистов в этой области.

В связи с поставленной целью, мы формируем основные задачи, с помощью которых и будет строиться весь фундамент работы:

Рассмотреть особенности работы менеджера по персоналу, изучить его обязанности в компании и взаимодействие с другим персоналом;
Изучить структуру и специфику функционирования персонала компаний в трудовой деятельности, а также взаимоотношение сотрудников с динамикой трудового процесса и его эффективностью;
Проанализировать полученные данные путём наглядного рассмотрения имеющегося материала.

На сегодняшний день, актуальной проблемой связанной с эффективной работой менеджера по персоналу является большая текучесть кадров. Это способствует уменьшению взаимодействия работников друг с другом и как следствие, затрагивает хозяйственные и производственные сферы компаний. Грамотная и продуктивная работа менеджера по персоналу, позволяет существенно сократить проблемы, возникающие в рабочих коллективах, и тем самым повышая эффективность деятельности компании в целом.

Отсюда можно сделать вывод что, рассматривая и анализируя работу менеджера по персоналу, мы в первую очередь должны учитывать специфику его рабочей деятельности. Также, рассмотреть психологические и психофизические особенности данной работы. От этого зависит эффективность работы менеджера по персоналу, что играет значимую роль в создании комфортной среды для рабочего коллектива.

Психофизиология, как наука, появилась на стыке двух дисциплин: физиологии и психологии. В ней рассматривается целый ряд задач, одна из них - задача реализации основ специального направления - профессиографического анализа. Профессиографический анализ специалистов предприятия, в частности, менеджеров по персоналу, необходим для лучшего понимания производственных проблем. Чтобы полученный анализ был валидным (содержательным, полезным, правильным), для него используются надежные источники, которые при рассмотрении данных не будут противоречить друг другу и давать примерно одинаковый результат.

Таким образом, работа с данными требует логических и последовательных умозаключений с использованием адекватных средств получения информации. Тем самым, работа с полученными результатами будет полностью удовлетворять наши первоначальные запросы и задачи.

1. Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджера по персоналу

1.1. Особенности работы менеджера по персоналу

Стратегия работы с сотрудниками должна быть воплощена в определённые формы (процедуры, кадровые программы, и т. д.). Этому способствует планированию кадрового механизм. [15, c. 185].

Продолжительное время в управлении рабочих экономически развитых стран направленные в основном на текущие организационные потребности: работодатель планирует получить в любой момент точное количество работников, для эксплуатации которых не требуется долгие специальной подготовки. Переизбыток рабочей силы предоставлял работодателям такую возможность, а увольнение лишнего персонала не было связано с грандиозными финансовыми потерями. Перемены в условиях деятельности предприятий обусловили необходимость ориентироваться при формировании человеческих ресурсов не только на сиюминутные потребности, но и на длительные перспективы.

В российских компаниях кадровое планирование, в отличие от планирования других аспектов деятельности: производства, капиталовложений, сбыта, пока что лишь набирает обороты, однако в последнее время, ему также начинают уделять пристальное внимание.

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена [18, c. 44].

При этом имеющийся персонал организации сопоставляется с возможной потребностью в нём в будущем. В частности, выявляется потребность в найме, подготовке, перераспределении, сокращении сотрудников и т.д. Как отмечают в своих работах X.T. Грэхем и Р. Беннетт, итогом подобного такого планирования является наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время [5, c. 115].Тем самым, планирование потребностей в персонале рассматривает следующие вопросы:

какое количество персонала, и какой квалификации потребуется предприятию в будущем;
как с учётом социальных аспектов привлечь нужный и сократить излишний персонал;
как найти грамотный подход к сотрудникам в соответствии с их индивидуальными качествами и способностями;
как целенаправленно содействовать профессиональному росту персонала, приспосабливать его опыт, умения и навыки к постоянно изменяющимся требованиям к рабочему процессу;
каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Базовые задачи планирования персонала М. Армстронг в своих работах трактует следующим образом:

сохранение и привлечение необходимых сотрудников, обладающих требуемыми опытом, навыками и компетенцией;
прогнозирование возможного дефицита или недостатка техили иных специалистов;
создание целостного, гибкого и подготовленного штата работников, дающего организации возможност адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде;
снижение необходимости нанимать работников извне, в периоды, когда на рынке труда имеет место недостаточное предложение сотрудников с требуемыми для организации навыками и подготовкой, с помощью развития и сохранения собственных сотрудников;
совершенствование подходов к использованию трудовых ресурсов посредством более гибких схем работы [2, c. 167].

Планирование занятости на предприятии должно органично входить в общий процесс планирования и соотноситься с иными составляющими плана, такими, как:

планирование сбыта;
планирование снабжения (сырьевые поставки, привлечение требуемых услуг, снабжение необходимыми материалами);
планирование целевых капиталовложений на приобретение имущества долгоиграющего пользования;
финансовое планирование;
организационное планирование, а именно планирование системы разделения труда и оргструктуры в организации).

Лишь чёткая взаимосогласованность всех входящих в эту схему частей планирования может предоставить единство действий по достижению поставленных целей предприятия.

Планирование персонала приведено в виде схемы (Приложение 1).

На крупных предприятиях ответственность за плановую работу с персоналом распределяется непосредственно между службой управления персоналом и линейными менеджерами, в малых предприятиях, как правило, существует один специалист по работе с кадрами, который реализует все необходимые функции по планированию персонала.

Служба управления персоналом выполняет следующие функции:

участвует в создании стратегии развития организации выявляет потребности в персонале, в соответствии с общими планами организации;
анализирует сведения об имеющемся персонале, и на их основе повышает эффективность использования имеющихся человеческих ресурсов, а так же прогнозирует наличие и движение персонала при различных сценариях развития организации; действует как на уровне рядовых подразделений, так и на уровне организации в целом;
изучает макроэкономическую систему, информацию и текущее законодательство по вопросам рынка труда для обеспечения актуальности планов по работе с сотрудниками;
предлагает, утверждает, согласовывает, стратегические концепции по работе с персоналом и полностью отвечает за их реализацию;
разрабатывает формы предоставления информации, планов, заявок для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, высшим руководством и линейными руководителями;
при необходимости проводит подготовку линейных руководителей по ряду вопросов планирования и подготовки персонала [3, c.114].

Линейные руководители по планированию персонала выполняют следующий ряд задач:

изучают возможности реализации планов отдела силами имеющегося персонала;
проводят экспертизу количественного и качественного состава сотрудников, своевременно снабжают службу управления персоналом актуальной информацией, изменениями в связи с кадровыми перестановками и т.п.;
вносят предложения в адрес вышестоящего руководства, или службы по работе с персоналом, связанные с изменением тех или иных рабочих процессов, или же внедрением в производство новых технологий;
принимают участие в согласовании планов по работе с персоналом, и затем - в их реализации после утверждения [10, c. 9].

Процесс планирования деятельности сотрудников предприятия базируется на конкретных принципах, которые нужно учитывать при его реализации.

В первую очередь, это вовлеченность работников предприятия в работу над планом непосредственно на самых ранних этапах проектирования данного плана.

Второй важный принцип планирования персонала - это непрерывность, обусловленная спецификой хозяйственной и производственной деятельности предприятия, и динамикой, присущей самому персоналу. При этом планирование представляет собой не единоразовый процесс, а постоянно повторяющийся акт [29, c.115].

Третий, принцип гибкости означает возможность регулярного внесения коррективов в кадровые решения принятые ранее в соответствии с динамикой на предприятии. Для обеспечения гибкости в самих планах должна быть оставлена возможность свободы манёвра в допустимых для рабочего процесса пределах.

Четвёртый, принцип единства и взаимосвязи деятельности отдельных частей предприятия требует тщательного согласования планов по персоналу, представленного в форме интеграции и координации. Здесь интеграция реализуется по вертикали, между выше- и нижестоящими подразделениями, а координация в свою очередь - по горизонтали, между подразделениями одинакового уровня [6, c. 225].

И последний, принцип экономичности, обеспечивает минимализацию затрат на составление плана. Данные затраты должны быть ниже эффекта, приносимого его выполнением, иначе планирование бессмысленно. Также, как отдельный принцип планирования, можно представить создание условий, необходимых для выполнения разработанного плана.

Указанные выше принципы являются универсальными. Они подходят для различных уровней управления; одновременно на каждом уровне можно реализовывать и специфические принципы, связанные с деятельностью предприятия.

Так, при планировании работы отдельных подразделений, значимую роль играет так называемый принцип узкого места: он говорит о том, что общую результативность определяет сотрудник, обладающий самой низкой производительностью. Однако, на уровне предприятия в целом, данный принцип, как правило, не применяется, в то же время, едва ли не главнейим специфическим принципом в этом случае, является научность планирования [1, с 176].

В своих трудах, Ротуэлл отмечает следующие проблемы, вследствие которых может наблюдаться определенное несоответствие между теоретическими выкладками и их практическим осуществлением:

влияние изменений на рынке и сложность прогнозирования будущего предприятий во всех отраслях;
меняющиеся приоритеты в миссии и деятельности предприятий;
скептическое отношение ряда руководящих сотрудников к теоретическим принципам планирования, в пользу практических моделей, зачастую устаревающих в современных реалиях [11, c. 11].

1.2. Специфика планирования в вопросах работы с персоналом

Современные производственные процессы обуславливают целый ряд проблем, которые решает менеджер по персоналу.

Изначально он производанализ фактического соответствия количественного и качественного состава персонала стоящим перед организацией требованиям и задачам, предъявляемым к исполнительным работникам. При этом оценивание принимает вид постоянного наблюдения, а не периодических мероприятий [20, с. 361].

Основная задача качественного анализа - это оценка и определение умений и знаний персонала к четко определенному сроку планирования.

Задача количественного анализа состава персонала - определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины и т.д.). Важно установить взаимосвязь несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии рабочим персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на устранения подобного несоответствия [22, с. 198].

Основная цель планирования потребностей в персонале заключается в определение количественной и качественной необходимости для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия. Таким образом, непосредственное выявление потребности в персонале реализуется путём расчёта необходимого числа сотрудников по их занятости, времени, квалификации и расстановке с учётом общих задач и перспектив развития предприятия. Расчет данных осуществляется путём сравнения расчетной потребности в том или ином виде персонального фактического состояния заполненности рабочих мест и на определенную дату. Подобный расчёт представляет собой информационную базу для выработки стратегий в сфере привлечения персонала, его обучения и переподготовки [27, с. 302].

Текущая потребность в персонале обусловлена влиянием как внешних, так и внутренних по отношению к предприятию факторов (Приложение 2).

Как отмечает Т.В. Лукьянова, выявление потребности в том или ином сотруднике, может вызывать появление определённых "конфликтных потенциалов", в ряде случаев:

когда расчёт потребности в персонале приводит к ситуации ущемления интересов отдельных работников;
результаты выявления потребности в персонале замалчиваются руководством, не доходя до сведения сотрудников, либо же вызывают у них недоверие и скепсис на основании уже имеющегося негативного опыта в прошлом;
при выявлении количественной потребности в тех или иных сотрудниках обнаруживается, что персонал имеется в избытке, либо же в недостатке. В первом втором случае появляется угроза конфликтов с финансовыми подразделениями, если обнаруживаются непроизводительные затраты, вызванные нерациональным определением потребности в персонале;

Во втором первом случае появляется необходимость в сверхурочных, следствие которых - перегрузка сотрудников, что приводит к стрессам и недовольству с их стороны. Выявление потребности в персонале является инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы [13, с.69].

Планирование обеспечением персонала разделяются на четыре пункта:

Планирование набора персонала. В данный вид планирования входит подбор источников привлечения соискателей на ту или иную должность, а также уведомление потенциальных кандидатов о наличии вакансий и ознакомление их с требованиям работодателя. К последним относятся интернет-ресурсы, представляющие собой банк вакансий, публикации в СМИ и т.д
Планирование отбора подходящих кандидатов. Оно предполагает создание критериев отбора, и структурирование отдельных этапов собеседования, если отбор предполагается многоступенчатый;
Планирование трудоустройства выбранных кандидатов. Этот вопрос тесно связан с нормами трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудового договора;
Планирование адаптации сотрудников. Под адаптацией здесь понимают проведение мероприятий, упрощающих новым сотрудникам знакомство с организацией, коллективом и рабочим местом.

Планирование эксплуатации персонала осуществляется в разработке плана замещения штатных должностей.

Ещё одной сферой данного элемента планирования является распределение времени сотрудников (рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Также необходимо уделять внимание планированию отпусков, курсов переподготовки и повышения квалификации сотрудников, их временного отсутствия на производстве по причине участия в различных образовательных программах [4, c. 53].

Задача планирования развития персонала состоит в грамотном использовании уже имеющихся человеческих ресурсов (сотрудников), а не поискам новых работников на внешнем рынке труда. Развитие персонала состоит из планирования карьеры сотрудников, планирование повышения их квалификации и переподготовки.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в навыках и умениях сотрудников. Ряд крупных предприятий самостоятельно осуществляют подготовку и переподготовку персонала на базе собственных образовательных центров по программам, соответствующим специфике деятельности фирмы. Средние и малые предприятия могут воспользоваться услугами тренеров - консультантов или внешних образовательных центров [24, с. 442].

В экономически развитых странах значимость планирования затрат на работу с сотрудниками вызвана тенденцией увеличения доли затрат на персонал в статье расходов предприятия. Причины этого заключаются в следующем:

несбалансированность затрат на персонал и производительности сотрудников;
внедрение новых технологий, требующих специалистов более высокой квалификацией и соответственно, более высокой заработной платой;
влияние трудового законодательства и тарифных соглашений [25, с. 35].

В процессе закладки в бюджет предприятия расходов на персонал, необходимо учитывать, в первую очередь, следующие виды расходов:

основная и дополнительная заработная плата;
отчисления на социальное страхование;
расходы на командировки и служебные поездки;
расходы на повышение квалификации, обучение и переподготовку кадров;
расходы социального характера, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. расходы на охрану труда и окружающей среды;
расходы на создание оптимальных условий труда, комфортного психологического климата на предприятии, создание рабочих мест [25, с. 37].

Одна из задач менеджера по персоналу - снижение текучести кадров на предприятии. Постоянная смена сотрудников требует дополнительных расходов, как на найм новых сотрудников, так и на их инструктаж и адаптацию к новой рабочей среде. Также в этой ситуации возникает необходимость оплаты сверхурочных работ другим сотрудникам на момент поиска кандидата на незанятую вакансию, это может повлечь за собой снижение качества работы, увеличение уровня заболеваемости в связи с дополнительной нагрузкой. Все это ведет к росту расходов на персонал, а это, в свою очередь - к увеличению себестоимости продукции и как следствие - снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации [26, c. 217].

Вывод:

Подводя итог вышесказанному, мы можем придти к выводу, что менеджер по работе с персоналом (кадровый работник) играет ведущую роль в планировании и реализации кадровых единиц на производстве. Выполняя основные функции по набору и внедрению в рабочую жизнь персонала, он должен учитывать многие факторы, в том числе и связанные со спецификой организационных моментов на производстве. Отбор кадров необходимо проводить, основываясь на непредвзятом отношении менеджера по персоналу к будущему сотруднику производства. Выполняя свои непосредственные функции, работник по кадрам опирается на совокупность факторов, приводящую сотрудника к грамотной реализации своего рабочего потенциала и как следствие, правильное распределение ресурсов ведущий к эффективному рабочему процессу на производстве. Тем самым, очевидно, что эффективный менеджер по персоналу должен обладать специфическим набором характеристик, позволяющих ему оптимальным образом выполнять свои обязанности на предприятии. Среди этих характеристик - как физиологические, так и психологические, что в совокупности составляет психофизиологический портрет специалиста.

2. Методы измерения и анализа психофизиологической деятельности специалиста в рабочей среде.

2.1. Понятие психофизиологии профессиональной деятельности

Значительная часть программы подготовки менеджера по персоналу ориентирует его на достижение, главным образом, экономических целей организации. Одно из ключевых условий этого процесса - сохранение физического здоровья и поддержание оптимального психофизиологического состояния, как работников, так и самого менеджера по персоналу [21, c. 3].

Известно, что ухудшение состояния здоровья работников влечет за собой серьезные экономические потери: рост выплат по страховке из-за болезни; прямые медицинские затраты, расходы на обучение работников взамен выбывших из-за несчастных случаев, травматизма, снижение производительности труда. "Стоимость" этих затрат в экономике развитых стран непрерывно повышается, достигая, например, в США более 150 млрд долларов в год, в Канаде - 14,4 млрд, в Великобритании - 10 млрд фунтов стерлингов. Из всех компенсаций, выплаченных работникам по временной нетрудоспособности, 50% выплачено лицам с психическими расстройствами. 25% всех средств, которые расходуют посетители аптек, приходятся на антидепрессанты. Аналогичная динамика характерна для других развитых стран [21, с. 4].

Всё это служит доказательством того, что оптимальное психофизиологическое состояние работника, его физическое и душевное здоровье являются важнейшими компонентами человеческих ресурсов предприятия. Особую актуальность задача сохранения этих ресурсов приобретает в наши дни в связи с ростом самозанятости среди населения, экономической нестабильностью в стране, конкуренцией на рынке товаров и услуг, быстрым развитием информационных технологий. и, как следствие - необходимостью адаптации под новые реалии, и т.д.. Нередко в интересах выживания организации руководители реализуют политику ужесточения требований, в том числе и к персоналу, с целью повышения производительности труда (обеспечения роста продаж, оказанных услуг). В ряде случаев это приводит к непродолжительному выигрышу, но в перспективе способствует нарастанию негативных явлений и сдачей позиций организации на рынке, в том числе и по причине развития у работников неблагоприятных психофизиологических состояний - профессионального выгорания, хронического стресса, ухудшения состояния здоровья [21, c. 6].

Тем самым, одной из важнейших задач менеджера по персоналу на предприятии, является максимальный учёт факторов, пагубно влияющих на физическое здоровье и эмоциональное состояние сотрудников. То же самое применимо и к самому менеджеру по персоналу, как к рабочей единице [21, с. 11].

Психофизиология профессиональной деятельности - это научно-практическая дисциплина, направленная на обеспечение функциональной надежности работника, всесторонний системный анализ характеристик работающего человека и учет "психофизиологической" составляющей с целью обеспечения эффективности профессиональной деятельности и безопасности труда [23, c. 404].

Для этого необходимо решить ряд практических задач, связанных с организацией профессионального психофизиологического отбора, диагностикой неблагоприятных психофизиологических состояний, прогнозированием на этой основе нарушений работоспособности, реализацией программ психофизиологической коррекции и реабилитации, анализом ошибочных действий и др. Изучение вопросов психофизиологии профессиональной деятельности является важным элементом системы подготовки специалистов по персоналу [12, с. 140].

Проблемы и цели психофизиологии профессиональной деятельности формируются на основе актуальных потребностей для совершенствования данной сферы. Рассмотрим их детальнее:

Выработка рекомендаций и грамотная организация проведения профессионального психофизиологического отбора (ППО). ППО является составной частью общего отбора. Наряду с профессиональным и медицинским отбором, он направлен на подбор кадров, которые по своим профессионально важным качествам (ПВК) в наибольшей степени соответствуют требованиям профессиональной деятельности. В структуре ПВК, оценка при профотборе, выделяются психофизиологические свойства и качества. Тем самым, методки и тесты , используемые в этой области, включают в себя психофизиологические методы, в соответствии с должностными обязанностями тех или иных сотрудников. Например, для тех, кто работает с данными и документами, важны внимательность, способность к концентрации. Для тех же, кто работает с клиентами - стрессоустойчивость, владение навыками эффективного общения, и т.д.
Диагностика деструктивных психофизиологических состояний, и на основе диагностических данных - прогнозирование нарушений работоспособности. В целях реализации поставленной задачи осуществляются плановые психофизиологические обследования сотрудников, а в особых случаях - углублённые психофизиологические обследования по показаниям (аварии, брак в работе, ухудшение состояния здоровья, проблемы в социальной адаптации и профессиональной сфере и др.).
Психофизиологическая коррекция и реабилитация. Под этим понимают комплекс психодиагностических и коррекционных мероприятий, цель которых - выявление и своевременная ликвидация донозологических (не перешедших в болезнь) проблем здоровья сотрудников. Одной из таких проблем могут являться стресс, общая ослабленность и рассеянность внимания, Менеджер по персоналу принимает активное участие в установлении нормативов профессиональных нагрузок, создании рекомендаций по режиму труда и отдыха работников. Реализация данной задачи включает в себя планирование обязательного времени отдыха, и/или организацию специальных мероприятий с целью восстановления работоспособности сотрудников, а также сокращение и нормирование продолжительности периодов работы без перерывов. Обоснование установленных норм рабочей нагрузки (ежедневной, недельной, месячной, годовой) с учетом условий труда, должностных обязанностей сотрудников, ее воплощения в повседневную жизнь.
Психофизиологическое сопровождение повышения квалификации и переподготовки работников. Задача такого сопровождения - в разработке и внедрении технических средств и методов обучения сотрудников. Повышение квалификации в современных реалиях - неотъемлемая часть развития человека, как сотрудника, залог его конкутоспособности и ценности для предприятия, как специалиста. Также это играет роль в вопросах психофизиологической оптимизации профессиональной подготовки, в том числе к действиям в нестандартных ситуациях и условиях форс-мажора. Внедрение этого направления связано с учетом психофизиологических закономерностей развития квалификационной компетенции, динамики функциональных состояний непосредственно в процессе обучения и переподготовки.
Психофизиологический анализ ошибочных действий. Продуктивным направлением для организации и разработки мероприятий по обеспечению безопасности рабочих процессов служит психофизиологическое изучение производственных ошибок сотрудников. Подобный анализ опирается на методологию системного подхода к безопасности труда, и предполагает более глубокое изучение проблемы, чем констатация "виновности" человека в срыве планов, создании аварийных ситуаций, экономических потерях предприятия и т.д..
Психофизиологическое обеспечение формирования рабочих коллективов (бригад, команд, экипажей). В данном случае, помомо деловых качеств сотрудников учитывается их психоля совместимость. Это важно в любом коллективе, - в спорте, в транспортных компаниях, в военной и гражданской авиации, космонавтике, в медицинских и реаилитационных центрах и т.д..
Учёт психофизиологических особенностей сотрудников базируется на мнении ряда специалистов о различных формах совместимости: психологической, психофизиологической социально-психологической, а так же значимости психофизиологической совместимости для совместной работы в коллективе.
Психофизиологическое обоснование эргономических рекомендаций и требований по учету характеристик личности, его возможностей и слабых мест. Это важно при создании комфортной среды для труда, при разработке технических средств деятельности, особенно там, где должностные обязанности предполагают высокий уровень напряжения, концентрации, внимательности и точности.

В первую очередь данные меры направлены на снижение возможного числа ошибок, обусловленных неблагоприятными психофизиологическими состояниями специалистов (стрессом, утомлением, профессиональным выгоранием), формирования условий для повышения качества и надёжности конечного результата. Наибольшие успехи в данном вопросе достигнуты в авиации и космонавтике [28, c. 141].

2.2. Виды рабочих, физических и умственных нагрузок. Методы их измерения

Согласно классификации деятельности персонала, выделяют основные виды нагрузок:

физическая нагрузка - нагрузка на нервно-мышечную систему и опорно-двигательный аппарат;
умственная нагрузка - нагрузка на систему перцепции (органы чувств) или высшие отделы центральной нервной системы. Независимо от вида нагрузки организм человека отвечает единообразно: изменениями в состоянии здоровья (выражается в уменьшении физиологических резервов организма и снижении уровня его работоспособности и резистентности) [14, c. 181].

Физическая нагрузка характеризуется следующими показателями рабочей активности мышц:

динамическая - представляет собой периодические сокращениями и расслаблениями скелетных мышц, с целью перемещения тела или отдельных его частей, а также выполнения определенных рабочих действий;
статическая - представляет собой разновидность мышечных напряжений, для которых характерны непрерывные сокращения (без изменения длины скелетных мышц) с целью удержания положения тела или отдельных его частей, а также выполнения определенных трудовых действий;
смешанная, или статико-динамическая - подобная нагрузка имеет место практически в любом физическом труде. [14, c.182].

Классификация нагрузок на мышцы опорно - двигательный аппарат выделяет следующие виды работы, зависимости от объёма мышечной массы, необходимой для её выполнения:

локальная работа (нагрузка) - работа, в которой участвует менее 1/3 скелетной мускулатуры; в данном случае, нагрузка ложится преимущественно на руки - мышцы предплечий, пальцев и кисти рук;
региональная мышечная работа - работа, в которой участвует от 1/3 до 2/3 массы скелетной мускулатуры; в данном случае, в работе задействуются как мышцы рук, так и плечевого пояса;
общая (глобальная) работа - работа, выполняемая более 2/3 массы скелетной мускулатуры при участии обширных групп мышц туловища и конечностей. Общие (глобальные) физические нагрузки, как правило, связаны с приложением значительных усилий, подъемом и перемещением груза, наклонами корпуса, работой в неудобных и вынужденных позах [14, c.184].

Умственная нагрузка характеризуется следующими видами активности:

Исполнительская.
Операторская.

Труд оператора связан с управлением техникой и оборудованием, всевозможными технологическими процессами. Можно назвать оператором любого специалиста, чья деятельность реализуется в системе "человек - машина", в отличие от системы "человек - человек". Сенсорные рабочие нагрузки наиболее характерны для труда оператора. В их числе - большая нагрузка на зрительный анализатор, что связано с постоянным напряжением зрения при работе с оргтехникой и компьютерами, при чтении и редактировании информации на экране, с восприятием малых размеров объектов различения, работа с оптическим оборудованием. Менее выражена, однако, значима нагрузка на слуховой анализатор, она зависит от чёткости звуковых сигналов и реи при наличии слуховых помех. Нагрузка на голосовой аппарат неизбежна в профессии сотрудников колл-центров, дикторов, авиадиспетчеров, и т.д [17, c. 401].

Управленческая.

Руководящая работа имеет свой ряд особенностей. Профессиографические особенности данной деятельности свидетельствуют о том, что в указанной категории специалистов преобладают факторы, обусловленные большим объёмом информации разной направленности, недостатком времени для ее глубокого анализа, повышением личной и материальной ответственности за принятие решения. В наши дни руководитель должен обладать совокупностью качеств (организаторских, деловых, личных), которые делают его подлинным лидером и авторитетом для сотруников- обширный круг знаний в сфере специфики деятельности предприятня, понимание экономических процессов и тенденций, обладание навыками эффективного управления, адаптивностью к переменам, знанию человеческой психологии, последовательностью в принятии решений. Для деятельности руководителя характерно умение мыслить нестандартно, способность справляться с высокими умственными и эмоциональными нагрузками, разрешать конфликты, оценивать перспективы того или иного решения и т.д..

Творческая.

Труд. связанный с творчеством - достаточно непростая форма человеческой деятельности, которая осуществляется на основе длительной предварительной подготовки, требует высокой квалификации и профессионализма. Сотрудники, чья работа связана с творчеством- конструкторы, архитекторы, научные работники, композиторы, писатели, художники и актёры. Характерные особенности данной работы - это , в первую очередь, интеллектуальные нагрузки, сопровождающие творческую деятельность, решение нестандартных и непростых задач при отсутствии чёткого алгоритма, деятельность по индивидуальному плану и, как правило, ненормированный рабочий день. Творческая работа отличается нерегулярностью прилагаемых усилий, она требует использование существенного объема оперативной и долгосрочной памяти, концентрации внимания, что сказывается на уровне нервно-эмоционального напряжения, стабильно высокого для данного рода деятельности [17, c. 402].

Одной из количественных характеристик осуществляемой работы является рабочая нагрузка. Под ней следует понимать комплекс факторов, обусловливающих функциональное напряжение организма в процессе труда, включающий средства труда, трудовые действия и условия окружающей среды [9, c. 34].

Для того, чтобы оценить рабочую нагрузку сотрудника, рассматриваются следующие показатели:

Длительности труда (количество времени, в течение которого выполняется трудовая деятельность при непрерывной работе или при комплексной оценке периодов работы за сутки, неделю, месяц и так далее);
Интенсивности труда (количественная оценка рабочей нагрузки в единицу времени; оценивается по показателям, характеризующим тяжесть труда и напряженность труда) [9, c. 35].

Рабочий ритм является регулярным чередованием во времени отдельных элементов работы и пауз между ними. Рабочий темп - это количество повторяющихся циклов рабочих операций за единицу времени [8, c. 213].

При работе с пониженной скоростью, общая длительность каждого этапа работы увеличивается, в то же время распространение двигательных реакций может резко возрасти.

При средней скорости работы длительность операции постепенно уменьшается через 0,5 часа на фоне незначительных изменений во временных реакциях, оптимальных для работы.

В то же время, для работы с повышенной скоростью характерны ритмичность и стабильность в выполнении каждого отдельного этапа работы, но одновременно отмечается изменчивость временных интервалов двигательных реакций - в сторону роста. С высокой скоростью постепенность вхождения в рабочий процесс отсутствует [7, c. 12].

Указанный уровень работы (если он обеспечивает сохранение интерполяционных микро-пауз - 15-18% рабочего времени) оказывает положительное влияние на психофизиологическое состояние работников, способствует ритму работы и поддержанию оптимального уровня эффективности. Для некоторых видов работ и для отдельных работников, с учетом их личных характеристик, предпочтительнее свободно регулируемая ставка, которая должна учитываться в реальных условиях труда [7, c.15].

Изучение результатов деятельности является важной частью исследования трудовой деятельности. Анализ ошибок как таковых отклонений от выборки (нормативно заданных трудовых действий), которые приводят к негативному воздействию на продукт труда, может существенно помочь в изучении психологической структуры трудовой деятельности, разработке мер по оптимизации работы.

Успешное распределение функций решает две задачи первостепенной важности:

достигнуты все цели системы (организации);
человеческая подсистема наделена согласованным набором функций, которые предполагают приемлемую рабочую нагрузку: не слишком высокие и не слишком низкие [4, c. 217]

2.3. Оценка эффективности менеджера по персоналу в производственной сфере

Оценить деятельность менеджера по персоналу можно путём анализа его работы. Возможны следующие методы такой оценки:

Независимая экспертная оценка. Она определяет вклад специалиста в общие показатели роста предприятия. Также по данной оценке можно судить об уровне отдачи от финансовых вложений в персонал, по общей продуктивности и согласованности работы сотрудников.
Сравнение и анализ основных показателей работы менеджера по персоналу с аналогичными показателями фирм - конкурентов. Подобный метод, кроме прочего, позволяет, в определённой степени, перенять положительный опыт менеджмента по персоналу в других компаниях, и тем самым совершенствовать собственные методики работы.
Оценивание деятельности по нескольким ключевым показателям. Данный метод в наши дни считается самым распространённым . Руководство фирмы составляет список наиболее важных, по его мнению, показателей продуктивности работы менеджера по персоналу, и затем осуществляет всестороннюю оценку его работы согласно этим показателям [30, c. 137].

На базе компании ООО «ЭнергоФон» мы провели исследование, направленное на оценку работы менеджера по персоналу.

Сфера деятельности компании - производство электротехнического оборудования. Одним из новых направлений деятельности является производство зарядных станций для электромобилей, умных опор освещения и умных остановочных павильонов.

Целью исследования было выявить, насколько эффективным является деятельность менеджера по персоналу в структуре организации данной компании.

Для этого мы сравнили статистику текучести кадров за 2018- 2019 гг., а также был проведён сравнительный анализ с аналогичным предприятием за те же сроки. Вот каких результатов мы получили исходя из кадровых документаций:

Как мы видим из полученных результатов, в 2018 году вёлся активный набор сотрудников. На рабочие места взяты 34% специалистов, что показывает эффективную работу менеджера по персоналу. В конечном счёте, уволенных оказалось 10% сотрудников от общей массы. Штат пополнился необходимыми кадрами, которые приступили к своим непосредственным обязанностям.

Из показателей за 2019 год, мы наблюдаем, что большинство сотрудников сохранили свои рабочие места (78%), а это значит, что исходя из результатов, менеджер по подбору персонала, выполняя свои непосредственные обязанности, смог грамотно сформировать штат и тем самым повысить уровень производительности компании с помощью необходимых специалистов. Процент увольнения за 2019 год, составляет всего 7% от общей численности работников. Данные результаты подтверждают эффективность менеджера по подбору персонала.

Как нами заявлено ранее, были проведены сравнительные исследования с аналогичной компанией ООО «ИСКРА». На основании результатов, полученных, исходя из собранных данных, мы видим, какой процент работников был принят в штат за 2018-2019 гг.:

Сравнивая статистику набора персонала, мы отмечаем, что компания «Искра» набирала специалистов более интенсивно в 2019 году (45%) и менее интенсивно в 2018 году (всего 17% от общей численности), тогда как компания «Энергофон», основной прирост рабочих лиц пришёлся на 2018 г.

Далее мы сравним компании по проценту увольнения за 2018-2019 гг., что отражается в следящей диаграмме:

По полученным данным мы видим, что по сравнению с компанией «Искра», компания «Энергофон» занимает меньшей процент по количеству увольнений за схожие периоды времени (2018-2019 гг.).

Полученные результаты побудили нас выявить причину по которой эффективность менеджера по персоналу в компании «Энергофон» выше, чем у менеджера по персоналу в компании «Искра».

Мы использовали психофизиологическую методику по выявлению личностных особенностей кадровых работников исходя из их индивидуальных и личностных качеств [16, c 72].

Было проведено исследование по методик Айзенка на выявление темперамента. Полученные данные были занесены в таблицу для большей наглядности.

Обследуемые

Особенности

Экстраверсия

Интроверсия

Выявленный темперамент

Менеджер по

персоналу в

ООО «Энергофон»

43%

57%

Флегматик

Менеджер по

персоналу в

ООО «Искра»

74%

26%

Холерик

Таб. 2.1. Сравнительные результаты по тесту Айзенка.

Полученные результаты могут свидетельствовать о том, что менеджер по персоналу в компании ООО "Энергофон" характеризуется относительно низким уровнем динамики поведения, новые формы которой вырабатываются довольно медленно, однако являются устойчивыми. Для него характерны спокойствие и уравновновешенность в действиях, реи и мимике, данный специалист отличается ровностью, постоянством, невыраженностью эмоций, и при глубиной чувств и настроений. Упорный и настойчивый "труженик жизни", он редко выходит из себя, к аффектам не склонен, в работе доводит дело до конца, рассчитав свои силы и время. В отношениях ведёт себя ровно и беспристрастно, в меру общителен, не любит пустых разговоров. Экономит силы, не расходует их на несущественные задачи.

Исходя из условий, в которых он находится, в одних случаях флегматик демонстрирует "положительные" черты - объективность, выдержку, умение успокоить и логически разъяснить происходящее, глубину мыслей, постоянство, стрессоустойчивость и т. д.,

В других же случаях поведение флегматика может отличаться вялостью, ленью, безучастностью к окружающему, безволием, слабостью и бедностью эмоций, склонностью к осуществлению стереотипных действий.

В сравнении с ним, менеджер по персоналу компании ООО "Искра" напротив, отличается повышенной возбудимостью, импульсивностью и яркостью реакций. Ему свойственны стремительность и резкость движений, сила, высокая интенсивность эмоциональных переживаний. Увлекшись делом, он предпочитает действовать изо всех сил, и его эмоциональное и физическое истощение наступает быстрее, чем следует. Поддерживая общественные интересы ярко проявляет свой темперамент в инициативности, принципиальности энергичности. В случае стрессов и перегрузок холерический темперамент нередко проявляется в раздражительности, несдержанности, склонности к конфликту, а при сильном нервном напряжении - к аффективным состояниям неспособности к самоконтролю, непоследовательности в работе, быстрому эмоциональному выгоранию. Это пагубно сказывается как на здоровье холерика, так и на психологическом климате той среды, в которой он находится.

Вывод:

Сравнивая индивидуальные особенности менеджеров по персоналу в двух разных компаниях, мы видим, что более эффективным в данной рабочей сфере является индивид с более устойчивым эмоциональным фоном.

В компании огромную роль играет стрессоустойчивость. Сталкиваясь с разными людьми в своей деятельности, менеджер по персоналу должен быть не просто профессионалом в своей области, он также должен быстро ориентироваться в различных ситуациях и принимать взвешенные решения на основе логических умозаключений. Также, человек с более стабильной психикой будет меньше утомляться, выполняя свою работу и тем самым выполнять свою работу более доброкачественно.

Влияние на общую атмосферу в коллективе оказывает и гармоничное пространство, где менеджер по персоналу призван решать задачи разной степени сложности.

Опираясь на наше исследование, мы можем подтвердить, что эффективность менеджера по персоналу зависит от его психофизиологических особенностей.

Заключение

Менеджер по работе с персоналом играет ведущую роль в планировании и реализации кадровых единиц на производстве.

Выполняя основные функции по набору и внедрению в рабочую жизнь персонала, они должны учитывать многие факторы, в том числе и связанные со спецификой организационных моментов на производстве.

Отбор должен проходить, основываясь на непредвзятом отношении менеджера по персоналу к будущему сотруднику производства. Выполняя свои непосредственные функции, работник по кадрам опирается на совокупность факторов, приводящую сотрудника к грамотной реализации своего рабочего потенциала и как следствие, правильное распределение ресурсов ведущий к эффективному рабочему процессу на производстве.

Сравнивая индивидуальные особенности менеджеров по персоналу в двух разных компаниях, мы видим, что более эффективным в данной рабочей сфере является человек с более устойчивым эмоциональным фоном.

Влияние на общую атмосферу в коллективе, оказывает и гармоничное пространство, где менеджер по персоналу призван решать задачи разной степени сложности.

Как мы упомянули ранее, психофизиологические процессы менеджера по персоналу напрямую влияют на его работоспособность, как важной кадровой единицы.

Являясь специалистом по работе с будущим персоналом, ему очень важно иметь такие качества как терпение, внимательность, доброжелательность, усидчивость, умение действовать в экстремальной ситуации сохраняя эмоциональный баланс, непредвзятость, умение доводить начатое дело до конца (особенно касаемо адаптации новых сотрудников к рабочей жизни компании).

Поэтому рекомендуется подбирать персонал на такую ответственную должность, как менеджер по персоналу с приведённым выше набором личностных качеств.

Атмосфера в коллективе, конечно, зависит не только от работника по кадрам. Однако, при грамотном руководстве, организация (предприятие, компания) достигнет большего в своей работе, если будет учитывать каждую кадровую единицу, исходя из индивидуального подхода к своим сотрудникам, и предоставляя им возможность раскрыть свой профессиональный потенциал в полной мере.

Библиография

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2017 г. - 254 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016 г. - 224 c.
Базылевич, Т.Ф. Дифференциальная психофизиология и психология: Ключевые идеи: Монография / Т.Ф. Базылевич. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016 г. - 340 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 192 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015 г. - 288 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013 г. - 336 c.
Затраты или инвестиции // Справочник по управлению персоналом. 2016 г. - №9. - с.10-15.
Ильин, Е. П. Психофизиология состояний человека / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2015 г. - 412 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015 г. - 56 c.
Карьерная подготовка менеджера / А. Ивашкин, А. Шоповалов // Высшее образование в России, 2016 г. - №3. - с.93-96.
Ковинова, Э.В. Управлять персоналом - значит повышать эффективность компании / Э.В. Ковинова // Управление персоналом. 2015 г. - №4. - с.8-15.
Лукьянова, Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала. Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова, Т.В. Сувалова, С.И. Ярцева. - M.: Проспект, 2015 г. - 745 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2014 г. - 72 c.
Лучинин, А. С. Психофизиология. Конспект лекций / А.С. Лучинин. - М.: Феникс, 2014 г. - 256 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016 г. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016 г. - 424 c.
Николаева, Е. И. Психофизиология. Психологическая физиология с основами физиологической психологии / Е.И. Николаева. - М.: ПЕР СЭ, 2015 г. - 624 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014 г. - 64 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова . - М.: ИНФРА-М, 2013 г. - 570 c.
Рыбников, О. Н. Психофизиология профессиональной деятельности / О.Н. Рыбников. - М.: Академия, 2015 г. - 320 c.
Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013 г. - 512 c.
Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013 г. — 512 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013 г. - 624 c.
Токарева, А.Б. Успешная работа с персоналом - залог эффективности деятельности организации / А.Б. Токарева // Деньги и кредит, 2014 г., №8, с.35-38.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013 г. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013 г. - 432 c.
Хэссет, Д. Введение в психофизиологию / Д. Хэссет. - М.: Книга по Требованию, 2012 г. - 248 c.
Шостак, В.И. Психофизиология. 2-е изд. / В.И. Шостак, С.А. Лытаев. - СПб.: Элби, 2012 г. - 352 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013 г. - 384 c.

Приложение 1

Источник: Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016 г. — 45 c.

Рис. 1.1. Процесс планирования персонала^.

Приложение 2

Источник: Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013 г. — 303 c.

Рис. 1.2. Факторы влияния на потребность в персонале