Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу гостиницы «Волга»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что на сегодняшний день люди – самые важные составляющие любой функционирующей организации. Персонал организации – это самый важный инструмент повышения конкурентоспособности и результативности труда предприятия. Большинство проблем в организации зависят именно от человека. Менеджер по персоналу – является тем звеном, который ищет, находит и решает проблемы связанные с сотрудниками организации. Менеджер по персоналу должен развивать работников компании: проводить различные тренинги, семинары, мастер–классы. Менеджер по персоналу должен выполнять различную роль в организации. Он ответственен за хорошее состояние «здоровья» компании и производительности работников. Создание совместной и положительной окружающей среды в пределах организации – обязанность менеджера, потому что сотрудники в организации идут с различными и индивидуальными целями, которые могут вредить производительности организации. Менеджеры по персоналу полезны тем, что при развитии кадров – развивается и компания. А это значит, что экономическая эффективность растет при малых затратах.

Цель работы – провести психофизиологический анализ и определить направления совершенствования работы менеджеров по персоналу в гостинице «Волга».

Задачи курсовой работы:

исследовать теоретические аспекты деятельности менеджеров по персоналу в организации; выявить психофизиологические особенности работы менеджера по персоналу;
проанализировать современное состояние работы менеджеров по персоналу, их психофизиологическую оценку в гостинице «Волга»;
разработать рекомендации по совершенствованию работы менеджеров по персоналу в гостинице «Волга».

Объект исследования – гостиница «Волга».

Предмет исследования – психофизиологические особенности деятельность менеджеров по персоналу в организации.

Научно-методологическая основа работы - исследования по кадровому менеджменту, организационной психологии, психофизиологии деятельности кадровой службы и менеджеров по персоналу.

В процессе исследования использованы методы экспертных оценок, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Современные тенденции развития управления персоналом

Современные исследователи и эксперты уже давно ведут активную дискуссию о будущем профессии менеджера по персоналу. И это не случайно. Слишком быстро в компаниях и их окружении происходят изменения, затрагивающие почти все стороны взаимодействия человека и организованной управленческой среды^[1]. Это связано с целым рядом факторов, влияющих на формирование адекватной современности системы управления персоналом, к числу которых относятся следующие:

1. Ориентация организаций на рынок и эффективность. Переживая последствия экономического кризиса, компании, более чем когда-либо, выстраивают свою деятельность в координатах «ценность продукта для потребителя» - «издержки». Это означает, что клиентоориентированность персонала и инновационные решения в отношении того, как повысить отдачу от человеческих ресурсов, ценятся чрезвычайно высоко. Предприятия переходят к системам управления результатами, эффективность которых во многом определяется качеством процессов разработки внутренних стандартов, оценки, обучения и мотивации персонала^[2].

2. Инновации как политика и практика организации. Темпы развития техники и технологий, в том числе связанных с внедрением новых управленческих подходов, ускоряются. Это вынуждает предприятия стремиться к достижению если не опережения, то хотя бы соответствия современному уровню развития производства и управления. В русле этой тенденции человеческие ресурсы становятся вес более значимым фактором, поэтому формирование и функционирование системы непрерывного развития персонала является фундаментом инновационного развития предприятия.

3. Уменьшение размеров организации. Большую часть экономики сегодня составляют предприятия с численностью персонала до 100 чел., даже крупные предприятия стремятся сократить свои размеры, например, выводя непрофильные функции на аутсорсинг или сокращая количество уровней управления. Bсe это существенно ограничивает возможности применения систем мотивации, включающих в себя в качестве мер стимулирования персонала гарантии занятости, карьерный рост и развитие.

4. Динамичный рынок труда. Турбулентность рынков труда становится все более очевидной проблемой для предприятий: трудно найти нужных работников, еще сложнее их удержать из-за высокой конкуренции между работодателями в борьбе за лучшую рабочую силу. Это приводит к деформации
систем компенсации, характеризующейся увеличением гибкой части заработной платы, чрезмерным расширением неденежных льгот, так что имидж «лучшего работодателя» обходится предприятиям очень дорого. В данном контексте следует отметить проблему потери «талантов», поэтому неправильные кадровые политика и практика предприятия могут существенно ослабить его конкурентный потенциал.

5. Демографические проблемы. Нехватка рабочей силы сегодня рассматривается уже не в контексте профессионально важных качеств, а как физическое отсутствие на рынке труда людей, готовых и способных трудиться, а активизация межрегиональной миграции усугубляет эту проблему.

6. Изменение культуры. В настоящее время происходит смена поколений: так называемое поколение «X» (или «бэйби-бумеры») — рожденные в 50-60-х гг. прошлого века — вступает в пенсионный возраст, а на смену ему
приходит поколение «У» — люди с другой культурой и другими навыками,
они более свободны и независимы в вопросах выбора профессии, организации и места для проживания, многие не могут жить и работать без Интернета
и других информационных технологий, жизненный успех они связывают
с собственными интересами и достижениями. Нельзя не отметить еще одну
тенденцию, связанную с культурным многообразием, — из-за высокой мобильности рабочей силы организации становятся все более неоднородными по своему национальному и конфессиональному составу. Отсюда и проблемы межкультурного взаимодействия, и преимущества от взаимопроникновения культур, традиции, верований^[3].

7. Усиление нагрузки на предприятия со стороны системы социального
страхования, увеличивающей издержки на персонал за счет пенсионных отчислений и медицинских обязательств. Вследствие чего компании все меньше средств могут направлять на социальные программы для работников.

С учетом указанных тенденций в системе управления человеческими ресурсами ключевыми задачами управления персоналом, которые сегодня намерены решать предприятия, становятся:

1. Формирование ресурсной способности персонала к принятию и реализации задач организаций в условиях изменений. Эта задача решается путем разработки и проведения кадровой политики, базирующейся на маркетинговом подходе, основанном на прогнозировании и планировании потребности в рабочей силе, мерах по привлечению и стабилизации персонала, создании имиджа «лучшего работодателя» на внешнем и внутреннем рынках труда, спланированном обучении и продвижении сотрудников^[4].

2. Поддержка эффективного использования персонала путем реализации комплекса мер по формированию динамичной структуры рабочих мест, создания рабочих стандартов и условий, а также систем обучения, обеспечивающих необходимое для проведения изменений разнообразие функциональных и квалификационных характеристик работников. Кроме того, в рамках этой задачи решается проблема создания дифференцированных систем оплаты труда, поддерживающих гибкость человеческих ресурсов и рентабельность трудозатрат.

3. Развитие персонала с целью достижения максимально точного соответствия человеческих ресурсов текущим и долгосрочным целям предприятия. Эта задача может быть решена только на основе целенаправленной и систематизированной работы, в которую включены как сотрудники кадровых подразделений, так и руководители всех уровней управления. Развитие персонала не может быть успешным без высокой заинтересованности самих работников, что предполагает применение не только инструментов стимулирования, но и формирование организационной культуры, влияющей на усиление приверженности персонала.

4. Формирование культуры приверженности работников целям и ценностям организации, способствующей высокой заинтересованности и вовлеченности персонала, которые необходимы для уверенною развития предприятия в условиях высокой динамики делового окружения, с одной стороны, и трансформации отношений занятости — с другой^[5].

Новые задачи в корне изменили подходы к управлению персоналом, если до недавнего времени центральное место в этой области отводилось кадровому менеджменту, в котором персонал рассматривался как стоимость и разрабатывались меры по минимизации затрат и повышению производительности, то сегодня многие организации осознали, что управление человеческими ресурсами — это самостоятельный подход к управлению занятостью, который стремится обеспечить конкурентное преимущество организации за счет стратегического развертывания приверженной своему делу и квалифицированной рабочей силы с помощью комплекса культурных, структурных и кадровых технологий. Управление человеческими ресурсами представляет собой сочетание социально ориентированных методов управления, базирующихся на признании работников в качестве активов, а не расходов; главной целью является обеспечение организации работниками, которые используются таким образом, что работодатель получает максимальную выгоду от способностей своих сотрудников, а сотрудники получают материальную и психологическую выгоду от своей работы.

1.2. Современные психофизиологические особенности работы менеджера по персоналу и требования к нему

Рассмотрим, какими качествами должен обладать менеджер по персоналу, способный решать новые задачи в новых и постоянно изменяющихся условиях. Существует несколько точек зрения, которые отражены в двух основных подходах.

Первый подход представлен Национальным союзом кадровиков. Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, стандарты кадрового менеджмента разделяют их на три группы по уровню развития знаний, умений и навыков: оперативный, тактический и стратегический. Оперативному уровню соответствует специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых интересов^[6]. Тактический уровень — это уровень менеджера, управляющею отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании^[7]. Менеджер стратегического уровня формирует систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирует изменения по ее совершенствованию, осуществляет контроль за ее функционированием^[8].

Этот подход, по нашему мнению, в большей степени соответствует организациям, имеющим в своей структуре централизованные подразделения — службы управления персоналом, которые, как правило, отвечают за выполнение отдельных функций (например, по подбору и адаптации персонала, аттестации, организации обучения работников, урегулированию различных вопросов, касающихся трудовых отношений и социальных проблем, а также оформлению кадровой документации и отчетности)^[9]. Централизованная структура ограничивает знания менеджеров по персоналу выполняемыми функциями, поддерживая, но сути, узкую специализацию работников, что нередко приводит к тому, что они теряют связь с тем, что происходит за пределами их офисов. Стратегические роли отходят на второй план из-за того, что специалисты по управлению персоналом компетентны лишь в узкой профессиональной области и не готовы к системному анализу и проектированию новых моделей управления персоналом. Более того, но комплексу задач стратегического порядка, представленных в стандарте кадрового менеджмента, создается впечатление, что менеджер по стратегическому управлению персоналом существует для того, чтобы поддерживать саму систему управления персоналом в адекватном состоянии^[10].

Второй подход представляет иную модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Исследования показывают, что лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха^[11].

Для управления персоналом это означает освоение ряда новых возможностей, с появлением которых появится много новых поведенческих требований. В Приложении 1 показаны взаимосвязи между актуальными проблемами организаций и компетенциями менеджера по персоналу, наиболее значимыми для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами^[12].

Выделяют три ключевые роли современного менеджера по персоналу:

1. HR-специалист по продукту, услуге — разрабатывает и применяет разнообразные технологии управления персоналом в русле организационной стратегии, включая выбор и управление внешними поставщиками кадровых услуг или продуктов.

2. HR-дженералист — сосредотачивается на изучении потребностей внутренних клиентов и управления, установке и настройке HR-продуктов и услуг, а также консалтинговых мероприятий по максимизации эффективности организации.

3. HR-стратег фокусируется на деловом партнерстве в командах и консультировании, стратегии развития человеческих ресурсов, а также аналитической и проектной деятельности, обеспечивающих выравнивание человеческих ресурсов, продуктов и услуг относительно стратегии организации^[13].

Как отмечалось выше, большая часть сегодняшних организаций имеет
численность персонала, не превышающую 100 чел., поэтому такая иерархия
в большей степени соответствует интересам малого и среднего бизнеса, который нуждается не в узких специалистах по управлению персоналом, а профессионалах, способных, прежде всего, эффективно выполнять любые операционные функции^[14]. Какой бы ни была структура предприятия или отдела кадров, работа специалистов во всех ролях требует более широкого спектра компетенций, необходимых для удовлетворения текущих и возникающих задач организации.

Выводы

Управление человеческими ресурсами в современных условиях — это подход к управлению занятостью, который стремится обеспечить конкурентное преимущество организации за счет стратегическою развертывания приверженной своему делу и квалифицированной рабочей силы с помощью комплекса культурных, структурных и кадровых технологий. Управление человеческими ресурсами представляет собой сочетание социально ориентированных методов управления, базирующихся на признании работников в качестве активов, а не расходов; главной целью является обеспечение организации работниками, которые используются таким образом, что работодатель получает максимальную выгоду от способностей своих сотрудников, а сотрудники получают материальную и психологическую выгоду от своей работы.

В современных условиях формируется новая модель компетентности менеджера по персоналу, отличительной особенностью которою является концентрация не на личностных качествах (которые, безусловно, имеют решающее значение для выполнения работы и профессиональной успешности), а на проблемах, являющихся следствием постоянных изменений в управлении организацией и ее деловом окружении. Лидерство и высокий профессионализм в управлении зависят от адаптивной поведенческой реакции на изменение фокуса, объема, масштаба и сложности организационных требований, поэтому формирование специалиста, который может быть мастером индивидуальных компетенций и применять их ситуативно, является решающим фактором успеха.

ГЛАВА 2. ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ ГОСТИНИЦЫ «ВОЛГА»

2.1. Краткая характеристика гостиницы «Волга»

Гостиница «Волга» был создана для того, чтобы: удовлетворять в городе потребности в оказании услуг размещения; расширять и развивать в целом обслуживание населения города Тольятти; образовывать дополнительные рабочие места.

Гостиничный комплекс «Волга» расположен по адресу: 445017, Россия, Самарская область, Тольятти, ул. Гагарина, д.14.

Гостиница имеет 1 корпус, состоящий из 49 номеров (5 – апартамента, 7 – люкса, 15 – полу-люкса, 15 – одноместных 1 категории, 7 – одноместных 2 категории).

Гостиничный комплекс «Волга» имеет простую организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между руководством и отдельными работниками. Структура управления в гостинице – линейно-функциональная. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого её работника (рисунок 1).

Директор

Ст.админи-стратор

2 Горничные

Главный бухгалтер

Главный маркетолог

Зав.произ-водством

Работники кадровой службы

Маркетолог

3 Повара

3 Бармена

2 Официанта

2 Работника кухни

4 Охранника

Начальник охраны

Ст.админи-стратор

3 Адми-нистра-

тора

Экономист

Бухгалтер

Инженер

Дворник-садовник

Слесарь

Рисунок 1 - Структура управления в гостинице «Волга»

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности гостиницы за 2014-2016 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные показателей деятельности гостиницы в 2014-2016 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
Показатели	2014	2015	2016	2016/2014	2016/2015
Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	88120	93890	87940	99,80	93,66
Численность персонала, всего в том числе рабочих	27 21	27 21	33 25	122,22 119,05	122,22 119,05
Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	87130	89370	82590	94,79	92,41
Прибыль от продаж, тыс. руб.	990	4520	5350	540,40	118,36
Рентабельность продаж, %	1,12	5,0	6,0	-	-

Из данных таблицы 1 видно, что в 2016 г. выручка от оказания услуг сократилась по сравнению с показателями 2014-2015 гг.: на 0,20 пункта по сравнению с показателем 2014 г. и на 6,34 пункта по сравнению с показателем 2015 г. Вместе с тем, в 2016 г. на предприятие было принято 6 дополнительных работников. В результате численность персонала увеличилась на 22,22 % по сравнению с показателями двух предыдущих лет. Полная себестоимость услуг в 2016 г. на 5,21 % ниже, чем в 2014 г. и на 7,59 % ниже показателя 2015 г. Опережающие темпы снижения себестоимости услуг по сравнению с темпами снижения выручки привели к тому, что прибыль от продаж в 2016 г. существенно превысила показатели двух предыдущих лет. Уровень рентабельности услуг в 2016 г. составляет 6 %, что на 4,88 пункта выше 2014 г. и на 1 пункта выше показателя 2015 г.

2.2. Анализ кадрового состава гостиницы

Проанализируем кадровый состав гостиницы «Волга». Динамика численности персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности гостиницы трудовыми ресурсами

Категории	Среднесписочная			Отклонение
работающих	численность			2016 года от 2014 года		2016 года от 2015 года
	2014	2015	2016	чел.	%	Чел.	%
Рабочие, в том числе: Основные Вспомогательные	21 18 3	21 18 3	25 22 3	4 4 -	19,05 22,22 -	4 4 -	19,05 22,22 -
Служащие всего Руководители Специалисты	6 5 1	6 5 1	8 6 2	2 1 1	33,33 20,00 100,00	2 1 1	33,33 20,00 100,00
Всего работающих	27	27	33	6	-	1	3,6

Данные, представленные в таблице 2, свидетельствуют о том, что в 2015 г. численность работающих предприятия составила 27 человек, что соответствует показателю 2014 г. Вместе с тем, в 2015 г. произошел рост числа рабочих на 4 человека, или на 19,05 % и служащих на 2 работника (на 33,33 %).

Оценка движения кадров на предприятии представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров на предприятии за 2014-2016 гг.

№

Показатели

2014

2015

2016

Отклонение

2016 г. от

2014 г.

2015 г.

Среднесписочная численность, всего

в том числе основных рабочих, чел

Принято на работу, всего

в том числе основных рабочих, чел.

-1

-2

Уволено с работы всего, чел.

в том числе основных рабочих, чел.

-3

Уволено по причинам текучести всего,

в том числе основных рабочих, чел.

-3

Продолжение таблицы 3

Коэффициент приема кадров всего

в том числе основных рабочих

0,25

0,22

0,29

0,33

0,21

0,31

-0,04

0,09

-0,08

-0,02

Коэффициент выбытия кадров всего

в том числе основных рабочих

0,25

0,39

0,25

0,27

0,14

0,25

-0,11

-0,14

-0,11

-0,02

Коэффициент оборота кадров всего

в том числе основных рабочих

0,50

0,61

0,54

0,60

0,35

0,56

-0,15

-0,05

-0,19

-0,04

Коэффициент текучести кадров всего

в том числе основных рабочих

0,25

0,39

0,25

0,27

0,14

0,25

-0,11

-0,14

-0,11

-0,02

Анализ расчетов, представленных в таблице 3, показывает, что в гостинице в 2016 г. текучесть кадров составила 14 %, а по основным рабочим – 25 %. Следует отметить положительную динамику снижения текучести кадров (коэффициент текучести кадров по основным рабочим в 2016 г. ниже, чем в 2014 г. на 0,14 пункта, а относительно показателя 2015 г. – на 0,02 пункта). Однако, несмотря на это, текучесть кадров продолжает оставаться высокой и существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

2.3. Психофизиологический анализ деятельности менеджеров по персоналу

Кадровая работа в гостинице «Волга» проводится работниками кадровой службы, которая является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Основными направлениями работы кадровой службы являются следующие:

подбор кадров,
прогноз потребности кадров,
организация подготовки и обучения кадров,
подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе,
создание резерва кадров,
участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров,
учет кадров.

Нами проведено исследование социально-психологических характеристик менеджеров по персоналу гостиницы «Волга». В качестве метода сбора информации использовался экспертный анкетный опрос всех менеджеров по персоналу гостиницы «Волга», а также других гостиниц (всего 25 чел.).

Картина представлений о наиболее важных личностных качествах, необходимых менеджеру по персоналу для успешной работы, выглядит следующим образом. Наибольшее число выборов получили (рис. 2): ответственность (65,5%); уверенность в себе (60,7%); нацеленность на результат (52,4%); эмоциональная стабильность (41,7%); гибкость и высокий интеллект (39%); способность к творчеству (26%).

Рисунок 2 - Наиболее важные личностные качества,

необходимые менеджеру по персоналу для успешной работы

Заметим, что опрашиваемым предлагалось указать до 5 вариантов качеств. По результатам этих ответов основные качества идеальных «управляемых» выстраиваются в следующий ряд (рис. 3): компетентность и профессионализм (90,5%); ответственность (78,6%); работоспособность (64,3%); исполнительность (63,1%). Как видно, актуализация требований к интеллектуализации содержания деятельности и способностей к творчеству, связанному с инновациями, не находит доминирующего отражения в сознании менеджеров по персоналу.

Рисунок 3 - Наиболее важные личностные качества

работников

Нами также опрошены работники гостиницы. Отвечая на наш вопрос о том, какие личностные качества необходимы менеджеру по персоналу для успешной деятельности, респонденты указывают, что на первом месте это чувство справедливости: из всех ответивших на этот вопрос рабочих данный вариант отметили 14%. На втором месте по важности такое качество, как «умение оперативно принимать решения» (13%). И третий по популярности вариант ответа – «умение планировать», так ответили 12% респондентов данной категории. Затем идет вариант ответа «умение распределять работу» (10%) и «компетентность» (9%).

Рисунок 4 - Личностные качества менеджеров по персоналу для успешной деятельности

Сравнение ответов работников с ответами менеджеров по персоналу на этот вопрос, показывает, что, прежде всего, для успешной работы менеджеру по персоналу необходимо уметь оперативно принимать решения (17%). Во-вторых, ему нужна компетентность (15%). И на третьем месте для успешной работы необходимо, чтобы у менеджера было чувство ответственности, так отметили 13% опрошенных из всех ответивших на этот вопрос менеджеров по персоналу.

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного руководителя эти качества не важны.

В целом можно утверждать, что интегрирующим показателем эффективности менеджера по персоналу сегодня выступает способность вносить в организацию такие инновации, которые способствуют, с одной стороны, выживать и адаптироваться к новым условиям; с другой – развиваться, сохраняя свою качественную определенность.

Выводы

Нами проведено социологическое исследование социально-психологических характеристик менеджеров по персоналу гостиниц. В качестве метода сбора социологической информации использовался экспертный анкетный опрос. Выборочная совокупность составила 25 менеджеров по персоналу (различных гостиниц города) и 30 работников гостиницы «Волга».

Целью проведенного нами социологического исследования явился анализ психофизиологических характеристик менеджеров по персоналу.

Выявлено, что для менеджеров по персоналу наиболее важными личностными качествами, необходимыми им для успешной работы, считают ответственность, уверенность в себе, нацеленность на результат, эмоциональную стабильность, гибкость и высокий интеллект, способность к творчеству. В свою очередь работники выделяют следующие качества: чувство справедливости, умение оперативно принимать решения, умение планировать, умение распределять работу и компетентность.

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного менеджера по персоналу эти качества не важны, что, на наш взгляд, является заблуждением.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПЕРСОНАЛУ

Успешность работы зависит от наличия у менеджеров по персоналу определенного набора личностных и деловых качеств, психологического потенциала, социально-психологической компетентности. Например, таких профессиональных характеристик, как социально-психологическая и организаторская компетентность, техническая, экономическая, правовая культура, владение современными технологиями деятельности, а также определенных личностных качеств (например, честность, порядочность, скромность, чуткость).

Психологическая компетентность - это свойство человека, заключающееся в обладании системой психологических знаний в области человеческих взаимоотношений, во владении навыками и умениями организации продуктивного взаимодействия с людьми, а также в наличии системы личностных качеств, позволяющих управлять своим психическим состоянием и осваивать приемы психической саморегуляции в критических и стрессовых ситуациях.

Исходя из данного понимания содержания понятия, можно предложить
следующий взгляд на структуру психологической компетентности менеджера по персоналу. Значимыми в психологической компетентности являются следующие ее компоненты:

1. Подструктура знаний: система психологических знаний, включающая
сведения из области общей психологии, психологии личности, индивидуальных различий, психодиагностики, межличностных отношений, конфликтологии.

2. Подструктура психологических умений и навыков, включающая: навыки установления психологического контакта с разными категориями
людей; навыки диагностики индивидуально-психологических особенностей лиц, вступающих во взаимодействие с целью выработки оптимального стиля
взаимодействия: навыки адаптации в социальных группах разного уровня развития; умение понимать человека по его вербальным и невербальным
проявлениям; навыки распознавания лжи по поведению собеседника; навыки установления бесконфликтных отношений и конструктивного разрешения конфликтов.

3. Подструктура аутокомпетентности, включающая навыки стрессоустойчивого поведения, кавыки постановки целей и мотивации своей деятельности, умение осознавать и контролировать свое психическое состояние,
контролировать свое социальное поведение, владеть механизмами психической саморегуляции.

4. Подструктура психологически важных для деятельности менеджера по персоналу личностных качеств, включающая высокий уровень развития аналитического мышления, развитый социальный интеллект, рефлексивные и интуитивные качества, нервно-психическую устойчивость, развитую волевую регуляцию, организаторские способности, отсутствие тревожности.

Идеальный портрет компетентного менеджера по персоналу - это, прежде всего, гармонично-развитая личность, обладающая комплексом уже сформированных или формирующихся компетенций.

Следующий важный вопрос, который необходимо прояснить, - какие приемы и методы будут способствовать формированию эффективного менеджера по персоналу.

Структура значимых компонентов психологической компетентности менеджера по персоналу предполагает следующие направления формирования его психологической компетентности.

Во-первых, необходимо более широко использовать психологические знания. С этой целью необходимо расширение общетеоретической психологической подготовки менеджеров по персоналу, а также вооружение их прикладными психологическими знаниями, необходимыми для осмысленных действий в психологически насыщенных условиях деятельности.

Во-вторых, для повышения практической психологической подготовки
менеджеров по персоналу предлагается программа социально-психологического тренинга, направленная на выработку указанных навыков и умений. Эффективность социально-психологического тренинга определяется тем, что он позволяет обеспечить индивидуальную направленность подготовки сотрудников к практической деятельности, а также способствует выработке навыков и умений в области управления персоналом.

Необходимо развивать в процессе тренинга перцептивную, коммуникативную и интерактивную составляющие психологической компетентности. Тренинги, разработанные в русле современных управленческих концепций,
направлены на формирование нового образа менеджера по персоналу. Именно менеджеры по персоналу, владеющие современными методами управления человеческими ресурсами, обладающие соответствующими социально-психологическими умениями и навыками, способны обеспечить высокий уровень продуктивности.

Методы с использованием психотренингозых упражнений в системе
подготовки менеджеров по персоналу являются наиболее эффективными в связи с тем, что подготовка в целом представляет собой процесс, имеющий две стороны, и охватывает как сферу внешних отношений с контрагентами, так и сферу внутриведомственных отношений с коллегами, коллективами. Отметим, что суть тренинговой деятельности состоит в том, что микрогруппа представляет собой общество в миниатюре. Именно на таких занятиях происходит моделирование системы взаимоотношений и взаимосвязей, характерных для каждого участника в реальной жизни. Это помогает участникам тренинга увидеть, осознать и проанализировать психологические закономерности собственного общения и поведения других людей; в тренинговой среде человек формирует и закрепляет новые паттерны поведения, благоприятный стиль отношений среди равных партнеров; учится по-новому относиться к собственной личности и к личности другого человека: идентифицировать себя с другими, «проигрывать» иную роль когда-то казавшуюся недоступной; сделать выводы и определить арсенал наиболее действенных стратегий поведения.

Выводы

Формирование социально-психологической компетентности менеджера по персоналу основывается как на особенностях личности, так и на эффективности его взаимодействия в процессе трудовой деятельности. Только такой комплексный подход, предполагающий воздействие на все выделенные компоненты психологической компетентности менеджера по персоналу, позволит повысить уровень его профессионального мастерства и будет способствовать формированию портрета эффективного менеджера по персоналу.

Успешный менеджер по персоналу понимает, что без всестороннего и глубокого изучения психологии людей невозможно по-настоящему познать богатство их природных дарований, увидеть перспективу работы с ними, проникнуться верой в неисчерпаемость их духовного и физического потенциала. Только знание и учет в служебной деятельности особенностей психологии общения, икдивидуально-психологических характеристик сотрудников, использование соответствующих психотехник и приемов создадут условия для рационального и эффективного труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Казалось бы, такие личностные качества, которыми должен обладать менеджер по персоналу, как «высокий уровень интеллекта», «инициативность», «способность к инновациям», должны быть более популярными среди мнений работников обеих категорий, однако, судя по ответам опрошенных, для современного менеджера по персоналу эти качества не важны, что, на наш взгляд, является заблуждением.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации. / А. Р. Алавердов. – М.: Университет, 2012.

Аширов, Д. А. Управление персоналом. / Д. А. Аширов. – М.: Проспект, 2011.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. / А. П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2011.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М, 2013.

Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами. / Л. В. Карташова – М.: Инфра-М, 2012.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Е. В. Маслов — М.: ИНФРА-М,
2012.

Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом. Учебно-практическое пособие. [Текст] / Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова – М.: Проспект, 2013.

Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108.
Нестеренко Н.А., Баталова И.А. Профессия «менеджер по персоналу»: определение компетенций // В сборнике: Система подготовки управленческих кадров Российской Федерации в условиях модернизации (к 20-летию Президентской академии) 2012. С. 110-111.
Папкова Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 166-173.
Симонова М.В. Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджера по персоналу // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. Т. 2. № 4 (7). С. 57-59.
Талтынов С.М. Ключевые роли менеджера по персоналу // В сборнике: Управление персоналом в программах подготовки менеджеров сборник материалов Международного научно-практического семинара (пятое ежегодное заседание). Воронежский государственный университет, Российская ассоциация бизнес-образования; редакторы: И.Б. Дуракова, С.М. Талтынов. 2012. С. 132-135.
Эсаулова И.А., Нагибина Н.И., Леушина Ж.Л. Новые роли менеджера по персоналу: будущее профессии и образовательный стандарт нового поколения // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 106-116.

Приложение 1

Актуальные проблемы организаций
и ключевые компетенции менеджера по персоналу

Проблемы	Что организации ожидают от кадровых подразделений?	Ключевые компетенции менеджера по персоналу
1	2	3
Эффективность труда	Поддержка процессов использования персонала мерами, обеспечивающими оптимальное соотношение трудозатрат и результатов работы сотрудников при окупаемости затрат на содержание штата	Разрабатывает структуры и трудовые процессы в соответствии с принципами эффективности, ориентируясь при этом на минимизацию трудозатрат, необходимых для получения максимальных результатов, стремится устранять потери рабочего времени и ресурсов на всех уровнях управления. Заботится о безопасности и сохранения здоровья сотрудников, систематически уделяя внимание этим вопросам. Разрабатывает процедуры оценки результатов и эффективности труда, увязанные с системой управления предприятием и основанные на применении современных методов и лучшей практике. Знает принципы формирования команд и использует их в своей практике, помогая руководителям подразделений в создании рабочих групп проектов. Участвует в разработке систем оплаты труда, руководствуясь принципами рентабельности, справедливости, непредвзятости и соблюдения требований законодательства.
Культура организации	Содействие разработке этических норм и политики их применения в организации с целью достижения отчетливого понимания сотрудниками того, что имеет ценность для бизнеса, сотрудников и общества в целом. Создание культуры организации, содействующей инновационной активности и вовлеченности персонала. Использование культурного разнообразия путем содействия формированию межэтнической культуры с целью повышения стоимости человеческого капитала	Формирует и проводит кадровую политику, поддерживающую этические и правовые аспекты деятельности предприятия. Знает ключевые правовые особенности регулирования трудовых споров и применяет эти знания на практике в целях защиты интересов организации и отдельных сотрудников. Сохраняет направленность на поддержку справедливости и расширения гарантий занятости для всех сотрудников. Информирует сотрудников о деятельности организации и вдохновляет их своим примером приверженности ее целям, ценностям, принципам, нормам, правилам, культуре

Продолжение приложения 1

1	2	3
Формирование штата	Привлечение лучших специалистов для работы в организации и их удержание в условиях высокой конкуренции на рынке труда	Разрабатывает и проводит комплексную политику на основе кадрового маркетинга. Применяет современные маркетинговые технологии, стремясь максимально содействовать интересам организации в вопросах найма и высвобождения персонала, строго придерживаясь при этом норм трудового законодательства. Способствует созданию в организации политики и подходов к найму, отбору, сохранению, вознаграждению и использованию ключевых талантов
Улучшение качества человеческих ресурсов	Четкая организация процессов обучения и оценки персонала для повышения отдачи от инвестиций в человеческий капитал	Понимает значение обучения сотрудников для повышения конкурентоспособности организации и умеет интегрировать процессы в стратегию и практику компании. Владеет технологиями и инструментами заработки программ обучения и развития персонала, решая задачу подготовки сотрудников точно в срок по необходимым для улучшения результатов труда вопросам. Способен прогнозировать потребность в обучении, определять его цели и области
Деятельность кадрового подразделения	Принятие на себя ответственности в отношении качества и процессов управления персоналом для «клиентов» кадровых подразделений - руководства организации, сотрудников, внешних органов власти	Реагирует на потребности внешних и внутренних клиентов таким образом, чтобы в полной мере обеспечить их удовлетворенность качеством и результатами в области управления персоналом. В отношениях с клиентами действует так, чтобы максимизировать реализацию их интересов в сфере управления персоналом, строго придерживаясь ценностей культуры организации
Анализ и отчетность	Точные данные и прогнозы для оценки влияния человеческих ресурсов (в том числе кадровых служб) на бизнес в настоящем времени и на перспективу (то есть кадровые подразделения должны быть конкретными в определении того, какой «продукт» они могут производить и к каким изменениям это приведет)	Определяет ключевые потребности организации в обеспечении, использовании и развитии персонала, ориентируясь на планы, проекты, мероприятия и важные инициативы предприятия. Демонстрирует способности к диагностике, определению ключевых показателей в области управления персоналом и решению проблем

Папкова Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 166-173. ↑
Эсаулова И.А., Нагибина Н.И., Леушина Ж.Л. Новые роли менеджера по персоналу: будущее профессии и образовательный стандарт нового поколения // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 106-116. ↑
Эсаулова И.А., Нагибина Н.И., Леушина Ж.Л. Новые роли менеджера по персоналу: будущее профессии и образовательный стандарт нового поколения // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 106-116. ↑
Папкова Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 3. С. 166-173. ↑
Эсаулова И.А., Нагибина Н.И., Леушина Ж.Л. Новые роли менеджера по персоналу: будущее профессии и образовательный стандарт нового поколения // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 106-116. ↑
Симонова М.В. Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджера по персоналу // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. Т. 2. № 4 (7). С. 57-59. ↑
Талтынов С.М. Ключевые роли менеджера по персоналу // В сборнике: Управление персоналом в программах подготовки менеджеров сборник материалов Международного научно-практического семинара (пятое ежегодное заседание). Воронежский государственный университет, Российская ассоциация бизнес-образования; редакторы: И.Б. Дуракова, С.М. Талтынов. 2012. С. 132-135. ↑
Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108. ↑
Симонова М.В. Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджера по персоналу // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. Т. 2. № 4 (7). С. 57-59. ↑
Нестеренко Н.А., Баталова И.А. Профессия «менеджер по персоналу»: определение компетенций // В сборнике: Система подготовки управленческих кадров Российской Федерации в условиях модернизации (к 20-летию Президентской академии) 2012. С. 110-111. ↑
Симонова М.В. Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджера по персоналу // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2013. Т. 2. № 4 (7). С. 57-59. ↑
Нестеренко Н.А., Баталова И.А. Профессия «менеджер по персоналу»: определение компетенций // В сборнике: Система подготовки управленческих кадров Российской Федерации в условиях модернизации (к 20-летию Президентской академии) 2012. С. 110-111. ↑
Симонова М.В. Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджера по персоналу // Управление. 2013. Т. 1. № 2. С. 100-103. ↑
Нестеренко Н.А., Баталова И.А. Профессия «менеджер по персоналу»: определение компетенций // В сборнике: Система подготовки управленческих кадров Российской Федерации в условиях модернизации (к 20-летию Президентской академии) 2012. С. 110-111. ↑