Процессы управления проектами

Содержание:

Введение

• актуальность темы исследования;
• цель;
• задачи КР;
• предмет исследования;
• объект исследования;
• методы исследования;
• структура работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРЕЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Общая характеристика проектов и сущность управления проектами

Примечание: почти ничего не изменил в 1.1. т.к. пытался как можно быстрее отправить на проверку

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных посредством таких факторов как сроки, ресурсы (бюджет) и качество.

Основные свойства проекта:

• Имеет цель и результат;
• имеет начало и конец;
• имеет ограничения.

Ключевыми особенностями проекта являются:

• строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
• наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации при выполнении проекта, что создает возможность представления в виде комплекса взаимоувязанных работ;
• определенные сроки начала и конца проекта;
• ограниченные ресурсы;
• определенная степень уникальности целей проекта и условий его осуществления;
• неизбежность различных конфликтов.

Таким образом, многие проекты – уникальные в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.

Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками.

Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого, фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации. Основные характеристики проекта таковы:

• установленная цель проекта;
• определенное время на его реализацию;
• привлечение для его реализации разных отделов и специалистов разного профиля;
• новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда не делалось ранее;
• особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Во-первых, проект имеет определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января следующего года или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения в как можно более сжатые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.

Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проект имеет строго фиксированный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются вы поднять одну и ту же работу. Например, после строительства стадиона в Самаре инженер может получить задание принять участие в строительстве нефтеперерабатывающего завода в Уфе.

В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинирование и объединение усилий разнообразных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов, маркетинга или снабжения, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно одинаковыми и всегда включают какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, организация систематического плавания торгового флота по Северному морскому пути, требует решения новых проблем и использования новых технологий управления движением. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени адаптации их под конкретные условия, определяемые заказчиком, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают ограничения, но времени, по затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и как много времени было на это затрачено.

Последние три сдерживающих фактора накладывают большую ответственность, чем при выполнении многих других работ. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при одновременно максимальном удовлетворении запросов клиента. С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода социотехнической системы из исходного состояния в конечное при действии ряда ограничений и механизмов (рис. 1).

Рисунок 1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное.

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления. Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях:

1. Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией).
2. Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы;

• определение последовательности выполнения работ, продолжительности и расписания работ — календарного плана проекта;
• контроль изменений календарного плана проекта.

1. Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.
2. Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества.
3. Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.
4. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта.
5. Управление проектными отклонениями:

• управление рисками;
• выявление факторов, которые могут повлиять на проект (рис.); определение зависимостей возможных результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;
• управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
• управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

1. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

На укрупненном уровне роли участников проекта, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Роли участников проекта, ориентированные на выполнение задач команды

• Определяет проблемы: определение общих задач группы.
• Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
• Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
• Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.
• Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
• Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли участников проекта, ориентированные на создание/поддержание работы команды

• Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
• Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
• Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
• Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
• Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли участников проекта (нефункциональные)

• Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
• Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
• Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речью по краткому вопросу и т.п.

Основные процессы управления проектами

Процесс – это совокупность действий, приносящая результат. Данные процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В самом общем виде методология проектного менеджмента определяет и формализует процедуры, методы и инструменты реализации пяти групп управленческих процессов (согласно стандарту PMBOK Guide):

• Инициации проекта.
• Планирования.
• Организации исполнения.
• Контроля исполнения.
• Завершения проекта.

Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла.

Инициация проекта может включать следующие процедуры:

• Разработка концепции проекта;
• анализ проблемы и потребности в проекте;
• сбор исходных данных;
• определение целей и задач проекта;
• рассмотрение альтернативных вариантов проекта;
• рассмотрение и утверждение концепции.

Принятие решения о начале проекта:

• Определение и назначение менеджера проекта;
• принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта.

Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Основным результатом этого этапа является План проекта. Однако, процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процессы планирования могут осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта.

Планирование – комплексная, многокритериальная функция, предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких функциональных областей проекта. Планирование проекта может включать следующие процедуры:

• Планирование целей и содержания проекта;
• календарное планирование работ проекта;
• планирование затрат и финансирования проекта;
• планирование качества;
• организационное планирование;
• планирование коммуникаций;
• планирование управления рисками;
• планирование контрактов;
• разработку сводного плана проекта.

При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации проекта, происходит уточнение и более четкая детализация планов, а также возможно перепланирование проекта.

Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

• Распределение функциональных обязанностей и ответственности;
• постановку системы отчетности;
• организацию контроля выполнения расписания проекта;
• организацию контроля затрат по проекту;
• организацию контроля качества;
• оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков;
• управление командой проекта;
• распределение информации в проекте;
• подготовку и заключение контрактов;
• управление изменениями в проекте.

В ходе процессов организации исполнения менеджеру проекта сильно потребуются лидерские навыки, умение решать проблемы и разрешать конфликты.

Контроль исполнения проекта - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

• Сбор отчетности о ходе работ по проекту;
• анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время);
• прогнозирование достижения целей проекта;
• подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
• принятие решений о воздействиях и изменениях.

Завершение проекта – процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта.

Завершение проекта может включать следующие процедуры:

• Сдача результатов проекта Заказчику;
• заключительная оценка финансовой ситуации (пост проектный отчет);
• заключительный отчет по проекту и проектная документация;
• список открытых вопросов и заключительных работ;
• разрешение всех спорных вопросов;
• роспуск команды проекта;
• документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов производится архивация основных управленческих и содержательных проектных документов для последующего использования при реализации других проектов.

Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта.

Проекты различаются в зависимости от:

• отрасли экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.);
• срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
• степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающий НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса).

Классификация проектов приведена в Приложении 3.

Вывод по пункту 1.2: В данном пункте

Вывод по главе 1: Подведем итоги 1 главы

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ОТКРЫТИЯ СУШИ БАРА «SUSHIROLL»

2.1. Краткая характеристика проекта

Название проекта – Суши бар ООО «SushiRoll».

Целью проекта является открытие суши бара, оформленного в традиционном японском стиле.

Результатом проекта будет являться функционирующий суши бар.

Ниже представлен список ограничений проекта, а расчёт примерного

бюджета представлен в приложении 1:

Важными ограничениями проекта являются сроки и бюджет.

• Бюджет проекта составляет 5 млн. руб.;
• сроки завершения проекта составляют 9 мес.

У каждого проекта существуют риски, в данном проекте к рискам относятся:

• Нехватка бюджета;
• прекращение финансирования инвесторами;
• не выполнение ключевых целей проекта;
• нарушение сроков окончания проекта;
• банкротство.

Допущения, представленные в данном проекте приведены ниже:

• Найм сотрудников по гражданско-правовому договору на должность менеджера по клинингу и в службу доставки;
• покупка более дешёвого оборудования в случаи нехватки бюджета.

У каждого проекта имеются руководитель, который набирает в команду участников проекта на свое усмотрение. Список участников проекта приставлен ниже:

• Директор/заказчик/руководитель проекта;
• команда проекта (повара-сушисты, обслуживающий персонал, курьеры, менеджеры по клинингу, служба охраны);
• инвесторы;
• строительная компания;
• органы самоуправления (налоговая служба, СЭС, пожарная охрана, архитектурный надзор, БТИ, проекты инженерных коммуникаций, КГА, Москомархитектура).

К самым важным требованиям относятся следующие пункты:

• Найм поваров-сушистов со стажем работы более 4 лет;
• Найм квалифицированных сотрудников на должность официантов и прочего обслуживающего персонала;
• Аренда 2-х этажного здания;
• найм сотрудников должен начаться за 1 мес. до окончания проекта;
• суши бар должен быть оформлен в традиционном японском стиле.

Каждый проект имеет критерии успешности. Основные критерии данного проекта приведены ниже:

• Проект сдан в срок или раньше;
• уложились в бюджет;
• проект окупился за 1-1,5 года;

Данный проект состоит из 4 фаз:

• Фаза разработки;
• фаза подготовки;
• фаза реализации;
• фаза завершения.

Данный проект включает в себя 10 процессов управления проектами:

• 1. Управление риском.
  2. Управление качеством.
  3. Управление проектом по временным параметрам.
  4. Управление человеческими ресурсами.
  5. Управление материальными ресурсами.
  6. Управление безопасностью.
  7. Управление стоимостью и финансированием проекта.
  8. Управление замыслом проекта.
  9. Управление конфликтами.
  10. Управление коммуникациями.

В рисунке 2 представлена Иерархическая структура работ проекта «SushiRoll».

В таблице 2 представлен список работ для построения сетевых моделей.

Рисунок 2. Иерархическая структура работ проекта «SushiRoll»

Таблица 2. Список работ для построения сетевых моделей

Название работы	Обозначение работы	Предшествующая работа	Продолжительность работы (дн.)
Создание проекта	A	-	4
Разработка плана проекта	B	A	20
Расписание бюджета и сроков сдачи проекта	C	B	20
Сбор средств для реализации проекта	D	B	12
Поиск здания для аренды	E	B ; C ; D	14
Планирование внутренней архитектуры здания	F	E	14
Наем строительной компании для ремонта здания	G	K	6
Поиск инвесторов и поставщиков	H	B	14
Подписание всех документов с органами самоуправления	I	M	22
Ремонт здания строительной компанией	J	G ; F	90
Аренда здания	K	E ; H	10
Закупка оборудования для кухни и мебели	L	M	14
Оплата услуг строительной компании	M	J	1
Наем обслуживающего персонала и поваров	N	M	10
Реклама суши бара	O	M	14
Открытие суши бара	P	L ; M ; N ; O	5

Сетевая модель вида «Работа-Вершина» представлена в Рисунке 3.

КП: A; B; E; K; G; J; M; I; P

d=4+20+14+10+6+90+1+22+5=172 Дней

Сетевая модель вида «Работа-Дуга» представлена в Рисунке 3.

Диаграмма Ганта представлена в приложении 2.

Вывод пункта 2.1: В пункте 2.1 была приведена краткая характеристика проекта. К проведённому относится: Наименование, ограничения, допущения, риски и т.д. Были представлены список работ для построения сетевых моделей, и ИСР, «Работа-вершина», «Работа-Дуга» и диаграмма Ганта которые представлены в приложениях.

2.2. Описание процессов управления проектами

Подскажите что тут мне написать?

Вывод пункта 2.2:

Вывод по 2 главе: Подведем итоги 2 главы

Заключение

Давайте подведем итог курсовой работы

Список использованной литературы

Книжные источники

1. Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
2. Шестое издание Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. Серия: Руководство PMBOK

Приложения

Приложение 1. Расчет затрат на реализацию проекта

№	Название расходов	Количество	Средняя цена за 1 шт. в рублях	Всего в рублях
1	Аренда помещения	1	65000	65000
2	Зарплата персоналу	25	24000	600000
3	Зарплата поварам-сушистам	10	56000	560000
4	Закупка оборудования	46	38000	1748000
5	Закупка мебели	80	6500	520000
6	Оплата услуг строительной компании	1	680000	680000
7	Заказ рекламы	1	460000	460000
8	Закупка продуктов	60	500	30000
9	Оплата налогов	30	4200	126000
			Итого:	4789000

Приложение 2. Диаграмма Ганта

Приложение 3.

Классификация проектов.

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа		Система
По масштабу проекта	Малый	Средний		Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный	Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Кратко-срочный	Средний		Долгосрочный
По требованиям к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный		Стандартный
По совокупности проектов	Монопроект		Мультипроект
По уровню участников	Отечественный: государственный; территориальный; местный.		Международный
По характеру целевой задачи	Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный.		Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный.

Продолжение приложения

Классификационные признаки	Типы проектов
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый, Инвестиционный.	Реальный Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований	Реорганизация
			Реструктуризация
	Чрезвычайная ситуация		Реинжиниринг