Процессы принятия решений в организации(Этапы процесса принятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Лауреаты Нобелевской премии в области экономики Герберт Саймон и Джеймс Бьюкенен были отмечены столь высокой наградой именно за свои исследования процесса принятия управленческих решений (Г. Саймон В 1978г. «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах», Дж. Бьюкеннен в 1986г. «за исследование договорных и конституционных основ теории принятия экономических и политических решений»). [ 7 c. 22]. Этот факт подчеркивает огромное значение, которое имеют управленческие решения, они фактически формируют экономики государств и отдельных предприятий. Теория принятия решений охватывает области различных наук: математики, статистики, информатики, экономики, менеджмента и психологии, от знания которых зависит качество принятых решений и их результаты. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области теории принятия эффективных решений и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками. [ 9 c. 56].

Актуальность выбранной темя заключается в том, что принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого. Функция выработки и принятия управленческих решений является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку главная функция менеджеров это принятие решения. Процессы управленческих решений включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качество. Они распределены по всему управленческому циклу.

Цель курсовой работы - детально рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- выявление и изучение теоретических аспектов принятия управленческого решения в организации;

- рассмотреть методологические основы принятия управленческих решений в организации;

- определить роль лица принимающего решения в организации;3

- выдать рекомендации по совершенствованию процесса принятия решения в организации.

Объектом исследования является управленческая деятельность.

Предмет исследования – технология процесса принятия решений, то есть, последовательность действий по выработке и реализации решений.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы.
 

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческого решения в организации

1.1. Модели процесса разработки управленческих решений

«Принятие решений – это искусство возможного; искусство же принятия решений заключается в том, чтобы вовремя сделать выбор (решения)..., а затем уверено и смело довести принятое решение до логического завершения». Кен Ленгдон [18]

Необходимость в принятии решения возникает при наличии проблем. Из понимания того, что принятие решений предполагает совершение конкретного действия по разрешению проблемы, а этому должно предшествовать определение причин сложившейся ситуации, следует, что начинать процесс принятия решения, чтобы решить проблему, причины которой неизвестны, вряд ли признается целесообразным.

Известно множество моделей процесса принятия решений, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Их изучение позволяет по-новому взглянуть на многие явления в жизни организации и сформировать собственные представления о том, как в действительности происходит принятие управленческих решений и что надо сделать, чтоб наилучшим образом организовать этот весьма сложный процесс. [ 10 c. 78].

Подобное изучение возможно с двух точек позиций. Нас может интересовать, как именно происходит разработка управленческих решений в реальных организациях, с максимальным воспроизведением как положительных, так и отрицательных особенностей данного процесса в организации. Подобный подход принято называть дескриптивным, т.е. описательным. [14 c. 154]. Модели процесса разработки управленческого решения, опирающиеся на дескриптивный подход, описывают реальное поведение людей в ситуациях выбора, поскольку являются формой представления знаний о действительности. Такое описание может быть использовано как для диагностики системы управления, выявления ее слабых мест, так и для прогнозирования поведения организаций в условиях изменения их внутренней и внешней среды, оказания на них тех или иных воздействий со стороны органов власти и управления. Например, отчет о деятельности фирмы представляет описательную модель. [4 c. 112].

С другой стороны, мы можем поставить цель ответа на вопрос, как должна происходить разработка управленческих решений в организации, то мы оказываемся в рамках нормативного (предписывающего) подхода. Прежде всего, нормативные модели предписывают нам некоторые нормы и правила поведения в процессе разработки управленческого решения, и играют роль стандарта или образца под который «подгоняется» как сама деятельность, так и ее результаты. Примером нормативных моделей являются бизнес-планы, программы действий. [18 c. 59].

Представляется интересным и понимание того, что есть сам процесс разработки решения и как его можно улучшить. В настоящее время рассматриваются две концепции, условно называемые мануфактурная и творческая парадигма (использование парадигмы в данном случае является очень удобным, поскольку понимается как некоторая ментальная модель знаний, содержащая ряд предположений, универсально принятых и постоянно используемых при интерпретации наблюдаемых фактов). [26].

Мануфактурная парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он существует в развернутой форме, устойчив и не избыточен, допускает деперсонификацию, отчуждение от конкретного ЛПР (например, понятно, как ему научить), тиражирование и в дальнейшем передачу машине (компьютеризацию). В этом случае процесс разработки решений фактически рассматривается как производственный, технологический процесс, подобный производству продукции на мануфактуре. Речь идет об «изготовлении решения». Например, Дж. К. Лафта прямо пишет: «Основными принципами рациональной организации любых процессов (в том числе процессов разработки управленческих решений) являются следующие: пропорциональность..., непрерывность..., параллельность..., прямоточность..., ритмичность...» [14].

Вот еще одна типичная интерпретация экономистами рациональности применительно к процессу разработки решений: «Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, т.е. при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. ... Принципы, заложенные в парадигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, т.е. представление ее в упрощенном для изучения виде... это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений».Здесь явно проступают черты оценки процесса принятия решений как производственного. Распараллеливание работы, разделение ее на простые фазы, т.е. разделение труда; моделирование, в перспективе неизбежно ведущее, по мере усложнения моделей, к компьютеризации (т.е. передаче каких-то функций электронно-вычислительной машине) — все это очень точно повторяет описание развития мануфактуры и подготовки перехода к машинному производству. [21 c. 12].

Творческая парадигма. Процесс разработки решений рационален в той мере, в которой он обладает высокой степенью привлекательности для ЛПР, эмоционально окрашен, мобилизует и полностью использует творческий потенциал ЛПР и способствует его развитию. При этом понимании процесс разработки решений есть вид творческой деятельности. Учитывается его воздействие не только на объект, но и субъект принятия решения, причем для последнего он обладает самостоятельной ценностью. В рамках творческой парадигмы мы не можем говорить об «изготовлении решения» точно так же, как мы не можем говорить, что поэт «изготовил стихотворение», а художник «изготовил картину». [17 c. 65].

Две выделенные парадигмы качества в целом ряде аспектов прямо противоположны, противоречивы. В то же время они неразрывно связаны и определенным образом дополняют друг друга. Их последовательная смена, критика одной с позиций другой оказывали и оказывают стимулирующее воздействие на развитие теории и практики принятия решений. Выделенные парадигмы не должны рассматриваться как классы процессов принятия решений. В реальности каждый процесс несет в себе черты и одной и другой. Однако это не означает полного релятивизма. По-разному отвечая на вопрос о том, что рационально, две выделенные парадигмы приводят к различным выводам о том, что следует делать с конкретным процессом принятия решений для того, чтобы он стал лучше. [12 c. 10-9].

Отметим, что было бы неверным рассматривать творческую парадигму в свете приведенных ее характеристик как исключительно позитивную альтернативу ретроградному мануфактурному подходу. Так, например, ориентация на самостоятельную ценность процесса принятия решений для реализующего его субъекта заставляет поощрять стремление этого лица к разнообразию. Однако некоторые авторы указывают и на негативные стороны присущего лицам, принимающим решение, стремления к разнообразию. [24 c. 35]. «Разнообразие может увеличивать затраты и сложность процесса принятия решений, замедлять сам процесс, в то время как управляющие или клиенты пытаются разобраться в бесконечном разнообразии выборов. Применение тех же подходов к принятию деловых решений, однако, может быть разрушительным и привести к тенденции вносить изменения ради самих перемен. Этот подход может вызвать контрпродуктивные стереотипы - смену поставщиков, консультантов или служащих (просто чтобы попробовать что-нибудь новое), или выбор управленческой теории месяца». [26].

Подчеркнем, что отождествление мануфактурной парадигмы с принятием решений, а творческой - с решением проблем было бы соблазнительно простым, но неверным выводом. Разумеется, творческая парадигма в большей мере связана с изучением и попыткой улучшения методов решения проблем, а мануфактурная - с решением задач. Однако здесь нет однозначности.

В настоящее время в рамках дескриптивного и нормативного подходов существует большое разнообразие моделей процесса разработки решения. Часть из них являются моделями принятия решений, другие представляют модели разрешения проблем. Кроме того, они так же являются отражением сформированных выше парадигм процесса разработки решения. [27].

Ярким представителем нормативного подхода является рациональная модель процесса разработки управленческого решения.

Рациональная модель (модель человека экономического) основывается на предположении, что люди могут, по крайней мере, в экономически важных ситуациях принятия решений, действовать на основе логических законов, абсолютно рационально, следуя принципу максимизации прибыли, обладают неограниченными возможностями и способностями разума принимающего решение (отсюда и название). [21 c. 32]. Если в распоряжении человека имеется достаточно времени для установления всех возможных альтернатив принятия решения, для мотивации и способности к оценке этих альтернатив по их качеству, и если человек хочет достичь определенной цели наилучшим образом, то, согласно рациональной модели, он может выбрать из набора альтернатив самую лучшую (оптимальную). В идеальном случае человек действует рационально [Koopman и др., 1998]. В данном подходе интуиция, озарение, значение прошлого опыта, «жизненная мудрость» утрачивают свое решающее значение: рациональный подход позволяет освоить методы принятия правильных решений.

Рациональная модель касается, прежде всего, процессов принятия решения, а не результатов принятия решения. Если необходимо принять решение, необходимо пройти ряд этапов принятия решения и при этом нельзя нарушать логические закономерности для нахождения максимально эффективного решения. В теории управления установлено существование процесса управления, которого придерживаются принимающие решения, сознательно использующие рациональный метод принятия решения. В общем виде он состоит из четырех этапов: [2 c. 87].

выявление проблемы;

• формализация проблемы;
• формирование множества альтернатив;
• выбор решения.

Разработка решений осуществляется в условиях ограничений по времени, объему ресурсов, выделяемых и направляемых на разработку ресурсов и в условиях существующего информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемы.

Рациональная модель отражает возможную цикличность процесса разработки решения, когда неудовлетворенность ЛПР результатами анализа множества имеющихся у него альтернатив приводит к пересмотру – дополнению этого множества или, наоборот, сужению за счет введения в анализ каких-то дополнительных характеристик альтернатив (т.е. изменению информационной модели проблемной ситуации). Именно за счет таких циклических процессов может быть реализовано содержащееся в рациональной модели требование исчерпывающего анализа ситуации. [12 c. 182].

То, что в рациональной модели идут по пути рациональности и результат ищут по правилам логики, не означает, что результат принятия решения или цель действительно «разумны». Остается открытым вопрос и то обстоятельство, с какой точки зрения – из субъективной индивидуума, с экономической, нормативно-общественной, идеологической или религиозной точки зрения – должна оцениваться рациональность, разумность цели.

Однако на практике едва ли стоит рассчитывать на столь идеальные условия [20 c. 44], в которых действует нормативная модель. «Процессы принятия решений в организациях редко происходят в оптимальных условиях, где бы все внимание человека или группы посвящено одной задаче, где один человек постоянно имел в виду одну цель и пытался оптимально ее реализовывать». В процессе разработки управленческого решения, обладая ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека, лицо, принимающее решение не способно принимать оптимальные решения и довольствуется только решениями удовлетворительными. Кроме того, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее его следует считать вынужденно или ограниченно рациональным.

Концепция «ограниченной рациональности» была предложена лауреатом Нобелевской премии по экономике 1978 года Гербертом Саймоном и его группой исследователей, а затем развита Джеймсом Марчем, американским политологом, профессором менеджмента Стэндфордского университета в Калифорнии. [29].

Было указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

Отрицая рациональность процесса принятия решений, Д. Марч и его коллеги выдвинули гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, вовсе не являются результатом какого-либо целенаправленного действия. Эта гипотеза получила образное название «гипотеза мусорного бака». Согласно этой гипотезе решение есть результат в достаточной мере случайного соединения задачи, возможных решений (способов действия) участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками ППР в «мусорный бак» по мере их появления. [29].

1.2. Этапы процесса принятия управленческого решения

В общем виде, процесс разработки управленческих решений, опирающийся на концепцию «ограниченной рациональности» (модель Г. Саймона) состоит из следующей последовательности шагов: [29].

1. выявление ситуаций, требующих принятия решения – разведывательная стадия;
2. изобретение, разработка и анализ возможных способов действий – проектная стадия;
3. выбор конкретного способа действий из множества возможных – стадия выбора.

Сопоставление модели Саймона с рациональной моделью выявляет, на первый взгляд, небольшие различия между ними. Этап выявления проблемы, вполне аналогичен разведывательной стадии по Саймону. Формализация проблемы и формирование множества альтернатив соответствуют проектной стадии. Этап выбора наилучшего решения – стадии выбора. Однако главное заключается здесь в деталях используемых Саймоном формулировок, и при внимательном анализе становится явным принципиальное различие двух моделей. Прежде всего, укажем на то, что, на стадии выбора речь идет (по Саймону) о выборе всего лишь конкретной альтернативы из множества возможных, а вовсе не о выборе наилучшей, оптимальной. Далее – формированию множества альтернатив не предшествует (точнее говоря, не обязательно предшествует) информационное моделирование – тщательный анализ фактов, существенных для принимаемого решения. Наконец, к множеству альтернатив не предъявляется требование исчерпывающей полноты. Нет и циклических процессов, способствующих реализации такого исчерпывающего анализа. [3 c. 24].

Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки. [11 c. 54].

Вариант модели «ограниченной рациональности» был предложен Э. Кихлером в 1999г. и назван модель принятия решений по принципу удовлетворительных альтернатив. [26].

Еще больше ограничений рациональности содержится в модели имплицитно предпочитаемого, предложенной Зельберогом. Основная концепция модели опирается на тезис, что принимающие решения спонтанно решаются на выбор одной из представленных альтернатив. Таким образом, выбранный вариант решения внутренне становится предпочитаемым и сравнивается с другими вариантами. В процессе такого сравнения ЛПР старается оправдать свое предварительное суждение, путем поиска соответствующих доводов в пользу внутренне сделанного выбора.

Критерии принятия решений, которые соответствуют выбранной альтернативе, формируются после сделанного имплицитного выбора. «Оказывается, что легче оправдать имплицитно предпочитаемую альтернативу в последствии, чем производить выбор из данных альтернатив соответственно должной модели». (см. рис. 1).[3]

Рассмотренные нами модели процесса принятия решений не учитывали того, что принимающий решение менеджер имеет подчиненных, которые

• могут помочь в выработке решения;
• могут быть заинтересованными или не заинтересованными в его выполнении. [10 c. 38].

Между тем влияние этих обстоятельств поистине огромно. Проблема особенно обостряется в случаях, когда решения требуют проявления инициативы и творчества от подчиненных или сами подчиненные не приемлют жесткого авторитарного стиля руководства (что особенно характерно для организаций, чья деятельность основана на использовании интеллектуального капитала).

Вполне закономерно возникают вопросы: должны ли руководители учитывать мнение подчиненных и как это осуществить в практике принятия решений, какова при этом роль самих подчиненных. [7 c. 82].

Глава 2. Методологические основы принятия решений в организации

2.1. Порядок подготовки и принятия управленческого решения

Управленческое решение – это итог предварительно обдуманной цели и средств ее достижения.

В уставах организации любой организационно-правовой формы и формы собственности предусмотрены вопросы, относящиеся к компетенции определенного органа управления.

Руководители организации определяются с любыми вопросами, в какие сроки и с чьим участием принимаются решения, гарантирующие их правильность и объективность. Но основная сложность проблемы заключается в том, чтобы найти наиболее эффективный вариант решения.

Принимая управленческое решение, менеджер организации, по сути, отвечает на следующие вопросы: [21 c. 97].

- что надо решить?

- какое по виду должно быть решение?

- когда нужно принимать решение?

- кто и как должен участвовать в нем?

- кто должен и в какие сроки выполнять решения?

- кого надо информировать о принятом решении?

Необходимость в принятии решения может быть обусловлено внутренними обстоятельствами в организации или изменениями во внешней среде. [21 c. 98-99].

Процесс принятия решения менеджером проходит поэтапно в следующей последовательности:

- знакомство с проблемой или ситуацией;

- изучение обстоятельств и формирование цели;

- сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

- разработка проекта решения;

- оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

- правовое оформление решения;

- доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения;

- контроль за выполнением решения;

- подведение итогов выполнения решения.

На первом этапе осуществляется знакомство с проблемой. [1 c. 15].

Проблема – это сложный вопрос, задача, которая требует решения, это недостатки, сдерживающие рабочий процесс, развитие организации.

Менеджер должен не только своевременно, но и правильно решать возникающие проблемы, они могут оказаться и в результате анализа итогов работы в прошедшем периоде. [9 c. 17].

На этом этапе менеджер сосредотачивает свое внимание на выявлении основных (узловых) проблем развития, как в текущем, так и в будущем периоде. Его задача – глубоко вникнуть в динамику изменений и оценить возможности трудового коллектива и трудности, возникающие, отобрать действительно кардинальные проблемы, оценить причины их появления, представить возможные последствия того или иного варианта воздействия. Бывает и так, что проблема есть, но она еще не “созрела”. Иногда надо опередить события, устранить обострение ситуации.

Последовательность работы с управленческими решениями. На втором этапе изучаются обстоятельства, и формулируется цель для правильного решения проблемы. От этого зависит эффективность всей последующей деятельности. Это очень сложное дело, требующее глубоких знаний, опыта, а также способностей предвидеть будущее. [9 c. 25].

После формирования точной цели нового решения менеджер осуществляет третий этап – сбор информации и определение критериев оценки проекта решения. Для этого он привлекает при необходимости соответствующих специалистов, которые обосновывают и разрабатывают всю необходимую информацию.

Критериями оценки желаемого варианта решения является эффективность реализации, простота достижения поставленной цели, степень учета всей производственной ситуации, полнота использования ресурсов и выполнения задач в установленные сроки, а также экономичность исполнения решения.

Между поставленной целью и критериями оценки решения должна быть прямая связь. [8 c. 48].

Критерий характеризует степень соответствия проекта решения поставленным целям и задачам. [8 c.57].

Различные решения требуют разную по содержанию информацию: законодательные акты, нормативные документы, опыт работы других организаций-конкурентов, наличие необходимых ресурсов организации, необходимые для нового решения и проч.

Четвертый этап – разработка проекта решения. После получения всей необходимой информации осуществляется разработка вариантов проекта решения с использованием различных методов, обеспечивающих своевременное и качественное выполнение необходимых работ.

Для обработки количественной формализованной информации используют следующие методы: [13 c. 29].

- математической статистики;

- группировка;

- корреляционный анализ;

- математическое моделирование;

- теория игр.

Цифровые материалы обрабатываются на ЭВМ для осуществления расчетов вариантов; выбора оптимальных решений.

Но все названные методы не могут заменить творческую мысль менеджера и специалиста по вопросам теории принятия решений.

Для практического использования предлагаются такие методы как системный анализ и сетевое планирование и управление. Эти методы имеют свои преимущества и недостатки.

Системный анализ позволяет учитывать влияние многих факторов:

- обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами;

- сроки выполнения основных работ;

- местонахождение организации;

- расстояния перевозки сырья, материалов и продукции (товаров) и др.. [27].

Все это требует применения системного подхода при разработке управленческих решений.

Характерными особенностями системного анализа являются:

- анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;

- в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество работы;

- уже сами результаты данных анализа указывают путь к предусмотренному решению, но само решение еще надо принимать;

- системный анализ не заменяет логических суждений, но есть для них вспомогательным элементом, он позволяет выделить те отрасли, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер. [27].

Метод системного анализа дополняет метод экономического анализа и обоснования решений. Он используется при разработке комплексных программ социально-экономического развития организации и организационных проектов.

Пятый этап – оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта.

При использовании любого метода разработки управленческого решения особое внимание уделяется обоснованию отдельных вариантов.

Возможные варианты отличаются по размеру и составу необходимых ресурсов, срокам осуществления, доступности для исполнителей, экономической эффективности и других характеристиках.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учета всех производственных обстоятельств.

Производственная оценка утверждения, что предлагается, варианты решения производится по всей совокупности принятых критериев. [14 c. 83].

Если решение предусматривает не одну, а несколько целей, то отбор варианта осложняется из-за необходимости использования различных критериев. Может так случиться, что не будет решение, которое удовлетворяло бы все цели одновременно.

Тогда сначала отбирают те, которые отвечают важнейшим критериям. И только после этого принимается решение.

Проекты сложных решений менеджер согласовывает сначала с опытными специалистами. Только после этого решение утверждается приказом первого руководителя организации. Если в организации действует коллективный орган управления (правление, президиум, совет и др.), то проекты решения обсуждаются и одобряются этим органом, а затем утверждается. Если при коллективном обсуждении проекта решения были отдельные существенные замечания, то они вносятся в проект при его доработке, и после этого принимается. [14 c.98].

Коллективные решения принимаются за всеми важными и стратегическими вопросами деятельности организации.

Таким образом, современная организация работы над разработкой управленческого решения предполагает умение менеджера вести ее коллегиально, коллективно, привлекая в необходимых случаях рядовых специалистов и работников.

Нестандартные проблемы зачастую решает менеджер самостоятельно.

Коллективная форма подготовки решения имеет преимущества в том, что закладываются гарантии эффективного его выполнения: реализовывать решения надо многим участникам его подготовки – это повышает ответственность исполнителей за весь процесс решения проблемы. Менеджер должен создавать механизм подготовки и принятия решения, всегда понимать, что решения принимаются или единолично, или коллективно, а ответственность за его результативность несет он лично.

Шестой этап – правовое оформление решения. Это оценка проекта решения на соответствие действующему законодательству, нормативным документам, учредительным документам, регламентирующим деятельность организации во внутренней и внешней среде.

Особенно важно соответствие проекта решения предоставленным полномочиям органа или лица, принимающего управленческое решение. Поэтому проект решения должен рассмотреть и завизировать юрист организации. [14 c.102].

Седьмой этап – доведение до исполнителей и разработка мер по исполнению решения. Это конечная фаза в работе с управленческими решениями. Она устанавливает:

- сроки выполнения отдельных его частей;

- назначении соответствующих лиц;

- разъяснении решения исполнителям;

- инструктирование исполнителей по осуществлению мер, предусмотренных в решении.

В распорядительном документе предусматривается порядок исполнения решения, точно указывается что, кому, когда и как делать.

Определяется: кто, как и когда осуществляет контроль выполнения решения. Здесь указываются конкретные должностные лица, календарные сроки. [14 c. 109].

В связи с тем, что при принятии решения участвовали не все исполнители, то необходимо разъяснить принятое решение в коллективе, довести до сознания работников смысл и значение этого решения, его возможные результаты и трудности в исполнении.

Таким образом, исполнение решений является составной частью общего процесса работы с решением. Необходимые предпосылки для успешного выполнения решения предусматриваются еще в период его подготовки и принятия.

Принятое решение, каким бы оно ни было совершенным, требует разработки четкого определения действий по его выполнению. Для этого составляется план его реализации (новый) с четким определением основных действий этого процесса и ответственных, а также исполнения решения в целом.

Менеджер устанавливает конкретные сроки выполнения всех мероприятий, предусмотрев, что он должен сделать сам, а что поручить своим подчиненным.

При отборе исполнителей следует учитывать их квалификацию, опыт, навыки руководства проектами, чтобы они соответствовали характеру выполняемой работы. [17 c. 47].

Исполнители должны иметь необходимые ресурсы для реализации определенной части общей работы.

Важным моментом в реализации решения является системный учет информации о состоянии выполнения решения. Она поступает к менеджеру от исполнителей и показывает качество выполнения отдельных мероприятий.

Так, если было принято инновационное решение, то менеджер должен обеспечить эффективную мотивацию исполнителей. Для этого надо:

- поддерживать тесную связь с работниками и убедить в необходимости нововведения;

- привлекать работников к планированию различных изменений;

ослабить негативные последствия нововведения. [17 c. 48].

Для стимулирования работников эффективным является не только размер вознаграждения, но и сложность порученной работы. Если новый проект особенно важен, то мотивирующим механизмом может стать конкурентный отбор исполнителей.

Важное место в процессе исполнения решения занимает координирование усилий исполнителей, создание атмосферы взаимопомощи и сотрудничества в сочетании с высокой дисциплиной и требовательностью.

Менеджер, оперативно направляя ход работ по выполнению решения, постоянно чувствует ту грань, которая проходит между эффективно действующими мотивами и необходимостью в любой момент административным способом интенсифицировать работу. Эта граница подвижна. Но общим является то, что чрезмерное администрирование никогда не давало положительных результатов.

2.2. Реализация управленческого решения

Развитие любого предприятия основано на создании и реализации разного рода решений. Решения создаются и реализуются сотрудниками с разным уровнем профессионализма, поэтому спектр решений велик – от недостаточно продуманных до подробно рассчитанных. [1]. Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование компании. Поэтому немаловажно – принимать правильные, экономически обоснованные управленческие решения[27]. Управленческое решение — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы выполнить прямые обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных обязанностей и квалификации и направленный на реализацию целей предприятия). Принятие решений является основой управления. Деятельность любого предприятия может быть показана как постоянный цикл по разработке, принятию и реализации решений. Разработка, принятие и реализация управленческих решений базируются на теоретических и методических принципах отечественных и зарубежных специалистов, а также накопленном и сгруппированном практическом опыте. Решение принимается человеком в 3 главных системах: технической, биологической и социальной. В техническая систему входят станки, механизмы, компьютеры, техника и др. Набор решений в такой системе ограничен, и результаты часто предрешены. Такие решения носят формализованный вид и выполняются в точном порядке. От квалификации специалиста, принимающего решения в технической системе, зависит качество результата. В технической системе недостаточно альтернативных решений одного и того же вопроса (зачастую бывает только одно решение). Биологическая система включает флору и фауну планеты, а также сравнительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм.). Этот вид системы обладает огромным разнообразием деятельности, по сравнению с технической. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, результаты решений в биологических системах часто оказываются непредвиденными (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома об использовании тех или иных удобрений). Важна разработка ряда других разновидностей заключений и выбор наилучшего по любым признакам. Профессионализм специалиста определяется его умением находить достоверную информацию, использовать подходящие методы подготовки решения и выбором наилучшего из существующих решений. [15 c.21]. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в комплексе взаимозависимых составляющих (семья, рабочий коллектив, неформальная организация и т. п.). Социальные системы превышают биологические по многообразию возникающих вопросов. Комплект заключений в социальной системе характеризуется большим обилием в средствах и способах реализации. Это можно объяснить тем, что главным объектом управления считается человек как личность с высокой скоростью изменения сознания, а также широтой аспектов в реакциях на одинаковые ситуации. Каждая из этих систем обладает разным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах осуществления решений[2]. Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Субъект управления (индивид или группа) принимает решение в целях решения вопросов конкретного предприятия. [17 c. 8]. Цели должны быть достигаемыми, четко выраженными, связанными с другими целями деятельности организации. Важную роль играет сбор и анализ информации, необходимой для принятия результативного управленческого решения. Процесс реализации управленческих решений представляет собой набор инструкций. Рассматривается исходная информация о положении объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и распределение проблем. В конце этапа определяют базовые проблемы, пути их решения и средства для их решения. Составляется список целей. Цели должны обладать точными формулировками и количественные характеристиками, по которым можно судить об уровне их достижения. Сбор нужной информации. Информация проверяется на важность, достоверность, надежность и т. д. Проводится проверка отобранной информации и затем распределяется по уровню важности для решаемой проблемы. Если в списке нет лучшего варианта, то его и не выберут. Здесь важно учитывать результаты многочисленных исследований. Выбор допустимых вариантов. Все альтернативы проходят через проверку различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится. Точный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Окончательным результатом на этом этапе является вынесения решения о предпочтительности вариантов, затем эти данные предоставляются лицу, принимающему решение на данном этапе. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Учитываются дополнительные моменты. ЛПР окончательно решает, какой из вариантов наилучший. Если ЛПР не может определиться с окончательным выбором лучшего решения, проводится экспериментальная проверка вариантов. По данным экспериментальной проверки принимается окончательное решение. Согласование решения с руководителями организации. Окончательное утверждение решения. [24 c. 31].

Решение осуществляется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает. Организация выполнения решения, т. е. определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения. Определение работ по выполнению решения. Задания передаются исполнителям, которые получают все необходимое для реализации решения; выбор наиболее подходящих методов работы, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения. Реализация решения Выполняется контроль за реализацией решения, внесение поправок, анализ результатов выполнения решения.

Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки. Решения могут приниматься: в стандартном режиме; в режиме нехватки времени. Реализация управленческих решений. Эффективность управленческого решения зависит не только от его важности, но и от организации его выполнения. Важные условия для благополучного выполнения управленческих решений создаются в период его подготовки и принятия, в этом заключается единство процесса решения вопроса. [24 c. 31]. На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для детализации решения и передачи его исполнителям, ведется надзор за ходом его выполнения, вносятся исправления и оценивается конечный результат. Цель управленческой деятельности - нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут поспособствовать достижению наилучшего результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Этапы выполнения управленческих решений. Решение передается исполнителю. Это важный этап в достижении продуктивных управленческих решений. Этап начинается с распределения задач на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В итоге каждый работник получает личное задание, которое соответствует его квалификации. Контроль за выполнением решения. Контролировать процесс истолкования решений- важная задача. Целью контроля является своевременное выявление недостатков в плане и принятие мер по устранению отклонений. Иногда первоначальные цели изменяются с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. [4]. Своевременно выявить отклонения в программе выполнения решений- основная задача контроля. Внесение изменений целей. Причинами важных изменений управленческих решений могут выступать: плохая организация реализации решения; неожиданные перемены условий, вызванных внешними эффектами; ошибки, допущенные в принятии выбора. В процессе выполнения решения выявляются новые возможности, что значительно меняет запланированные результаты, это также требует внесения соответствующих изменений. Продуктивность выполнения принятого решения зависит от согласованных действий всех реализаторов и от предоставленных для этого ресурсов. Под продуктивностью управления предприятием понимают эффективность управления деятельностью организации. Эффективность управленческой деятельности- это следствие навыков менеджеров разрабатывать результативные управленческие решения и достижения целей. После полной реализации управленческих решений подводятся итоги, это завершает управленческий цикл решения управленческой проблемы. Одновременно создается исходная база для нового цикла управления. Итоги подводятся в любом случае. Это имеет важное значение, как социальное, так и управленческое. Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли. Подводя итог нашей, можно с точностью утверждать, что принятие управленческих решений - очень важный, трудоемкий и требующий особых знаний процесс.

Глава 3. Роль лица принимающего решение в организации

В настоящее время информационные технологии оказывают значительное влияние на все сферы деятельности, в том числе и на предприятия промышленности. Проникновение информационно-коммуникационных технологий в промышленность является одним из основных драйверов технологического обновления производственного сектора. В современных рыночных условиях конкуренции предприятиям необходимо постоянно наращивать эффективность своего производства и управления производственными комплексами. Подобные условия приводят к росту требований к применяемым информационным технологиям и системам, направленным на повышение эффективности поддержки принятия решений. Ответом на эти требования становится разработка инновационных механизмов стратегического управления [1] и комплиментрано-адаптивных средств, методов, инструментов и технологий поддержки принятия решений [2], ориентированных в том числе и на устранение причин информационных перегрузок в контексте экспоненциального роста объема информации в мире, и как следствие увеличения информационных нагрузок на менеджеров. Следует отметить, что в последние годы наблюдается переход от характерной тенденции сохранения фокуса внимания на получаемых данных [3] к преобразованию данных в полезную информацию и знания, позволяющих предприятию эффективно развиваться, хотя методы, инструменты и технологии для извлечения полезной информации из имеющихся в распоряжении данных существуют уже несколько десятилетий. В том числе в последние годы наблюдается рост применения аналитических инструментов для более качественного анализа информации в целях повышения экономической эффективности бизнеса [4].

На сегодняшний день одной из основных функций информационных технологий, применяющихся в рамках предприятий, является обеспечение информационно-функциональной поддержки процесса управления предприятием. В данной связи особое распространения получили информационные системы (ИС), которые, по мнению Р. Стэира, Г. Рейнолдса [5] являются связующим элементом всей деятельности предприятия, кроме того данные системы имеют особое значение для процесса повышения эффективности производства. Информационная система предприятия включает программные и соответствующие аппаратные средства для сбора, фильтрации, обработки, создания и передачи информации в целях обеспечения поддержки процесса управления. При этом современные ИС пока не способны обеспечить полную автоматизацию процесса принятия решений и требуют активного вовлечения менеджера в данный процесс. Особая роль в рамках информационной системы предприятия отводится системам, ориентированным на поиск, обработку и представление информации в целях поддержки процесса принятия решений. Как отмечают отечественные и зарубежные исследователи, в научной литературе нет единого мнения относительно понятия «системы поддержки принятия решений» [6; 7, 8; 9]. В общем смысле под системами поддержки принятия решений понимается комплекс автоматизированных систем, направленных на обеспечение поддержки процесса принятия решений. В узком смысле системы поддержки принятия решений определяются, как интерактивные автоматизированные компьютерные системы, направленные на обеспечение поддержки процесса принятия решений путем обработки и анализа данных в рамках заданных моделей и дальнейшей их передаче лицу, принимающему решения, в целях решения конкретных управленческих задач [10; 11; 12]. СППР разрабатывались изначально в качестве инструментальной поддержки деятельности менеджеров. При этом первоначально, как отмечали Л. Янг [13] и Р. Цмад [14], указанные системы предполагались как «интеллектуальные системы поддержки менеджеров», которые должны были вывести на новый, более высокий уровень взаимодействие человека с компьютером. Основным предназначением СППР согласно В. МакНерлин, Р.Спрэг [15] является повышение скорости и точности анализа данных, при одновременном снижении издержек и повышении эффективности обработки больших объемов данных. При этом в связи с недостаточным развитием технологий СППР долгое время функционально ограничивались только расширением аналитических возможностей ЛПР, поскольку возможности системы были недостаточными. В настоящее время уровень технологического развития в области информационных технологий позволяет говорить уже о первоначальном назначении СППР в качестве интеллектуальных систем поддержки принятия решений. В настоящее время СППР приобретают все большую значимость при решений комплексных, слабоструктурированных, плохо формализованных проблем, когда ЛПР необходимо проанализировать множество различных источников информации. При этом следует отметить, что на данный момент наблюдается применение СППР не только менеджерами, но и другими сотрудниками, не относящимися к управленческим кадрам организации, в связи с расширением возможностей системы. Сотрудники зачастую рассматривают СППР в качестве инструмента количественного имитационного моделирования и базы необходимой информации. Для лиц, принимающих решения (ЛПР), СППР является в первую очередь инструментом для повышения эффективности деятельности в условиях конкуренции в бизнес среде, условиях неопределенности или высоких информационных нагрузок. Существуют различные подходы к классификации систем поддержки принятия решений. Однако особый интерес представляют подходы П. Хеттеншвилера [16], Д.Пауера [17]. Согласно П. Хеттеншвилеру системы поддержки принятия решений можно классифицировать c учетом отношения системы к пользователю на активные (ориентированные на выявление и предложение лицу, принимающему решение, оптимального альтернативного варианта), пассивные (обеспечивающие поддержку процесса принятия решений, однако не включающие выявление единственного оптимального альтернативного варианта, ЛПР предлагается выбрать самому из нескольких альтернатив) и кооперативные (обеспечивающие возможность совершенствования выбранных системой решений путем итерации до момента окончательного согласования варианта решения ЛПР). При этом классификация по Д. Пауеру [17] включает разделение систем поддержки принятия решений в рамках концептуального уровня на системы, ориентированные на коммуникацию (communication-driven DSS), поддерживают возможность коммуникации и кооперации при одновременной работе нескольких акторов над общим решением управленческой проблемы; ориентированные на данные (data-driven DSS), включают оперирование и преобразование как внутриорганизационных и внешних данных; ориентированные на модели (model-driven DSS), включают операции со статистическими, финансовыми, оптимизационными и симуляционными моделями; ориентированные на документы (document-driven DSS), включают получение, управление и обработку неструктурированной информации в различных форматах; ориентированные на знания (knowledge-driven DSS), обеспечивают накопление, хранение и применение для решения управленческих задач контекстуализированной в рамках предприятия информации и опыта ЛПР в виде фактов, правил и процедур [7; 9]. В связи с значительным развитием информационных технологий, и как следствие информационных систем, применяемых в процессе управления предприятием, в последние годы значительная часть СППР и подобных ИС объединяет в себе элементы по поиску, обработке, анализу и представлению информации. Так значительное развитие получили такие технологические решения как интеллектуальные автоматизированные системы поддержки принятия решений, системы бизнес аналитики и анализа больших данных на основе искусственного интеллекта. Основным достоинством подобных систем является возможность поддержки процесса принятия решений, снижение информационной нагрузки на менеджеров и повышение эффективности управленческих решений. Рассматривая указанную классификацию в контексте процесса преобразования информации в рамках выделенного алгоритма принятия решений, следует отметить, что СППР, ориентированные на данные и документы будут затрагивать этапы идентификации проблемы, сбора и анализа данных, при этом СППР, ориентированные на модели и знания затрагивают этапы интерпретации, представления информации и принятия решения. Однако стоит отметить, что результатами вычислений СППР, ориентированных на знания, можно руководствоваться на всех этапах принятия решений, поскольку данные системы предоставляют агрегированную информацию относительно решений конкретных управленческих задач, контекстуализированную в рамках предприятия. В данной связи представляется целесообразным рассмотреть классификацию информационных систем в зависимости от функциональной ориентированности в рамках уровней управления предприятием. Следует выделить три основных системы: управленческую информационную систему (УИС | MIS), систему поддержки принятия решений (СППР | DSS) и информационную системы поддержки руководителей (ИСПР | ESS). Основное функциональное назначение управленческой информационной системы включает обеспечение управления внутренними операциями и документами организации. Система ориентирована на преобразование данных из внутренних и внешних источников в информацию и передачу соответствующей информации в оптимальной форме менеджерам. В рамках управленческой информационной системы отдельно следует выделить системы обработки транзакций (СОТ | TPS), которые применяются на нижнем уровне управления, обеспечивая поиск, обработку и хранение данных по повседневной деятельности организации и являются источником соответствующей информации для других информационных систем в рамках предприятия. Системы поддержки принятия решений обеспечивают поддержку менеджеров в процессе принятия решений в условиях неопределённости, риска, информационных перегрузок в том числе и при выполнении повседневных задач путем обеспечения возможности оперировать необходимыми данными и моделями. В рамках систем применяются средства для комплексного анализа и моделирования. Отдельно стоит отметить применение СППР в коллективном принятии решений, когда в процессе принятия решений участвует несколько акторов, которые будут руководствоваться принципам синергии для решения определенной задачи. При этом результатом данного процесса будет коллективное решение, разделяемое большинством. Отмечается, что коллективное принятие решений является достаточно эффективным методом принятия решений, несмотря на недостатки, связанные с групповой динамикой. В рамках процесса коллективного принятия решений как правило применятся специализированная СППР - системы поддержки коллективной работы (СПКР | GDS), которые представляют собой комплекс автоматизированных информационных систем, обеспечивающих доступ и обмен данными, акторам принимающим участие в коллективном процессе принятия решений. Подобные системы, как правило, направлены на фасилитацию коллективной деятельности, в том числе при применении различных методик коллективной работы для генерации новых идей (мозговой штурм, ситуационный анализ, форсайт и др.). Основы информационных систем поддержки руководителей заложил Д. Рокхарт [18], предложив в 1979 году концепцию применения информационных систем для представления ключевых показателей организации в эффективном формате для менеджеров. Информационные системы поддержки руководителей направлены на обеспечение поддержки высшего менеджмента в процессе принятия стратегических решений высокой значимости. По функциональной составляющей СППР и ИСПР очень близки, поскольку обе системы обеспечивают поддержку процесса принятия решений, но на разных уровнях управления. При этом Д.Пауер [17] отмечает, что ИСПР является специализированной формой систем поддержки принятия решений. Исследователи С. Ба, К. Ланг, А. Винстон [19], Д. Элам, Д. Ляйднер [20], В. МакНерлин, Р. Спрэг [15] определяют основное назначение ИСПР в качестве систем для мониторинга, передачи и представления основных показателей эффективности предприятия, а также изучения конъюнктуры рынка. Основные особенности ИСПР включают предоставление доступа ЛПР к основной информации о предприятии, представление информации в структурированном, визуализированном формате, содержит минимальное количество инструментов для анализа и моделирования, только необходимые средства для изучения основных показателей и их компонентов. Следует отметить, что в связи с особенностью ИСПР предоставлять менеджерам возможность оперативно получать данные по основным показателям предприятия, система имеет значительное влияние на процесс поддержки принятия решений в рамках этапа сбора информации ЛПР. Все указанные системы тесно связаны. Поскольку управленческая информационная система отвечает за информацию и документы, которые необходимы для работы системы поддержки принятия решений и информационной системы поддержки руководителей. Данные, собранные транзакционной информационной системой предприятия, преобразовываются в отчеты информационной системой управления, анализируются системами поддержки принятия решений для предоставления лицам, принимающим решения, вариантов решения управленческой проблемы. УИС является информационной системой широкого профиля, поскольку имеет ряд функциональных особенностей, связанных с общей деятельностью всех уровней управления, например, обеспечивает поиск, обработку, хранение информации из внутренних и внешних источников. В рамках предприятия информационные технологии, направленные на поддержку принятия решений, могут применяться на любом уровне управления. При этом в зависимости от уровня управления могут применяться различные информационные системы, поскольку разные уровни управления используют в своей деятельности специализированную информацию, направленную на решение конкретных задач в рамках соответствующих уровней. При этом необходимо подчеркнуть, что информационные системы должны обеспечивать возможность эффективной координации действий акторов, участвующих в процессе принятия решений, в том числе и действующих на разных уровнях управления. Решения, которые приходится принимать менеджерам разных уровней управления отличаются по степени информационного обеспечения (Рисунок 1). Рис.1 - Распределение информационных систем по уровням управления (составлено автором) На стратегическом уровне потребность в информационном обеспечении сводится к обработанной, структурированной информации и аналитическим материалам представленным в емком, эффективном формате и изучению показателей предприятия в глобальном и локальном контекстах. При этом информация, как правило, специализированная с учетом ситуации и контекста проблемы. В рамках уровня отмечается необходимость наличия информационных систем, предоставляющих основную информацию и показатели по определенным, значимым для компании сферам риска. Поддержку на данном уровне обеспечивают информационные системы поддержки руководителей. Тактический уровень управления является в значительной степени информационно-зависимым от операционного уровня управления (соответствующие данные предоставляют системы обработки транзакций). При этом отмечается тенденция роста объема необходимой информации для соответствующих систем на данном уровне, в том числе включение в обработку данных из внешних источников. На данном уровне применяются управленческая информационная система, обеспечивающая генерацию отчётов на основе имеющейся информации и система поддержки принятия решений, обеспечивающая анализ информации, выявление трендов и прогнозирование возможностей. Операционный уровень требует обработки большого объема данных. Большинство решений в рамках данного уровня возможно обеспечить путем автоматизации, поскольку сложность операций на данном уровне является достаточно низкой и легко поддается алгоритмизации. Значительную часть информации ЛПР на данном уровне получает от систем системы обработки транзакций, однако может быть активно задействована на данном уровне также и управленческая информационная система. Следует отметить, что поддержка принятия решений, а также применяемые информационные системы и технологии на разных уровнях управления будут отличаться c учетом когнитивных особенностей ЛПР на различных уровнях управления. Так, согласно исследованиям Д. Айзенберга [21], Д.Рокхарта, Д. ДеЛонга [22], особенности принятия решений топ-менеджеров имеют определенные отличия от тех моделей, которые заложены в ориентированные на соответствующий уровень управления системы поддержки принятия решений. Отмечается, что руководители высшего звена зачастую принимают решения не на основе выбора предопределенных СППР альтернатив, как правило, они ориентируются на свою интуицию и опыт. В данном случае ЛПР испытывают необходимость в таких системах, которые способны обеспечить качественное, точное и достоверное представление информации в оптимальном формате, в целях принятия оперативного и эффективного решения. В настоящее время по мнению ряда экспертов наблюдается эволюция в области разработки инструментария информационно-аналитических систем поддержки управления предприятий. Появляется целый ряд доступных технологических решений: от небольших частных программных продуктов, направленных на визуализацию аналитических материалов до полнофункциональных технологических платформ, обеспечивающих комплексный сбор, анализ и представление большого объема любых типов данных [23]. Следует отметить, что эффективность информационного обеспечения предприятия будет зависеть от возможностей систем по обработке как структурированной, так и неструктурированной информации. При этом в условиях привлечения значительного объема неструктурированных данных в процесс принятия решений будет возрастать актуальность специализированных средств структуризации соответствующей информации как на этапе ее анализа, так и интерпретации и представления.

Заключение

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в

критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и

принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Список литературы

1. Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2012. - 496 с.
3. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2012. - 128 с.
4. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.
5. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С.155.
6. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 169.
7. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. .
8. Горелик О. Информационные системы и ситуационный подход при подготовке управленческих решений // Школа университетской науки. - 2010. - № 1. - С. 38.
9. Григорьева И.С. Влияние психологических особенностей руководителей на принятие управленческих решений // Менеджмент сегодня. - 2011. - № 3. - С. 182 - 185.
10. Дружинина И. Структуризация процесса принятия стратегических управленческих решений // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. - С. 486 - 491.
11. Дьякова О.В. Методика принятия управленческих решений по повышению эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 12. - 299.
12. Дьякова О.В. Разработка управленческих решений на основе результатов диагностики управления предприятием на примере ОАО «Ростовгорстрой» // Научное обозрение. - 2013. - № 11. - 269.
13. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебренников С.С. Теория менеджмента. - СПб.: Питер, 2014. - 464 с.
14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2012. - 512 с.
15. Лысенко Д.В. Концептуальные подходы к управлению эффективностью деятельности и принятию управленческих решений // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 1. - 270 c..
16. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: Университет, 2014. - 640 с.
17. Мустафаев М., Мустафаева Д. Принятие управленческих решений в производственном процессе // Риск: ресурсы, информация, стратегия, конкуренция. - 2010. - № 4. – 320 c..
18. Парушина Н.В., Сучкова Н.А., Деминова С.В. Мониторинг системы показателей эффективности как инструмент принятия управленческих решений // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 4. - С. 90 - 92.
19. Сергеев А.М., Иванова И.А. Теория менеджмента. - М.: Академия, 2013. - 320 с.
20. Смаржевская И.А. Анализ модели принятия решений в организации // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. - № 30. -.182 c.
21. Соловьева Н.П. Разработка управленческих решений по формированию производственных мощностей предприятия // Вестник Московского университета. Управление. - 2013. - № 3. - С. 59 - 61.
22. Суменков М.С., Суменков С.М., Новикова Н.Ю. Методология исследования экономической деятельности предприятия в процессе принятия управленческих решений // Экономические науки. - 2013. - № 2. -85 c..
23. Тарасов Е.Н. Роль руководителя при принятии управленческих решений // Известия академии управления. - 2012. - № 4. -141 c..
24. Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 572 с.
25. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Методы принятия управленческих решений. - М.: Юрайт, 2014. - 336 с.

26. http://ecsocman.edu.ru/

27. http://www.businesspress.ru/

28. http://www.cfin.ru/

29. http://www.aup.ru/management/