Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Теоретико- методологические основы принятия решений в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что принятие решений — один из ключевых видов управленческой деятельности. От результативности данного процесса в значительной степени зависит успех всей организации. На текущем этапе экономического развития коммерческие организации осуществляют финансово- хозяйственную деятельность в условиях растущих требований отраслевых рынков и жесткой конкуренции. Динимично изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды, новые вызовы рынка, колебания потребительского спроса, выход на рынок новых конкурентов требуют от менеджеров принятия взвешенных стратегических, тактических и оперативных решений. По данной причине актуализируется проблема создания эффективного алгоритма принятия управленческих решений.

Предмет исследования: процесс принятия управленческих решений в организации.

Объект исследования: - организация ООО «КМАпроектжилстрой».

Цель исследования: принять управленческое решение по решению проблем организации - ООО «КМАпроектжилстрой».

В соответствии с поставленной целью основными задачами исследования выступают следующие:

- раскрыть сущность и виды управленческих решений в организации;

-охарактеризовать этапы в процессе принятия управленческого решения;

- определить факторы, влияющие на процесс принятия решения;

- изучить методы принятия управленческих решений;

-дать общую характеристику деятельности ОАО «КМАпроектжилстрой»;

-произвести анализ проблем ОАО «КМАпроектжилстрой»;

-принять управленческое решение. направленное на ликвидацию выявленных проблем ОАО «КМАпроектжилстрой».

Степень разработанности проблемы. Исследования, связанные с процессом принятия управленческих решений в организации, достаточно широко представлены как в зарубежной, так и в отечественной литературе.Значительный вклад в исследование проблем эффективности решений, изменений в организации при реализации поставленных целей внесли И. Ансофф, П. Друкер, М. Портер, Г. Саймон, А. Стрикленд, С.Фишер и др. Проблемы исследования сущности и содержания решений в организации нашли отражение в трудах таких авторов, как В.В. Глущенко, А.Г. Ивасенко, И.Д. Ладанов, А.Э.Саак, Л.Е. Соколова . Этапы приниятия решений, задачи менеджера на каждом из этих этапов исследовали Е.И. Бражко, Е.П.Голубков, О.С. Виханский, И.Л. Карданская, Л.И. Лукичева, Р.А. Фатхудинов, и др. Проблема выбора альтернатив рассмотрена в работах таких зарубежных авторов, как Т.Бойделл, Н. Виннер, Ф. Котлер, Р.Д. Льюис, М.Х. Мескон, , Ф. Хедоури, Ф. Харрисон и др.

Информационной базой курсовой работы является литература по менеджменту, монографии ученых - исследователей, научные статьи в периодических изданиях, электронные ресурсы сети Интернет. Источники представляются надежными, так как их авторы - известные специалисты по менеджменту, теории организаций и социальных систем, - Е.А.Аверьянова, К.В.Балдин, В.Ф.Володько, В.В.Глухов, А.П.Егоршин, Л.Дафт, Дж.Коллинз, М.Круи, Ф.Лалу, М.Х.Мескон и др.Учебники и учебные пособия изданы издательствами с высокой репутацией. Научные статьи опубликованы в научных журналах, индексируемых в РИНЦ, а также рецензируемых журналах ВАК.

Эмпирическую базу исследования составили нормативно - правовые акты законодательства РФ, статистические данные, отчетная документация организации ОАО «КМАпроектжилстрой».

Прикладная значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации могут быть полезны при разработке управленческих решений в организациях, позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений на предприятии ОАО «КМАпроектжилстрой».

Методы исследования, использованные в работе: обобщение, сравнение, анализ, синтез, метод экспертных оценок, метод дерева проблем, метод матрицы проблем, метод графа проблем, логическое моделирование.

1.Теоретико- методологические основы принятия решений в организации

1.1. Сущность и виды управленческих решений в организации

Процесс принятия управленческого решения в научной литературе рассматривается как как социальный акт, направленный на разрешение определенной проблемы в организации [7, с.188].

Проблема возникает тогда, когда наблюдается различие между желаемым (запланированным) и фактическим состоянием организации, организационного процесса или отдельного явления, которое вступает в противорчеие с целями и задачами организации [10, с.201].

Необходимость принятия решений возникает на всех иерархических уровнях управления и связана с разнообразными аспектами работы менеджеров.

Управленческое решение является, по сути, продуктом управленческой деятельности. Выступая как как основной вид этой деятельности, оно представляет собой сложную систему взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий менеджера, обеспечивающих реализацию задач организации.

Решения в организации, как считает В.В.Тарасенко, могут быть классифицированы по разным основаниям [27, с.235]:

- по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

- по частоте принятия: разовые и регулярные;

-по широте охвата аспектов деятельности организации: общие (распространяющиеся на всю организацию) и узкоспециализированные (для отделов);

- по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

-по сложности: простые и сложные;

-по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

На классификации решений по последнему признаку следует остановиться особо.Контурные решения характеризуются тем, что лишь приближенно обозначают схему поведения сотрудников и предоставляют им широкие возможности для выбора методов практического воплощения решений. Структурированные решения, напротив, предполагают жесткую регламентацию действий исполнителей. Они могут проявлять инициативу лишь в решении вспомогательных вопросов. Алгоритмические решения отличаются крайне жесткими ограничениями деятельности сотрудников, без права на свободу действий [9,с.461].

Организационные и персональные решения. Персональные решения в большей степени носят отпечаток личности менеджера и основаны на его субъективном мнении.Организационные решения гораздо более предсказуемы и связаны с полномочиями менеджера и должностными инструкциями. Решения второго типа могут быть делегированы подчиненным [29, с.147].

Различие между организационным и персональным решением позволяет определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами (личные интересы, личные отношения и предпочтения ) и объективными организационными целями и задачами организации [6, с.322].

Операционные и стратегические решения. Различие между этими типами решений связано с властными полномочиями.

Операционные решения принимаются менеджерами среднего и низшего звена. Они в выступают главным образом как элемент краткосрочных планов. Пример операционного решения – выбор поставщика для разового контракта на поставу сырья.

Стратегические решения обусловлены более сложными проблемами и связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики страны, конкуренция, политические факторы. Так, глобальное изменение ассортимента продукции на предприятии можно отнести к разряду стратегических решений.

Исследовательские и кризисно-интуитивные решения. Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную угрозу для организации. Такие решения нередко основываются на эмоциях и не всегда имеют последовательное логическое объяснение. Исследовательские решения основаны на тщательном анализе проблемной ситуации [6, c.323].

Организационные решения можно разделить на две группы: программируемые и непрограммируемые. В первом типе решений число альтернативных вариантов ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Непрограммируемые решения принимаются в новых ситуациях. Чаще всего они слабо структурированы и в большей степени связаны с малоизученными факторами [8, с.403]. Так, при налаживании системы безопасности на производственном предприятии актуализируются программируемые решения, основанные на нормативно - правовых актах. Напротив, поиск нового инвестора – скорее, непрограммируемое решение.

В управленческой практике грань между запрограммированными или незапрограммированными зачастую стирается. Решение может содержать элементы алгоритмизации в одном аспекте и элементы творчества в другом.

Интуитивные и рациональные решения. Интуитивные решения принимаются менеджером по наитию. К ним склоняются, как правило, менеджеры с серьезным опытом управленческой работы. Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта работы менеджера. Оно основано на тщательном анализе и синтезе организационных процессов [14, с.29].

Таким образом, управленческие решения в организации могут быть классифицированы по различным основаниям..Одно и то же решение может содержать в себе несколько классификационных признаков. Вид принимаемого решения обусловлен характером решаемой проблемы, конкретной ситуацией в организации, а также зависит от субъективных факторов, связанных с личностью менеджера.

1.2. Характеристика этапов в процессе принятия управленческого решения

Существует значительное число подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство разночтений, по мнению Ф.Лалу, возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с практической реализацией решения [18, с.114].

Ученые и практики чаще всего сходятся во мнении, что управленческое решение проходит через три стадии [17, с.196]:

1.Выявление проблемы:

- анализ информации,

- уточнение актуальности,

- определение условий решения проблемы.

2.Разработка плана решения:

- предложение альтернативных вариантов;

- сопоставление вариантов решения с организационными ресурсами,

- оценка альтернативных вариантов по выбранным социальным критериям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- разработка алгоритма решения,

- детализация плана решения.

3.Практическая реализация решения:

- доведение решений до сведения конкретных исполнителей,

- разработка мер стимулирования и штрафных санкций;

- контроль.

Начальный пункт в процессе принятия решения. как справедливо отмечает Е.В.Левина, – определение проблемы [20, c.87]. В менеджменте используют два метода выявления проблем. Согласно первому подходу, проблемой можно считать такое состояние, когда поставленные цели организации не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, поиск резервов повышения эффективности работы отдела продаж (даже если он нормально функционирует) также можно считать решением проблемы.

На последующей стадии осуществляется формулировка ограничений и критериев принятия решения. При диагностике проблемы менеджер, как правило, уже предвидит потенциальные возможности ее решения с учетом ресурсов организации и имеющихся степеней свободы. Если решение проблемы не привязано к ограниченности ресурсов, то оно будет невыполнимым. Ограничения делают выбор среди альтернативных вариантов, с одной стороны, более узким, с другой - более реалистичным. [11, с.284].

Менеджер также определяет критерии, от которых следует отталкиваться при выборе из возможных альтернатив. Эти критерии связаны со специфическими особенностями организации, видом ее деятельности. положением на рынке и т.д. в разных ситуациях критерии могут трансформироваться [21, с. 115].

На стадии формулирования различных вариантов решения проблемы следует использовать критерии, позволяющие из совокупности предложений выбрать приемлемые а из них — наиболее эффективные или оптимальные для достижения целей и задач организации [23, с.348 ].

Правильно выбранные критерии позволяют сразу отбраковать нецелесообразные варианты и сосредоточиться на тех, которые имеют наибольшую вероятность практического воплощения. Критерии должны отражать важные факторы влияния, основываться на стратегических планах организации, на текущей рыночной ситуации, внутренних особенностях развития организации.

Далее менеджер обозначает совокупность альтернативных решений проблемы. Как правило, для серьезного многоаспектного анализа выбирается не множество. а лишь несколько альтернатив (не более 3-4), которые представляются оптимальными.

Оценка альтернатив. После формулирования набора альтернатив менеджер производит их предварительную оценку. Задача оценки - определить сильные и слабые места и достоинства каждого из вариантов, прогнозировать возможные общие последствия их реализации [25, с.92].

Выбор необходимого варианта. При выборе нужного чаще всего используют следующие пути [11, с.317]:

1.Предыдущий опыт.

2.Проведение эксперимента.

3.Исследование и анализ.

Эксперимент связан с апробацией выбранного варианта. Такой метод подходит не для всех решений, так как может требовать существенных финансовых затрат, ресурсов и времени. Однако при решении локальных задач, как полагает Дж. Коллинз, он себя полностью оправдывает [16, с. 89].

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них по отдельности. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения. Данный путь не сопряжен с такими материальными затратами, как эксперимент. Поэтому он получил более широкое распространение.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля, как подчеркивает М.Х.Мескон, необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [23, с.458].

Таким образом, процесс принятия решения в организации проходит ряд последовательных этапов. На каждом этапе перед менеджером, принимающим решение, ставятся те или иные задачи. Ключевым моментом в разработке управленческого решения является правильный выбор из всех возможных альтернатив. В свою очередь, выбор оптимального варианта из всех имеющихся альтернатив зависит от ряда факторов, влияющих на процесс принятия управленческого решения в организации.

1.3. Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Описание проблемной ситуации, как отмечает М.Г.Ковтунович, дает представление о факторах, которые необходимо проанализировать и учесть при разработке организационного решения [15, с.160] Факторы подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы зависят от самой организации (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые ресурсы. кадры, производительность, качество товара, услуг, ценовая политика, технология и т.д.). Изменение любого из факторов влечет необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств организации как системы [12, с.71].

Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как относятся к формированию среды, в которой организация осуществляет деятельность.

Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить потребность в ресурсах (в том числе и временную), необходимых для практической реализации решения [32, с.237].

Рыночная среда принятия решения.Большое влияние на решение проблем оказывает рынок.Как правило, рыночное окружение характеризуется условиями неопределенности, риска или определенности.

Под условиями определенности, по мнению В.А.Тихомироваой, понимают такое положение, при котором известен результат каждого из вариантов альтернативных решений, и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них. Условия определенности складываются достаточно редко [28, с.42].

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то говорят об условиях риска. Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения [25, с.184].

Если определить будущие результаты невозможно, то считается, что решение принимается в условиях неопределенности. Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что поведение организации имеет множество частных исходов, при этом вероятность каждого из исходов неизвестна. Для условий неопределенности почти всегда характерен дефицит информации.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности личности менеджера, специфику внешней среды, в том числе рассмотренные выше условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные и ресурсные ограничения, взаимосвязь принимемых решений и т.д.

Личностные оценки менеджера могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага по той причине, что любые управленческие решения базируются на фундаменте какой- либо системы ценностей. Менеджер обладает собственной системой ценностей, которая влияет на принимаемые им решения [22, с.156].

Немаловажное значение имеют, как подчеркивает И.А.Фирсова, социокультурные факторы.. Например, американский менеджмент придерживается «жесткого» подхода, который предполагает в значительной степени ориентацию на формальные методы достижения целей. Тогда как как японские менеджеры склонны к «мягкому» подходу, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью организации [30, с.326].

Поведенческие ограничения. Некоторые факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, негативно влияют на принятие управленческих решений. Нельзя отрицать и такого субъективного фактора, как личное восприятие проблемы менеджером. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет рнедоволен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных [24, с.591] .

Учет негативные последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности) [26].

Таким образом, спектр факторов, влияющих на разработку решения в организации, достаточно широк. Каждый из факторов влияет на тот или иной аспект решаемой проблемы. Учет всех значимых в данной организационной ситуации факторов позволяет оптимизировать управленческое решение.

1.4. Методы принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений могут быть использованы разнообразные методы. Многие из них достаточно универсальны и применимы к решению разных проблем. Кроме универсальных, существуют и специализированные методы ( например, используемые только в сфере сервиса или розничных продаж). В результате длительных исследований методы принятия решений в организации были упорядочены, классифицированы, систематизированы, определена степень эффективности каждого из методов для решения проблем того или иного характера.

Так, методы, применяемые на стадии диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев. можно разделить на две большие группы :

а) Методы ситуационного анализа:

1.Кейс-метод представляет собой последовательный разбор ситуаций. Применяется как аналитический инструмент. Метод довольно прост и эффективен при решении проблем самого разного рода [14, 31].

2.«Мозговая атака» - анализ ситуации путем интенсивной генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки общей точки зрения. Может быть реализован при условии высокой квалификации и коммуникативных навыков менеджера, возглавляющего заседание экспертов [15, с.161].

3.Двухтуровое анкетирование – выявление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Метод универсален, применим к решению проблем в любой сфере деятельности организации.

4.Факторный анализ – метод, направленный на аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, релевантные для данной ситуации. Используется для оценки изменений при прогнозируемых изменениях факторов [21, c. 133].

б) Методы моделирования:

1.Модели теории игр – основаны на оценке воздействия управленческого решения на конкурирующие фирмы.Применяется с целью выявления и систематизации значимых факторов на рынках с высокой конкуренцией [17, с.246].

2.Модели теории массового обслуживания предполагают определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к реальной потребности в них.

3.Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества и готовой продукции на складах.

4.Имитационное моделирование предполагает разработку модели и ее экспериментальное использование с целью определения будущих последствий управленческого решения [21, с.110].

5.Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния. Основан на анализе финансовой и бухгалтерской отчетности.

Методы, используемые на стадии определения альтернатив:

1.Морфологический анализ – формирование новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы).

2.Методы ассоциаций и аналогий – генерирование инновационных идей.

3.Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы посредством наводящих вопросов.

4.Метод синектики предполагает поиск оптимального решения благодаря преодолению психологической инерции, абстрагированию от традиционных решений. Используется для активизации творческого потенциала, позволяет выйти за привычные, устоявшиеся рамки [14, с.32].

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

1.Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по ряду выбранных критериев.

2.Методы экспертной оценки – основаны на осуществлении экспертом интуитивно-логического анализа с количественной обработкой результатов.

3.Фактографические методы – прогнозирование на основании анализа информации о прошлом и настоящем состоянии организации.

4.Комбинированные методы – предполагают прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации [19, с.124].

Таким образом, число методов, используемых в процессе принятия решений в организации, достаточно велико, а методы являются многообразными. Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретной проблемы, которую необходимо решить, а также внутренних и внешних факторов организационной среды.

Вывод. Управленческие решения в организациях связаны с решением проблем различного характера. Принятие решений в организациях имеет общий алгоритм и определенные этапы. На каждом этапе решается та или иная задача по преодолению выявленной проблемы. Методы принятия решений зависят от самой проблемы и от особенностей развития организации.

2. Анализ эффективности деятельности ОАО «КМАпроектжилстрой»

2.1 Миссия и цели организации

Полное и сокращенное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «КМАпроектжилстрой» (ОАО «КМАпроектжилстрой», ОАО «КМАПЖС»). Акционерное общество открытого типа «КМАпроектжилстрой» было переименовано в Открытое акционерное общество «КМАпроектжилстрой» на основании решения общего собрания акционеров, протокол собрания от 23.06.1998 г., изменения и дополнения в Устав Общества были зарегистрированы Старооскольской регистрационной палатой за № 562 от 22.07.1998 г.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество [2].

Основная хозяйственная деятельность предприятия связана с материальным производством – выполнением строительно-монтажных работ и выпуском строительных материалов и конструкций.

Миссия предприятия – формирование современного архитектурного облика города Старый Оскол, создание комфортной городской среды и эстетической привлекательности города.

ОАО «КМАпроектжилстрой» свое будущее развитие видит в диверсификации производства и увеличении ввода жилых домов с целью выполнения Национальной программы по обеспечению доступного и комфортного жилья для населения.

Виды работ (услуг) исследуемого предприятия: проектирование; строительство новых, расширение, техническое перевооружение, реконструкция с вводом объектов в эксплуатацию, капитальный и текущий ремонты, а также продажа в соответствии с заключенными договорами внутри РФ, с иностранными государствами и частными лицами объектов гражданского и промышленного назначения.

В настоящий момент ОАО «КМАпроектжилстрой» освоило строительство комфортабельного монолитного жилья с гибкой планировкой квартир на основе универсальной опалубки европейского стандарта.

В Приложении представлены технико - экономические показатели предприятия (данные взяты из отчетной документации). Анализ данных свидетельствует о том, что в целом предприятие осуществляет успешную хозяйственную деятельность. Динамика показателей выручки, прибыли, рентабельности является положительной. Себестоимость продукции и услуг несколько снизилась в отчетном году по сравнению с прошлым годом. Возрос объем выпуска продукции и услуг, уменьшились затраты на единицу продукции. Возросла стоимость основных производственных фондов. Повысилась чистая прибыль.

Производственная структура управления «КМАпроектжилстрой» включает:

1.Проектное управление.

2.Строительно-монтажные управления, с выполнением объемов работ на объекте под ключ.

3.Управление механизации с полным парком строительной техники.

4.Автотранспортное предприятие.

5.Завод строительных материалов и конструкций по производству деталей крупно – панельного домостроения, сборного ж/бетона, по выпуску оконных блоков ПВХ, м/конструкций, бетона и раствора.

6.Энергоуправление.

7. Управление производственной комплектации.

ОАО «КМАпроектжилстрой» имеет линейно-функциональную структуру управления [10. c.98] .Каждый работник предприятия подчинен своему функциональному руководителю. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Высшим органом управления ОАО «КМАПЖС» является Общее собрание акционеров. Коллегиальный исполнительный орган - Совет директоров. На основании решения общего собрания акционеров КМАПЖС от 28.06.2002 и договора от 29.06.2002 г. функции единоличного исполнительного органа КМАПЖС осуществляет Генеральный директор [2].

Схема управления организацией представлена на рис. 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ОАО «КМАпроектжилстрой»

Опыт и квалификация персонала организации имеют важное значение для повышения эффективности принимаемых решений [6, с.152 ].

В таблице 2.1 приведен состав персонала ОАО «КМАпроектжилстрой»

Таблица 2.1

Состав работников по категориям на 01.01.2019 года

Категории	2019 г.	%	Образование
Категории	2019 г.	%	Высшее	Среднее профессио- нальное	Начальное профессио-нальное	Общее среднее
1.Руково-дители	43	3,47	41	2	0	0
2.Специа-листы	230	18,58	184	49	0	0
3.Служа-щие	7	0,57	0	7	0	0
4.Рабочие	958	77,38	45	202	489	223
5.Всего	1238	100	270	258	489	223

Из таблицы 2.1 видно, что работники предприятия имеют высокий образовательный уровень (все получили высшее либо среднее профессиональное образование). Наибольшую долю работников составляют рабочие.

В "КМАПЖС" работают:

Члены союза архитекторов - 2 чел.;
Заслуженные строители - 3 чел.;
Почетные строители - 21 чел.;
Кандидаты наук - 2 чел.

Средний стаж работы:

более 30 лет - 119 чел.;
более 20 лет - 128 чел.;
более 10 лет - 248 чел.

Средний возраст:

Руководители - 53
Специалисты - 42
Служащие - 35
Рабочие - 46
Всего – 44,5

Кадровая политика предусматривает следующие направления работы:

- повышение квалификации сотрудников, мотивация труда, повышение удовлетворенности трудом;

- формирование корпоративного сознания и культуры;

- создание условий для эффективного использования знаний и опыта работников.

Ключевые сотрудники ОАО «КМАпроектжилстрой» – это высококвалифицированные профессионалы своего дела, выпускники ведущих ВУЗов России, и имеющие на сегодняшний день большой опыт работы.

Стиль руководства: авторитарный с элементами демократического [8, с.407].

Мотивация и вознаграждение: сочетание материального (премии, туристические путевки) и морального стимулирования (почетные грамоты, благодарности).

Предусмотрены следующие виды премий:

- за результаты работы за отчетный период (месяц),

- за выполнение особо важного задания,

- к юбилею,

- за ввод новых объектов,

- единовременные, за высокие производственные показатели,

- к праздникам.

Кадровая политика предусматривает следующие направления:

- повышение квалификации сотрудников, мотивация труда, повышение удовлетворенности трудом;

- формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры [7. с.186];

- создание условий для эффективного использования знаний и опыта работников.

Основные потребители продукции: ОАО «КМАПЖС»

1.ООО «Осколцемент»

2.ООО «СГОК»

3.ЗАО «ГПК»

4.ЗАО «СтальГруп-Оскол»

5.ООО «Промжилстрой-К»

6.ООО «Агро-Колос»

7.ЗАО «Витязь»

8.ЗАО «Улыбка»

9.ЗАО «Строительный центр»

10.ИП Шевченко

Доля введенного ОАО «КМАпроектжилстрой» жилья составляет 40% от общего ввода жилья по городу. Этот факт свидетельствует о том, что рядом с предприятием в Старом Осколе успешно работают другие строительные организации. Основными конкурентами ОАО «КМАПЖС» являются:ООО «Индустрия строительства»; ООО «Витязь»; ЗАО «Норильчанин»; ЗАО «Зодиак»; ООО «Металлургстрой»; ЗАО «НП «СОМЗ».

Доля, занимаемая предприятиями в отрасли, отражена на рисунке 2. 2.

Рис. 2.2. Рыночная доля предприятий строительной отрасли в регионе

Все вышеперечисленные компании являются лидерами на рынке, но на территории региона действует много и других строительных компаний, предлагающих более узкий круг строительно-ремонтных услуг.

Все эти фирмы занимаются аналогичным видом деятельности, однако, в каждом из них есть услуги, которые не предоставляются другими компаниями. Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества [9, с.568].

Организации ОАО «КМАпроектжилстрой» имеет следующее дерево целей [31, с.214], представленное на рис. 2.3:

0-увеличение чистой прибыли предприятия на 20%

1- рост рыночной доли на региональном отраслевом рынке

Рис. 2.3. Схема дерева целей организации ОАО «КМАпроектжилстрой»

1.1- победа в тендерах строительной отрасли

1.1.1- победа в городских тендерах

1.1.2- победа в региональных тендерах

1.2- формирование позитивного «общественного лица» предприятия

1.2.1- благотворительность

1.2.2 - взаимодействие с местными и региональными газетами, радио, Интернет- порталами, Торгово - промышленной палатой.

1.2.3 - представление продукции и услуг предприятия на отраслевых выставках

1.2.4 - участие в отраслевых конференциях, съездах предпринимателей

1.3- поиск дополнительных источников финансирования инвестиционных проектов

1.3.1-привлечение новых инвесторов

1.3.1.1- подготовка и рассылка коммерческих предложений инвесторам

1.3.1.2- налаживание контактов с инвесторами на отраслевых мероприятиях

1.3.1.3- информирование потенциальных инвесторов при помощи Интернет- ресурсов

1.3.2- снижение рисков для инвесторов

1.3.2.1-совершенствование стратегического планирования

1.3.2.2-привлечение опытных специалистов к оценке инвестиционных проектов.

1.3.2.3-поддержание позитивного имиджа в глазах кредиторов

1.3.2.4-организация реформирования (реструктуризации).

2- уменьшение себестоимости продукции и услуг предприятия

2.1- снижение расходов по сырью и материалам

2.1.1- жесткий контроль за качеством приобретаемых материалов

2.1.1.1- оптимизация расходных нормативов на сырье и материалы

2.1.1.2- улучшение условий складского хранения

2.1.2-минимизация потерь от брака

2.1.2.1 – использование современных физико-химических методов контроля качества

2.1.2.2. – усиление контроля качества производимой продукции

2.1.2.3. - своевременный анализ причин потерь от брака и их устранение

2.1.2.4- использование высокотехнологичного сырья и материалов

2.1.2.5- обновление парка производственного оборудования

2.1.3-поиск продавцов с гибкой ценовой политикой

2.1.3.1- сотрудничество с хорошо зарекомендовавшими себя продавцами

2.1.3.2- поиск новых поставщиков с выгодными условиями

2.2- эффективное использование кадрового потенциала предприятия

2.2.1.-повышение производительности труда рабочих

2.2.1.1- совершенствование производственных нормативов

2.2.1.2- развитие рационализаторской инициативы рабочих

2.2.1.3-улучшение системы производственного обучения

2.2.1.4.-расширение механизации и автоматизации строительно-монтажных работ

2.2.2. - научная организация труда специалистов

2.2.2.1- оптимизация рабочих мест специалистов и служащих

2.2.2.2- регулярные курсы повышения квалификации персонала

2.3- уменьшение эксплуатационных затрат

2.3.1- замена устаревшего оборудования

2.3.2- использование новых, современных технологий строительных работ

2.3.3- поддержание оптимального микроклимата для работы оборудования

2.3.4.-закупка оборудования, устойчивого к коррозии

2.2 Анализ внешней коммерческой среды

На деятельность организации ОАО «КМАпроектжилстрой» влияют несколько групп внешних факторов [28, с.69]:

- политические;

-экономические;

- социально- демографические;

- природно- климатические;

- научно - технические;

-правовые.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Это изменения в Основном Законе РФ [1], настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности. Обстановка в регионе расценивается как стабильная.

Экономические факторы. Белгородская область является развитым аграрно-индустриальным регионом нашей страны. Ключевой экономический показатель развития области – валовый региональный продукт (ВРП) демонстрирует неуклонный рост. Область обладает хорошим инвестиционным климатом. Тем не менее, бюджет остается дефицитным в последние 5 лет.

Правовые факторы. Законом установлен общий перечень видов строительной деятельности, подлежащих лицензированию. ОАО «КМАпроектжилстрой» имеет все установленные законом лицензии [3].

Природно - климатические факторы. ОАО «КМАпроектжилстрой» находится в благоприятной для строительной отрасли природной зоне. Незначительное влияние на осуществление строительных работ оказывают колебания погодных условий.

Научно - технические факторы. Для ОАО «КМАпроектжилстрой» большое значение имеет развитие технологий, особенно в области строительства и ремонта. На сегодняшний день развитие технологий происходит быстрыми темпами, в особенности за рубежом. Используемые технологии влияют на производительность труда и качество продукции.

Социально - демографические факторы. Динамика абсолютной численности населения области положительна, в отличие от большинства регионов ЦФО. Прирост населения в области обусловлен миграционными потоками, в том числе из соседней Украины, однако их интенсивность снижается.

2.3 Анализ внутренней деятельности организации

Факторы непосредственного окружения оказывают значительное влияние как на эффективность деятельности организации. так и на круг проблем, которые возникают внутри организации. В число этих факторов входят: потребители, конкуренты, поставщики и подрядчики [11, с.273].

Анализ факторов непосредственного окружения организации приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
1	2	3	4
Потребители	Уменьшение спроса на продукцию и услуги предприятия Рост спроса на продукцию и услуги Наличие надежных и постоянных потребителей	Уменьшение прибыли от основной деятельности Рост прибыли Стабилизация получаемой прибыли	Снижение розничных цен Рост цен Гибкий подход к ценам, оптовые скидки для крупных клиентов
Конкуренты	Приход на рынок новых строительных фирм Снижение числа конкурентов	Уменьшение рыночной доли предприятия Рост доли предприятия	Вынужденное снижение цен Оптимизация цен в сторону роста прибыли

Продолжение таблицы 2.2

Снижение цен

фирмами-конкурентами

Повышение цен фирмами-конкурентами

Уменьшение прибыли предприятия

Рост рыночной доли и прибыли предприятия

Вынужденное снижение цен

Привлечение новых клиентов при помощи системы скидок

Поставщики и подрядчики

Наличие проверенных добросовестных поставщиков

Уход надежных поставщиков и подрядчиков

с рынка

Появление новых поставщиков и подрядчиков на рынке

Ритмичная работа предприятия

Перебои в работе, риски при взаимодействии с новыми поставщиками

Закупка сырья и материалов по выгодным ценам, снижение себестоимости продукции

Укрепление связей с имеющимися поставщиками

Поиск новых поставщиков и подрядчиков

Выбор надежного поставщика и подрядчика с оптимальной ценовой политикой

Из таблицы 2.2 видно, как поведение потребителей, конкурентов, поставщикиов и подрядчиков влияет на состояние организации. В зависимости от их поведения рыночная доля и прибыль предприятия может как увеличиться, так и снизиться.

Эффективность деятельности организации и возникающие в ней проблемы во многом обусловлены сильными и слабыми сторонами организации [5, c. 859]. В таблице 2.3 отражены сильные и слабые стороны ОАО «КМАпро-ектжилстрой».

Таблица 2.3

Сильные и слабые стороны предприятия «КМАпроектжилстрой»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1.Производство	Регулярное внедрение новых технологий строительной отрасли. Возможность собственных проектно- конструкторских разработок Наличие материальной базы для научных исследований Широкие возможности диверсификации производства, выпуска новой продукции	Наличие морально устаревшего оборудования Недостаток гибкости технологических схем Недостаток производственных площадей для осуществления ремонтных работ
2.Кадры	Наличие высококвалифицированных кадров с большим опытом работы Благоприятный психологический климат в коллективе Отлаженная система материального стимулирования рабочих Имеется собственная система производственного обучения рабочих кадров	Медленное обновление кадрового потенциала Отсутствие условий регулярного повышения квалификации менеджеров высшего звена Несовершенная система мотивации менеджеров высшего и среднего звена
3. Маркетинг	Высокая конкурентоспособность продукции и услуг Широкие возможности обновления и расширения ассортимента продукции Наличие крупных заказчиков Наличие постоянных поставщиков Имеется положительный опыт работы в рыночных нишах	Отсутствие постоянного платежеспособного спроса на объекты недвижимости Несовершенство договорных отношений с подрядчиками и субподрядчиками Быстрый и непредсказуемый рост цен со стороны поставщиков

Продолжение таблицы 2.3

4. Организация

Соответствие организационной структуры генеральной цели предприятия

Оптимальное распределение компетенций между структурными звеньями

Четкая регламентация прав и обязанностей в должностных инструкциях

Постоянное совершенствование нормативной документации Адаптивность организационной структуры

Перегруженность менеджеров высшего звена

Неоперативное поступление информации от одного структурного подразделения к другому

Высокая степень централизации управления

5.Финансы

Отлажена эффективная система работы с дебиторской задолженностью

Высокая рентабельность чистых активов

Высокий темп роста прибыли

Высокая деловая активность предприятия

Успешно используется эффект финансового рычага

Низкая оборачиваемость оборотных активов

Высокий уровень запасов

Низкий коэффициент текущей ликвидности

Недостаток собственных оборотных средств

Из таблицы 2.3 видно, что у предприятия по каждому из аспектов среды сильные стороны доминируют. Это свидетельствует о достаточно стабильном положении организации на отраслевом рынке.Тем не менее, имеются и проблемные места, связанные с различными аспектами управления. Для более точной оценки рыночного положения компании целесообразно произвести совместный анализ угроз и возможностей. сильных и слабых сторон организации (SWOT- анализ) [8, с.451].

Результаты SWOT- анализ ОАО»КМАпроектжилстрой» представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны организации

Возможности

Сильные стороны

Постоянный прирост рыночной доли предприятия в регионе

. Участие в государственной программе «Жилье для российской семьи»

Реализация новых инвестиционных проектов

Разработка новых ниш рынка строительных услуг и строительных материалов

Непрерывный прирост чистой прибыли

Расширение ассортимента

Рост рентабельности продаж и продукции

Укрепление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

Успешное участие в тендерах

Регулярное внедрение новых технологий строительной отрасли.

Возможность собственных проектно- конструкторских разработок

Широкие возможности диверсификации производства, выпуска новой продукции

Наличие высококвалифицированных кадров с большим опытом работы

Высокое качество продукции и услуг

Широкие возможности диверсификации

Наличие крупных заказчиков

Наличие постоянных поставщиков

Четкая регламентация прав и обязанностей

Постоянное совершенствование нормативной документации в соответствии с целями и задами предприятия

Адаптивность организационной структуры

Эффективное использование заемных средств (эффект финансового рычага

Налаженные связи с надежными подрядчиками

Наличие собственной системы обучения рабочих кадров

Продолжение таблицы 2.4

Угрозы

Слабые стороны

1.Появление новых конкурентов

2.Снижение прибыли предприятия

3.Нехватка средств для реализации крупных проектов

4.Вынужденные простои по причине изношенности основных фондов

5. Замедленная реакция на изменение конъюнктуры рынка

6. Устаревание кадрового состава предприятия

Наличие морально устаревшего оборудования

Недостаточная гибкость технологических схем

Недостаток производственных площадей для осуществления ремонтных работ

Отсутствие условий регулярного повышения квалификации менеджеров высшего звена

Отсутствие постоянного платежеспособного спроса на объекты недвижимости

Несовершенство договорных отношений с подрядчиками и субподрядчиками

Быстрый и непредсказуемый рост цен со стороны поставщиков

Перегруженность менеджеров высшего звена

Неоперативное поступление информации от одного структурного подразделения к другому

Высокая степень централизации управления

Низкая оборачиваемость оборотных активов

Высокий уровень запасов

Низкий коэффициент текущей ликвидности

Недостаток собственных оборотных средств

Зависимость числа заказов от сезонного спроса

Из таблицы 2.4 видно, что предприятие обладает достаточно большими возможностями и резервами повышения конкурентоспособности на строительном рынке региона, увеличения чистой прибыли, повышения доли на отраслевом рынке. Данные возможности базируются на сильных сторонах деятельности предприятия: высокий уровень используемой технологии, наличие крупных заказчиков, высококвалифицированный персонал, эффективную организационную структуру и т.д. Однако у предприятия имеются и слабые стороны, которые создают определенные рыночные угрозы [26]. Основная из них связана с появлением новых, сильных конкурентов, лидеров рынка.

Вывод: ОАО «КМАпроектжилстрой» занимает прочное положение на отраслевом рынке. Оно имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Анализ внешней и внутренней среды позволяет прогнозировать положительные перспективы его развития. Однако по каждому из аспектов внутренней среды (организация, кадры, производство, маркетинг, финансы) выявлены и существенные недостатки. Для выявления приоритетной проблемы необходимо произвести диагностику проблем организации.

3.Диагностика и решение проблем ОАО ««КМАпроектжилстрой».

3.1. Диагностика проблем и выявление приоритетной проблемы

Диагностика проблем организации является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческого решения [4, с.99]. Для диагностики использован метод экспертных оценок. Результаты приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Экспертные оценки проблем ОАО «КМА проектжилстрой»

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1	2	3	4
1.Недостаточная финансовая устойчивость	5	2	↑
2. Недостаточное материальное стимулирование рабочих	8	4	↑
3. Слабая инвестиционная поддержка реализуемых проектов	7	5	↓
4. Нерациональное распределение обязанностей среди менеджеров среднего звена	8	2	↓
5.Недостаток стабильного платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка	10	8	↓
6. Аритмичность в работе предприятия	7	4	↑
7. Нехватка оборотных средств	6	3	↓
8. Недостатки в ценовой политике предприятия	7	6	↑

В качестве экспертов выступили руководители структурных подразделений предприятия:

- заместитель Генерального директора по перспективному развитию;

-начальник планово-экономического отдела;

-начальник финансового отдела;

-начальник отдела экономического анализа;

-начальник коммерческого отдела.

Все эксперты имеют стаж работы по специальности не менее 10 лет, на предприятии - не менее 5 лет.

Из таблицы 3.1 можно сделать вывод, что, прежде всего, следует решить проблемы 3, 4,5 :

-слабая инвестиционная поддержка реализуемых проектов;

-нерациональное распределение обязанностей среди менеджеров среднего звена;

-недостаток стабильного платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка.

Именно указанные проблемы представляют наибольшую угрозу для предприятия по важности, неотложности и с учетом тенденций их развития.

Однако экспертных оценок недостаточно, чтобы максимально объективно выявить приоритетную проблему предприятия. Для этого целесообразно использовать метод матрицы проблем [32, с.155].

Так как причины проблем, по мнению экспертов, понятны, в построении дерева проблем не возникает необходимости. В данном случае целесообразно применить метод матрицы проблем, дающий возможность оценить сумму причин и сумму следствий по каждой их проблем [22, с.248].

В таблице 3.2 приведена матрица проблем ОАО «КМАпроектжилстрой». Она количественно показывает, каким образом каждая из выявленных экспертами проблем влияет на решение других проблем - путем расчета суммы причин и суммы следствий.

Таблица 3.2

Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма причин
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Недостаточная финансовая устойчивость предприятия			5			3			8
2. Недостаточное материальное стимулирование рабочих		1				2	4		7
3. Слабая инвестиционная поддержка реализуемых проектов						5	4		9
4. Нерациональное распределение обязанностей среди менеджеров среднего звена	4	3			5				12
5.Недостаток стабильного платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка	4	2		1			3	4	14
6. Аритмичность в работе предприятия из-за невыполнения поставщиками договорных обязательств							2		2
7. Нехватка оборотных средств	4	2	4						10
8. Недостатки в ценовой политике предприятия	2	3	1			3			9
Сумма следствий	12	10	10	1	5	13	13	4

Из таблицы видно 3.2 видно, что наиболее приоритетной является проблема - «недостаток стабильного платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка». Она влияет на решение проблем 1,2, 4, 7, 8. Необходимо уточнить, какая из проблем является приоритетной, при помощи метода графа проблем [25, 164].

На рис. 3.1 показан граф проблем. Граф проблем показывает взаимосвязи между проблемами и дает возможность выяснить, какая из проблем в наибольшей степени влияет на другие проблемы, а потому требует первоочередного решения.

Рис. 3.1 Граф проблем

Диагностика проблем предприятия «КМАпроектжилстрой» при помощи различных методов показывает, что наиболее приоритетной является проблема недостатка стабильного платежеспособного спроса со стороны заказчиков на освоенных сегментах рынка. Эффективное решение данной проблемы положительно повлияет на решение ряда других проблем.

3.2. Разработка мероприятий по решению приоритетной проблемы

Анализ проблем предприятия выявил приоритетную проблему - недостаток устойчивого платежеспособного спроса на освоенных сегментах рынка. Главной причиной проблемы являются сложные экономические условия, в которых находятся российские предприятия [5, с.861]. Следовательно, решению проблемы будет способствовать выход предприятия на зарубежные рынки. Имеется два альтернативных варианта решения проблемы.

Вариант А – развитие косвенного экспорта путем взаимодействия с фирмой - посредником. Вариант В - создать собственный отдел внешнеэкономических связей, как структурную единицу предприятия.

В таблице 3.3. приведен сравнительный анализ указанных вариантов.

Таблица 3.3

Выбор вариантов решений

№ п /п	Признаки	Вариант А	Вариант В
1	Минимальные издержки на проект	9	6
2.	Наличие обученных сотрудников	10	8
3.	Соответствие программ развития внешних рынков специфике предприятия	5	9
4.	Увязка внедряемых проектов с другими проектами	5	10
5.	Высокая скорость исследования и освоения зарубежных рынков	6	3
6.	Возможности оперативного реагирования на спроса	4	8
7.	Минимизация рисков	6	4
Итого	-	45	48

Из таблицы видно, что более предпочтительным является вариант В.

Оптимизация решения требует уточнить, целесообразно включить в штатное расписание предприятия должность менеджера по развитию внешнеэкономических связей (в составе коммерческого отдела) или создать отдел внешнеэкономических связей, как самостоятельную структурную единицу. Для этого следует применить метод дерева решений [13, с.46].

На рис. 3.2 приведено дерево решений, которое показывает значения затрат и прибыли для двух указанных вариантов при большом (б), среднем(ср) и малом (м) спросе на продукцию и услуги предприятия (по второму варианту затраты выше).

2310,94 тыс. руб.

5892,07 тыс. руб.

7781,56 тыс.руб.

5744,12 тыс. руб.

432528,16 тыс. руб.

м.

ср.

б.

м.

ср.

б.

Затраты

3349,65 тыс. руб.

584,23 тыс. руб.

520309,35тыс. руб.

руб.

ррррррруб.

Рис.3.2 Дерево решений

Так как услуги предприятия имеют достаточно устойчивый средний спрос, есть основания сделать вывод, что вероятность малого спроса довольно низка. Большой спрос в создавшихся социально - экономических условиях и современной рыночной ситуации также не прогнозируется [29, с.270]. Вероятнее всего, спрос будет оставаться на среднем уровне. Следовательно, оптимальный вариант - создание отдела внешнеэкономических связей.

В составе отдела предполагаются следующие штатные единицы:

-начальник отдела-1 чел.

-заместитель начальника отдела-1 чел.

-эксперт по таможенному регулированию-1 чел.

-экономист- 1 чел.

-менеджер по работе с ключевыми клиентами- 1 чел.

- переводчик- 1 чел.

Затраты, связанные с реализацией проекта (в год)- 3349,65 т.р.

Чистая прибыль от реализации проекта (в год) возрастет на 7, 68 % по сравнению с базовым вариантом.

Срок внедрения проекта: с 1.08.2017.

Ответственный за внедрение проекта: заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам.

В разработке проекта принимают участие: директор по перспективному развитию, отдел кадров, планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, юридический отдел.

Отдел внешнеэкономической деятельности (ОВЭС) представляет собой самостоятельную структурную единицу аппарата управления предприятия, его задача — осуществлять планирование, организацию и координацию внешнеэкономической деятельности предприятия.

Главные функции отдела ВЭС:

- управление экспортным потенциалом предприятия и создание конкурентоспособной продукции;

- обеспечение выполнения обязательств перед иностранными партнерами;

-освоение новых форм производственного, научно-технического и инвестиционного сотрудничества;

-подготовка контрактного товара к процедуре таможенного оформления.

В данном случае объем экспортно-импортных сделок постоянный, однородный, география его ограничена [20, с.119].

Основной функцией отдела ВЭС является обеспечение стабильной и адекватной потенциальным рыночным возможностям предприятия внешнеэкономической деятельности, углубление торговых отношений с иностранными партнерами.

Основными видами работ, выполняемых отделом, являются следующие:

— организация экспортно-импортных операций;

— валютно-финансовые операции;

— декларирование и таможенное оформление грузов;

— установление партнерских связей с фирмами других стран;

— научно-информационная работа;

— поиск способов выхода предприятия на внешний рынок;

— изучение тенденций развития мирового рынка конкретного товара.

В соответствии с этими общими задачами и направлениями деятельности отдела ВЭС его сотрудники имеют свои конкретные обязанности.

Состав работников отдела определяется структурой и особенностями производства экспортной продукции, формами и масштабами ВЭС на предприятии: начальник отдела, заместитель начальника, который непосредственно подчиняется начальнику отдела, а ему в свою очередь подчинены: эксперт по таможенному регулированию, экономист, менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Начальник отдела ВЭС осуществляет общую координацию деятельности работников отдела и координирует деятельность отдела с другими отделами и службами предприятия, занимается вопросами движения валютных средств, решает текущие оперативные вопросы

Заместитель начальника отдела ВЭС осуществляет контроль за своевременным выполнением указаний, ведет переписку с предприятиями и фирмами по научно-консультационным, экономическим и другим вопросам, участвует в разработке условий контрактов.

Экономист отдела ВЭС ответствен за расчет цен экспортной продукции с учетом базиса поставки и других условий, составление коммерческих предложений по продаже продукции предприятия, разработку статей контракта, оформление паспорта сделки по договорам купли-продажи, подготовку плана мероприятий по выполнению условий контракта и его контролю.

Эксперт по таможенному регулированию ведет всю таможенную документацию: обеспечивает таможенное оформление экспортируемой и импортируемой предприятием продукции, оформляет грузовые таможенные декларации, ведет статистическую отчетность отдела.

В компетенцию менеджера по работе с ключевыми клиентами входит разработка и реализация программ пребываний делегаций, организация переговоров, разработка и подготовка необходимой документации при загранкомандировках специалистов.

Переводчик осуществляет перевод всей документации, связанной с работой отдела.

В результате внедрения проекта предприятие получит возможность выйти на зарубежные рынки, освоить новые сегменты и приблизиться к достижению генеральной цели.

В таблице 3.4 приведен сравнительный анализ показателей прибыли предприятия ОАО «КМАпроектжилстрой» по базовому уровню и проекту.

Из таблицы видно, что показатель чистой прибыли по проекту выше на 7,68% по сравнению с базовым вариантом. При этом темп прироста прибыли выше, чем темп прироста затрат. Следовательно, внедрение является эффективным и способствует реализации поставленных целей предприятия.

Таблица 3.4

Сравнение показателей прибыли предприятия ОАО «КМАпроектжилстрой» по базовому уровню и проекту

Показатели	База	Проект	Отклонение
Показатели	База	Проект	абс., +/-	отн.,%
Объем производства продукции, млн. руб. руб.	1484076	1524888	+40812	+2,75
Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	981969,3	984227,8	+2258,5	+0,23
Валовая прибыль, тыс. руб.	502106,7	540660,2	+38553,5	+7,68
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	100421,34	108132,04	+7710,7	+7,68
Чистая прибыль, тыс. руб.	401685,36	432528,16	+30842,8	+7,68

Вывод: создание отдела внешнеэкономических связей в составе организационной структуры предприятия позволит решить приоритетную проблему (недостаток стабильного платежеспособного спроса) ОАО «КМАпроектжилстрой». В результате внедрения мероприятия чистая прибыль возрастет на 7,68%, что способствует достижению генеральной цели организации. В денежном выражении абсолютный прирост чистой прибыли составит 432528,16 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

1.Необходимость в принятии любого управленческого решения возникает при наличии какой - либо проблемы в оргнанизации.

2. Процесс принятия решения в организации выступает как результат последовательных стадий - анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из совокупности вариантов достижения конкретной организационной цели системы.

3.Так как ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

4.Решение проблемы в организации представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения (обнаружения) проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы.

5.Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения.

6. Определение альтернатив является необходимым условием принятия рационального решения.

7.Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязанность принимаемых решений, и другие факторы.

8.Анализ внешней коммерческой среды, а также внутренней деятельности организаии ОАО «КМАпроекжилстрой» позволяет заключить, что на даннй момент это конкурентоспособное строительное предприятие с прочными позициями на отраслевом рынке. Предприятие занимает значительную долю местного отраслевого рынка, обладает конкурентными преимуществами. Финансовое состояние предприятия является стабильным.

9. Анализ и решение проблем предприятия включает три этапа:

- характеристика состояния проблемы;

-разработка вариантов решения проблемы;

- выбор оптимального варианта решения проблемы.

10.На основании метода экспертных оценок определены основные проблемы ОАО «КМАпроекжилстрой». Использование метода графа проблем позволило выявить приоритетную проблему предприятия - недостаток стабильного платежеспособного спроса. Способствовать решению проблемы будет выход на внешние рынки.

11. Решение проблемы имеет два альтернативных варианта: использование услуг посредников и создание на предприятии отдела внешнеэкономических связей. Последнее оказалось более выгодным.

12. Оптимизация решения предусматривала выбор из двух вариантов: включить в штатное расписание должность менеджера по развитию внешнеэкономических связей (в составе коммерческого отдела) или образовать отдел внешнеэкономических связей, как самостоятельную структурную единицу. При среднем спросе на услуги фирмы (что наиболее вероятно) эффективнее второй вариант. Поэтому было принято решение о создании отдела внешнеэкономических связей. Отдел является отдельной структурной единицей предприятия. В его состав входит 6 штатных единиц. Чистая прибыль от внедрения мероприятия повысится на 7, 68 %, что позволит предприятию приблизиться к достижению генеральной цели (рост чистой прибыли на 20%). Решение указанной проблемы также будет способствовать решению некоторых других проблем организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Конституция Российской федерации (принята референдумом 12.12.93) (ред. от 30.12.2008) с изменениями от 21.07.2014 [Электронный ресурс].- http://dogovor-urist.ru/законы/конституция_рф/.- Дата обращения: 14.09. 2019.

2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015, с изм. от 29.12.2015) "Об акционерных обществах" [Электронный ресурс].- http://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_8743/.- Дата обращения:12.09.2019.

3.Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" [Электронный ресурс].- http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52144/. - Дата обращения: 13.09.2019.

4.Аверьянова Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании / Е.А. Аверьянова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. - С. 98 - 101.

5.Агафонова М. С. Разработка и реализация управленческих решений на предприятии / М.С.Агафонова, В.А. Барышева // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 857–861. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46347.htm.- Дата обращения : 12.09.2019

6.Балдин К. В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 496 c.

7. Володько В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.

8. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.

9. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.

10. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

11.Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А.Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 400 c.

12.Журко В.И. Социальные технологии разработки и принятия управленческих решений. Монография / В.И. Журко, Е.В. Левина. – М.: ИМСГС, 2015. – 125 с.

13.Кальницкая И.В. Управленческие решения в модели управления организацией / И.В.Кальницкая. А.Н. Данилов // Омский научный вестник. 2014. №3 (129). - С. 45-47.

14.Кильмашкина Т.Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования / Т.Н.Кильмашкина // Труды Академии Управления МВД России. - 2018. - № 2 (46). – С.28-33.

15.Ковтунович М.Г. О новом подходе к классификации управленческих решений / М.Г. Ковтунович, Е.В. Левина // Вестник Академии права и управления. 2016. - № 44. С. 159 -162.

16.Коллинз, Джим Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию / Джим Коллинз, Уильям Лазье. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 240 c.

17. Круи М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.

18.Лалу Ф. Открывая организации будущего / Ф. Лалу. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 432 с.

19.Левина Е.В. Комплексная методика принятия групповых решений и распределения ролей в группе / Е.В. Левина // Принятие решений в системе образования: Сборник научных трудов / Под общ. ред. С.В. Ивановой. – М.: ФГНУ «Институт теории и истории педагогики» РАО, АНОО «Издательский Центр ИЭТ», 2014. – С. 112–126.

20.Левина С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2016. - 224 c.

21.Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В.Н. Логинов. - М.: Альфа-пресс, 2017. - 184 c.

22. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2018. – 320 с.

23. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

24.Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения / М.О.Нарижняк // Молодой ученый. — 2015. — №8. — С. 590-592. — URL https://moluch.ru/archive/88/17444/ (дата обращения: 12.09.2019).

25..Ползунова Н. Н. Исследование систем управления / Н.Н. Ползунова, В.Н. Краев. - М.: Академический проект, 2017. - 240 c.

26.Смирнов А.В. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации / А.В.Смирнов, М.Г. Жакупова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013.- № 10. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/10/3097 (Дата обращения: 09.09.2019).

27.Тарасенко В. В. Логика и методология управления. Книга для руководителя / В.В. Тарасенко. - М.: Юнити-Дана, 2017. - 368 c.

28.Тихомирова В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 304 c.

29. Трофимов В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2017. - 336 c.

30.Фирсова И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2016. - 418 c.

31.Черняк В.З. Методы принятия управленческих решений. Учебник / В.З. Черняк. - М.: Академия (Academia), 2017. - 564 c.

32.Юкаева В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2016. - 324 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Основные технико-экономические показатели ОАО «КМАпроектжилстрой»

Показатели	2017	2018	Отклонение
Показатели	2017	2018	абс., +,-	отн.
1	2	3	4	5
1. Объем производства продукции, шт.	634	738	+104	16,4
2. Объем производства продукции, тыс. руб.	1267358	1484076	+216718	17,1
3.Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	851664,6	981969,3	130304,7	15, 3
4.Себестоимость единицы продукции, руб.	1343319,5	1330581,7	−12737,8	-0,95
5.Численность ППП всего, чел. Рабочие Руководители Специалисты Служащие	1230 955 42 228 5	1238 958 43 230 7	+8 +3 +1 +2 +2	+0,65 +0,31 +2.38 +0,88 +40,0
6. Средняя выручка на одного работника, тыс. руб / чел.	1030,4	1198,76	+168,36	+16,34
7.Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	2115500	2365100	+249600	11,8

Продолжение таблицы

8.Валовая прибыль, тыс. руб.	415693,4	502106,7	+86413,3	+20,79
9. Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	83138,7	100421,34	17282,64	+20,79
10.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	332554,7	401685,36	52343	18,67
11.Рентабельность продаж по чистой прибыли	26,2	27,07	+0.87	+3,32
12. Рентабельность продукции по чистой прибыли	39,0	40,9	+1,9	+4,87
13. Рентабельность основных средств по чистой прибыли	15,7	17,0	+1,3	+8,28