Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия и реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Управленческое решение - это всегда выбор альтернативы. Проблема выбора не является чисто академической, она имеет весьма серьёзное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих принятия управленческого решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в момент разработки управленческого решения.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса принятия решений на примере деятельности ООО «Грэйс-Регион».

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы разработки и принятия управленческого решения;

- провести системный анализ проблемной ситуации в ООО «Грэйс-Регион»;

- проанализировать разработку и принятие управленческого решения по проблеме дублирования функций подразделений в ООО «Грэйс-Регион».

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения

1.1. Понятие управленческого решения и его виды

Управленческое решение, как категория управления, выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами адекватными возможностям организации и обеспечивающими наилучшие целевые результаты деятельности.

Процесс разработки решения, сочетая в себе формальные и неформальные аспекты, различается степенью участия в нём человека. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

1. Нормативный подход - основан на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. Данный подход позволяет принимать рациональные решения, в которых учитывается не прошлый опыт, а лишь объективный аналитический процесс. Идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может в будущем привести к тому, что в противостоянии «человек - искусственный интеллект» (сотрудник или компьютер) менеджер может отдавать предпочтение машинам и технологиям, игнорируя значимость человеческого фактора.

2. Дескриптивный подход – основан на том утверждении, что в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решения венчает неформальный аспект. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Итак, решение - это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый лицом, принимающим решение, и направленный на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией.

1.2. Механизм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20 – 25 % затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10 – 15 % их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс разработки и принятия управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путём формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определённой временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса разработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

A. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете – что-то можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

B. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчёт в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

C. Определение альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

D. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определённая предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растёт, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

E. Выбор альтернативы.

Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

F. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

G. Обратная связь.

Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации ещё не нанесено значительного ущерба.

Глава 2. Системный анализ проблемной ситуации в ООО «Грэйс-Регион»

2.1. Общая характеристика предприятия

Анализируемое предприятие ООО «Грэйс-Регион» создано 23 марта 2002 года и до сих пор успешно занимается оптовой продажей хозяйственных товаров.

За 9 лет на рынке продаж оно хорошо зарекомендовало себя как поставщик недорогих и качественных товаров. Клиентами предприятия являются различные организации города; коммерческие фирмы и индивидуальные предприниматели.

В настоящее время ООО «Грэйс-Регион» является крупнейшим предприятием оптово-розничной торговли товарами промышленного назначения российского и зарубежного производства.

ООО «Грэйс-Регион» постоянно ориентируется на расширение ассортимента предлагаемого товара, поэтому фирма всегда открыта для сотрудничества с предприятиями-производителями. В настоящее время ассортимент товара представлен около 60000 (Шестьдесят тысяч) наименований товаров. Товар проходит путь, минуя посредников железнодорожным путём, на склады организации, этим и объясняется его низкая стоимость при ориентировании на потребителя. При составлении заявки фирме-поставщику обязательно учитываются желания и мнение клиентов. ООО «Грэйс-Регион» периодически проводит маркетинговые исследования. Результаты данных исследований тщательным образом изучаются и принимаются во внимание. Торговая деятельность ведется в двух формах.

1. Оптом - большими партиями, прежде всего крупным предприятиям и строительным фирмам.

2. В розницу по оптовым ценам.

Особая миссия компания состоит в том, чтобы обслуживать население со средним и малым достатком промышленными товарами по оптовым ценам применяя высокое качество обслуживания.

Руководство компании определило основные стратегические цели компании:

1) обеспечение устойчивого развития бизнеса;

2) повышение капитализации компании;

3) получение высокой и стабильной прибыли;

Рассмотрим влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы.

Таблица 1

Влияние факторов внешней среды на деятельность ООО «Грэйс-Регион»

Факторы	Краткий анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации	Оценка влияния факторов внешней среды по 5-ти бальной шкале
Государственная денежно-кредитная политика	Влияние ставки рефинансирования, инфляционные процессы имеют прямопропорциональное отражение на финансовую политику организации	3
Особенности государственного регулирования отрасли, к которой относится предприятие	Организации не имеет принадлежности к отраслям государственного регулирования	0
Сезонные факторы и их влияние на предприятие	Влияние факторов сезонных продаж урегулировано ассортиментом товара и имеет не значительное влияние на деятельность организации	2
Наличие мобилизационных мощностей	Организация не имеет мобилизационных мощностей, влияние данного фактора отсутствует	0
Наличие имущества ограниченного оборота	Организация не имеет имущества ограниченного оборота. Данный фактор не имеет влияния на деятельность организации	0
Необходимость осуществления дорогостоящих природоохранных мероприятий	Организация не осуществляет деятельности, связанной с возможным загрязнением окружающей среды	0
Географическое положение, экономические условия региона, налоговые условия региона	Организация имеет выгодное географическое положение на территории Дальнего востока (г. Благовещенск), имеет возможность заниматься ВЭД, налоговые условия для регионов Дальнего востока в перспективе будут иметь некоторые послабления. Данный фактор важен для деятельности предприятия	4
Исполнение государственного оборонного заказа	Организации не принимает участия в проведении тендеров и аукционов. Влияние данного фактора полностью отсутствует	0

Проведённый анализ влияния факторов внешней среды на деятельность организации выявил следующее:

1) Существенным фактором влияния внешней среды является географическое положение организации, дающее возможность заниматься внешнеэкономической деятельность, наличие ж/д. подъездных путей, развитая сеть автодорог, соединяющих областной центр с другими городами области и соседними регионами.

2) Последствия мирового финансового кризиса начинают иметь отражение на государственную денежно-кредитную политику, что неизбежно приведёт к росту инфляционных процессов в стране и повышению ставок по кредитам коммерческих банков. В этих условиях организация должна быть готова к принятию действий по недопущению резкого роста цен, что неизбежно приведёт к снижению доли прибыли, но сохранит наработанные каналы сбыта товара.

3) Сезонность продаж имеет влияние на деятельность организации, но в данный момент это негативное влияние сдерживается умелым сочетанием перехода на сезонный ассортимент, не накапливая больших товарных запасов.

2.2. Выявление и постановка проблем

Функционирование и развитие каждой компании сопровождается рядом внешних и внутренних проблем, специфических для их вида деятельности. В нашем случае это проблемы в сфере закупочной деятельности и оптово-розничных продаж промышленных товаров.

Выделим наиболее весомые и значимые внешние и внутренние проблемы для компании «Грэйс-Регион».

1) Вероятность появления новых, более сильных конкурентов.

Выход на рынок новых компаний опасен тем, что предлагая аналогичные товары, они имеют возможность снизить долю рынка компании «Грэйс-Регион». В свою очередь это приводит к снижению прибыли и увеличению издержек. Ещё одна опасность – возможность изменения правил игры на рынке. Так, рекламные бюджеты новых компаний могут быть значительно выше, что потребует увеличение рекламного бюджета анализируемой фирмы. Вероятность появления на рынке новых игроков зависит от величины барьера входа. Под барьером входа подразумевается сумма материальных и нематериальных издержек, на которые должно пойти предприятие для организации эффективной работы на новом рынке. Чем выше этот барьер, тем ниже опасность появления на рынке новых игроков. Барьеры можно разделить на два типа: не стратегические и стратегические. Нестратегические барьеры создаются самими условиями функционирования рынка и независимы от усилий конкретных компаний. Таким барьером в нашем случае является ёмкость рынка. Стратегические барьеры наоборот зависят от деятельности рыночных игроков и входят в стратегию их поведения. К ним относят: эксклюзивные долгосрочные контракты с поставщиками и потребителями, развитие определенных правил рыночной торговли.

Таким образом, основными причинами появления новых конкурентов являются: низкие барьеры входа на рынок; высокая привлекательность рынка промышленных товаров и строительных материалов.

2) Повышение цен на импортные товары

Компания «Грэйс-Регион» взаимодействует с заводами – поставщиками из Китая, Украины и Белоруссии по типу «поставщики сотрудничают с потребителями». То есть «Грэйс-Регион» не полностью зависим от иностранного поставщика. Особое влияние на повышение цен на импортные товары имеет увеличение таможенных пошлин.

Перейдем к выявлению и изучению внутренних проблем.

1) Текучесть кадров

Текучесть кадров наблюдается, в основном, среди работников среднего и низшего звена вследствие ненормированного рабочего дня, относительно невысокой заработной платы и низкого морального стимулирования.

2) Рост дебиторской задолженности

Компания растёт, расширятся. Вместе с этим растёт и дебиторская задолженность. Это происходит из-за недостаточного внимания к проблеме со стороны топ-менеджмента компании.

3) Дублирование функций полномочий

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок и, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи.

4) Проблема управляемости генерального директора

Генеральному директору непосредственно подчиняются: Главный бухгалтер, руководитель кадровой службы, руководитель отдела маркетинга и рекламы, Коммерческий директор, Заместитель директора по ВЭД, Заместитель директора по АХУ. Из этого можно сделать вывод, что масштабы управляемости генерального директора достаточно велики, что говорит о его высокой загруженности и невозможности рационального контроля всех подразделений.

5) Небольшой объем продаж линолеума

Линолеум является «развивающейся» позицией компании «Грэйс-Регион», Исходя из этого, объёмы продаж не высоки, но стабильны. Компании необходимо принять меры к увеличению группы «Линолеум» так как спрос превышает предложение. Организация несёт убытки от упущенной возможности.

6) Слабая рекламная политика

ООО «Грэйс-Регион» недостаточное внимание уделяет рекламной политике. Воздействие на потребителя осуществляется эпизодически через СМИ.

Определим приоритетную проблему с помощью фактора разрешающей способности, то есть степенью влияния на решение других проблем. Для определения приоритетной проблемы воспользуемся методом экспертных оценок.

В рамках этого исследования участвовали 5 человек:

1. Менеджер по снабжению;

2. Менеджер по сбыту;

3. Менеджер по логистике;

4. Менеджер по рекламе;

5. Менеджер ВЭД.

Была составлена анкета, которую должны были заполнить эксперты для получения данных по поводу разрешимости проблемы. Экспертам было предложено проранжировать проблемы фирмы по степени их разрешимости, по их мнению. 1 ранг получила наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, 2 ранг – вторая по разрешимости и так далее по нарастающей. Все результаты ответов на этот вопрос представлены в таблице 2.

Таблица 2

Ранжирование проблем по степени их разрешимости

Эксперты	Проблемы						Сумма рангов
	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
менеджер по снабжению	4	3	1	1	6	5	20
менеджер по сбыту	5	3	1	2	4	4	19
менеджер по логистике	3	4	1	2	4	5	19
менеджер по рекламе	4	3	1	2	6	5	21
менеджер ВЭД	2	2	3	1	4	6	18

Как видно из таблицы 2, среди рангов, поставленных экспертами, есть одинаковые, из этого следует, что необходимо провести стандартизацию рангов.

S = n*(n + 1) / 2 = 6*(6 + 1) / 2 = 21

После того как мы стандартизировали ранги, то эту данные можно представить в виде таблице 3.

Таблица 3

Ранжирование проблем после стандартизации

Эксперты	Проблемы						Сумма рангов
	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
менеджер по снабжению	4	3	1,5	1,5	6	5	21
менеджер по сбыту	5	3	1	3	4,5	4,5	21
менеджер по логистике	3	4,5	1	2	4,5	6	21
менеджер по рекламе	4	3	1	2	6	5	21
менеджер ВЭД	2,5	2,5	3	2	5	6	21
Сумма рангов	18,5	16	7,5	10,5	26	26,5	105

Из таблицы 3 видно, что первая проблема – дублирование функций подразделений, наиболее разрешимая проблема, по мнению экспертов, так как сумма рангов наименьшая – 7,5.

Далее необходимо оценить степень согласованности экспертов, то есть рассчитать коэффициент конкордации. Для этого необходимо:

1) определить сумму рангов каждой проблемы;

2) рассчитать среднюю сумму по формуле:

S_ср = m*n*(n + 1) / 2*n = 0,5 *m*(n + 1),

где m – число экспертов, а n – число вопросов. Таким образом:

S_ср =0,5*5* (6+1) = 17,5.

3) находим алгебраическую разность между суммой рангов I – го параметра и средним значением:

d = S_j - S_ср

4) рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К =

Все результаты расчетов представим в таблице 4.

Таблица 4

Оценка согласованности мнений экспертов

Последовательность оценки согласования мнений экспертов	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика
1. Сумма рангов	18,5	16	7,5	10,5	26	26,5
2. Среднеарифметическая сумма	17,5	17,5	17,5	17,5	17,5	17,5
3. Алгебраическая разность	1	- 1,5	- 10	- 7	8,5	9
4. Квадраты разностей	1	2,25	100	49	72,25	81

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = 1 + 2,25 + 100 + 49 + 72,25 = 224,5

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = К_max = 1/12 m² (n³-n) = 1/12 * 5 * 5 (6*6*6-6) = 420

Далее, рассчитываем коэффициент конкордации (К_конк)

К_конк = К / К_max = 224,5 / 420 = 0,55

Таким образом, мы видим, что коэффициент конкордации равен 0,55, что больше 0,4. Это означает, конечно, не сильную согласованность мнений экспертов, но в достаточной мере.

Перейдем к следующему этапу – к количественному определению доли каждой проблемы с помощью метода парных сравнений (по десятибалльной шкале).

Рассмотрим парные сравнения экспертов.

Таблица 5

Сводная анкета парного сравнения всех экспертов

Проблемы	Текучесть кадров	Увеличение дебиторской задолженности	Дублирование функций подразделений	Проблема управляемости генерального директора	Маленький объем продаж линолеума	Слабая рекламная политика	Сумма
Текучесть кадров	Х	35	37	28	33	33	144
Увеличение дебиторской задолженности	15	Х	32	31	33	27	133
Дублирование функций подразделений	13	20	Х	36	33	34	163
Проблема управляемости генерального директора	22	15	14	Х	35	28	114
Маленький объем продаж линолеума	17	17	17	15	Х	37	103
Слабая рекламная политика	19	23	16	22	13	Х	93
Сумма рангов							750

Таким образом, если принять все варианты ответов за единицу, то доля каждого варианта представлена в таблице 6.

Таблица 6

Доли каждого варианта

Проблема	Важность проблемы
	В долях единицы	В процентах, %
Текучесть кадров	0,192	19,2
Увеличение дебиторской задолженности	0,177	17,7
Дублирование функций подразделений	0,217	21,7
Проблема управляемости генерального директора	0,152	15,2
Маленький объем продаж линолеума	0,137	13,7
Слабая рекламная политика	0,125	12,5

Полученный результат говорит о том, что самой разрешимой проблемой на сегодняшний день в ООО «Грэйс-Регион» является проблема дублирования функций полномочий.

Можно сделать вывод, что если мы решим проблему дублирования функций полномочий, то это будет способствовать разрешению всех остальных проблем организации.

Каждый сотрудник будет чётко знать свои обязанности, вследствие этого решиться проблема текучести кадров.

Руководитель будет больше внимания уделять внешним проблемам организации, и дебиторская задолженность сократится.

Если на предприятии не будут дублироваться функции полномочий, руководителю будут гораздо легче управлять организацией.

Сотрудники отдела маркетинга будут полностью сосредоточены на своих непосредственных обязанностях и уделят должное внимание проблеме слабой рекламной политики организации.

Таблица 7

Выявление приоритетной проблемы ООО «Грэйс-Регион»

Проблема	Динамика	Значимость	Разрешимость	Общий балл	Ранг
Текучесть кадров	Возрастает	4	144	576	2
Увеличение дебиторской задолженности	Возрастает	4	133	532	3
Дублирование функций подразделений	Возрастает	4	163	652	1
Проблема управляемости генерального директора	-	3	114	342	4
Маленький объем продаж линолеума	-	2	103	206	6
Слабая рекламная политика	-	3	93	279	5

В результате проведенного анализа выявлено, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Решение этой проблемы повлияет на разрешимость других менее значимых проблем.

Проблема дублирования функций подразделений заключается в нечётком распределении обязанностей и полномочий между подразделениями.

Таким образом, сформулируем проблему:

Из-за неправильного распределения обязанностей, в организации наблюдается дублирование функций в подразделениях, что приводит к снижению эффективности работы предприятия.

Глава 3. Разработка и принятие управленческого решения по проблеме дублирования функций подразделений в ООО «Грэйс-Регион»

3.1. Разработка альтернативных вариантов

Проведя диагностику всех проблем, существующих в организации, мы пришли к выводу, что приоритетной проблемой является проблема дублирования функций подразделений.

Как уже говорилось выше, эта проблема выражается в следующем:

Готовые маркетинговые и рекламные проекты утверждаются не только начальником отдела маркетинга, а также и коммерческим директором, что не вполне логично; начальник отдела поставок и логист также дублируют действия друг друга.

Все это говорит о дублировании функций полномочий в разных подразделениях компании, что нерационально.

Данная проблема является проблемой из области общего управления. Для её решения необходимо пересмотреть должностные инструкции, а также отношение работников к ним, пересмотреть организационную структуру, а точнее, взаимоотношения в этой структуре. В организации необходимо наладить не только горизонтальные связи, но и вертикальные, то есть не только попытаться наладить неформальные связи между работниками одного уровня, но и между руководителем и подчиненными.

Также существует предложение провести обучение о важности управления на предприятии. В процессе обучения руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации, это облегчит поиск оптимального решения. Из-за дублирования функций полномочий у этих сотрудников компании появляются разногласия, что приводит к тому что некоторые виды сделок совершаются за более длительное время и это отражается на повышении затрат на выполнения сделок, следовательно, организация теряет денежные средства, репутацию и связи. Увеличение времени на выполнение сделок, из-за наличия разногласий, можно рассмотреть на конкретном примере, дублирования полномочий начальника отдела поставок и логиста, с помощью имитационного моделирования. Например, компания «Грэйс-Регион» заключила с одним из своих покупателей контракт на поставку большого количества строительных материалов, что естественно требует больших затрат. Работа логиста в такой ситуации, конечно же, не заменима. Дублирование функций начальника отдела поставок и логиста не избежать, так как эти две должности тесно переплетаются друг с другом в решении проблем поставок. Логист занимается почти всем в решении проблемы поставки, а начальник отдела поставок (но не только он один) утверждает его работу. В компании «Грэйс-Регион» сложилась такая ситуация: начальник отдела поставок выполняет некоторые работы логиста, но и логист тоже их выполняет. В связи с этим между ними появляются разногласия в выборе варианта осуществления поставки товара. Из-за этих прений, и того что они не могут прийти к одному решению, увеличивается время поставки товара.

Рассмотрим работы выполняемые логистом и начальником отдела поставок:

• участие в формировании ассортимента поставляемого товара;

• выбор наиболее выгодного поставщика;

• работа по заключению договора на поставку;

• организует тендеры и деловую переписку;

• проводит оценку работы поставщиков;

• контролирует сроки поставки;

• определяет потребность в транспортных средствах и рабочей силе;

• обеспечивает своевременные расчёты с поставщиками.

Наша имитационная модель будет зависеть от таких переменных как:

X1 – кто выполняет определённую работу.

X2 – затраты времени на выполнение работы.

X3 – наличие разногласий между начальником отдела поставок и логистом

X4 – увеличение времени выполнения работы, из-за наличия разногласий.

Далее оценим вероятность каждого дискретного значения переменных, представленных в приложении 1. Имитационная модель будет выглядеть следующим образом.

Таблица 8

Имитационная модель

Но-мер рабо-ты	Модель: «Кто выполняет»		Модель затрат времени на, выполняемую работу		Модель наличия разногласий		Модель увеличения времени из- за наличия разногласий
	Слу-чай-ное число	Кто решает	Слу-чай-ное число	Затра-ты време-ни, час	Слу-чай-ное число	Да/ Нет	Слу-чай-ное число	Увеличение времени, час	Начало выполнения	Окончание выполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	29	Началь-ник	98	3	38	Да	10	1	3	4
2	12	Началь-ник	01	2	59	Нет	58	-	4	6
3	87	Логист	35	2	05	Да	99	4	6	12
4	02	Началь-ник	53	2	33	Да	98	4	12	18
5	69	Логист	45	2	17	Да	16	1	18	21
6	11	Началь-ник	91	3	12	Да	10	1	21	25
7	06	Началь-ник	65	2	68	Нет	22	-	25	27
8	68	Логист	59	2	12	Да	54	2	27	31
9	41	Логист	29	2	68	Нет	13	-	31	33
10	46	Логист	04	1	49	Да	08	0	33	34

Из приведенной выше таблицы видно, что 50 % работы делает начальник отдела поставок и 50 % работы выполняет логист, что неадекватно.

Вообще времени на выполнение всей работы, без учёта наличия разногласий, по поставке оборудования затрачивается 21 час.

Разногласия между начальником отдела поставок и логистом возникают при дублировании функций связанных с выполнением таких работ как: участие в формировании ассортимента; работа по заключению договора на поставку; организация тендеров и деловой переписки; проведение оценки работы поставщиков; контроль выполнение заказа; обеспечение своевременных расчетов с поставщиками.

Из-за наличия разногласий и из-за того, что они не могут прийти к единому мнению, время поставки товара увеличивается на 13 часов (разница между 11 и 5 колонкой).

Итак, разработанные альтернативные варианты по решению проблемы:

1) пересмотреть должностные инструкции и отношение работников к ним;

2) наладить горизонтальные связи и вертикальные связи между сотрудниками аппарата управления (больше неформальности);

3) провести обучение сотрудников на предмет важности управления на предприятии (один или несколько тренинг – обучений), где руководители ознакомятся с конкретными примерами предприятий, у которых возникла подобная проблема, а также с возможными путями выхода из сложившейся ситуации.

3.2. Выбор оптимального варианта разработанного решения

Оценим альтернативные решения по методу взвешенных оценок.

Для этого сначала составим дерево целей:

• снижение затрат времени на выполнение основной задачи;

• сокращение финансовых затрат на выполнение работ;

• сокращение степени риска;

• снижение загрузки генерального директора;

• минимальная сложность реализации.

На основе дерева целей составим перечень признаков решений:

• затраты времени на выполнение основной задачи;

• минимальные финансовые затраты;

• степень риска;

• загрузка генерального директора;

• сложность реализации.

Перечень запишем в таблицу по убыванию значимости

Таблица 9

Выбор оптимального решения методом взвешенных оценок

№ признака решений	Признак		Оценка реализации
			Решение
	Наименование	Коэффициент значимости	Пересмотр должностных инструкций	Пересмотр организационной структуры	Проведение обучения о важности управления
1	Затраты времени на выполнение основной задачи	1	4	5	5
2	Минимальные финансовые затраты	0,7	4 * 0,7	5 * 0,7	4 * 0,7
3	Степень риска	0,5	5 * 0,5	5 * 0,5	3 * 0,5
4	Загрузка генерального директора	0,4	4 * 0,4	4 * 0,4	3 * 0,4
5	Сложность реализации	0,3	5 * 0,3	5 * 0,3	4 * 0,3
Сумма			10,9	14,1	10,7

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что оптимальным вариантом решения проблемы дублирования функций полномочий будет пересмотр взаимоотношений в рамках организационной структуры. Но также не следует забывать и о других вариантах решения.

Также можно рассмотреть выбор оптимального варианта решения с помощью метода «дерева» решений.

«Дерево» решений по предлагаемым вариантам решения можно представить в следующем виде.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 1 – «Дерево» решений по проблеме дублирования функций подразделений

Рассчитаем время выполнения разработки и реализации всех предложенных альтернатив

М₁ = {[( 1 * 0,4 + 3 * 0,6 )* 0,4 ] + [ ( 0 * 0,3 + 6 * 0,7)* 0,6]}*0.6 = 2 месяца 2 дня

М₂ = ( 0 * 0,3 + 2 * 0,7) * 0,4 = 17 дней

М_А = 0,6 * (0,7 * 6 + 0,3 * 0) = 2 месяца 16 дней

М_B = 0,4 * (0,6 * 3 + 0,4 * 1) = 27 дней

Таким образом, можно отметить, что время выполнения разработки и реализации будет наибольшим у альтернативы А, то есть при пересмотре организационной структуры.

Окончательный вариант «дерева» решений представлен на рисунке 2.

Период разработки и реализации принятого решения, месяц

Рисунок 2 – Окончательное «дерево» решений по проблеме дублирования функций подразделений

Решить проблему дублирования функций полномочий можно с помощью того чтобы нанять консультанта на работу в компанию ООО «Грэйс-Регион», и в течение 2 месяцев и 16 дней он поменяет организационную структуру.

Опишем, как с помощью этого варианта будет возможно решение проблемы дублирования функций подразделений.

Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других.

Пересмотр организационной структуры управления фирмой – процесс продолжительный, но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы.

Организационная структура компании является линейно - функциональной, так как в компании при линейных руководителях (главный бухгалтер, коммерческий директор, заместители директора по ВЭД и АХУ, которые отвечают за организацию и реализацию функциональных направлений деятельности) существуют специализированные функциональные службы (отдел поставок, отдел продаж, транспортный отдел, отдел дистрибуции и т. п.). Эти службы обеспечивают генеральному директору возможность получения полной и достоверной информации для осуществления функций организации и управления.

Изменение организационной структуры достаточно сложная задача. Несмотря на понимание необходимости такого изменения, менеджерами фирмы для начала необходимо пересмотреть взаимоотношения работников.

Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ-менеджеров распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка. То есть выделенная руководством предприятия проблема утверждения коммерческим директором маркетинговых и рекламных проектов, не являются проблемой. Постоянное взаимодействие работников по горизонтали приносит только пользу компании.

Также необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может предложить упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской, то есть упразднить должность начальника отдела поставок, оставив должность логиста. Он будет выполнять свои первоначальные функции и функции упраздненной должности. Объём его работы увеличится на 25 %. При рациональном планировании рабочего дня, это никак не скажется на эффективности работы.

Не следует забывать и о том, что вне зависимости от формальной организационной структуры в любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более полный, доверительный и объективный характер, чем вертикальные. Возможно, это связанно с человеческой психикой (общаться с себе равными легче, чем с руководством).

Горизонтальные потоки деловой информации в фирме носят, как правило, координационный характер, в то время как вертикальные – приказной, поэтому последние имеют большую вероятность искажения информации. В результате принимаемые наверху управленческие решения бывают ошибочными из-за недостатка полной и достоверной информации снизу.

Заключение

В данном курсовом проекте рассматривалась основная проблема ООО «Грэйс-Регион» дублирование функций подразделений.

Был разработан и принят оптимальный вариант по решению проблемы дублирования функций подразделений. Заключался он в том, чтобы приказом возложить на коммерческий отдел задачу, связанную с рассмотрением существующей организационной структуры и выявлением её недостатков для дальнейшего пересмотра. Данные действия должны привести к упразднению ненужного уровня управления и наделению оставшегося работника большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской, упразднив должность начальника отдела поставок, оставив должность логиста. Он будет выполнять свои первоначальные функции и функции упраздненной должности. Объём его работы увеличится на 25 %. При рациональном планировании рабочего дня, это никак не скажется на эффективности работы.

В процессе разработки и принятия управленческого решения были использованы метод экспертных оценок, метод «дерева» решений, имитационное моделирование, метод взвешенных оценок, метод дерева целей, метод контрольных вопросов.

Все задачи, поставленные в данном курсовом проекте, были выполнены:

• выявлены и поставлены основные проблемы исследуемого предприятия, с помощью метода экспертных оценок;

• разработаны альтернативные варианты решения по поставленной проблеме;

• осуществлён выбор оптимального варианта разработанного решения, с помощью метода взвешенных оценок и дерева решений;

• оценена эффективность принятого решения с помощью метода контрольных вопросов.

Список литературы

1. Афоничкин А.И. Управленческие решения в экономических системах : учебник / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб. : Питер, 2015. - 480 с.

2. Балдин К.В. Управленческие решения : учебник / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. - 4-е изд. - М. : Дашков и К, 2013. - 496 с.

3. Бирман Л.А. Общий менеджмент / Л. А. Бирман ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, ИБДА. - М. : Дело, 2014. - 334 с.

4. Бурганова Л.А. Теория управления : учеб. пособие / Л. А. Бурганова. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 139 с.

5. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор. - М. : КНОРУС, 2015. - 352 с.

6. Гапоненко Т.В. Управленческие решения : учеб. пособие / Т. В. Гапоненко. - Ростов н/Д : Феникс, 2014. - 284 с.

7. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика : учеб. пособие / А. Т. Зуб. - М. : ИД "Форум" : Инфра-М, 2015. - 397 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - 10-е изд., стер. - М. : Новое знание, 2013. - 36 с.

9. Кодин В.Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход : учеб. пособие / В. Н. Кодин, С. В. Литягина. - М. : Кнорус, 2014. - 190 с.

10. Лукичева Л.И. Управленческие решения : учебник / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев ; под peд. Ю. П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2014. - 383 с.

11. Максименко Г.В. Менеджмент : учеб. пособие / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - М. : Дашков и К, 2014. - 363 с.

12. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения : конспект лекций / Л. Е. Соколова. - М. : Высшее образование, 2015. - 188 с.

13. Юкаева В.С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - 3-е изд. - М. : Дашков и К, 2013. - 322 с.

Приложение 1

Оценка вероятностей дискретного значения переменных для имитационного моделирования

Таблица 1

Оценка вероятности для X₁

Кто выполняет	Нач. отдела поставок	Логист
Вероятность	0,40	0,60

Таблица

Оценка вероятности для X₂

Затраты времени, час	1	2	3
Вероятность	0,15	0,6	0,25

Таблица 3

Оценка вероятности для X₃

Наличие разногласий	Да	Нет
Вероятность	0,58	0,42

Таблица 4

Оценка вероятности для X₄

Увеличение времени из-за наличия разногласий, час	0	1	2	3	4
Вероятность	0,10	0,25	0,30	0,25	0,10

Далее нужно сгенерировать интервалы случайных чисел для каждого дискретного значения.

Таблица 5

_{Определение диапазона случайных чисел для X}1

Кто выполняет	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
Начальник отдела поставок	0,40	0,40	0 – 39
Логист	0,60	1,00	40 – 99

Таблица 6

Определение диапазона случайных чисел для X₂

Затраты времени, час	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
1	0,15	0,15	0 – 14
2	0,6	0,75	15 – 74
3	0,25	1,00	75 – 99

Таблица 7

Определение диапазона случайных чисел для X₃

Наличие разногласий	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
Да	0,58	0,58	0 – 57
Нет	0,42	1,00	58 – 99

Таблица 8

Определение диапазона случайных чисел для X₄

Увеличение времени из-за наличия разногласий	Вероятность	Кумулятивное значение	Случайные числа
0	0,10	0,10	0 – 9
1	0,25	0,35	10 – 34
2	0,30	0,65	35 – 64
3	0,25	0,90	65 – 89
4	0,10	1,00	90 – 99

Приложение 2

Совет директоров

Генеральный директор

Заместитель

Директора

по АХУ

Заместитель

директора

по ВЭД

Главный

бухгалтер

Начальник

ОК

Заместитель

директора по

маркетингу

и рекламе

Коммерческий

директор

Отдел ВЭД

Отдел

Маркетинга

Отдел по работе со СМИ

Отдел кадров

Расчетный отдел

Ревизиционный отдел

Отдел снабжения и сбыта

Начальник

охраны

Заведующий

хозяйством

Отдел поставок

Логист

Склад – магазин

№ 1

Склад – магазин

№ 5

Склад – магазин

№ 7

Склад – магазин

№ 10

Склад – магазин

№ 9

Минимаркет

Рисунок 1 - Существующая организационная структура управления ООО «Грэйс-Регион»

Приложение 3

Совет директоров

Генеральный директор

Заместитель

Директора

по АХУ

Заместитель

директора

по ВЭД

Главный

бухгалтер

Начальник

ОК

Заместитель

директора по

маркетингу

и рекламе

Коммерческий

директор

Отдел ВЭД

Отдел

Маркетинга

Отдел по работе со СМИ

Отдел кадров

Расчетный отдел

Ревизиционный отдел

Отдел снабжения и сбыта

Начальник

охраны

Заведующий

хозяйством

Логист

Склад – магазин

№ 1

Склад – магазин

№ 5

Склад – магазин

№ 7

Склад – магазин

№ 10

Склад – магазин

№ 9

Минимаркет

Рисунок 2 - Предлагаемая в ходе разработки УР организационная структура управления ООО «Грэйс-Регион»