Особенности политики развития персонала корпораций

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы определяется тем фактом, что политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Изучение проблем кадровой политики связано с необходимостью анализа целого ряда задач, в том числе:

- определения сущности кадровой политики и его положения в системе управления;

- выявления на основе изучения положительного опыта основных тенденций развития кадровой политики;

- оценки реального положения кадровой политики.

Целью написания данной работы является анализ особенностей политики развития персонала корпораций.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы кадровой политики в организации;

- провести анализ кадровой политики в ООО «АгроТехМонтаж»;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «АгроТехМонтаж».

Объектом исследования данной работы является ООО «АгроТехМонтаж».

Предметом исследования является кадровая политика организации.

Методологической основой написания данной работы послужили законодательные и нормативные документы, а также специальная литература по исследуемой проблеме отечественных и зарубежных авторов.

Глава 1. Теоретические основы кадровой политики в организации

1.1. Сущность кадровой политики

В теории и практике управления на протяжении длительного времени используется целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры предприятия, персонал предприятия, трудовые ресурсы, трудовой потенциал предприятия [13, c.217].

Кадры предприятия (от франц. cadres) – социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, то есть трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными и т.д. предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями [4, c.126].

Персонал предприятия – совокупность физических лиц, состоящих с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей предприятия.

Из определения «кадры» и «персонал» видны их различия. Термин «персонал» характеризует весь личный состав работающих в организации, на предприятии, постоянных и временных специалистов. Временные, сезонные работники, совместители и лица, занятые индивидуальной трудовой деятельностью к кадровым работникам предприятия не относятся.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства [8, c.156].

Традиционный подход описания организации через должностные инструкции сотрудников исходит из возможностей конкретных работников, а не из «интересов организации». Предпринимается заведомо безнадежная попытка выявления функций «целого» через функции «частей»! Поэтому созданные таким образом документы всегда бесконечно расходятся с действительностью и реальные требования руководителей к деятельности своих сотрудников так и остаются не формализованными [13, c.66].

Правильный подход, который лег в основу кадровой политики, которая требует, в качестве первого шага по её постановки построения «организационно-функциональной модели» компании. При моделировании сначала описываются «стратегии, цели и функции» компании, а затем они распределяются по исполнительным звеньям вплоть до конкретных сотрудников! Это и есть первый шаг в постановке современного управления персоналом, получивший название «организационного программирования». Сделать его могут помочь первые российские программные продукты в области бизнес-инжиниринга, которые ориентированы, в первую очередь, на решение этой задачи.

Рисунок 1 - Пирамида организационного программирования

Главная цель организационного программирования - довести функции поддерживаемые в компании до конкретного человека. Чтобы на вопрос - «Кто это делает?» не следовал ответ - «Мы» общим хором подразделения, а звучал бы ответ - «Я», а при возможности получения именного такого варианта ответа, вопрос «кто?» возникает все реже и реже.

Таблица 1

Смена парадигмы кадровой политики

Середина ХХ в.	Конец ХХ в.
Индустриальное общество	Информационное общество
Долгий жизненный цикл товара	Быстрое устаревание продукции услуг
Специализация, рост масштабов производства и продвижения	Индивидуализация и рост качества производства и продвижения
Предприятие - закрытая система	Предприятие - открытая система
Работник-Исполнитель	Работник - Инициатор

Эти перемены привели и к смене парадигмы в области управления персоналом

Таблица 2

Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

Середина ХХ в.	Конец ХХ в.
Персонал, как затраты	Персонал, как ресурс
Набор и учет кадров	Наращивание кадрового потенциала
Планирование кадров в соответствии с производственными планами	Интеграция планирования человеческих ресурсов и корпоративного планирования
Тотальный контроль	Координация целей
Оценка деятельности	Оценка результата
Централизованное вертикальное управление	Децентрализованное горизонтальное управление
Основная целевая функция: Обеспечение нужных людей в нужном месте	Основная целевая функция: Эффективность взаимодействия человека и организации

Система кадровой политики организации – система, в которой реализуются функции кадровой политики. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Рисунок 2 - Система кадровой политики организации

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы кадровой политики: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие

Рисунок 3 - Цели системы кадровой политики

В соответствии с этими целями формируется система кадровой политики организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2. Виды кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки [12, c.213].

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [11, c.71].

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании [6, c.141].

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Глава 2. Анализ кадровой политики в ООО «АгроТехМонтаж»

2.1. Общая характеристика ООО «АгроТехМонтаж»

Объектом исследования в работе является ООО «АгроТехМонтаж».

ООО «АгроТехМонтаж» было создано в 2004 году как компания, специализирующаяся на монтаже животноводческого оборудования. За короткий период времени в компании не только укрепили свои позиции в области монтажа оборудования, но и значительно расширили спектр предлагаемых нашим заказчикам товаров и услуг. Движимые тенденциями рынка и потребностями клиентов компании, фирма развивается и идет вперед.

В 2007 году ООО «АгроТехМонтаж» получает статус официального дилера одного из лидеров в производстве животноводческого оборудования - бельгийской компании ROXELL.

За годы работы специалистами компании накоплен уникальный опыт по монтажу, сборке и отладке оборудования отечественных и зарубежных производителей. Сегодня в фирме предлагают оборудование не на основе каталогов и тренингов. В компании знают, как оно работает, и видят, как оно ведет себя в эксплуатации, имеют практический опыт в его обслуживании. Этот опыт компания успешно использует в работе со своими клиентами, потому что твердо убеждены – мы и наши уважаемые клиенты делаем одно общее дело. В компании празднуют победу не в тот момент, когда заказчик сделал выбор в нашу пользу, а только, когда заказчик полностью удовлетворен результатом совместной работы с нами после ввода объекта в эксплуатацию. Треть наших новых клиентов приходят к нам по рекомендации коллег, которые когда-то успешно сотрудничали с ООО «АгроТехМонтаж». Именно потому, что успех нашей компании напрямую зависит от успеха и удовлетворенности наших заказчиков, мы работаем под лозунгом «Успех твоего заказчика сегодня – твой успех на рынке завтра».

Сегодня ООО «Агротехмонтаж» успешно работает в области реконструкции и строительства животноводческих и птицеводческих предприятий, осуществляет высококачественный монтаж европейского оборудования, гарантийное и сервисное обслуживание поставленного оборудования, а также обучение персонала животноводческих комплексов основам работы с оборудованием. В фирме реализованы десятки проектов по монтажу и вводу оборудования в эксплуатацию на более чем 40 объектах птицеводства и свиноводства России от Сибири до Северо-Запада.В настоящее время мы сотрудничаем с ведущими европейскими производителями оборудования для свиноводства и птицеводства: Roxell bvba (Бельгия), Paneltim (Бельгия), Thermobile (Нидерланды), Rotem (Израиль), Rotecna (Испания), HSI (Германия), Tecno (Италия), Monitrol (Канада) и многими другими.

2.2. Анализ структуры кадров в ООО «АгроТехМонтаж»

Структура предприятия линейно-функциональная (приложение 1). Она реализует принципы единоначалия и централизма. Данная структура характеризуется в целом простой одномерностью связей.

Во главе ООО «АгроТехМонтаж» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности, действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех предприятиях, фирмах, организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договоры, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия.

Организационная структура включает в себя аппарат директора, отдел логистики, отдел информационного сопровождения и другие отделы.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие характеристики:

- Четкое разделение труда.

- Иерархичность уровней управления.

- Наличие стройной системы правил и стандартов.

- Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а так же взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения. Организационные отношения между структурными подразделениями регламентируются Положением об отделе, в котором четко определены полномочия, обязанности подразделений. Управление персоналом осуществляет начальник отдела кадров, который занимается подбором новых сотрудников.

Среднесписочная численность персонала является главным критерием развития организации. Если численность персонала, занятого на данном предприятии, увеличивается, то предприятие развивается и расширяется, следовательно существуют предпосылки развития персонала.

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг.

Период	Среднесписочная численность работников	Рост численности	В процентах
2014	2410
2015	2503	93	4%
2016	2642	139	5%

На основании данных таблицы 3 видно, что общая численность персонала предприятия постоянно увеличивается, в настоящий момент рост численности составил 139 человек.

Для выявления потребностей организации в персонале определенного квалификационного уровня необходимо провести анализ структуры кадрового состава ООО «АгроТехМонтаж» по категориям занятости.

Таблица 4

Структура персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг. по категориям

	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководство (АУП)	272	11	275	11	280	11
Специалисты и служащие	480	20	433	17	463	18
Рабочие	1566	65	1699	68	1798	68
Обслуживающий персонал	92	4	96	4	101	4
Итого:	2410	100	2503	100	2642	100

Увеличение численности рабочих показывает на расширение производства предприятия, следовательно, увеличилась и численность руководства, специалистов и служащих.

Для определения способности персонала к развитию необходимо произвести классификацию персонала по возрасту.

Таблица 5

Структура персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг. по возрасту

Возраст	Годы
	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 30 лет	658	27,3	690	27,6	783	29,6
31-35 лет	155	6,4	186	7,4	195	7,4
36-40 лет	180	7,5	184	7,4	193	7,3
41-50 лет	712	29,5	725	29,0	719	27,2
51-55 лет	341	14,1	355	14,2	402	15,2
56-60 лет	169	7,0	178	7,1	200	7,6
Старше 60 лет	195	8,1	185	7,4	150	5,7
Итого:	2410	100,0	2503	100,0	2642	100,0
Средний возраст (лет)	42,3		41,7		41,4

На основании анализа таблицы 5 можно сделать вывод о том, что в ООО «АгроТехМонтаж» больше всего работает сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет (29,8%). Это обусловлено тем, что данные сотрудники работают данной организации уже несколько лет. Также, что интересно, в ООО «АгроТехМонтаж» достаточно много молодых сотрудников в возрасте до 30 лет. В основном, они работают в отделах по работе с покупателями, в отделе внешнеэкономической деятельности и в отделе логистики.

Необходимо отметить, что руководство ООО «АгроТехМонтаж» не склонно вести политику «омоложения» кадров организации. Директор склонен считать, что опыт работы и практические навыки сотрудников играют огромную роль в развитии предприятия и производства качественной продукции. Именно этим и объясняется большое количество работающих в предпенсионном и пенсионном возрасте.

На основании данных таблицы 6 рассмотрим динамику роста численности персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг.

Таблица 6

Анализ персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг. по полу

	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчин	1501	62%	1624	65%	1747	66%
Женщин	909	38%	879	35%	895	34%
Итого:	2410	100%	2503	100%	2642	100%

На основании данных, приведенных в таблице 6 можно заключить, что в период с 2014-2016 годов процентное отношение мужчин выше, чем женщин.

Для получения полной информации о качественном составе персонала необходимо также провести анализ стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров.

Таблица 7

Данные о движении кадров ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг.

Показатель движения	Годы
	2014 г.	2015 г	2016 г.
Текучесть кадров, %	8,8	14,2	13,3
Мобильность кадров, %	7,8	6,6	8,1

На основании данных из таблицы 7 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2015 год. Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. В настоящее время текучесть кадров остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2016 года.

Таблица 8

Анализ причин текучести кадров

Показатель	Причины увольнения сотрудников
	Тяжелые условия труда	Неинтересная работа	Отсутствие перспектив роста	Низкая оплата труда	Переезд на другое место	Прочие причины	Всего:
человек	3	4	4	9	3	2	25
%	11,2	16,0	16,3	36,3	12,1	8,1	100,0

По данным таблицы 8 можно заключить, что 9 человек указали причиной увольнения низкую оплату труда, что составляет 36,3% от числа всех уволившихся сотрудников за данный период времени. Также высокие показатели (16%) имеют такие факторы как «неинтересная работа» и «отсутствие перспектив роста». Сократить отток кадров по этим причинам может усиление роли обучения персонала и повышения его квалификации при продвижении кадров и формирования кадрового резерва.

Уровень профессиональной подготовки персонала определяется уровнем его квалификации.

Таблица 9

Структура персонала ООО «АгроТехМонтаж» в 2014-2016 гг. по уровню образования

Уровень образования	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднее образование	443	18,4	412	16,5	397	15,0
Среднее специальное образование	785	32,6	874	34,9	937	35,5
Высшее образование	1170	48,5	1202	48,0	1289	48,8
Научная степень / второе высшее образование	12	0,5	15	0,6	19	0,7
Итого:	2410	100,0	2503	100,0	2642	100,0

При анализе данных таблицы 9 можно заключить, что уровень образования персонала в рассмотренный период сохраняется высоким – сотрудники с высшим и средне специальным образованием, а также работники, имеющие два высших образования и научную степень в настоящее время составляют 85% от общей численности персонала предприятия.

Таблица 10

Рост численности персонала ООО «АгроТехМонтаж» по уровню образования

Уровень образования	Период / кол-во человек
	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднее образование	-72	-31	-15
Среднее специальное образование	16	89	63
Высшее образование	94	35	91
Итого:	38	93	139

При рассмотрении таблицы 10 видно, что увеличение числа работников с высшим образованием в данный период составило 91 человек.

На предприятии ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. Предприятие само определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, т.е. утверждает штатное расписание.

Таблица 11

Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы

Показатель	2014	2015	2016	измен 2016-2015	в% 2016-2015
1. Объем выпуска продукции, тыс. руб.	1059,195	1235,9814	1239,3916	3,4102	0,275%
2. ФЗП всего персонала, тыс. руб.	254206,8	296635,54	334635,72	38000,18	11,356%
3. З/плата на 1 рубль выпуска продукции	0,24	0,24	0,27	0,03	11,111%
4. Среднесписочная численность персонала	2410	2503	2642	139	5,261%
5. Среднемесячная заработная плата 1 работающего, руб.	8790	9876	10555	679	6,433%

Приведенные данные свидетельствуют о том, что наблюдается постоянный рост фонда заработной платы всего персонала на 11,356% и средней заработной платы одного работающего 6,433% .

Единой тарифной сеткой предусмотрена дифференциация тарифных ставок и окладов по 6 квалификационным группам для рабочих, что дает возможность очень гибко подходить к оценке вклада каждого работника.

Для оплаты труда руководителей, специалистов и служащих в единой тарифной сетке применяются месячные оклады. Независимо от того сколько дней в месяце, руководство получает фиксированный месячный оклад.

В коллективном договоре ООО «АгроТехМонтаж» сказано:

- оплата труда каждого работника определяется по результатам его личного трудового вклада и качества труда, а также по результатам хозяйственной и финансово-экономической деятельности Общества в целом;

- в основе систем оплаты труда заложена утвержденная в централизованном порядке единая тарифная сетка;

- месячная оплата труда работника, отработавшего полностью норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности не может быть ниже минимальной месячной тарифной ставки по модельному цехуработодатель обязуется применять для оплаты труда рабочих-повременщиков почасовую оплату труда за фактически отработанное время, оплату труда рабочих-сдельщиков производить по сдельным расценкам за фактически изготовленную продукцию, исходя из утвержденной руководством ООО «АгроТехМонтаж» единой тарифной сетки;

- производить оплату труда руководителей, специалистов и служащих на основании должностных окладов, установленных в соответствии с единой тарифной сеткой и утвержденных штатным расписанием;

- устанавливать наименование профессий в соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов», квалифицированные разряды рабочим – в соответствии с «Единым тарифно-квалифиционным справочником работ и профессий рабочих».

Следует иметь в виду, что тарифная оплата – это гарантийная часть заработной платы, от которой идет отчет всех компенсационных и предусмотренных законом выплат, а поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработка, увязанную с индивидуальными и коллективными результатами труда.

Отличительными особенностями оплаты труда рабочих ООО «АгроТехМонтаж» являются премии заинтересованности рабочих ведущих профессий действует “Положение о премировании рабочих» за высокое качество выпускаемой продукции. за качество выпускаемой продукции. в целях усиления материальной заинтересованности и качества продукции.

Таблица 12

Основные показатели и размеры премий рабочих

Профессия	Показатели премирования	Размер премии в %	Удельный вес к общему размеру
Производственные рабочие	Отсутствие потерь от брака по причине некачественной модельной оснастки	15%	75%
Производственные рабочие	Инициатива и ответственность и высокая культура производства	5%	25%
Производственные рабочие	Максимальный размер	29%	100%
Рабочие подготовки производства	Отсутствие простоев на обслуживаемых производственных участках по вине ремонтного персонала	15%	75%
Рабочие подготовки производства	Инициатива и ответственность и высокая культура производства	5%	25%
Рабочие подготовки производства	Максимальный размер	29%	100%

Премия рабочим за отсутствие потерь от брака по причине некачественной модельной оснастки составляет 15 %, премия за инициативу и ответственность и высокую культуру производства составляет 5 %.

Следует отметить, что необходимым условием начисления премии персоналу является безупречное выполнение ими трудовых функций и обязанностей, предусмотренных правилами и должностными инструкциями организации.

К тому же в организации существуют и методы наказания, к которым относится лишение премии в следующих случаях:

- Нарушение дисциплины;

- Неисполнение или ненадлежащее исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями,

Конкретный размер снижения премии, определяется директором, и: зависит от тяжести проступка или характера нарушения, а также их последствий

Таблица 13

Перечень производственных упущений, за которые руководители, специалисты и служащие могут быть лишены премии

№ и/и	Производственные упущения	Снижение премии
1.	Нарушение сроков предоставления бухгалтерской и статистической отчетности	До 50 %
2	Несвоевременное принятие мер по обоснованным жалобам и заявлениям.	До 100%
3.	Нарушение правил внутреннего трудового распорядка.	До 50 %
4.	Совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии	До 100%
5.	Несоблюдение норм и нарушение правил по охране труда и технике безопасности, в результате которых произошли или могут произойти несчастные случаи или аварии на производстве.	До 100%
6.	Невыполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией	До 100%
7.	Невыполнение в установленные сроки поручений	До 50%
8.	Ослабление контроля за проведением графика ППР и ремонтных работ	До 100%

Полное или частичное лишение премии производится за тот период , когда эти факты выявлены и оформляется приказом директора общества с указанием причин.

2.3. Анализ кадровой политики в ООО «АгроТехМонтаж»

Люди — это ценнейший ресурс предприятия и своим достижениям ООО «АгроТехМонтаж» обязан именно своим работникам — профессионалам.

В области управления персоналом ООО «АгроТехМонтаж» решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника ООО «АгроТехМонтаж»;

- развитие системы мотивации персонала ООО «АгроТехМонтаж», позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников ООО «АгроТехМонтаж»;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Сегодня можно с уверенностью говорить, что уникальная корпоративная культура компании «АгроТехМонтаж» — многолетние традиции, ценности и приоритеты — создают особое чувство вовлеченности у каждого сотрудника в общее дело — развитие и успех ООО «АгроТехМонтаж».

На ООО «АгроТехМонтаж» немало династий, имеющих трудовой стаж большой трудовой. В стародавние времена знания, опыт и навыки передавались от отца к сыну, от брата к брату. Связанные родственными узами, работали дружно, старались не подводить друг друга, держать марку фамилии. Так проходило и становление трудовых династий. Преданность отцов и дедов предприятию и родному коллективу оказывалась настолько сильной, что вслед за ними приходили на предприятие дети и внуки, передавая из поколения в поколение мастерство и знания.

Трудовые династии — это опора компании, его прошлое, настоящее и будущее. Присутствие династий на ООО «АгроТехМонтаж» - это символ стабильности предприятия, престижа, успешности и перспективности. И, конечно, «АгроТехМонтаж» не забывает ветеранов и пенсионеров, тех, кто десятки лет назад создавал основу фирмы.

«Вырастить», выучить собственного работника — один из принципов кадровой политики компании. Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники предприятия сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании.

При профкоме созданы комиссии по заключению коллективного договора, по охране труда, организационно-массовая комиссия, по работе с детьми и ветеранами, по работе с молодежью, по правозащитной работе, по культуре и спорту, социального страхования, ревизионная.

Как в любую организацию, в компанию ООО «АгроТехМонтаж» в поисках работы обращаются как люди имеющие опыт работы, так и те, кто никогда не работал в этой сфере и даже не имел вообще опыта работы. Руководство компании стремиться привлекать на работу молодых людей.

Производственный инструктаж для нового персонала включает изучение работником нормативной, технической, эксплуатационной, ремонтной и другой технической документации; правовых и законодательных актов; Устава предприятия; Политики в области качества; положений об охране труда и техники безопасности.

Продолжительность стажировки для молодых рабочих составляет 6 месяцев, для молодых специалистов – 1 год с момента приема на работу.

На протяжении стажировки работа стажера оценивается:

- ежеквартально – руководством подразделения по месту работы;

- по окончании стажировки – квалификационной комиссией (для молодых рабочих) или аттестационной комиссией (для молодых специалистов) института.

По результатам итоговой аттестации молодому специалисту может быть изменен должностной оклад, должность, категория, установлена персональная надбавка; молодому рабочему – изменен разряд [24, с.1-3].

При практическом проведении аттестации молодого специалиста были выявлены следующие отклонения:

- аттестация персонала на предприятии носит формальный характер;

- отсутствуют четко определенные требования к данной должности;

- отсутствуют критерии оценки.

Решение о повышении квалификации работника полностью зависит от руководителя данного структурного подразделения.

Техническая учеба промышленного персонала производится посредством прорабатывания с учебной группой аварийной ситуации, поэтапный выход из кризиса и ликвидация последствий сбоя. Строго определяются действия каждого работника. Результаты работы заносятся в журнал технической учебы и в последствии анализируются.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом и планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда работников. Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для работодателя ключом к эффективному управлению персоналом.

В ООО «АгроТехМонтаж» используются три группы методов мотивации персонала: административно-организационные, экономические и социально-психологические.

К административно-организационным методам мотивации относятся - регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций. В его основе лежит система подчиненности работников предприятия. В документальном виде она закреплена в форме организационной структуры организации; использование способов властной мотивации к которым относятся: издание приказов, отдача распоряжений и указаний при управлении текущей деятельностью организации.

Таблица 14

Перечень экономических методов мотивации персонала на предприятии

Метод мотивации	Основное содержание
В денежной форме
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную(премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т. д.) заработную плату.
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам; безвозмездное получение акций
Организация питания	Выделение средств на организацию питания в фирме; выплату субсидий на питание.
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие средств на образование на стороне)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника
Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей.

К экономическим методам мотивации, относятся следующие: заработная плата и премии.

Социально-психологические методы мотивации основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. В формировании мотивации работников ООО «АгроТехМонтаж» особое место отводится социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Как инструмент мотивации работников социально ориентированная кадровая политика предприятия предусматривает принятие решений, касающихся:

- выбора приоритета в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование и т.д.);

- выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и самих их видов;

- оценки величины возможных выплат исходя из задач и финансовых возможностей;

- избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Социально-психологические методы мотивации основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

На предприятии действует социальный пакет:

В социальный компенсационный пакет работников организации входят следующие пункты:

Бесплатное медицинское обслуживание (вакцинация от гриппа; компенсация расходов на лечение; наличие медицинской части оснащенной современным физиотерапевтическим оборудованием; бесплатная стоматологическая помощь работникам, пенсионерам и ветеранам предприятия).

Единовременные выплаты к юбилейным датам 50,55 лет за безупречную работу на предприятии не менее 10 лет непрерывно

Выплата единовременного пособия работникам предприятия, возвратившимся на работу в течении 3-х месяцев после срочной службы в Вооруженных силах в размере 1000 рублей.

Выплата единовременного пособия в размере 1000 рублей вновь поступившим работникам предприятия – выпускникам ВУЗов.

Выплата ежегодной материальной помощи семьям погибших на производстве в размере 3000 рублей на каждого несовершеннолетнего члена семьи 1 раз в год.

Таблица 15

Перечень социально-психологических методов мотивации персонала на предприятии

Метод мотивации	Основное содержание
1. Трудовой или организационный	Участие в делах предприятия. Приобретение новых знаний и навыков. Обогащение содержанием труда.
2. Морально-психологический	Профессиональная гордость. Присутствие вызова Признание Атмосфера взаимного уважения, доверия
3. Объединенный, организационный, морально-психологический, экономический)	Продвижение в должности
4. Мотивация свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: Предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска Организации гибкого графика работы;

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся также анкетирование, тестирование, опрос. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Правила внутреннего трудового распорядка регулируют трудовой распорядок в ООО «АгроТехМонтаж» и определяют порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, пропускной режим, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в Обществе: содействуют стабильной и эффективной работе Общества; распространяются на всех работающих в Обществе

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в ООО «АгроТехМонтаж»

ООО «АгроТехМонтаж» необходимо систематическая оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, который помогает ответить на вопрос: соответствует ли уровень развития персонала предприятия его стратегическим целям и способам их достижения и сформировать стратегию обучения и развития персонала.

Необходимо уяснение ООО «АгроТехМонтаж» своих предназначения, целей и стратегии. Для этого провести заседание управленческого, инженерно-технического персонала и лидеров профсоюза (как в узком составе, так и в расширенном), на которых разъяснить персоналу цели и стратегию предприятия, объяснить значение грядущих перемен, возможности и угрозы, которые существуют для них в этой ситуации (возможности – увеличение заработной платы и премий, повышение статуса и т.д.; угрозы – возможные задержки зарплаты в первое время, возможное увольнение работников, не отвечающих требованиям новых условий, ужесточение трудовой дисциплины и т.д.) при этом уделить внимание их пожеланиям и предложениям.

Также провести аналогичное собрание всего трудового коллектива, а управленцам среднего звена провести работу с персоналом своих подразделений со своими пожеланиями и предложениями.

Управление развитием персонала по подразделениями осуществляется с помощью нормативно-методических документов.

Ими могут быть: положения, инструкции, методические рекомендации, разработки и указания, учебные, учебно-методические планы и учебные программы, стандарты предприятия.

Стандарты предприятия представляют наивысший уровень нормативного документа.

Нормативные документы в области внутрифирменного профессионального развития персоналом разрабатываются кадровыми службами предприятия совместно со службами стандартизации.

В области внутри профессионального и дополнительного образования развития желательно ввести унифицированные требования к стандартам предприятия и всем нормативно-методическим документам.

Это актуально в связи с необходимостью в сертификации персонала, защиты с помощью сертификата прав физических лиц на выполнение профессиональной деятельности. В связи с этим, необходимо разработать профессиональные стандарты рабочих мест и образовательные стандарты.Эти документы смогут послужить основой для разработки собственных фирменных стандартов предприятия.

Наименование типовых документов:

- Порядок проведения на предприятии подготовки, повышения квалификации производственных рабочих.

- Порядок проведения на предприятии повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров.

- Обеспечение выполнения сроков обучения персонала без отрыва от производства.

- Обеспечение качества обучения персонала без отрыва от производства. Контроль качества обучения.

- Планирование и организация работы квалификационных комиссий, проведения экзаменов, контрольных профессиональных проб, конкурсов профессионального мастерства работников предприятий.

- Анализ качественных результатов обучения работников предприятия и его эффективности.

- Адаптация на предприятии рабочих и молодых специалистов. Подбор наставников из числа опытных квалифицированных работников предприятия.

- Инструктаж работников предприятия по внутрифирменному режиму, охране труда, промышленной санитарии, техники безопасности, противопожарной безопасности.

Таблица 16

Анализ развития работников и улучшения результатов работы

Как содействовать развитию и росту работников

Что способствует развитию личности и улучшению результатов работы

Ставить каждому достижимые и стимулирующие цели Предлагать решение все более сложных проблем Предоставлять все возрастающую ответственность Делегировать задачи, проблемы, полномочия Предоставлять всю необходимую информацию Поощрять: собственную инициативу, предложения, инновации, экспериментирование, соразмерный риск, творчество. Не наказывать за ошибки Хвалить за малейшие успехи Постоянно консультироваться с работниками

Доброжелательность, забота о каждом, широкая коммуникация Индивидуальный подход Уважение каждой личности Внимательное отношение к каждому Интерес к мнениям, суждениям и взглядам работников По возможности учет личных целей и потребностей Поощрение творчества Видеть в каждом сотруднике источник новых идей Дискуссии о качестве продукции Привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов Право делать ошибки и идти на соразмерный риск Похвала и признание малейших успехов Подбадривающие советы Шансы на повышение разряда Широкая информация Поощрение к высказыванию замечаний Ограничение контроля, введение системы самоконтроля

Для улучшения системы управления, необходимо до обеспечить предприятие компьютерной техникой и современным программным обеспечение, что позволит улучшить планирование и контроль за деятельностью предприятия. Это довольно дорогое и не самое важное мероприятие, поэтому может быть отлажено до улучшения финансового положения предприятия.

Провести ремонт оборудования, находящегося в нерабочем состоянии или требующего срочного ремонта. Предприятие может сделать это своими силами и без значительных финансовых затрат.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Основной задачей ООО «АгроТехМонтаж» является получение прибыли и увеличении рентабельности организации. Анализ технико-экономических показателей показывает, что организация прибыльна и находится на стадии экономического роста.

Предприятие имеет кадровую службу, управление персоналом курирует начальник отдела кадров.

ООО «АгроТехМонтаж» мотивирует и стимулирует своих сотрудников, чтобы заинтересовать их в увеличении производительности труда, в экономии ресурсов, что в свою очередь, приносит дополнительную прибыль.

В рамках данной работы проведено анкетирование работающих ООО «АгроТехМонтаж»

Анализ данных анкетирования, а также данных интервьюирования работников ООО «АгроТехМонтаж», вскрыли главную проблему в области мотивации персонала - оплата труда. Результаты анкетирования показали, что работников в целом устраивает существующая на предприятии система организации оплаты труда, но она нуждается в доработке.

В третьей части курсовой работы разработаны рекомендации по совершенствованию таких видов кадровой политики как мотивация, адаптация, обучение и аттестация персонала.

Предложения по мотивации персонала:

В проекте предложено увеличение доли стимулирующих выплат. Необходимо отчисление процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции.

Предложения по адаптации персонала:

Наличие системы адаптации это одна из составляющих профессионального обучения вновь принятых работников. Но данной программы у ООО «АгроТехМонтаж» нет. В данной работе разработан план вводного адаптационного курса для сотрудников ООО «АгроТехМонтаж» с указанием: этапов адаптации, задач каждого этапа адаптации, материалы, продолжительность этапа, ответственных за этап адаптации и критерии оценки прохождения этапа

Предложения по обучению и аттестации персонала:

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально - квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

В данной работе разработан порядок проведения аттестации. Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала будет способствовать дальнейшему развитию организации и повышению производительности труда на ООО «АгроТехМонтаж» и получению дополнительного результата от производственной деятельности в работе ООО «АгроТехМонтаж».

Список литературы

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации : практическое пособие кадровика / В. М. Анисимов. - М. : Экономика, 2014. - 704 с.

2. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е. А. Борисова. - СПб. : Питер, 2015. - 445 с.

3. Гайнутдинов, Р.М. Управление персоналом. - Ярославль : Изд-во МУБиНТ, 2014. - 179 с.

4. Егоршин, А.П. Управление персоналом ; Учебник для вузов , 6-е изд. Доп. И перераб. – Н. Новгород : НИМБ, 2014. – 1100с.

5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под peд. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 638 с.

6. Кравченко, А.И. Основы менеджмента: Управление людьми. – М.: Академический Проект, 2014. – 400с.

7. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - М. : КНОРУС, 2014. - 229 с.

8. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М, 2014. - 312 с.

9. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом. - М. : КНОРУС, 2015. - 224 с.

10. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. - М. : Экзамен, 2015. - 448 с.

11. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие / М. Ю. Рогожин. - М. : Проспект, 2015. - 308 с.

12. Скопылатов, И.А. Управление персоналом : учеб. пособие / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. - СПб. : Изд-во Смольного ун-та, 2014. - 399 с.

13. Старобинский, Э.Е. Управление персоналом. - М. : Книжный мир, 2014. - 152 с.

14. Цветаев, В.М. Управление персоналом : учеб. пособие / В. М. Цветаев. - СПб. : Питер, 2014. - 192 с.

Приложение 1

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «АгроТехМонтаж»

Директор

Начальник отдела кадров

Юрист

Замдиректора по коммерческим вопросам

Главный бухгалтер

Главный инженер

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Отдел информационного обеспечения

Отдел сбыта

Главный механик

Главный энергетик

Бухгалтерия

Отдел кадров

Цех 1

Цех 2

Цех 3

Цех 4