Процессы принятия решений в организации (Особенности процесса принятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Общеизвестно, что успешность бизнеса во многом определяется эффективностью управления компанией. Поэтому очень важно знать особенности процесса принятия управленческих решений для того, чтобы иметь возможность быстро сделать правильный выбор в любой ситуации.[^[1]]

Любая компания, начиная коммерческую деятельность, нуждается в качественном менеджменте, то есть в руководстве, которое сделает процесс принятия управленческих решений быстрым и эффективным. Так, грамотный менеджер должен уметь в кратчайшие сроки отреагировать на изменение политической или экономической обстановки, появление нового конкурента или новых научно-технических разработок.[ ^[2]]

Поэтому все участники процесса принятия управленческих решений должны не только иметь соответствующее профильное образование, но и отличаться гибкостью ума и творческим мышлением. Постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений включает в себя ежедневное повышение квалификации сотрудников. [^[3]]

В любом случае, сущность процесса принятия управленческих решений сводится к умению очень быстро проанализировать любую ситуацию, касающуюся деятельности фирмы, и вовремя принять наиболее правильное решение.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы любой сложности, необходимо постоянное совершенствование процесса принятия управленческих решений и его применения на практике.

Для этого нужно, чтобы:

-формулировка проблемы и окончательный выбор решения осуществлялись только высшим руководством, имеющим полную информацию о ней;

- при принятии решения нужно учитывать возможности и интересы тех сотрудников, которые будут непосредственно претворять его в жизнь;

- стандартный процесс принятия управленческих решений требует высокого профессионализма и жесткой дисциплины от всех работников компании.

К наиболее значимым стадиям процесса принятия управленческого решения относят следующие:

Четкая формулировка имеющейся проблемы. Это один из наиболее важных этапов процесса принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели, к достижению которой надо стремиться, во многом зависит успешное разрешение возникшей ситуации;

Всесторонний анализ и сбор информации. В данном случае процесс принятияуправленческого решения включает изучение микро- и макрофакторов экономической среды, которые могут повлиять на успешное разрешение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т.д.); [^[4]]

Разнообразное моделирование процесса принятия управленческих решений, позволяющее подобрать несколько вариантов достижения требуемой цели. В этом случае особенностями процесса принятия управленческого решения являются поиск нестандартных альтернативных способов выхода из ситуации и оценка результативности и последствий применения каждого из них.[^[5] ]

В этом случае в организации процесса принятия управленческого решения могут участвовать практически все сотрудники. При этом можно использовать карты мнений, причинно-следственные диаграммы, выдвижения предложений, группового анализа ситуации.

Цель данной работы состоит в рассмотрении и раскрытии всех видов управленческих решений, а также изучение особенностей процесса принятия решений на предприятии.

Задачи работы:

-выявить теоретические основы принятия управленческих решений;

• определить этапы процесса принятия управленческого решения;
• провести анализ принятия управленческих решений в деятельности организации ЗАО «Диасофт».

Предметом исследования является порядок и методы принятия решения на предприятии.

Объектом исследования является разработка и осуществление принятия решений на предприятии ЗАО «Диасофт.

В курсовой работе используются такие методы исследования как анализ, обобщение, сравнение.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения

1.1 Особенности процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческих решений - ключевой момент в работе многих профессий, которые связаны с управленческой деятельностью. Сегодня принятие оптимального решения по определенному вопросу очень важно, так как все более расширяются масштабы деятельности, растет количество элементов и взаимосвязей.

А усложнение связей между различными элементами влечет за собой неопределенность в понимании реальной ситуации, что связано в первую очередь с человеческим фактором, искажением информации.

Неправильно считать, что принятие решения является выбором одного из возможных направлений действий. Особенности принятия управленческих решений проявляются в том, что в сравнении с частным выбором решения это более ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. [^[6]]

Необходимо также помнить, что каждое управленческое решение должно основываться на анализе существующей обстановки и должно отображать оптимальное для предприятия направление развития. Существуют два вида элементов, которые обеспечивают качественный процесс принятия управленческих решений. Первое - это последовательность действий. Это очень важный момент, так как все управленческие решения должны приниматься на основании актуальной и верной информации. [^[7]]

Сюда можно отнести: инициирование процесса решения конкретного вопроса, диагностику ситуации, формирование вариантов решений, их критический анализ с точки зрения последствий, реализацию управленческого решения, а также оценку его внедрения.

Второе - учет ключевых факторов. К этим факторам относятся: право принятия конкретного решения, взаимоотношения на личностной основе, выбор подходящего времени, а также обмен информацией о проблеме. Все эти факторы могут быть, как взаимозависимы, так и нет.

Управленческие решения - не что иное, как выбор альтернативы, который осуществляется руководителем в рамках делегируемых полномочий и направлен на реализацию целей предприятия. Особенностью квалифицированного управляющего является умение последовательно и целеустремлённо идти к решению вопроса.

Важным моментом является то, что определение приоритетности решения вопросов существенно влияет на процесс принятия управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений - циклическая последовательность действий, которая направлена на разрешение конкретных проблем организации и проявляется в анализе, разработке вариантов, принятии конкретного решения и реализации комплекса мероприятий. Анализ управленческой ситуации нуждается в обработке, предварительно собранной информации.

На этом этапе осуществляется восприятие организацией внутренней и внешней среды. Данные о состоянии дел в организации поступают к профильным сотрудникам, которые анализируют информацию, что дает возможность выявить проблему. Далее следует выявление и формулировка проблемы, что связано с ее структурированием. [^[8]]

При этом следует стремиться принимать такие решения, которые повлекут за собой минимальное количество трудностей в будущем. Разработка вариантов решения направлена на определение самых оптимальных. Но на практике управляющий не располагает большим запасом времени, а потому зачастую ищет не оптимальный, а приемлемый вариант для разрешения проблемы.

После разработки альтернатив решений следует этап согласования решения. Именно организация, а не руководитель должны в комплексе принимать их, а лучший способ заключается в привлечении профильных работников к участию в согласовании.

Далее следует организовать реализацию мероприятий по решению проблемы. Ведь только правильная организация и контроль действий с доведением до сознания каждого задействованного сотрудника его обязанностей приведет к положительному результату - решению проблемы в рамках стратегии принятия управленческих решений.

1.2 Разработка и принятие управленческих решений - важный аспект менеджмента

Разработка и принятие управленческих решений показывает результат деятельности менеджмента. Это основа управления.

Подготовка и принятие решения - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, который включает: - постановку задачи; - анализ проблемы на основании присутствующей информации; - выбор оптимального решения проблемы с определением его эффективности и возможных результатов; - анализ вместе с профильными специалистами алгоритмов приведение решения в действие; - формулировку решения; - принятие и конкретизацию действий для исполнителей. [^[9]]

С точки зрения менеджмента, конкретное решение заключается в реализации следующих стадий: - подготовительный этап; - формирование конкретного управленческого решения; - внедрение управленческого решения. Во время подготовки решения осуществляется анализ ситуации с учетом внутренней и внешней среды предприятия. [^[10]]

Подготовка включает сбор и обработку информации, определяются проблемы, которые необходимо решить. На стадии принятия проводится оценка и разработка альтернативных вариантов действий, на основе расчетов, определяются критерии, по которым осуществляется выбор наилучшего алгоритма действий.

Принятие управленческих решений на предприятии подразумевает меры по структуризации решения, доведения до исполнителей необходимого перечня действий, контроль за выполнением. Принятие управленческих решений подразумевает внесения корректив в действия (при необходимости), а оценку результатов от выполнения решения.

Это связано с тем, что каждое решение имеет конкретный результат. Результатом деятельности по управлению является оптимизация и нахождение средств и форм, которые бы содействовали позитивному результату в максимальном выражении с минимальными затратами. В зависимости от способа принятия решения, они могут быть обоснованными, с предварительным осуществлением анализа ситуации, и интуитивными, которые принимаются на основании опыта и знаний менеджера, экономят время, но могут содержать ошибки и неопределенность последствий. Принятие управленческих решений формируется на основании достоверной информации, анализе факторов, которые влияют на решение, с учетом предвидения последствий от принятого решения. [^[11]]

Для того, чтобы доля оптимальных решений была максимально высокой, нужно на регулярной основе мониторить текущую информацию о ситуации на предприятии и за его пределами.

А так как количество информации, для обработки очень велико и превысило человеческие возможности, то необходимо применение современной вычислительной техники, а также использование компьютеров и систем автоматизированной обработки данных.

Принятие управленческих решений реализуется различными методами: - принятие решений на основе интуиции. Интуиция управляющего обусловлена наличием опыта и знаний в определенной области, что позволяет принять правильное решение; - принятие решения на основании "здравого смысла". Управляющий, обосновывает свое решение последовательными доказательствами и опирается на накопленные практические знания; - принятие решения на основе научно-практического подхода. [^[12]]

Выбор решения основывается на обработке определенного количества информации, которая обосновывает принимаемое решение. Осуществляется с помощью современных технических средств.

Сегодня в угоду правильного управленческого решения используют весь арсенал достижений. Принятие управленческих решений руководителем является важнейшей задачей науки управления и предполагает всестороннюю оценку конкретной обстановки руководителем и выбор оптимального решения из нескольких возможных вариантов.

Разработка управленческих решений- это процесс, который объединяет основные функции в управлении и планировании, а так же организации, контроля и мотивации. [^[13]]

Решения, которые приняты в структурах органов власти, определяют как качество, так и эффективность процессов протекающих в управляемой системе.

Кроме этого такие решения дают возможность развития в быстроменяющейся обстановке благодаря высокой способности к адаптированию и устойчивости к внешним факторам.

Разработка управленческих решений охватывают большинство областей деятельности человека, и являются одной из важнейших и неотъемлемых частей в управлении. Формы разработки управленческих решений имеют два определения в расширенном и узком варианте. Расширенное определение сравнивает принятие решений как процесс управления.

Узкое же понятие подразумевает разработку и принятие решений как выбор наиболее эффективного решения из множества альтернативных.

Кроме этого многие ученые в данной области приписывают к процессу принятия решений еще и этап генерации этих самых альтернативных вариантов, а так же их исполнений и дальнейший контроль с анализом получившихся результатов. [^[14]]

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов. [^[15]]

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей. [^[16]]

Разработка управленческих решений принимается, как правило, руководителем. Хотя не всегда принятые решения можно назвать управленческими. К примеру, решения связанные с технической деятельностью, решения по итогам и их анализу, решения по оформлению каких либо документов не являются по своей сути управленческими.

Ведь управленческим решением называется то решение, которое принято в социальной системе и которое направлено на непосредственно управление управленческой деятельностью, планирование и проектирование системы управления, стратегическое планирование на предприятии, консультирование по вопросам управления, на взаимодействие с внешними источниками и факторами. Разработка управленческих решений в сфере стратегического планирования какой-либо отрасли, выглядит как программа социально-экономического развития.

Зачастую управленческое решение называют творческим и волевым действием субъекта управления, которое основано на знании определенных законов, по которым функционирует система управления, анализа информации и эффективности ее функционирования.

Сущность управленческих решений сводится к механизму управления персоналом, который состоит из способов воздействия на людей с задачей согласовать их деятельность на предприятии. [^[17]]

Для этого руководитель должен точно знать и представлять интересы и потребности персонала. Приоритетное направление в создании комфортной (домашней) рабочей обстановки, а также всестороннее развитие персонала как личности на общекультурном и профессиональном плане являются приоритетными направлениями при принятии управленческих решений.

Таким образом, виды эффективности управленческих решений могут проявляться не только в экономической сущности или организационной сущности решений, но также, обязаны затрагивать социальную составляющую персонала. Кроме экономической сущности решений, которая заключается к привлечению к их реализации финансовых и трудовых средств существует еще и организационная сущность. [^[18]]

Она заключается в участии в процессе принятия решения непосредственно самих работников предприятия. Так же можно еще выделить правовую и технологическую сущность управленческих решений. Правовая заключается в соблюдении при принятии решений норм и правил действующих законов, а технологическая в возможностях обеспечения персонала техническим средствами и ресурсами для их выполнения и реализации.

1.3 Сущность и виды управленческих решений

В процессе совершения деятельности любой организации ежедневно возникают ситуации, когда руководителю нужно выбрать один вариант действия из нескольких возможных, иными словами принять решение. Поскольку в поведении субъектов рынка всегда есть высокий процент неопределённости, на первый план выступают методы перспективного анализа, благодаря которым управляющий анализирует возможные варианты событий и выбирает наиболее оптимальное решение из нескольких. [^[19]]

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

-традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

-нетрадиционные,нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов. [^[20]]

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения, заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. [^[21]]

Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал. [^[22]]

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения. К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традиционные и нетрадиционные.

Традиционные решения принимаются на основе выбора из вариантов решения, имевших место ранее.

Нетрадиционные виды управленческих решений – это креативный и нестандартный подход к принятию решения, поиск новых вариантов. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что традиционные виды управленческих решений очень формализованы и могут приниматься по определённому, ранее разработанному алгоритму. Деятельность управляющего становится более эффективной, поскольку вероятность ошибки при принятии решения многократно уменьшается, а время, потраченное на принятие, экономится за счёт отсутствия поисков оптимального варианта.[^[23] ]

Естественно, что для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают вид инструкций, правил и нормативов. Но не все ситуации разыгрываются по определённому сценарию, бывают и такие, к которым формализованные подходы неприменимы. Именно эти виды управленческих решений раскрывают потенциал настоящего руководителя. Чаще всего, руководитель балансирует между этими двумя видами, разрешая возникающие проблемы с помощью разнообразных методов и принципов. [^[24]]

Содержание и виды управленческих решений основаны на применении таких подходов, как системный, интеграционный, комплексный, динамический, воспроизводственный, процессный, административный, математический, маркетинговый, ситуационный, поведенческий.

Системный подход предполагает взаимосвязь компонентов внутри системы или объекта. Интеграционный подход изучает эти взаимосвязи внутри подсистем, между уровнями и субъектами.

Комплексный подход подразумевает комплексность и многогранность направлений управления, их взаимосвязи. Динамический подход управления рассматривает объект управления в его диалектическом развитии и причинно-следственных связях.

Воспроизводственный подход заключается в перманентном возобновлении производства определённого вида продукции. Процессный подход основан на взаимосвязи управленческих функций. Административный подход – это регламентация и чёткое соблюдение правил, функций и обязанностей. Маркетинговый подход ориентирует управляющую систему на потребителя. Функциональный подход рассматривает любую потребность как совокупность функций, требующих удовлетворения.

Ситуационный подход определяет степень пригодности определённого метода управления конкретной ситуации.

Сущность математического подхода – в переходе к количественным оценкам управления, используя для этого математические методы и экспертные оценки, баллы и расчёты.

Поведенческий подход отличает увеличение эффективности деятельности организации за счёт повышения качества использования трудовых ресурсов предприятия.[^[25]]

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. [^[26]]

Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны.

Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы.

Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность.

Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает. Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его. [^[27]]

Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья.

Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы. Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации.

Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость своей деятельности и поддержку коллектива и руководства. [^[28] ]

Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей. Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий.

Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения. [^[29]]

Глава 2. Практические основы принятия управленческих решений на примере деятельности компании ООО «Диасофт»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

   Полное наименование предприятия – Закрытое Акционерное Общество «Диасофт».

   Юридический адрес: г.Самара , ул. Льва Толстого, д 162.

  Предприятие «Диасофт» – закрытое акционерное общество, которое уже более 50 лет является одним из первых производителей строительных материалов в России.

    Основным направлением деятельности завода является производство строительных материалов:

- Кирпича полнотелого марки М100, М125, морозостойкость F 50;

- кирпича полнотелого утолщенного марки М100, М125, морозостойкость F 50 ;

- блоков стеновых из керамзитового бетона М35, М50.

   Недавно завод освоил и стал выпускать новый вид продукции – каменный кирпич. После развития новых принципов производства искусственных материалов, на заводе стало возможно "готовить" силикатный кирпич. Также на заводе ежедневно производится 200 кубометров керамзита. Все процессы автоматизированы. Вся продукция высокого качества и пользуется большим успехом.

ЗАО «Диасофт» – самостоятельное, экономически независимое предприятие, успешно работающее в рыночных условиях. В среднем за год завод производит около 44 млн штук кирпича, 70 тыс. м. керамзитового гравия и 1200 тыс. штук стеновых блоков.

   Предприятие входит в сотню лучший предприятий страны. Грамотный менеджмент и чуткая ориентация на потребителя, внедрение перспективных технологий и расширение ассортимента производимых строительных материалов позволяют заводу увеличивать объём производства и создавать новые рабочие места. 

     Предприятие является одним из наиболее успешных в своей отрасли, работает без перебоев, трудовой коллектив обеспечен полным социальным пакетом и вовремя выплачиваемой зарплатой.

2.2 Анализ организации процесса принятия решений на ЗАО «Диасофт»

При прохождении практики на предприятии ЗАО «Диасофт» было проведено исследование по данной работе. Основной задачей было проведение анализа обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений.

Так как, в организации ЗАО «Диасофт» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Поэтому как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Одной из важных проблем управления ЗАО «Диасофт», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Например, пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, следовательно процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определённые процедуры:

- постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

- разработка вариантов решений: формулирование тpeбoвaний-oгpaничeний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

- выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

- организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, a также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, a также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности.

Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).

Процесс принятия стратегических решений на ЗАО «Диасофт» состоит из нескольких этапов:

1. получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2. определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3. анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса;

- обсуждение сценариев развития ситуации;

- выбор оптимального варианта;

- принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1. Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2. анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3. подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4. выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

Как видно из предложенного документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ЗАО «Диасофт» относятся:

1. Приказ (письменный или устный).

2. Распоряжение.

3. Протокол.

4. Договор.

5. Соглашение.

6. План.

7. Положение.

Помимо форм разработки в ЗАО «Диасофт» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ЗАО «Диасофт». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

Наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2015 по 2018 год. Выручка от реализации выросла в 2018 году по сравнению с предыдущим периодом на 72 %, правда прибыль выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ЗАО «Диасофт» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

-было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

- была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

- отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

- определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

- рассмотрение возможности непринятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так, если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегирование полномочий:

1. освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2. делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3. было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя руководителями на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ЗАО «Диасофт»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы принятия управленческих решений

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, кто принимает управленческое решение. Авторитаризм имеет свои ограничения в этой области. Если на ЗАО «Диасофт» сменить стиль управления на более демократичный, то это позволит сотрудникам проявлять свои творческие способности и навыки на новом уровне. Кроме того, новые обязанности и более высокий уровень доверия станут мотивирующим фактором. Передача части обязанностей другим лицам позволит взглянуть на задачи под новым углом. Результаты исследований должны играть ключевую роль при принятии решений.

Стоит отметить, что в рамках смены стиля руководства предприятием стоит пересмотреть распределение полномочий между сотрудниками.

Грамотное распределение полномочий является признаком хорошо организованного предприятия, а это означает, что оно будет снабжено всем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Для эффективной работы предприятия важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников организации, а также их взаимоотношение.

Каждый работник предприятия должен ясно и четко понимать, что от него ожидают, какими полномочиями и обязанностями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» содержаться следующие положения:

- Название должности.

- Отдел, в котором эта должность есть.

- Уровень положения.

- Описание выполняемых функций.

- Обязанности и права сотрудника на данной должности.

- Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

- Число подчиненных, их особенности.

- Должность непосредственного руководителя.

- Ограничения в полномочиях, а именно: существование возможности действовать по своему усмотрению.

Важную роль в эффективности управленческих решений играют способы доведения принятых решений до их непосредственных исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с деления проекта на групповые и личные задания и подбора их исполнителей. В итоге сотрудники получают персональные задания согласно с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям – это одна из главных причин, определяющих эффективность управленческого решения. В связи с этим выделяют 4 главные первопричины невыполнения решений руководства:

- Решение было не корректно сформулировано менеджером.

- Решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил.

- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было возможностей и средств для его выполнения.

- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для его выполнения, но не было «внутреннего» согласия с вариантом решения.

Следовательно, эффективность управленческого решения находится в зависимости не столько от его оптимальности, сколько от формы доведения его до исполнителя. Основной смысл всех мероприятий по доведению задач до их исполнителей заключается в том, что необходимо выстроить в сознании исполнителя некий образ или технологию будущей работы по исполнению управленческого решения. Первое впечатление о будущей работе складывается у исполнителя при получении и восприятии им задания. После этого идея или некоторая модель исполнения задачи уточняется, пополняется в результате ее адаптации к существующим условиям внутренней и внешней среды предприятия. На данной основе разрабатывается технология исполнения решения (совершенная модель работы исполнителя по исполнению задания менеджера). Чтобы модель деятельности исполнителя была сделана согласно с начальной задумкой менеджера, к модели предъявляют ряд требований, например:

- Полнота модели.

- Мотивация модели.

- Стрессоустойчивость и прочность.

- Глубина отражения первоначальной идеи.

Таким образом, мы приходим к выводу, что исследуемое предприятие нуждается в создании новой должности – руководителя проектов. Руководитель проектов должен будет получать задачи у директора, разделять их на подзадачи и передавать их исполнителям в соответствии с их должностными обязанностями. Кроме того, менеджер будет следить за процессом выполнения текущих задач, вести отчетность по ним, предлагать альтернативные варианты решения поставленных задач.

3.2. Разработка рекомендаций по повышению лояльности сотрудников

Следующим направлением улучшения является ориентация на человека. Это можно объяснить тем, что современное предприятие является учреждением, в котором вследствие коллективного труда складывается и развивается личность сотрудника, поэтому внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, который будет выражаться в создании взаимоотношений на основе уважения к человеку и доверия к нему.

Успех функционирования любого предприятия заключается в целеустремленном желании работников решать общие задачи. Однако в основе такого стремления и гармонии в коллективе лежит человечность, а также понимание менеджера, что процесс формирования целенаправленной единой воли коллектива предприятия может быть основан только на глубокой и систематической работе с каждым его членом.

Кроме того, есть предложение ввести еще одну новую должность — психолога кадровой службы. Стоит отметить, что именно психолог способен более качественно решить задачу тестирования кандидатов на должность, в том числе на руководящую должность.

Во время проведения первичной оценки претендентов на вакантную должность необычайно важно проводить проверку как их профессиональной компетенции так и личностных качеств. Это имеет большое значение при формировании управленческой команды предприятия. Также психолог кадровой службы должен осуществлять контроль за профессионально—психологической адаптацией принятых работников предприятия.

Чтобы психолог кадровой службы мог полноценно выполнять свою работу, необходимо ввести систему тестирования. Данное тестирование должно касаться в первую очередь лиц, претендующих на руководящие должности.

При проведении беседы специалисту по психологии следует выяснить, какие у кандидата общественно-политические взгляды, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается помимо работы. Профессиональный специалист по психологии обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и гораздо более широким спектром вопросов, поскольку он заинтересован в скорейшей адаптации нового работника к коллективу и рабочему процессу.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению уровня мотивации сотрудников, их настроя и психологического состояния. Для этого мы предлагаем внедрить систему дополнительных льгот и нематериального поощрения сотрудников предприятия.

Первым шагом создания системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации сотрудников является дискуссия с рабочей группой основных принципов предоставления льгот и поощрений работников. Данные принципы могут следующими:

- Поощрение за выслугу лет (дополнительные льготы, основанные на стаже работы на предприятии).

-Привлечение на предприятие и дальнейшее удержание высокопрофессиональных сотрудников (исходя из квалификации, разряда, должности и по итогам аттестации).

- Стимулирование эффективности труда (по итогам рабочего процесса).

- Улучшение физического, а также финансового благополучия работников (относится ко всем работникам).

-Создание благоприятного имиджа предприятия (у каждого сотрудника есть пакет льгот).

Следующим шагом будет выбор фиксированного или же гибкого вида предоставления дополнительных льгот сотрудникам:

Фиксированный набор льгот — все работники предприятия получают одни и те же льготы, но их количество находится в зависимости от позиции работника на предприятии.

Как показывает практика, собственно стоимость льгот в валютном выражении не может превосходить 10 — 15% от заработной платы работника. Допустимыми издержками на управление социальными пакетами служащих является не более 5 — 7% от их стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.

Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

1. Проведённый анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства.

2. Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.

3. Подробное рассмотрение организации процесса принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Диасофт» дало основание для следующего вывода: такие неудовлетворительные результаты управления прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры данного предприятия считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

4. В результате проведённого анализа организации процесса принятия управленческих решений были сформулированы следующие рекомендации:

- внедрение новых методов по управлению персоналом, что предоставит более эффективное использование трудовых ресурсов;

- установление оптимальной интенсивности труда для улучшения результатов труда.

- введение структуризации принятия организации решений, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

- повышение качества обслуживания, позволит повысить спрос на услуги, предоставляемые предприятием и заработать известность фирмы на рынке потребителей.

- Смена стиля руководства на более демократичный.

- Развитие лояльности работников предприятия, компетентности руководства и корпоративного духа, в том числе путем введения системы дополнительных льгот, нематериальной мотивации сотрудников.

- Улучшение кадровой политики предприятия путем привлечения к работе специалиста по психологии.

Перераспределение и разгрузка обязанностей между ключевыми звеньями управления предприятием, в том числе путем создания новой должности (руководитель проектов).

В ходе подготовки исследования была достигнута основанная цель – разработаны и обоснованы рекомендации по повышению эффективности системы принятия решений на предприятиях городского хозяйства различных форм собственности, на примере ЗАО «Диасофт».

Список использованных источников

1.Х.Андрейчиков, А. В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 368 с.

2. Афопичкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб.: Питер, 2016. – 480 с.

3. Гинзбург, А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуаций. Оценка управленческих решений / A. И. Гинзубрг. - СПб.: Питер, 2017. – 471 с.

4 .Карданская, Н. Л. Принятие управленческого решения / Н. Л. Карданская. - М.: ЮНИТИ, 2011. – 416 с.

5. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак. - М.: Дело, 2018. – 392 с.

6. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с.

7. Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения / Г. И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2016. – 272 с.

8. Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений / Э. А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 271 с.

9. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с.

10. Тебекин, А. В. Менеджмент организации / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - М.: КноРус, 2015. – 260 с.

11. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2018.- 669 с.

12. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017. – 400 с.

13. Фатхутдинов, Р. Л. Управленческие решения : учебник / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 314 с.

14. Эддоус, М. Методы принятия решений / М. Эддоус, Р. Стэнфилд; пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2016. – 590 с.

15. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с.

1. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

2. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017. – 400 с. ↑

3. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

4. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

5. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017. – 400 с. ↑

6. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

7. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

8. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

9. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

10. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 271 с . ↑

11. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017. – 259 с. ↑

12. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

13. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

14. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

15. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

16. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Радионов. Л. Ы. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017. – 400 с. ↑

17. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

18. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

19. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

20. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

21. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / С. В. Петухова, П. В. Шеметов, В. В. Никифорова. - М.: Омега-Л, 2017.- 400 с. ↑

22. Юкаева, В. С. Управленческие решения: учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

23. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

24. Смирнов, Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 259 с. ↑

25. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

26. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑

27. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с7 ↑

28. Логинов, В. Н. Управленческие решения: модели и методы / B. Н. Логинов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. – 512 с. ↑

29. Юкаева, В. С. Управленческие решения : учеб. пособие / В. С. Юкаева. - М.: Дашков и К 2017. – 292 с. ↑