Процессы принятия решений в организации ( Критерии эффективности управленческих решений)

Содержание:

Введение

Принятие решений в организации, методы принятия управленческих решений, их эффективность  - очень актуальная и важная тема в теории управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т. п. Принятие решений является функцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровня в процессе управления [1. с.35 ]

Возможные последствия решений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, но и крупных коллективов, регионов и общества в целом. Поэтому, чтобы избежать моральных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятия решений.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер, и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Целью написания курсовой работы является рассмотрение и анализ процессов принятия управленческих решений и их эффективность в практическом применении на предприятии ООО «Авто-Престиж».

Глава 1. Принятие эффективных управленческих решений

1.1. Понятие и классификация решений, методы их принятия

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов [4.с.34].

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей [2.с.102].

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками [3].

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:

 1) принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

 2) принятие решения – это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом [5.с.44].

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

• традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;
• нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов [5.с.51].

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму.

Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения, заранее установленный последовательности действий.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

Декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

Диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. 

Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории вероятности  — неэкспертный метод.

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Однако все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

В данной группе наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм"^[1], или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений) [7. С.88].

Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

 Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

 Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

2. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• • • линейное моделирование - используются линейные зависимости;
    •  динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
    • вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
    • теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
    • имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

2.2. Критерии эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения - это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо. Эффект — это достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и других выражениях. Соотношение эффекта и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность — это относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.

Понятие «эффективность решения» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений

Понятие эффективность управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому что в полной мере оно может быть оценено только после того, как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Некоторые считают, что эффективность управленческого решения может быть выявлено только по совокупным результатам деятельности того объекта, на который данное решение направлено. Каждое отдельное решение может быть вполне качественным, но в совокупности в силу каких-либо причин они не дадут того эффекта, на который можно было рассчитывать.

Первым общепринятым условием эффективности управленческого решения является его научная обоснованность, то есть знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Необходимо уметь прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Вторым условием является системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой - единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации. Третье условие - своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, то есть результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен. Четвертое условие: следует помнить, что качество решения - понятие относительное, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от принятого решения. Пятое условие - практичность. Любое самое хорошее решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при имеющихся ресурсах. Шестое условие качества решения - его правомочность. Это означает, что решение должно приниматься тем лицом или органом, которое имеет соответствующее законное основание его принимать. Повышению эффективности решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения. Должны быть решены следующие вопросы:

1) где и кто принимает решение?

2) какие решения принимаются на отдельных ступенях иерархии?

3) с кем должно быть согласовано решение?

4) кто должен быть проинформирован о принятых решениях?

5) какие сроки и формы контроля установлены за исполнением принятых решений?

Низкая эффективность управленческих решений также связано с их огромным количеством, неконкретным характером рекомендаций, имитирующих решение проблемы (ускорить разработку, повысить качество, предотвратить), без указания конкретных мер и сроков, отсутствие делегирования, приводящее к чрезмерной перегрузке руководителя и усилению отрицательного воздействия личностных факторов.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива организации в целом.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

Глава 2. Принятие управленческих решений на примере ООО «Авто-Престиж»

2.1. Общая характеристика и описание деятельности ООО «Авто-Престиж».

Согласно легенде, Генри Форд, будущий родоначальник американского бренда, во время работы на отцовской ферме упал с лошади и сильно ударился. Тогда он впервые задумался о создании транспортного средства, которое бы не требовало применения животной силы.

После всех стараний Генри Форду наконец улыбнулась удача: модель Ford T 1908 года (в простонародье – «жестяная Лиззи») получила широкую известность и дала импульс массовому производству.

С конвейеров Форда сходили пикапы, автофургоны и даже небольшие автобусы, построенные на базе «жестяной Лиззи». Многие из них даже легли в основу продукции Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) СССР. Несмотря на многообразие модификаций кузова, все выпускаемые машины объединял любимый цвет Генри Форда - чёрный, за что модель «Т» часто сравнивали со старой девой в чёрном платье и капоре.

Гораздо больше внимания основатель уделял вопросам улучшения технического оборудования и повышения безопасности пассажиров. Именно на заводах Форда впервые появились монолитные V-образные «восьмёрки» и «безопасные» стёкла. Наиболее важным аспектом в политике американской компании всегда было снижение риска для человеческой жизни.

Ввиду военной обстановки начала 40-х выпуск гражданских авто резко остановился, так как все усилия были направлены на создание моторных бомбардировщиков, авиадвигателей, танков, противотанковых установок. Репутация Генри Форда, состоявшего в Ку-клукс-клане, была далеко не безупречна, но государство закрыло глаза на его пронацистские взгляды и в 1946 году наградило за заслуги перед промышленностью и страной. Спустя год после этого события основатель Ford Motor Company скончался, а бразды правления компанией перешли к его внуку Генри Форду II.

Вооружившись целью создания лидера мирового класса в среднем и представительском сегментах, Ford Motor Company представила такие модели, как Ford Mondeo, Mercury Sebale, Taurus. Последняя была признана автомобилем 1986 года, а спустя год стала настоящим американским бестселлером.

В 90-е годы состоялись премьеры Форд-Эспайа и микроавтобусов Windstar.

Постоянное совершенствование продукции при снижении затрат – такова цель компании Ford, филиалы которой расположены по всему миру. Сегодня мало кому известно, что компания Ford вышла на российский рынок еще в 1907 году. Первое представительство Ford Motor Company располагалось на Петровских линиях в доме гостиницы «Россия». Покупателям поначалу предлагалась модель «N», а затем – модель «T».

• 1907 – Через четыре года после появления в США компании Ford Motor в Санкт-Петербурге открывается первое российское дилерство Ford.
• Июль 2002 – Ford начинает производить под Санкт-Петербургом автомобили Ford Focus;
• Январь 2007 – Данные о продажах автомобилей свидетельствуют о том, что Ford стал в 2006 году российским лидером по продажам среди иностранных брендов.
• Март 2009 – начато производство Ford Mondeo на заводе во Всеволожске  в кузове седан в шести возможных комплектациях, с широким выбором бензиновых и дизельных двигателей, с механической и автоматической коробкой передач. К концу 2009 года доля этой модели на российском рынке выросла до 7,4% в своем сегменте.

Сейчас Ford является крупнейшим мировым производителем и выпускает автомобили различных размеров, назначений и ценовых категорий: от машин малого класса до внедорожников и минивэнов.

Компания «Авто-Престиж» была основана 1 февраля 1997 года, а в 2004 году получила статус официального дилера Ford Motor Company. 

Одна из основных задач фирмы ООО «Авто-Престиж» - это качественное обслуживание клиентов. Поэтому все сотрудники регулярно проходят курсы повышения квалификации.

Предприятие в своей структуре содержит два основных направления:

• Автосалон, реализующий автомобили, дополнительное оборудование и аксессуары к ним.
• Станцию технического обслуживания и ремонта.

И множество вспомогательных подразделений, таких как: отдел страхования и кредитования автомобилей, отдел логистики, бухгалтерию, отдел кадров, склад, отдел запасных частей, отдел гарантии и административно-хозяйственный отдел.

Так же после переезда в новый корпус к вышеуказанным подразделениям добавился кузовной цех, малярный цех, кафе, столовая, бар и т.д.

ООО "Авто-Престиж" является дилером FORD и оказывает полный перечень услуг, необходимый человеку, купившему автомобиль.

На территории фирмы находится магазин, в котором можно приобрести необходимые расходные материалы, запасные части и дополнительное оборудование для выбранного автомобиля.

Генеральный директор фирмы ООО «Авто-Престиж» Аверин Юрий Семенович непрерывно воплощает в жизнь новые идеи по улучшению качества работы автосалона. В 2014 году завершилось строительство нового автосалона FORD на Аэропортовском шоссе. Автосалон располагал большими площадями, новейшим оборудованием для технического обслуживания автомобилей, в нем был представлен больший модельный ряд автомобилей.

На предприятии работают логисты, продавцы-консультанты, диспетчера, кладовщики, автомеханики, мастера, мастера-приемщики, мастера по гарантийному обслуживанию, менеджер по рекламе.

Как построена работа в Авто-Престиже. Все начинается в автосалоне. Продажа автомобиля включает в себя полное сопровождение клиента, от выбора автомобиля, до его страхования. Уже в течение долгого времени программа Ford Credit помогает стать счастливым владельцем автомобилей Ford. С каждым годом число Клиентов растёт, а вместе с тем растёт и развивается предприятие, постоянно совершенствуя уровень сервиса. Существует широкий выбор программ Ford Credit, а также возможность включения в кредит стоимости дополнительного оборудования, аксессуаров и расходов по КАСКО. Сотрудники ООО "Авто-Престиж" экономит время клиентов, предоставляя возможность получения одобрения по кредиту у банка-партнера в течение 15 минут непосредственно в салоне ООО "Авто-Престиж".

Опытные продавцы-консультанты предоставят всю необходимую информацию по выбору марки автомобиля, совместно с менеджерами отдела запасных частей помогут подобрать дополнительное оборудование, аксессуары, предложат оптимально приемлемые виды оплаты, включая различные виды кредитования.

В автосалоне постарались создать максимально удобные условия для выбора и покупки автомобиля. Накопленный опыт работы, как с частными лицами, так и с корпоративными клиентами, позволяет удовлетворить разнообразные желания по выбору автомобиля и его комплектации, предоставить профессиональную консультацию по любому вопросу  клиента.

Доступен широкий спектр услуг по автострахованию и послепродажному техническому обслуживанию.  В отделе сервисного обслуживания и гарантии работают специалисты высокого класса, можно получить высококвалифицированную помощь по ремонту, техническому обслуживанию автомобиля, а так же рекомендации специалистов по гарантийному обслуживанию. Сервис оснащен новейшим оборудованием, что позволяет качественно осуществлять все виды ремонтных работ автомобилей в соответствии с европейскими стандартами. Сервисный центр гарантирует выполнение работ в минимальные сроки и с высоким уровнем качества. Все специалисты прошли специальную подготовку по работе с автомобилями Ford.

Каковы преимущества фирменного техобслуживания Ford? Инженерами Ford разработаны специальные методики проведения техобслуживания Ford, благодаря которым диагностика и устранение возможных неисправностей проводятся быстро и на самом высоком уровне.

Автомобиль клиента, приехавшего на техническое обслуживание, текущий либо гарантийный ремонт, принимает мастер-приемщик, совместно с автомехаником дефектует его, диспетчер сервиса оформляет заказ-наряд, в котором отражается стоимость работ, озвученная мастером, стоимость материалов, согласованная с отделом запасных частей. По окончании ремонта диспетчер закрывает заказ-наряд, мастер проводит клиента до кассы и подает автомобиль к выходу.

• 1. Оценка деятельности ООО «Авто-Престиж», выводы и предложения по эффективности принимаемых управленческих решений.

Поняв, как строится работа на предприятии и взаимодействие между отделами хотелось бы отметить недостатки, которые на мой взгляд, требуют скорейшего рассмотрения и устранения, с помощью принятия определенных управленческих решений.

На сегодняшний день от нового дилерского центра пришлось отказаться, в силу дороговизны его содержания, предпосылками послужило неверное принятие главного решения, которое не учитывало определённые обстоятельства (строительство нового центра при наличии в городе еще одного мощного конкурента), из-за чего возникла одна проблема, но она достаточно глобальна и вполне разрушительна – отсутствие клиентов, вследствие чего размер общих затрат значительно превышала прибыль. Применив методы декомпозиции и диагностики возможно разбить эту проблему на несколько более простых вопросов, а именно, по моему мнению имеет место нескольких причин, вытекающих одна из другой:

- Мощное падение продаж на Российском авторынке.

- Отсутствие рекламы, а, как известно реклама – двигатель торговли.

- Наличие прямого конкурента - Агат-Плюс.

- Факторы, влияющие на мнение клиентов, отображенное в фирменной программе отзывов.

К сожалению, предотвратить падение автомобильного рынка в целом мы не имеем возможности. Сжатие автомобильного рынка продолжается, набрав скорость в июле 2014 года. В целом, тренд тревожный, и маловероятно, что он фундаментально изменится в ближайшее время. Наверняка падение будет продолжаться в ближайшие годы. Форд, который когда-то был одним из лидеров российского рынка, занимал в общем зачете лишь 12 место, по итогам 2014 года Ford потерял 41% — это самое серьезное снижение среди всех более-менее крупных игроков рынка^[2]. Однако, в 2017 году ситуация улучшилась и в феврале 2018 продажи Ford выросли на 50%; две модели продемонстрировали более чем 100-процентный рост. [13]

Отсутствие рекламы, оправданное недостатком денежных средств, который объясняется первой причиной и отголосками глобальных затрат на строительство нового салона, создает некий порочный круг; нет средств на рекламу – нет притока клиентов – нет прибыли – нет средств на рекламу. Разорвать данный круг возможно с помощью эффективного управленческого решения, принятого с помощью коллективных методов принятия управленческих решений, к примеру метода «мозгового штурма», чтобы в обсуждении приняли участие специалисты разных отделов, и те, которые знают проблему изнутри и те, кто является прямыми потребителями услуг. Соответственно идеи должны быть яркими, но не затратными, к примеру, как провел рекламную кампанию Киа-Нахимовский дилерский центр; тестовый автомобиль проехал по улицам нашего города с развивающимися фирменными флагами, привлекая внимание прохожих и водителей к информации, отображенной на автомобиле, затраты лишь - ГСМ. Либо продумать какую-нибудь акцию по предоставлению бесплатной услуги, к примеру бесплатной диагностики, которая будет незаметна для бюджета организации, но привлечет клиентов на СТО с целью устранения выявленных дефектов.

Третья причина – наличие конкурента. Я думаю устранить конкурента возможно лишь одним способом – здоровой конкурентной борьбой, а именно безупречной работой центра, чтобы клиенты могли сравнить и принять решение в пользу Авто-Престижа и грамотной ценовой политикой.

Следовательно, третья причина неразрывно связана с четвертой – мнение клиентов, а оно зачастую не лестное, по ряду причин:

1. Несогласованная работа персонала, его неукомлектованность в одних отделах и переизбыток в других.

Для многих предприятий актуальна и присуща проблема принятия эффективных управленческих решений в части управления персоналом, ведь для хорошего руководителя очень важно при принятии каких-либо управленческих решений учитывать именно особенности управляемого им персонала по многим причинам, в частности для того, чтобы принятое решение было максимально реализовано и благодаря этому были достигнуты желаемые результаты. К сожалению, на многих предприятиях руководство упускает данный аспект из управления, что негативно сказывается на общем состоянии фирмы. При подобного рода упущениях могут происходить такие нежелательные для предприятия процессы, как рост текучести кадров, преобладание неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе работников, негативно сказывающихся на работе предприятия, и так далее. Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация.

На мой взгляд, в организации масса проблем из-за несогласованной работы персонала, что влечет за собой недовольство клиентов; мастерами приемщиками уделяется клиентам мало внимания, что связано с их перегруженностью, обусловленным недостатком штатных единиц. Ремонт занимает много времени, потому что так же существует недостаток автомехаников. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности автосалона в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

При этом много инженерно-технического персонала, их работа не согласована и напоминает известную басню Крылова. У сотрудников нет желания, в случае возникающей проблемы, выяснить первопричину, решить ее сообща, разработать определенную последовательность работы, процедуру, чтобы всем облегчить задачу. Это происходит по причине отсутствия заинтересованности сотрудников в работе, в процветании фирмы, работники абсолютно не мотивированы, материальное стимулирование не осуществляется, так как по понятным, изложенным выше причинам план не выполняется, инициатива не поощряется, у работников нет страха потерять работу, вследствие чего существует острый дефицит в кадрах, усугубляющийся низким уровнем заработной платы при относительно продолжительном рабочем дне.

Считаю необходимым сократить инженерно-технический персонал, тем самым обратив освободившееся средства на привлечение дополнительных штатных единиц автомехаников, распределить более рационально их обязанности, кстати, обратить должное внимание на создание необходимых локальных нормативных актов, таких как четкие должностные и рабочие инструкции сотрудников, чтобы не возникало бесчисленных вопросов на тему кто и что должен делать, согласно трудовому законодательству утвердить график отпусков, чтобы не возникало ситуаций отсутствия двух и более автомехаников одновременно или недовольства отказом в отпуске и как следствие увольнение и потери ценных кадров.

Стоит отметить, что мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Основываясь на методе Дельфи принять решение о создании анонимного опросника для сотрудников с целью выявления факторов недовольства условиями работы, мотивов, предложений по повышению эффективности своей персональной работы и работы предприятия в целом.

Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора, а именно тех, которые я описала выше (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), считаю оправданным использование коллективных методов. Необходимо чаще проводить заседания, планерки, «летучки», на которых оперативно решать созревающие вопросы и назревающие конфликты. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца и С. О Доннела^[3], участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а так же большее желание реализовать их.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

1. Отсутствие зоны отдыха.

Создать условия для комфортного времяпровождения клиентов на время проведения ремонта, хотя бы разместить телевизоры в зоне отдыха.

1. Ценовая политика

С помощью количественных методов решения задач и принятия решений необходимо разработать грамотную ценовую политику. Предлагаю, обратить внимание на качественный мониторинг стоимости услуг у сторонних автодилеров, цен у поставщиков товаров, вообще внимательнее выбирать поставщиков, и т.д.

То есть максимально снизить затраты и повысить прибыль.

Заключение

В этой курсовой работе была рассмотрена тема: «Принятие эффективных управленческих решений», а так же их практическое применение на предприятии ООО «Авто-Престиж». В данной работе были раскрыты теоретические аспекты данной темы (глава 1), а именно, что такое управленческое решение, какие его виды существуют, какие методы принятия управленческих решений существуют, какие факторы могут влиять на принятие этих самых решений.

Глава 2 данной работы была посвящена практическому применению данной темы на конкретно рассмотренном предприятии ООО «Авто-Престиж». По окончанию изучения того, каким образом руководство рассматриваемого предприятия принимает решения, были сделаны выводы.

Суть их заключается в том, что принятие решений относительно персонала требует заострения особого внимания, учета психологических особенностей как отдельных сотрудников так и коллектива в целом. То есть были бы более действенные коллективные методы приянтия управленческих решений. Согласно исследованию Ф.Лузенса среди 450 менеджеров, эффективный менеджер львиную долю времени тратит именно на взаимодействие с работниками^[4].

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами. Важность этого заключается в том, что от грамотности принимаемого решения напрямую зависит его будущая эффективность, а в свою очередь, чем выше эффективность, тем лучше общее внутреннее состояние предприятия в целом. Но тем не менее отдельной проблемой в нашей жизни среди моря других остается тот факт, что далеко не все руководители наших торговых и любых других предприятий учитывают эти самые особенности. В погоне за прибылью они абсолютно забывают о том, что люди это не машины, выполняющие работу, и что их необходимо стимулировать и создавать для них как можно более комфортные условия. Ведь человек, чувствующий заботу и комфорт, будет чувствовать себя обязанным отплатить тем же руководству и предприятию. А постоянно игнорируемый сотрудник, испытывающий какой-либо дискомфорт, не будет думать о ком-то кроме себя и собственной прибыли. Что же касается изученного предприятия, следует отметить, что руководством учитываются психологические особенности персонала при принятии относительно него решений, созданы материально комфортные условия, но не в полной мере. На мой взгляд необходимо глубже изучать психологию коллективов, как и почему происходит их разделение, выделять неформальных лидеров, одним словом кадровику следует более подробно изучать психологию работников, а руководству всегда опираться на это при принятии управленческих решений. Так же необходимо провести мероприятия по улучшению психологического климата. Ими могут послужить проведения каких-либо праздников, подарки ко дню рождения, грамотная расстановка кадров.

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом автосалона. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу автосалона в целом.

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность автосалона пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов автосалону необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, технического прогресса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Кроме того, на предприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Она носит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения. Поэтому необходимо обеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Например, такими критериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышение качества предоставляемых услуг; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемого управленческого решения к нему будут применятся те или иные критерии.

В ходе курсовой работы поставленные цель и задачи достигнуты.

Список литературы

1. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.
2. Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. - М.: Инфра-М, 2012. – 263 с.
3. Зиньковская А.А. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 4-2.; URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=13460 (дата обращения: 07.03.2018)
4. Петров А. Менеджмент 2-е изд., испр. и доп. Учебник для бакалавров. – М.:Юрайт, 2016. – 646 с.
5. Угрюмова Н.В. Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2015.- 288 с.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 216с.
7. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 367с.
8. Виханский О.С., Наумов О.А. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд. - М.: Гардарики, 2010. - 528с.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.- М.: Дело, 2010. - 704с.
10. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248с.

11. Фахрутдинов Р.А. Разработка управленческого решения : Учебник для вузов. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез". - 256с.

12. Жуков Б.М., Романов А.А., Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. –М.:Дашков и К, 2012.- 381 с.

13. Александр Чупров., Аналитическое агентство Автостат. – 2018. URL: https://www.autostat.ru/news/33338/ (дата обращения: 02.03.2018)

1. Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

   Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

   Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

   При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

   Правила проведения мозговой атаки:

   · Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)

   · Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений

   · Возможность развития идеи, высказанной ранее;

   · Возможность записи идей на аудионоситель. ↑

2. http://www.gazeta.ru от 08.08.2014 года ↑

3. Г. Кунц, С. О'Доннел

   КАК СДЕЛАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ

   Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2. - М.: Прогресс, 1981. - С. 125-134, 147-155. ↑

4. Жуков Б.М., Романов А.А., Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. –М.:Дашков и К, 2012.- 381 с. ↑