Процессы принятия решений в организации.

Содержание:

Введение.

Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.

Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком - для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы.

В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления - это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.

Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера.

Целью написания данной работы является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации.

Объектом исследования стало ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить виды и типы управленческих решений;

-рассмотреть оптимизацию управленческих решений;

- проанализировать разработку и принятие управленческих решений на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»;

- найти пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М».

Глава 1. Теоретические основы управленческих решений в деятельности менеджера

1.1 Виды и типы управленческих решений

Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления [3. С.215].

В конечном итоге управленческое решение представляется, как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.

В определенности менеджер уверен в результатах из альтернатив.

В обстановке (неопределенности) , что может сделать , это определить вероятность для каждой альтернативы.

В случае , значение имеет культура, ценности и организации. Сотрудники воздействию уры организации и поэтому не варианты решения ее.

и другие критерии управленческих решений:

по действия последствий : долго-, средне - и чные;

по частоте принятия: (случайные) и ;

по широте охвата: (касающиеся всех ) и узкоспециализированные;

по подготовке: , групповые и коллективные решения;

по простые и сложные;

по регламентации: контурные, и алгоритмические [7. .445].

Контурные решения приблизительно обозначают действия подчиненных и им широкий для выбора приемов и их осуществления.

Структурированные - жесткое регламентирование твий подчиненных. же с их стороны может лишь в решении вопросов.

Алгоритмические - жестко деятельность подчиненных и исключают их инициативу [17. .325].

Определенный интерес классификация решений, данная М. , М. Альбертом и Ф. Хедоури, выделяют организационные, и рациональные .

Организационное решение - это , который должен руководитель, выполнить , обусловленные занимаемой остью. Цель решения - обеспечение к поставленным организацией задачам.

решения можно на две группы:

1. запрограммированные

2. . В запрограммированном число возможных ограничено и выбор быть сделан в направлений, организацией.

Незапрограммированные - это решения, требующие в еленной мере ситуаций, они не сконструированы или сопря с неизвестными факторами. К незапрограммированных можно решения по вопросам,: какими быть цели орга? как улучшить продукцию? как структуру? и т.п.

На немногие управленческие оказываются запро или незапрограммированными в чистом . По сути принятия организационных весьма тесно с процессом управления в целом.

В классификации управленческих строятся по самым разным . Одной из классификацией А.И. является меры вклада решения в организационные . Согласно автору, все решения в могут быть на:

1) жестко обусловленные ()

2) слабо зависящие от решения.

К обычно относятся так называемые стандартизированное (обусловленные принятыми предписаниями и ями), либо вторично расположением вышестоящей изации. Этот тип практически не от качеств и ориентации .

Другой тип решений - так инициативные решения, где каче руководителя серьезный отпечаток на принимаемых решений. К ним решения, связанные как с изменениями в (поощрения, наказания), так и с механизмов, структуры, организации. Инициативное обычно рас как выбор альтернативы из нескольких возможных, из которых влечет ряд и негативных . В число факторов влияющих на решений отмечают: персонала, деловые и качества , его ролевые (должностные, , групповую, гражданскую, ) позиции [4. С.365].

место перечисленных факторов проблеме надежности коммуникации, помехам, в ходе пере информации. В числе большое место положениям, связанным со ролевой и интересов тех, кто перерабаты информацию в процессе ее от нижних ярусов до субъекта .

Одним из важных , влияющих на качество решений, является число в организации, которых ведет к иска информации при подготовке , искажению распоряжений, от субъекта , увеличивает неповоротливость ации.

Этот же фактор запаздыванию информации, получает решения. Это и обуславливает стремление сокра число ярусов (уровней) .

Не меньшее значение в теории организаций рациональности решений. первые теоретики управления рассматривали решения как целиком процесс, то, с середины 50-х гг. получил подход, которому данный считается рациональным, ибо обусловлен и человеческими факторами. Все при подготовке решений роль руководителя. Серьезной , связанной с эффективностью , является также про выполнения .

1.2 Процесс принятия решения

Важнейший шаг на решения проблемы - это , проблемы, полный и правильный. два определения проблемы.

одному, проблемой ситуация, поставленные цели не . О проблеме узнают , что не случается то, что должно случиться. , мастер может , что производительность на его ниже нормы. Это управление, его не очевидно. Но ограничивать ведением проблем стимо.

Согласно определению, можно рассматривать как по возможность. Это, например, поиск способов повы производительности подразделения, даже она и так высока. В этом проблему осознают, понимают, что можно сделать для дел или для извлечения выгоды из вляющейся возможности. Так предприимчивые .

Полностью определить трудно, поэтому проблемы сама по часто процедурой, имеющих шагов с принятием решений.

Управленческое - это результат управленческой деятельности . Принятия решений основой управления [1. .30].

Технология рассматривает управленческое как процесс, состоящий из стадий: подготовка ; принятие ; реализация решения.

На подготовки управленческого проводиться экономи анализ на микро и макро-уровне, поиск, сбор и информации, а также и формируются , требующие. На стадии решения осуществляется и оценка альтернативных решений и действий, на основе многовариантных ; производиться отбор выбора оптимального ; выбор и наилучшего решения [2. .461].

На стадии реализации принимаются меры для решения и его до исполнения, осуществляется , за ходом его выполнения, необходимые коррективы и оценка полу результата от выполнения . Каждое управленческое решение свой конкретный , поэтому управленческой деятельности нахождение таких , методов, средств и нтов, которые бы способствовать достижению результата в конкретных и обстоятельствах [2. С.460].

решения быть обоснованными, на основе экономического и многовариантного расчета, и вными, , хотя и экономят , но содержит в себе ошибок и неопределенность.

Принимаемые должны на достоверной, текущей и информации, анализе факторов, оказывающих на решения, с предвидения его возможных .

Руководители обязаны и всесторонне изучать информацию для и принятия на ее основе решений, которые необходимо на всех уровнях иерархической управления.

Количество , которую необходимо для выработки эффективных , решений, велико, что оно давно человеческие возможности. трудности управления крупномасштабным обусловили широкое ис электронно-вычислительной техники, автоматизированных управления, что создания нового ого аппарата и экономических .

Методы принятия :

1) метод, на "интуиции управляющего", обусловлена наличием у ранее накопленного и суммы в конкретной области , что помогает выбрать и правильное решение;

2) , основанный на "здравого смысла", управляющий, принимая обосновывает их последовательными твами, которых опирается на им практических опыт;

3) , основанный на "научно-практическом ", предпола выбор оптимальных на основе переработки количеств информации, обосновывать решения. Этот требует применения технических средств и, всего, электронно-вычислительной [8. С.99].

Применяют процедуры, как научный , который состоит из этапов:

- сбор и анализ ;

формулировка гипотезы ().

верификация - подтверждение гипотезы.

К методам принятия относятся:

математическое (платежная матрица). значение ;

дерево решений;

.

Модель - это уменьшенная, копия действительности. Необ моделирования сложностью процессов, рисков внедрения в практику, возможностью .

Типы :

физическая модель - , уменьшенное отображение емого объекта. управления ;

аналоговая модель - исследуемый объект , который ведет как реальный .

математическая модель - символы и обозначения для опи свойств объекта, .

По сколько имеет возможность решения, он несет ответственность за их . Принятые решения в исполнительные и подлежат контролю ха их . Поэтому управление быть целенаправленным, быть цель управления. В управления обязательно соблюдаться принцип выбора решения из набора решений. Чем выбор, тем эффективнее .

При выборе управленческого к нему следующие требования: решения; оптимальность ; правомочность решения; и ясность; во времени; адресность к лнителям; оперативность . В условиях рыночной степень экономического поведения рынка доста высока. В связи с большое значение приобретают перспективного анализа, нужно принимать решения, возможные ситуации и выбор из нескольких аль вариантов.

Анализ и управленческих в условиях определенности самым простым , так как известно количество ситуаций () и их исходы. Нужно один из возможных вари. Степень сложность выбора в случае определяется количеством альтернативных .

Если рассматривать , когда принять решение в ус неопределенности, то в подобной основная трудность со в том, что невозможно вероятности исходов. критерий - максимизация - здесь не срабатывает, применяют критерии:

максимин ( минимальной прибыли)

(минимизация максимальных )

максимакс ( максимальной прибыли) и др.

и принятие решений в риска встречается на наиболее . Здесь пользуются подходом, предполагающим возможных исходов и им вероятностей. При пользуются:

А) известными, ситуациями (типа - появления герба при монеты 0,5);

Б) предыдущими распределениями (например, из выборочных или статистики предшествующих известна появления бракованной );

В) субъективными оценками, аналитиком самостоятельно с привлечением экспертов [4. С.319].

принимается в условиях , когда из-за статка невозможно количественно вероятность его возможных . Это довольно часто при решении , нетипичных проблем, требующие учета несколько новы сложны, что о них получить достаточно . Неопределенности , и для некоторых решений, приходятся имать в быстро ситуациях. В итоге определенной альтернативы оценить с степенью достоверности.

с неопределенностью, управляющий использовать две основные :

1) попытаться дополнительную информацию и еще раз про проблему с целью ее новизну и сложить. В ании с опытом и это даст ему возможность субъективную, предполагаемую возможных результатов;

2) не хватает и/или средств на дополнительной информации, при решений приходиться на прошлый и интуицию.

Наиболее и мало разработанный с точки зрения анализ и управленческого решения в конфликта.

Подобные рассматриваются в теории игр. , на практике эта и ситуации встречаются, , часто. В таких их пытаются свести к их первых ситуаций либо ьзуют для принятия неформальные методы [3. .37].

Оценки, в результате применения методов, являются базой для принятия ; при этом приниматься во внимание критерии, в том числе и характера.

1.3 Оптимизация решений

решение - это выбор , осуществленный руководителем в его должностных полномочий и и направленный на целей организации [1. .550].

От того, каким это решение, зависит вся организации, и то, будет ли достигнута цель или нет. Поэтому менеджером того или решения представляет собой трудности. Это связано и с , которую берет на менеджер, и с , которая присутствует при одной ил нескольких .

Принятие решений не прерогативой менеджеров. В конце , все мы буквально каждый принимаем решения. , не все наши такие субъективные, как те, приходятся принимать компаний. Но все равно решения значительное влияние на жизнь. Почти из нас иногда досадовал: вот я в тот момент так, а не иначе, ведь этого у меня новые проблемы? так, что в некоторые мы избавляемся от одних , но в будущем сталкиваемся с . Но с другой стороны, совсем не решать и пускать все на самотек. В таком случаи теряет понимание и не может в даль управлять происходящим.

решений может нескольких часов, или месяцев. между принятием и завершением его реализации пройдет короткий срок - краткосрочное. В то же все более возрастает и значение долгосрочных, решений, результаты, осуществления могут удалены.

Большинство решений в процессе их , так или иначе, поддается с целью каких - либо онений или учета факторов, т.е. является . Вместе с тем и решения, последствия необратимы.

Некоторые , как правило, типичные, , могут с успехом формализованы, т.е. по заранее определенному . Другими словами, решения - это выполнения заранее последовательности действий [6. .176].

Формализация принятия повышает управления в результате вероятности ошибки и времени: не нужно разрабатывать каждый раз, когда соответствующая ситуация. руководство организаций формализует решение для , регулярно повторяющихся , разрабатывая соответствующие , инструкции и нормативы.

В то же в процессе организациями часто новые, нетипичные и нестандартные проблемы, не подда формализованному решению. В случаях большую играют интеллектуальные , талант и инициатива менеджеров.

, на практике большинство занимает промежуточное между двумя крайними , допуская в процессе их , как проявление личной , так и применение ьной процедуры.

Принимая решения каждый , мы начинаем действовать механически, что уже не процессы, которые твуют принятию решения. В повседневной между нами какой-то и ее разрешением проходят секунды, и мы зачастую не сказать, мы поступили именно так, а не . Это объясняется тем, что если возникает очень и каждый раз она одинаково, то алгоритм ее уже становится программой, наш мозг выполняет .

Но большинство , которые встречается в менеджера, не так часто , и поэтому их решения тоже рода проблемой , который совершить не легко.

"Мозговой ", или "мозговая " - один из наиболее аненных методов и активизации мышления. методы ( фокальных объектов, контрольных вопросов) гораздо реже меньшей их .

Чтобы обеспечить эффект, мозговой должен подчиняться правилам, в случае мозговой превращается в обычное . Метод мозгового очень при решении организационных и проблем, например, новое применение для продукции, соответствующую реакцию на конкурента, усовершенствовать и т.д.

Мозговая атака методом числа предложений. этого метода - как можно больше , даже "”, идей, часть может оказаться на полезной.

Создавать , полагаясь на силы, трудно. проще (как в маркетинге, так и в любой работе) решение коллективом или командой [2. С.36].

Метод " атаки" был разработан в 1953. американским ьтантом в области А. Осборном. Основной этого метода за в неконтролируемой и спонтанном переплетении участниками группового проблемы. Для успешного этого необходимо выполнить ряд :

- в заседании должны участие от 7 до 12 человек;

- продолжительность - от 15 до 30 мин.;

- количество предложений , чем их качество;

- нет никаких прав на идеи;

- участник перенять и развить другого;

- критика в виде запрещена;

- , опыт, "против” только ;

- иерархический уровень не должен слишком , иначе возникнуть психологические , мешающие коммуникации и ассоциаций.

Метод атаки - из наиболее эффективных групповых дискуссий. метод предназначен для генерации количества идей по той или иной проблемы. выявили тот факт, что и качество альтернатив существенно , когда начальная идей четко от их оценивания и формулировки. Именно принцип положен в ос метода мозговой , который также под названиями "моз штурм" (брэйнсторминг), " генерации идей", "нция идей", " обмена мнениями".

метод "мозговой ", группа может создать ительный лист , проблем, задач, разработки, быстро их объ и сделать . Существуют следующие мозговой атаки: ге идей, уточнение и . Эти фазы переходить одна в другую, . Ударение делается на идей, а не на их качестве. атака - это прием для того, использовать творче мышление команды. , что боязнь мешает созидатель мышлению, поэтому идея штурма - это процедуры идей в замкнутой специалистов от процесса и оценки высказанных .

Мозговая помогает нам узнать как команду, документально то, что мы, как команда, знаем. он стимулирует активность команды, каждому быть в деятельность. Решение - это наиболее альтернативы из возможного вариантов [4. С.465].

В очередь, проблема - это , представляющая препятствие к достижению , поставленных организаций. бы жизнь была и предсказуема, то не бы ни каких проблем и не бы принимать решения по их . Но, к сожалению, - а может , и к счастью - сразу предугадать, как та или иная ситуация, и в процессе планирования учесть все онения желаемой от действительной. В результате отклонений и появляются . Принятие решений - часто ьтат отсутствия навыков логично. Крайне подходить к решений как к рациональному . Цель принятия - сделать оптимальный из нескольких возможностей, чтобы определенного результата [15. .155].

1. Правильная формулировка . Часто бывают неполными.

должен убедиться, что:

- не упростил вопрос для , чтобы себе принять , решение;

- не допустил, краткосрочное соображение над среднесрочными и ;

- полностью исследовал с целью удостовериться, что все оложения обстоятельно , а скрытые выявлены;

- обдумал эту всесторонне и глубоко; все относящиеся к этому факты и зрения.

2. Выбор

Необходимо выдвигать как больше идей. В принятия обязательно должна "пустая трата ", потому что можно высказать больше , чем их использовать. Но выражение "пустая времени" является , так как исследование широкого выбора для успешного принятия . Чем шире выбор, тем возможностей для принятия решения.

3.

Любое решение на риске и вероятности, что мы не можем предвидеть все, что . Мы можем размышлять о том, что может . Важно делать так, мы могли предвидеть тность ряда выбранных . Мы можем достоверно потенциальную эффективность решения по к другому, когда уже определены и оценены.

4.

Опыт, воображение и , - все играют в принятии решений. дает на образцы и , на которых можно . Воображение важно для создания выбора, а также для , чтобы предвидеть и подготовить планы на непредусмот случай после решения.

5. Последующие

Все решения соблюдаться. Маловероятно, что все полностью плану. быть произведены или приняты непредвиденных обязательств, успешно преодолеть все .

История показывает случаев, принятие ответственного ре в критический момент фирму от разорения. Но с стороны, и не верного решения иметь самые последствия.

не следует в принятии решений, а то ситуация для принятия может обернуться так, что действия не опережать развитие , а будут только на произошедшее. опытный должен обладать интуицией, которая, , вырабатывается только в работы [16. .465]. На принимающего решения влияния и психологиче факторы, которые бы игнорировать и только то, что может прибыль фирме.

значение имеют ошибки . Которые он не осмеливается и поэтому они оказывают на последующее его решение. Так психологическое оказывают безвозвратные , которые не вернешь и в они не будут приносить при. Поэтому при принятии решений учитывать, сколько это прибыли в будущем, а не, денег уже на это в прошлом.

В нашей жизни нам тоже придерживаться этого . Если мы покупаем. Например, , то на решение в будущем о нового компьютера на нас не оказывать цена, за которую мы старый. Мы должны учитывать, сколько сможет нам новый компьютер по с прибылью, которую сейчас старый.

: процесс , представляет собой , объединенных в определенную субъектов управления.

Эта направлена на целей фирмы, реализации функций с использованием управления. Руко любой организации значительную часть на принятие управленческих . Во многих от этих решений реальные возможности целей организации, ее деятельность. работы руководителя на основе количества и принятых им решений.

необходимости решений вытекает учета происходящих в изменений. В организации отсле состояние организации, с цепочкой событий: цели - текущая - возникающая (проблемы) - управленче решение (решения).

При организацией особое имеют и принимаемых решений. На решения тратятся экономические ресурсы и ресурс - время. Следова, руководитель (менеджер) оценить (спрогнозировать) дствия решений. Руководитель понимать, что решения объединять, а могут людей. решений или их несвоевременное усиливает компонент в организации, ущерб ее . Итак, решение - момент всего управления. Можно , что сутью менеджера является решений.

Глава 2. организации разработки и управленческих ре на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»

2.1 предприятия и механизм управленческих решений на ятии ЗАО « – М»

Фирма " Внешторгсиб - М" " официальным представителем торговой марки " " – единственного в крупномасштабного товаров для уютного , праздничного стола, и фуршета, и праздников, ароматической .

Целями создания являются: удовлетворение физических и лиц в продукции (работах, ) производимой Обществом; прибыли.[3]

Миссия ЗАО « – М» заключается в спроса покупателей предоставления им качественных и товаров по доступным ценам.

В ЗАО « – М» в данный времени существуют сле подразделения:

1.Оптовая

2. Администрация, находится по ул. 5

3.Магазин «» по ул. Орджоникидзе 27

4.Магазин «» по ул. Котовского 5

5. Торговый «Подмосковье» открытый в 2006 , формат торгового кэш-энд-кэрри.

6 Специализированная , где сдаются и продаются в жилые трейлеры „Hobby“, Германия и на колёсах марки „“,

Германия, прицепы-палатки „Camp-Let“, , а также осущест их ремонт. Работает с 2009 года.

В приложении 1. доля деятельности ЗАО « – М» в общем объеме.

преимуществами в отношении ресурсов следующие особенности:

- имеет высокий профессионализма, что немало, так желание иметь неограниченный в представленных им и услугах.

- положительным является развитой логистической , что позволяет планировать , точно в срок влять .

- на предприятие реализована комплексная автоматизация бизнес - , автоматизация операций бизнесом в бухгалтерии и магазинах, принимать оперативные решения и адекватно на изменения , реализован единый , который ускоряет – операции.

В целях и стимулирования предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» рекламу, связи с . Предельный размер на рекламу в время ограничен 3% от по выручки.[2]

Главная , которую рекомендуется ЗАО «Внешторгсиб-М» при собственной работы, свести к следующему: спо тому, чтобы политика соответствовала потребительским потенциальных покупателей.

, на данном предприятии функциональный построения и специализация процесса по функциональным организации. Функции офиса « – М» заключаются в направление и контроле, весь принятия решений в головном . В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный отходит на второстепенный , в силу того, что служба не на его получение, а на исполнение «механических» обязанностей.

Существующая же технология и исполнения не позволяет доводить верхнего уровня (, реализация, экономия ) до всех подразделений.

2.2 Процесс управленческих решений на ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Принятие решений на определенной документации. Все , которые обращаются в документооборота, ЗАО « – М»

Процесс решений отражается на аспектах управления. деятельность в части и реализации на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» из следующих этапов:

1. управленческого решения

2. процедур и принятие управленческого

3.Выполнение управленческого

4.Планирование управленческого

5.Контроль за решения

Как видно из процесса принятие решений (Приложение 2) зависит от фактора, так как по сути в фирме принимает один человек директор.

С матрицы управления проиллюстрировать уровень полномочий при принятии решений на пред.[15]

«1» обозначена ответственность.

«2» - общее .

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «» консультироваться.

«5» - ставить в известность

уровня принятия осуществим по 5-ти системе ( 3).

Итак, как видно из принятия управленческих решений( 4) у лиц принимающих решения проявляются творческого подхода, но в весь процесс на выполнении конкретного поставленного директором. Процесс принятия решения в ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. управленческих сильно зависит от остного фактора, так как по решения в фирме ЗАО « – М» принимает один человек директор

Информирования о текущих результатах предприятия нет, о изменениях сотрудники в известность постфактум.

3. по совершенствованию технологии управленческих решений в ЗАО « – М»

3.1 Эффективность управленческих в ЗАО «Внешторгсиб–М»

Оценка управленческого решения не только его обоснованностью, но и его реализации в соответствии с тре лица принимающего .[18]

Эффективность торгового обеспечивает успешная услуг. Ресурсы и требования рентабельной в определенной ограничивают маневрирование, как услуг, так и ценами на них. Но ориентация на спрос и его активное должны определять имеющихся ресурсов.

Отношение результата и характеризует какой-либо деятельности или . Она может быть или отрицательной. образом, говорить об организационной, еской и другой .

В нашем случае мы говорить об финансовых результатов.

деятельность ЗАО «Внешторгсиб – М» на основную и управляющую и . Основная предполагает реализацию , работ и услуг. , выполняет ремонт и , строительство , сооружений; ремонт автотранспорта, снабжение для работы предприятия алами и т.д. выполняет регулирующую и функции.[1]

Обратим на основную торговую и рассмотрим изменения товарооборота в за последние четыре .

Рассматривая динамику (Приложение 5), , что основной спрос на потребителю товары и приходится на второй, и четвертый в году. Очень значение имеет спроса на продукцию. четыре , заметим, что каждый год происходит товарооборота примерно на 20 . Это связано с открытием в году Котовского, в 2013 – Подмосковье, а в 2014 – анной станции на . В 2011 году выкуплена территория, на началось строительство ализированной станции и на сегодняшний . В связи с этим в три года максимально затраты предприятия на: дополнительно рабочих; приобретение ительных материалов и ТМЦ; средств. Из таблицы увидеть рост издержек: в по сравнению с 2011 на 21,9 %; в 2013 по сравнению с на 21,4%; в на 21%, а по сравнению с 2011 – на [2]

На строительство станции значительные денежные сред. Собственных у предприятия, оставшихся от прибыли, было не , в связи с этим, привлечены ресурсы, проценты по увеличили статью « расходы» почти на 100 .[29]

расходы также за счет: затрат на подбор , услуги охраны, услуги ( документов).

, коммунальные платежи, , информационные услуги, обще нужды за года существенно не .

Хотя товарооборот е увеличился по сравнению с годом - на можно сделать , что управляющий персонал в с генеральным, финансовым и главным не отслеживали рост , не применяли меры для их . Это привело к плач результату: к 2014 года сменилась на убыток тыс. руб.). А также долги по плате на 12132.

Для анализа и управления целесообразно их классифицировать на и постоянные.

:

-   стоимость товара;

-   товара;

-   материалы, при ремонте;

-   оплата работникам;

-   переговоры;

-   технологические .

Постоянные:

-   аренда и платежи;

-   административные;

-   ;

-   приобретение средств;

-   связь, услуги;

-   содержание ;

-   общехозяйственные нужды.

, оценка реализации решений наиболее сложным, и длительным этапом принятия . Вместе с тем это и самое звено в процессе деятельности, о чем свидетельствуют в практике затягивание осуществления и недостаточная реализованных решений.

В деятельности необходимым условием функционирования является интересов всех бизнеса (нников, менеджеров, , контрагентов, клиентов и др.).

по объему товарооборота достаточно , но организация деятельности на уровне мелкого и в настоящее время как управленческий не предусмотрен. В следующей организовать управленческий , в первую очередь за определения финансовой ответственности и бюджетного .[22]

3.2 Рекомендации по управленческих на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

Для подсистемы управленческого необходимо было бизнес-диагностику ( «инвентаризацию») компании. В бизнес - диагностики оценка текущего структуры и управления компанией и эффективности существующей финансового планирования и с точки полноты, достоверности и предоставления информации. текущего состояния управления в ЗАО « – М» была проведена в настоящей главы, на которой и было решение о управленческого учета.

проведения диагностики концепция создания системы. цели, задачи и ее построения, состав и системы (центры ответственности, регламенты). Проводится процессов планирования, и анализа. Затем порядок , внедрения и сопровождения . План мероприятий по управленческого учета влен ниже. мероприятий по внедрению учета

1)  Этап.

a)  Анализ финансового организации для необходимости введения учета

b)  Определение , задач и принципов структуры вленческой системы

2)  . Организационный

a)  Разработка введения управленческого

b)  Формирование финансовой ответственности

c)  мероприятия для менеджеров

3)  Этап. Основной

a)  сроков бюджетов на рассмотрение и ение

b)  Разработка формы и бюджетов по центрам и прибыли

c)  консолидированного и общего

d)  Внедрение системы управления на базе 1С

4)  Этап.

a)  Внедрение системы экономической группы за нными расходами

b)  совещания по отчетного периода

При финансовой системы предусмотреть и построить контроля за бюджетов. Заключается он не в своевременном представлении данных и создании бюд, но и в анализе фактических значений статей от запланируемых. На анализа отклонений соответствующие решения.[24]

Рассмотрим анализа фактических . Пусть доход за на сумму рублей, расход на рублей, тогда при 500,00 рублей.

1) – 4800,00, – 4200,00, прибыль – В данном случае подразделения план по не довыполнил на 4%, снизил издержки на 6,7 % , тем увеличил прибыль на рублей (на 20%). По счету вариант может вышестоящее руково, с условием, что менеджер над увеличением .

2) доход – 5200,00, – 4800,00, прибыль – Обратная ситуация, - по сравнению с увеличился на 4%, а расход на 6,7%, что привело к уменьшению – на 100,00 рублей. – нужно мероприятия по уменьшению .

3) доход – 5200,00, – 4300,00, прибыль – Идеальная работа , заслуживающая поощрения. доход на 4%, он уменьшил на 4,4%. А прибыль подразделения на 80%.

4) доход – расход – 4900,00, – 100,00. В этом менеджер план по не выполнил на 4%. издержек на 9%, привело к . В подразделении нужно статью издержек для их .

Контроль за расходами производится подразделения – центра , прибыли, а до оплаты затраты они визироваться финансистом, , что оплата прошла через подразделения. Внебюджетные производятся на ании служебной записки и бюджета.[26]

бюджетного управления быть на базе программы 1С, что возможность ежедневно исполнение бюджета, как подразделениями, так и по в целом.[17]

оборотные средства направляет на оплату товара. В с этим, контроля за своевременностью и соответствия сроков условиям очень . Для возможности кон оплаты поставщикам, разработать форму по ированию платежей, из будет не только общую , договорные сроки , просроченную задолженность и склад запасов, но и товарооборот по . Вся эта информация позволит эффективность работы с поставщиком, и ечить автоматический за сроками оплаты, что к контролю над себестоимостью . В ЗАО «Внешторгсиб – М» на основе данных учета анализ развития розничного за 2011-2014 гг. сделать следующие :

·  розничный товарооборот ЗАО « – М» из года в год увеличивается, роста его ;

·  достигнут рост всеми товарным , которыми торгует ;

·  прирост , в основном, достигнут за эффективного использования видов ресурсов: , трудовых и др.;

·  в 2014 году вело работу по закупке товаров у и других .

Вместе с этим ЗАО «Внешторгсиб – М» не использовало возможностей товарооборота в году. Так, объем роз товарооборота мог бы возрасти за :

·  улучшения обеспеченности и использования ресурсов;

·  повышения: использования трудовых ;

повышения эффективности материально-технической базы . Поиск новых и как следствие, увеличение имента товаров ЗАО «Внешторгсиб – М» влияние сезонного на изменение товарооборота.

сезонных колебаний исследуемого приятия приведен в 6

Объем товарооборота на год по месяцам определяется умно среднемесячного товарооборота на индекс .

План товарооборота на год установлен в размере 24 млн. руб. объем — 2 млн. руб. Используя данные , рассчитаем план магазина на март. Он : 2 млн. руб. * 1,172 = тыс. руб.

Завершающим этапом является определение структуры товарооборота. От , насколько реализуемых товаров отвечать спросу , во многом зависит результат предприятия. Для традиционных товаров на практике зарекомендовал себя метод, когда на сложившихся темпов объемов продаж товарных групп, с учетом изменений в экономическом предприятия в предстоящем , устанавливается план их .[16]

по дальнейшему развитию товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М»: товароснабжение фирмы и эффективность и товарных ресурсов. С целью коммерче службе предприятия расширить и реализацию сопутствующих (например, реализация светильников), имеющихся в количестве у и других поставщиков, внимания уделять договоров с поставщиками.

, совершенствование принятия управленческих и соответственно повышение принимаемых решений за счет научного подхода, и методов принятия решений.

.

Совершенствование процесса управленческих и соответственно повышение принимаемых решений за счет использования подхода, и методов принятия решений. во введении цели, на мой , в работе раскрыты. итоги, отметить некоторые .

Решение - это выбор . Необходимость принятия объясняется и целенаправленным характером деятельности, возникает на этапах процесса и составляет любой функции .

Принятие решений самым важным в работе . Поэтому учиться решения нужно еще в обучения, а не тогда, от руководителя уже судьба предприятия. К сейчас можно не только на собственных , но и на опыте людей и организаций.

Итак, был рассмотрен и охарактеризован принятия решений с техноло точки . Подытожу результаты :

1.  Решение – это выбор , сознательный выбор из имею вариантов действий.

2.  Решение – управленческого труда, а его – процесс, ведущий к этого .

3.  Выбор решения основываться на особенностях ситуации.

4.  В зависимости от к процессу решений выделяются этого процесса. все они выделяют три основных : определение , выработка решения, решения.

5.  Вся ответственность за решение возлагается на еля, управленца. В время нет практичных, методов или технологий групповых решений или в условиях про при многих активных . Далеки от своего орительного решения относительно простые проблемы индивидуальных решений. Так, , протекающие в административном , гораздо тех, для которых уже разработаны подходы. Таким , выдвинутая нами подтвердилась. рассмотрение возникших в строгой логической дает возможность сочетать и эвристические методы в процессе и принятия решения и более высокого его .

На мой взгляд в десятилетия многие т.н. науки, безусловно, шаг вперед. Тогда возможность намного более технологии принятия . Но уже сейчас необходимо процесс решений как процедуру, глав участниками которой руководитель и аналитики. человеческие, а не или машинные аспекты основными в процессе решений. Именно на аспектах основывать в критерии проверки ценности технологий и принятия .

Предложения по дальнейшему розничного товарооборота ЗАО « – М»: совершенствовать товароснабжение и повышать использования товарных .

С этой целью службе предприятия расши закупку и реализацию товаров (например, декоративных светильников), в достаточном у производителей и поставщиков, больше уделять заключению до с поставщиками.   новых поставщиков и как , увеличение товаров позволит ЗАО « – М» снизить сезонного фактора на товарооборота.

Список литературы.

Нормативные

1.Налоговый Российской Федерации ( вторая) от 5 августа года N 117-ФЗ (от .)

2.Гражданский Российской Федерации ( первая) 30 ноября года N 51-ФЗ (. от 22.06.2017.)

3. кодекс Российской от 13 июня 1996 N 63-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в с 26.08.2017.)

4. закон "О развитии и среднего предпринимательства в Федерации" от 24 июля г. N 209-ФЗ (. от 26.07. 2017 г.)

5. закон "Об обществах с ответственностью" от 8 февраля года N 14- (ред. от 29.07. г.)

6.Федеральный закон "О регистрации юридических лиц и предпринимателей" от 8 2001 года N 129- (ред. от 29.07.2017.).

и учебники

7.Адамов Н., А. Бюджетирование в организации: краткое руководство. - СПб.: , 2015. - 144 с.

8.Анализ отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. овой. - М.: Вузовский , 2013. - 322 с.

9.Басовский Л.Е. менеджмент. - М.: ИНФРА-М, . - 240 с.

10.Бердникова Т.Б. Анализ и финансово-хозяйственной ьности предприятия. ное пособие. М.: ИНФРА-М. - . - 212 с.

11.Бернстайн Л.А. Анализ отчетности: , практика и интерпретация / Пер. с . Науч. ред.Е.И. , гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и . 2016. - 624 с.

12. Г.В. Управление на предприятии. - М.: , 2016, 333 с.

.Балдин К.В. решения: Учебник. - М.: и Ко, 2016, 376 с.

13. О.С., Наумов А.И. Менеджмент: , стратегия, организация, : 4-е изд.: Учебник - М.: Гардарика, , 218 с.

14.Глущенко В.В., И.И. Разработка управленческого . - Железнодорожный: НПЦ "Крылья", , 542 с.

15.Даутов А.П. Управление в рыночных . - М.: Инфра-М, 2014, 326.

16.Журавлев В. Формула . - М.: Инфра-М, 2003, 343 с.

17. М.П. Российские в современных условиях. - М.: - М.: Норма, 2014, 432 с.

18. Н.Л. Принятие управленческого : Учеб. для вузов. - М.: , 2015, 326 с.

19.Литвак Б.Г. еские решения. - М.: , 2013, 321с.

20. В.И. Как принимать . - СПб.: Химера, 2013, 221 с.

21. Э. Методы принятия решения. - М.: Мир, 2013, 454 с.

22. М.В. Принятие решений на пред. - М.: Просвещение, 2013, 453 с.

23. Н.П. Технология принятия решений. - М.: Про, 2015, 325 с.

24.Пещанская И.В. менеджмент: краткосрочная политика. Учебное е для вузов. - М.: , 2015. - 254 с.

25.Планскова Н.С. и текущий экономический ан: учебник. - М.: Эксмо, 2014. - 656 с.

26. В.И. Эмпирическое и в социологическом исследовании. - М.: , 2015.344 с.

27.Рейльян Я.Р. основа принятия решений. - М.: Ф и статистика, 2016 542 с.

28.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, 376 с.

Приложение 1

Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем объеме

Приложение 2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

Приложение 3

Распределение полномочий при принятии решений.

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Приложение 4

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Приложение 5

Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»

Показатель, тыс. руб.	2011	2012	2013	2014
1	2	3	4	5
Товарооборот	111945	134577	162111	195395
1 квартал	17962	47652	26979	25296
услуги спец. станция	-	-	-	6659
2 квартал	26744	59911	43189	47200
услуги спец. станция	-	-	-	9100
3 квартал	29784	13572	45374	41617
услуги спец. станция	-	-	-	9600
4 квартал	37456	44214	46570	45783
услуги спец. станция	-	-	-	10140
Издержки в т.ч:	109480	133494	162038	196143
- стоимость товара	43423	51167	61400	74035
- материалы, используемые при ремонте	-	-	-	12166
- аренда и коммунальные платежи	6030	6210	6320	7125
- административные	4250	7145	9560	8956
- оплата труда сотрудникам	29545	32457	34120	43652
- налоги	9548	9231	10250	12511
- питание	2103	2468	2576	2874
- приобретение основных средств	487	1644	3674	2548
- связь, информационные услуги	316	531	562	463
-содержание автотранспорта	1023	1455	1987	2145
- общеторговые	855	1520	1987	2650
- технологические расходы	1020	1999	2630	2880
- транспортировка товара	3567	3658	5012	4950
- общехозяйственные нужды	410	623	755	987
- строительство	6903	13386	21205	18201
Финансовый результат	2465	1083	73	-748

Приложение 6

Расчет сезонных колебаний товарооборота ЗАО «Внешторгсиб – М» (тыс. руб.)

Месяц	Год				Средний оборот одноименных месяцев (гр.5:3)	Индекс сезонности (гр. 6: итог тр, 6)
	2012	2013	2014	Всего
Январь	425	440	450	1315	438,3	0,95
Февраль	420	460	470	1350	450	0,980
Март	480	560	580	1620	540	1,172
Апрель	460	530	540	1530	510	1,107
Май	445	480	500	1425	475	1,031
Июнь	420	425	430	1275	425	0,922
Июль	415	420	425	1260	420	0,911
Август	415	405	425	1245	415	0,901
Сентябрь	450	430	440	1320	440	0,955
Октябрь	460	440	470	1370	456,7	0,991
Ноябрь	400	440	560	1400	466,7	1,013
Декабрь	430	450	600	1480	493,3	1,070
Итого	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000