Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

Введение

Основу концепции кадровой стратегии составляет обеспечение эффективного функционирования организации путём более высоких темпов формирования и развития её кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды. Таким образом, главная задача системы кадрового менеджмента состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды, а к скорости этих изменений. При современных рыночных условиях функционирования организаций задачи кадрового менеджмента перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется всё более жёсткими условиями управления организацией. Это, прежде всего, неопределённости и риски в деятельности каждой организации и её сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Всё это придаёт особую значимость кадровому менеджменту. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками предприятий и аппаратом управления. [28, с.25]

Таким образом, решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую сторону. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что предприятие – не только организационная, техническая, информационная, но и социально-экономическая система, в которой важнейшее место занимает человек – живой, активный, со своими достоинствами и недостатками. При этом личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим, система кадрового менеджмента организации выполняет универсальные задачи, призванные раскрыть потенциал сотрудников, повысить эффективность труда, а в нашем случае – поднять престиж работы на малых предприятиях.

Объектом исследования выступает кадровая стратегия организации, как её основная сила, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой и ИП Новиков Ю.С.

Предметом исследования является социально – экономические отношения, возникающие в процессе исследования и совершенствования кадровой стратегии организации.

Целью данной работы является анализ существующей кадровой стратегии организации, выявление её достоинств и недостатков, поиск наиболее эффективных мероприятий по её совершенствованию. Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить элементы кадровой стратегии организации и выявить те из них, которые направлены не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.

Изучить факторы, влияющие на формирование кадровой стратегии организации.
Рассмотреть различные методы управления персоналом, как составляющий элемент кадровой стратегии.
Провести анализ кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С.
Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С.

Основными методами исследования в работе работы являются: системный анализ, наблюдение, тестирование, сравнительный метод, анализ эмпирического материала.

В работе так же используются труды многих исследователей, таких как: Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, А. Реан.

При написании работы использовалось штатное расписание и статистическая отчетность по труду.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1.Общие понятия кадровой стратегии организации

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Понятие «кадровой стратегии» является частным, производным от общего понятия «стратегия», поэтому логично начать рассмотрение вопроса о кадровых стратегиях с определения родового понятия «стратегия», обратившись затем к его частному случаю - «кадровой стратегии».

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Зуб А.Т. рассматривает стратегию как процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать как самой организации, так и ее подразделениям [18, с.101].

Интересно мнение Ансоффа И., который считает, что стратегия - это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. [4, с.65] Данный автор выделяет четыре группы таких правил:

1) правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой - стратегия бизнеса;

2) правила, по которым фирма выстраивает отношения внутри организации - организационная концепция;

3) правила, по которым фирма ведет повседневную деятельность - основные оперативные приемы;

4) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. При этом определяют задание - количественную оценку результатов деятельности, и ориентир - качественную оценку результатов деятельности.

Тренев Н.Н. рассматривает стратегию не как изолированный процесс менеджмента, а как ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям[52, с. 24]. Миссия - основная цель предприятия. Стратегия предприятия - это способ достижения целей предприятия. Планирование представляет собой процесс разработки действий, необходимых для реализации миссии предприятия с помощью выбранной стратегии.

Среди различных определений стратегии, можно выделить общие черты в представлении о стратегии в области теории менеджмента:

· стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение;

· стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

· стратегия имеет отношение как к внешней деятельности фирмы (политика государства, рынки сбыта, конкуренция и пр.) [52, с. 25], так и к внутренним факторам деятельности фирмы: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

· стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы [52, с. 25].

Таким образом, стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Для достижения целей должны быть задействованы определенные ресурсы. Одним из таких ресурсов является персонал, необходимый предприятию. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Базаров Т.Ю определяет это понятие как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала [6, с. 127].

Бизюкова И.В. отмечает сущность кадровой стратегии как генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных и на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала и на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка [7, с. 137]. Кадровая стратегия является воплощением главного направления в работе с кадрами, набором основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Главным объектом кадровой стратегии предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Кадровая стратегия, по мнению Дрофы В.В., представляет собой установленную "в соответствии с моделью на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в области управления, это - своеобразный "мостик" между теорией и ее практической реализацией" [13, с. 49].

Ижбулатова О.В. отмечает кадровую стратегию, как функциональную, производную от корпоративной стратегии. Прежде всего, это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии организации. Кадровая стратегия, по мнению Ижбулатовой О.В., - это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом [20, с. 71]. А значит, кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Маслов В. под кадровой стратегией подразумевает программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [31, с. 48]. Он предполагает не только определение генерального курса организации деятельности персонала, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение решений, рассчитанных на перспективу. Кадровая стратегия также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики роста, своевременность действий, предвидение, анализ последствий управляющих действий и инноваций.

Сущность кадровой стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

* где сейчас находится организация и ее персонал;

* в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

* как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Маслов В. утверждает, что стратегия не должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, в наши дни предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Мы согласны с данным автором в том, что чтобы стать реальной и эффективной стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников [31, с. 49].

Наиболее полное определение кадровой стратегии, по нашему мнению, дает Кибанов А.Я. Он представляет ее как разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [24, с.210]. Основными чертами кадровой стратегии Кибанов А.Я. считает:

· ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

· связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену и корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Таким образом, кадровая стратегия - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Составляющими стратегии управления персоналом могут являться:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установления режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Примером стратегических целей при формировании кадровой стратегии могут служить:

· Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).

· Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

· Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров.

· Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

· Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Для принятия решении о выборе той или иной кадровой стратегии необходимо разбираться в их различиях.

1.2.Факторы формирования кадровой стратегии организации

Для того чтобы сформировать кадровую стратегию организации нужно учитывать ряд факторов, влияющих как на организацию в целом, так и на её отдельные компоненты. Каждый из факторов имеет свою силу воздействия, исходя из чего, предлагается их различать как сильные, средние и слабые. Если слабые факторы иногда можно игнорировать или принять меры по незначительной корректировке системы управления персоналом, то сильные факторы в определенных условиях могут даже привести к ее разрушению. Так, например, финансовое состояние предприятия выступает в качестве сильного фактора, поскольку от него зависит объем соответствующих ресурсов, которые необходимы для функционирования и развития организации и управления персоналом. Предприятие, имеющее большую прибыль, может позволить себе повышать заработную плату работникам, развивать социальную инфраструктуру, улучшать условия труда, внедрять современные эргономичные технологии, имеет большие возможности в поощрении и мотивации сотрудников.

Так же факторы различают их по степени их управляемости: неуправляемые, корректируемые и управляемые. Значимость деления факторов по этому критерию в том, что это дает основание субъектам управления сосредоточить усилия на регулировании управляемых и корректируемых факторов. Высшая цель управления при этом заключается, по моему мнению, в том, чтобы найти способы и механизмы, с помощью которых перевести как можно большее количество факторов в сферу управляемых. Не секрет, что значительная часть руководителей до настоящего времени склонна винить во всех бедах и неудачах вышестоящие органы, условия внешней среды и прочее. Это верно лишь отчасти. Практика формирования рыночных отношений накопила достаточно богатый опыт, свидетельствующий, что предприятия, которые активно пытались воздействовать на внешние обстоятельства, приспособиться к новым условиям деятельности и реформировать систему управления, добились достаточно устойчивого динамичного роста и развития.[38, с.153]

Следующим критерием классификации факторов может стать их деление по последствиям воздействия на позитивные и негативные.

К позитивным факторам относятся те, воздействие которых способствует развитию, выполнению функций управления персоналом, обогащает его содержание, повышает эффективность использования и развития трудового потенциала организации. Негативные же факторы, напротив, способствуют его деформации, сокращению объема выполняемых функций, порождают проблемы, часто неразрешимые на уровне организации.

Факторы, влияющие на управление персоналом, по направленности воздействия можно разделить на прямые и косвенные. К факторам прямого действия относятся объекты и процессы, которые непосредственно влияют на функционирование и развитие управления персоналом. Это практически все внутренние факторы, а также часть внутриорганизационных (технология, содержание труда, условия труда, организационная структура, организационная культура) и некоторые внешние, содержание которых связано с проблематикой управления персоналом (состояние регионального рынка труда, развитие теории и практики управления персоналом).[42, с.148]

Факторы прямого действия предполагают необходимость проведения соответствующих адекватных изменений в системе управления персоналом (обучение новым трудовым функциям, трудовые перемещения, отбор и найм персонала, изменение мотивационных механизмов управления и прочее).

Под факторами косвенного действия понимаются те, которые могут не оказывать немедленного непосредственного влияния на управление персоналом, но выступают своеобразными ограничителями или активизаторами, способствующими/препятствующими его функционированию и развитию. К ним можно отнести экономическую политику государства и региона, налоговое законодательство, финансово-экономическое положение предприятий-конкурентов, состояние развития образовательных учреждений и др.

Так же факторы, влияющие на систему управления персоналом организации можно разделить на экономические, технические, организационные, социальные, психологические, правовые и комбинированные. Необходимость такой классификации заключается в том, что это позволяет оценить то, какой предметной области, аспекта управления персоналом касается воздействие фактора. Кроме того, отнесение фактора к той или иной по содержанию воздействия группе позволяет более целенаправленно поставить определенные задачи перед соответствующими субъектами управления. Так например, при воздействии технических факторов служба управления персоналом должна решать проблемы совместно с техническими службами, экономических - с экономическими и т.д. Такой подход повышает уровень организованности при проведении соответствующих изменений в системе управления персоналом, органично включая ее в общую структуру организации, при этом закономерно повышается эффективность и профессионализм принимаемых решений.

Учет факторов позволяет:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

Таким образом, мы видим, что наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, a также обоснования, построения и реализации новой системы.

Эффективность функционирования системы управления персоналом, в первую очередь, определяется ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средства. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе, и эффективность управления человеческими ресурсами. В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С.

2.1. Исследование основных элементов кадровой стратегии ИП Новиков Ю.С.

Новиков Ю.С. является директором и собственником нескольких предприятий сферы общественного питания.

Предприятие является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует продукцию и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель - директор. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Данное предприятие относится к сфере общественного питания.

Грамотно подобранный персонал осуществляет деятельность на высоком уровне. Ассортимент продукции и услуг фирмы постоянно увеличивается, что свидетельствует о ее рентабельности. На протяжении семи лет предприниматель тесно сотрудничает с фирмами поставщиками которые поставляют только сертифицированную продукцию.

Анализ основных элементов кадровой стратегии начнём с исследования уровня мотивации сотрудников предприятия и их мотивационных предпочтений является основой для совершенствования системы мотивации труда. Методом проведения исследования является опрос в виде анкетирования.

Важным стимулом в ИП Новиков Ю.С. является мотивация труда. С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А. (Приложение 1).

Всего было опрошено 33 человека. Данный тест может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Работнику был предложен тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7, который нужно оценить и обвести кружком.

После выполнения этого задания всеми членами группы был получен средний результат оценок – 83 балла.

Оценка результатов:

25 – 48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49 – 74 баллов – группа слабо мотивирована;

75 – 125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 – 151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 – 175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Отсюда следует, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким всего 83 балла из – за специалистов, которые составляют основную массу среди работников.

Итак, для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем следующее задание. Оно позволит определить, почему в предыдущем тесте специалисты набрали такой низкий балл всего 83, что означает, что группа недостаточно мотивирована на достижение положительных результатов.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора трех факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

Возможность карьерного роста.
Гибкий рабочий график.
Материальная мотивация сотрудников.
Психологическая атмосфера в коллективе.
Надежность, конкурентоспособность предприятия.
Уважение со стороны руководства.
Интересная деятельность.

Результаты проведенного опроса изображены в таблице 1.

Отметим тот факт, что большинство опрошенных, выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «возможность карьерного роста», это менеджеры.

Итак, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для работников более высокой должности это возможность карьерного роса, психологическая атмосфера в коллективе.

Таблица 1.

Результаты проведенного опроса

№	Название мотивации	Количество чел.	%
1	2	3	4
1	Материальная мотивация сотрудников	30	90
2	Возможность карьерного роста	25	83
3	Психологическая атмосфера в коллективе	20	60
4	Надежность, конкурентоспособность предприятия	15	45
5	Уважение со стороны руководства	14	42
6	Интересная деятельность	10	30
7	Гибкий рабочий график	5	15

Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф. Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены первичные потребности.

В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ИП Новиков Ю.С. может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Далее рассмотрим методы управления персоналом и систему повышения квалификации персонала на ИП Новиков Ю.С.

Рассмотрим методы управления персоналом, применяемы на ИП Новиков Ю.С. На исследуемом предприятии в основном применяются организационные методы, выступающие в виде структурных преобразований (увольнение, набор рабочей силы, сокращение структурных подразделений), регламентирования. Регламентирование осуществляется на уровне разработки организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность). Все решения по улучшению деятельности предприятия принимаются руководством единолично.

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам.

Согласно Российскому законодательству каждый работник должен повышать свою квалификацию. ИП Новиков Ю.С. соблюдает законодательство, и ежегодно несколько сотрудников фирмы проходят обучение в специализированных учебных заведениях, что способствует повышению знаний в области специализированной профессиональной деятельности сотрудника. Курсы повышения квалификации организованы таким образом, что каждый сотрудник повышает свою квалификацию по направлению своей работы. По окончанию обучения работнику выдается удостоверение о краткосрочном повышении квалификации. Помимо этого, на предприятии существуют свои лекционные занятия, каждый второй вторник месяца управленческий линейный персонал предприятия собирается в офисе фирмы и слушает лекции.

Молодые специалисты в течение первого месяца работы проходят проверку знаний по правилам и инструкциям, а также аттестацию. Далее через каждые три-пять месяцев работники отправляются на курсы повышения квалификации (мастер-классы, тренинги и т.д.).

Далее рассмотрим систему поиска, приема и увольнения персонала ИП Новиков Ю.С. На данный момент в ИП Новиков Ю.С. установлены конкретные цели и порядки поиска, приема и увольнения персонала.

Основными целями кадровой политики ИП Новиков Ю.С. являются:

- обеспечение квалифицированными кадрами деятельность компании;

- создание оптимальных условий для скорейшего включения работников в трудовую деятельность;

- максимальное использование и развитие его профессионального потенциала в интересах компании и работника.

Утверждение вакансий в ИП Новиков Ю.С. производиться в следующем порядке:

- руководитель линейного подразделения, который ощущает потребность во введении дополнительной штатной единицы, готовит служебную записку на имя генерального директора, в которой обосновывает необходимость расширения штата подразделения;

- в дальнейшем в целях повышения эффективности поиска персонала руководитель линейного подразделения подает письменную заявку о подборе кандидатов на вновь утвержденную (или освободившуюся) вакансию в отдел кадров.

Поиск персонала на различные должности в ИП Новиков Ю.С. осуществляется как из внутренних (персонал предприятия), так и из внешних источников. При этом приоритет при назначении отдается сотрудникам предприятия.

Работа по поиску персонала для замещения вакантных должностей осуществляется совместными усилиями линейных руководителей, в чьих структурных подразделениях наличествуют вакансии, и специалистом по кадрам.

Порядок рассмотрения и согласования кандидатов на вакантные должности:

- персонал на вакантные должности в обязательном порядке подбирается на конкурсной основе;

- кандидаты проходят собеседование с руководителем линейного подразделения, в котором наличествует вакансия, с целью определения соответствия их профессионально важных качеств требованиям должности;

- в случае положительного решения вопроса по кандидату (кандидатам) линейным руководителем, соискатель (соискатели) проходит отборочные испытания, организованные отделом кадров (индивидуальное психологическое тестирование, групповые отборочные испытания, и пр.).

- в случае положительного прогноза успешности работы кандидата (кандидатов) в предполагаемой должности, отдельные категории отобранных соискателей проходят утверждение у директора;

- в случае необходимости организуется коллективное обсуждение кандидата (кандидатов) с участием всех заинтересованных лиц (начальник, руководитель линейного подразделения, работник по работе с кадрами предприятия);

- если кандидат (кандидаты) проходит все этапы утверждения с положительным результатом, осуществляется его прием на работу в соответствии с установленным в трудовом законодательстве порядком.

Увольнение персонала в ИП Новиков Ю.С.

Трудовой договор может быть расторгнут работодателем ИП Новиков Ю.С. в случаях:

- несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

- неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

- однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

- появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;

д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

- совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

- совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

- представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

- прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне;

- предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации;

- в других случаях, установленных федеральными законами.

Увольнение допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Решение об увольнении сотрудника по результатам деловой оценки принимается директором ИП Новиков Ю.С.

Обобщенные результаты проведенного исследования кадровой стратегии представлены в таблице 2.

Как видно из анализа исследования кадровой стратегии работники в основном ориентированы на материальное стимулирование, также в основе организации заработной платы на предприятии заложен мотивирующий механизм, когда заработная плата зависит от оценочных коэффициентов.

Таблица 2.

Анализ существующей системы управления персоналом ИП Новиков Ю.С.

Мотивирующий фактор	Достоинства	Недостатки	Мероприятия по устранению выявленных недостатков
1	2	3	4
Система оплаты труда	Заработная плата зависит от оценочных показателей, учитывающих ответственность за выполняемую работу, стаж и уровень образования. Такая система оплаты труда устраивает большинство работников. Сотрудники считают, что уровень полученного вознаграждения соответствует затраченным усилиям	Сотрудники считают, что иногда при установлении оценочных показателей их оценивают несправедливо и что некоторые сотрудники за аналогичную работу получают больше. Также сотрудники высказались в пользу того, что оценочные коэффициенты должны устанавливаться на более короткий период времени	Должны быть четкие критерии оценки уровня ответственности за выполняемую работу Для повышения уровня объективности оценка персонала может проводиться по аналогии с «360° аттестация», когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить всестороннюю оценку персонала. Руководитель подразделения после определения оценочных коэффициентов должен разъяснить каждому сотруднику, почему был установлен именно такой оценочный коэффициент и что необходимо улучшить в трудовой деятельности для его повышения Присвоенные оценочные коэффициенты и полученный уровень заработной платы должны обсуждаться индивидуально, такая информация не должна подлежать распространению, чтоб не было ощущения несправедливости
Карьерный рост	На предприятии существуют формализованные положения о создании кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности	Некоторые сотрудники считают, что недостаточность возможностей для карьерного роста не создают должного мотивирующего эффекта	Создание больших возможностей для карьерного роста, планирование карьеры каждого сотрудника и уяснение целей и задач, которые необходимо достигнуть для планомерного повышения по службе.
Отношение к персоналу	Большинство опрошенных связывают свое будущее с данной организацией	Большинство сотрудников не считают себя ценными для компании	Привлечение сотрудников к процессу обсуждения и принятия решений. Объяснение каждому работнику, какой вклад вносит достижение обусловленных занимаемой им должности целей в эффективность функционирования организации.

Также по результатам работы выплачивается премия, то есть на предприятии в полной мере присутствует традиционные методы стимулирования работников, хотя и с некоторыми недостатками.

Таким образом, основными целями кадровой политики ИП Новиков Ю.С. являются:

- обеспечение квалифицированными кадрами деятельность компании;

- создание оптимальных условий для скорейшего включения работников в трудовую деятельность;

- максимальное использование и развитие его профессионального потенциала в интересах компании и работника.

В целом анализ кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С. показал, что трудовые ресурсы используются эффективно, однако наблюдаются снижение заинтересованности работников в труде, в связи с чем были предложены некоторые мероприятия, которые позволят оптимизировать систему кадрового менеджмента, в частности систему стимулирования.

2.2. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии в ИП Новиков Ю.С.

Анализ деятельности ИП Новиков Ю.С. показал, на предприятии заработная плата складывается из оклада, дополнительных выплат и надбавок.

На исследуемом предприятии в основном применяются организационные методы, выступающие в виде структурных преобразований (увольнение, набор рабочей силы, сокращение структурных подразделений), регламентирования. Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социальным факторам.

На данный момент в ИП Новиков Ю.С. установлены конкретные цели и порядки поиска, приема и увольнения персонала.

Основными целями кадровой политики ИП Новиков Ю.С. являются:

- обеспечение квалифицированными кадрами деятельность компании;

- создание оптимальных условий для скорейшего включения работников в трудовую деятельность;

- максимальное использование и развитие его профессионального потенциала в интересах компании и работника.

Поиск персонала на различные должности в ИП Новиков Ю.С. осуществляется как из внутренних (персонал предприятия), так и из внешних источников.

В целом анализ кадрового менеджмента в ИП Новиков Ю.С. показал, что трудовые ресурсы используются эффективно, однако наблюдаются снижение заинтересованности работников в труде, в связи с чем были предложены некоторые мероприятия, которые позволят оптимизировать систему кадрового менеджмента.

Анализ системы кадрового менеджмента в ИП Новиков Ю.С. показал недостаточно полное использование в практике деятельности предприятия системы профессионального развития персонала.

Нашим предложения является выстраивание мотивационной политики в отношении различных категорий персонала.

Повышение эффективности мотивации персонала в ИП Новиков Ю.С. должно базироваться на достижении ряда приоритетных целей. Они могут быть сформулированы следующим образом:

1) Мотивация персонала должна учитывать экономические показатели достижения результата: прибыль, объемы выручки, нормативы загрузки персонала.

2) Развитие персонала должно сопровождать организационные изменения, обеспечивающих динамику текущих задач и стратегических целей ИП Новиков Ю.С.

3) Систему профессиональной подготовки и переквалификации персонала необходимо ориентировать в соответствии с требованиями приоритетных направлений деятельности ИП Новиков Ю.С.

4) Вовлечение персонала отделения в процесс инновационного творчества, развитие системы стимулирования творческого поиска.

5) Развитие духа предпринимательства через контрактную систему оплаты труда, совершенствование системы компенсаций и морального стимулирования. Обеспечение эффективной социальной защищенности сотрудников ИП Новиков Ю.С.

Рассмотрим более подробно, какими методами может быть повышена мотивация персонала.

Эффективная мотивационная политика заключается в разработке некого баланса между материальными и нематериальной методами.

В идеале должна быть разработана дифференцированная система мотивации персонала, учитывающая как внешние, так и внутренние признаки. Особое внимание необходимо уделить тому, чтобы на выходе получилась комплексная система, а не набор мотивационных механизмов для каждой категории работников. Их особенности необходимо учитывать, но «зацикливаться» на них нельзя, необходимо всегда помнить, что персонал должен быть единым организмом, с общими целями и задачами.

Рассмотрим, что является базовыми стимулами для отдельных категорий работников.

Во-первых, служащие и специалисты. Это наименее социально защищенная и мало оплачиваемая категория работников. Как правило, эти люди обладают недостаточным образованием для перехода в более высокие категории сотрудников, и их квалификация невысока, но удовлетворяет выдвигаемым требованиям. При необходимости они способны достаточно легко сменить место работы и вид деятельности. Их основными стимулами являются:

- заработная плата;

- социальные гарантии.

Таким образом, для мотивации этой категории работников необходимо основной упор делать на социальную политику. В условиях, когда все работодатели предлагают служащим более-менее одинаковые условия, «купить» их лояльность можно только за счет более высоких социальных гарантии. Идеальным вариантом может быть наличие корпоративной социальной инфраструктуры либо аренда таковой. В сочетании с грамотной политикой по просвещению служащих относительно целей развития ИП Новиков Ю.С. и его ценностей это позволят создать лояльный и мотивированный коллектив.

Во-вторых, для специалистов ИП Новиков Ю.С., как четко ориентированной, специализированной, профессионально подготовленной категории работников, повышение мотивации может быть предложено в следующих направлениях. Основной упор руководство должно сделать, в первую очередь, на придании уверенности каждому специалисту в том, что он лично вносит неоценимый вклад в работу компании и способствует достижению ее целей. Это может быть реализовано посредством выстраивания зависимостей между результатом (эффективностью работы) компании по динамике выручки, принятию позитивных отзывов клиентов, снижению величины их оттока, прочим количественными показателями ИП Новиков Ю.С. и результатом труда каждого специалиста в отдельности. Здесь руководителю может помочь так называемые карты влияния, которые наглядно демонстрируют, как именно поведение отдельно взятого сотрудника влияет на доход, прибыль ИП Новиков Ю.С.

В руководстве специалистами желательно использовать индивидуальный подход, который поможет надолго завоевать доверие и преданность подчиненных. Другие два мероприятия – (1) прозрачность управленческих решений, часть из которых принимается на уровне руководства и доводится к исполнению работниками, а также финансового положения ИП Новиков Ю.С., перспектив и достигнутого, поможет завоевать расположение специалистов, давая им четкую и ясную картину происходящего. И (2) повышение размера социального пакета, будет одновременно и фактом признания их заслуг, и дополнительным «якорем» связывающим их с компанией.

Проведенный выше анализ различных категорий сотрудников позволил выявить некоторые общие элементы необходимые для эффективной системы мотивации:

- «завязка» персональной оплаты труда на общий результат;

- наличие корпоративных ценностей;

- четкие перспективы развития сотрудника внутри организации;

- возможность самосовершенствоваться;

- наличие социальной политики.

Предлагаемая к внедрению в компании система мотивации труда должна быть тесно взаимосвязана со стратегией развития, общей кадровой политикой, региональными особенностями работы с персоналом.

В общем случае повышению мотивации сотрудников ИП Новиков Ю.С. могут служить:

- карьерное планирование как основа развития системы управления персоналом;

- сбалансированное сочетание материального и морального стимулирования персонала;

- обогащение труда;

- преимущественное стимулирование специалистов не должностным ростом, а через систему компенсаций;

- безотлагательность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях;

- укрепление дисциплины и повышение ответственности персонала.

Следующим нашим предложением является совершенствование процесса организации оплаты труда в ИП Новиков Ю.С.

Как видно из анализа системы кадрового работники в основном ориентированы на материальное стимулирование.

Поэтому мы предлагаем усовершенствовать систему организации оплаты труда на предприятии следующим образом:

Заработная плата руководителей, специалистов и служащих зависит от оценочных коэффициентов, учитывающих профессионально-квалификационный уровень и деловые качества. При этом каждому оцениваемому показателю соответствует оценочная шкала с описанием количественной оценки. Числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

Заработная плата зависит от коэффициентов, учитывающих стаж работы (0,5 балла за каждый год работы по профессии) и уровень ответственности за выполняемую работу. При этом каждому оцениваемому показателю соответствует лишь максимальный размер балла, т.е. фактически руководитель при выставлении баллов оценивает степень выраженности показателя субъективно. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным значениям, либо по средним значениям шкалы.

Для устранения этого минуса мы разработали для предприятия оценочную шкалу степени ответственности рабочих за выполняемую работу, представленную в таблице 3.

Таблица 3.

Критерии определения размера коэффициента ответственности рабочих за выполняемую работу

№ пп.	Оцениваемый признак		Уровни проявления признака у аттестуемого
			удовл.		сред.	выше сред.		высокий
1	2		3		4	5		6
1.	Самостоятельность, инициативность		Почти всегда обращается к помощи начальника или старших по должности, не ищет новых форм деятельности		Иногда обращается к помощи начальника или старших по должности, не всегда ищет новые формы деятельности	В исключительных случаях обращается к помощи начальника или старших по должности, ищет новые формы деятельности		Не обращается к помощи начальника, полная самостоятель-ность в выполнении производственных функций, всегда ищет новые формы деятельности
	Кол-во баллов		0,125		0,25	0,375		0,5
2.	Участие в рационализаторском движении	Не участвует в рационали-заторском движении,		Участвует в рационализатор-ском движении, но недостаточно заинтересован в этом			Участвует в рационализаторском движении, проявляет заинтересованность в этом	Активно участвует в рационализаторском движении, проявляет заинтересован-ность в этом, большую активность и инициативность
	Кол-во баллов	0,125		0,25			0,375	0,5
3.	Отсутствие нарушений правил и инструкций по охране труда	Систематически нарушает правила и инструкции по охране труда		Иногда нарушает правила и инструкции по охране труда			Редко нарушает правила и инструкции по охране труда	Никогда не нарушает правила и инструкции по охране труда
	Кол-во баллов	0		0,3			0,7	1
4.	Аккуратное содержание рабочего места	Не аккуратно содержит рабочее место		В большинстве случаев неаккуратно содержит рабочее место			В большинстве случаев аккуратно содержит рабочее место	Всегда аккуратно содержит рабочее место,
	Кол-во баллов	0		0,3			0,7	1
5.	Точность выполнения задания, указания	не выполняет задание или указания или выполняет, но не в срок, со значительными отклонениями от параметров выполнения задания		Задания и указания всегда выполняет, но часто с отклонениями от параметров выполнения задания и сроков			В большинстве случаев задания и указания выполняет точно и в срок, лишь иногда отклоняется от параметров выполнения задания	Всегда точно и в срок выполняет задания и указания, в соответствие с установленными параметрами выполнения задания
	Кол-во баллов	0		0,3			0,7	1
6.	Высокое качество выполненных работ	работу выполняет некачественно, с существенными недостатками		работу выполняет на среднем уровне, иногда с разного рода недостатками			работу в целом выполняет качественно, иногда с несущественными недостатками	всегда работу выполняет очень качественно, без недостатков
	Кол-во баллов	0,1		0,5			0,75	1
7.	Более полное использование рабочего времени, в результате чего сокращаются сроки выполнения задания	Обладая низкой производи-тельностью труда и работоспособностью, не обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего увеличиваются сроки выполнения задания		Обладает средней производи-тельностью труда и работоспособностью, в целом действует в рамках установленных сроков выполнения задания			Обладая производительностью труда и работоспособностью выше среднего, частично обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего иногда сокращаются сроки выполнения задания	Обладая высокой производи-тельностью труда и работоспособ-ностью, обеспечивает более полное и эффективное использование рабочего времени, в результате чего сокращаются сроки выполнения задания
	Кол-во баллов	0,1		0,5			0,75	1

Также одним из минусов является то, что оценочные коэффициенты определяются непосредственным руководителем оцениваемого. Некоторые сотрудники считают, что при определении оценочного коэффициента их оценивают несправедливо. Для повышения объективности данного процесса, получения всесторонней оценки работника, вовлечения сотрудников всех уровней в данный процесс мы предлагаем использовать такой метод оценки, как «360° аттестация». При данном методе сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными, что позволяет получить всестороннюю оценку персонала.

Преимуществами использования «360° аттестация» является:

Оценка более объективна, так как оценивает не один человек (руководитель), а все категории работников, контактирующие в своей трудовой деятельности с данным сотрудником. Также за счет этого оценка сотрудника осуществляется не только с точки зрения руководящего звена, но и подчиненных (если должность оцениваемого подразумевает их наличие) и коллег по работе. При оценке сотрудника важно определить не только то, как он справляется с заданиями руководства, точно и в срок выполняет все указания, но и как ведет себя по отношению к своим подчиненным, доверяют ли они своему руководителю, уверены в его компетентности и авторитете. Это можно выяснить только при непосредственной оценке сотрудника подчиненными. Оценка коллег также важна, так как работник в этом случае оценивается в сравнении с другими сотрудниками такого же уровня. При этом каждый оценщик, выставляя балл коллеге, невольно сравнивает результаты своей работы с результатами своих коллег, и, отмечая положительные стороны в чужой работе, стремится в последующем им соответствовать.
Вовлечение в процесс оценки сотрудников всех уровней позволяет почувствовать каждому работнику свою значимость. Его мнение учитывают, значит, он важен для организации.

Оценивать данным методом необходимо степень ответственности рабочих за выполняемую работу, а также деловые качества руководителей, специалистов и служащих. Стаж работы и уровень образования, также влияющие на индивидуальный коэффициент работников, определяются отделом кадров.

Минусом использования такого метода оценки является большое количество информации, которое необходимо переработать для получения итоговой оценки сотрудника (как среднее арифметическое всех выставленных оценок). Использование компьютерных программ при оценке может значительно упростить эту задачу. Если в каждом структурном подразделении предприятия работники будут заполнять установленные формы оценки на компьютере, руководителю подразделения нужно будет только предоставить полученные средние оценки бухгалтеру для расчета заработной платы.

Для сотрудников важно, как их оценивают коллеги, подчиненные, руководитель. Но большее значение для работника имеет оценка его непосредственного руководителя. Поэтому для повышения мотивации сотрудников руководитель должен вести разъяснительную работу со своим подчиненным относительного того, доволен ли он результатами его работы, почему был выставлен по каждому критерию именно такой балл, какие недочеты в работе необходимо исправить, чтоб в следующий раз получить более высокую оценку. Также в ходе такой беседы будет полезно обобщить результаты оценки сотрудника подчиненными и коллегами, назвать критерии оценки, над которыми сотруднику необходимо поработать на основании оценок сотрудников и подчиненных.
Чтобы не нарушать микроклимат в коллективе и сложившуюся систему отношения между сотрудниками, информация о выставленных каждому сотруднику баллов его коллегами, подчиненными и руководителем не должна подлежать распространению. Сотрудник должен знать только балл, который выставил ему руководитель и почему, и также может узнать оценку его работы подчиненными и коллегами (вместе с определением тех параметров оценки, над которыми необходимо поработать для улучшения результатов труда), но не поименно. Каждый работник также не должен обладать информацией об оценочных коэффициентах других сотрудников и получаемой ими заработной платы.
Также существующая система зависимости заработной платы от оценочных коэффициентов будет обладать большим мотивирующим эффектом, если оценочные коэффициенты будут устанавливаться не на год, а более короткий период, например, квартал. Наличие слишком большого периода времени между моментом приложения усилий работником и получения оценки по ним снижают мотивацию. Работник считает, что как бы он ни старался, все равно результаты оценки его усилий будут получены только через год. Поэтому некоторые сотрудники могут стараться демонстрировать высокие трудовые показатели в конце года, в течение некоторого периода перед моментом выставления баллов.

Следующим нашим предложением является внедрение системы премирования персонала.

В предлагаемой системе премирование будет использоваться наряду с депремированием, но главное отличие от действующей системы будет в том, что уровень премирования будет определенно выше, чем тот, который используется сегодня, он будет полностью зависеть от показателей работы всего предприятия ИП Новиков Ю.С., и по своей величине будет представлять существенную прибавку к заработку.

В настоящее время премия штатному персоналу, участвующих в процессах оказания услуг определяется только индивидуальными результатами работы каждого сотрудника. Такая система, как правило, приводит к ожесточенной конкуренции сотрудников внутри своих подразделений. Технология оказания услуги, находки в привлечении клиентов становятся личным секретом, атмосфера в подразделении становится напряженной, уходит взаимопомощь и взаимозаменяемость. Все это ухудшает взаимодействие с клиентами, что в дальнейшем может повлиять и на имидж компании.

В предлагаемой системе премия будет сложносоставной и будет включать: (1) процент за индивидуальные результаты (Р_инд), (2) процент за результаты подразделения (Р_отд), (3) процент за результаты работы всего филиала (Р_ф).

Процент за результаты подразделения (Р_отд) предполагается сделать следующим (в соответствии с таблицей 4).

В соответствии с таблицей 10, для вспомогательных подразделений вводится премия за выполнение установленных заданий. Принятие дополнительных заданий также будет компенсировано премией, которая носит фиксированную величину +10% к достигнутому уровню.

Таблица 4.

Основные показатели и размеры премирования за результаты по показателям работы подразделения

Наименование подразделения предприятия	Результаты подразделения	Размер премии
Основное производство (зал, кухня)	1.1. Выполнение плана	25%
Основное производство (зал, кухня)	1.2. Перевыполнение плана	0,3% за каждый процент перевыполнения
Вспомогательные подразделения (АУП,АХО и др.)	2.1. Выполнение установленных заданий	20%
Вспомогательные подразделения (АУП,АХО и др.)	2.2. Принятие дополнительных функций, задач	+10%

Для основного производства под базисом расчета премий будем принимать выполнение плана (и перевыполнение, соответственно), что оценивается премией в 25% и плюс 0,3% за каждый процент перевыполнения. Важно, что стимулироваться по этой схеме будут не только работники, ответственные за выполнение плана, но также и те, кто занимается работой с клиентами, тем самым они будут ориентированы на полное сопровождение клиентов.

При этом перевыполнение плана определяется в соответствии с приведенной ниже формулой.

, (1)

где Р – процент перевыполнения плана;

Р_ф – фактическое выполнение производственной программы, усл. ед.;

Р_пл – план производства (продаж) на месяц, усл. ед.

Начисление и выплата премий производится на основании приказов директора по направлениям деятельности. При этом они имеют право полностью или частично лишить отдельных работников премии за производственные нарушения и упущения.

Перечень производственных нарушений, за которые работники могут лишаться премии полностью или частично:

Невыполнение в срок персональных поручений директора.
Нарушение производственных должностных инструкций, правил технической эксплуатации, техники безопасности, пожарной безопасности.
Наличие или рост сверхнормативных затрат времени в следствие некачественного исполнения работы.
Несвоевременное и некачественное составление всех видов отчетов, приписки и искажения в отчетности.
Нарушение правил внутреннего трудового распорядка.
Нанесение материального ущерба ресторану.
Другие производственные упущения в работе.

В целях усиления заинтересованности работников в повышении эффективности исполнения работы будет применяться индивидуальное премирование (Р_инд). Численные значения устанавливаются по набору критериев в соответствии с таблицей, повышающих или понижающих их среднюю величину, принимаемую за единицу. Коэффициент трудового участия, равный 1, присваивается при выполнении заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением трудовой и производственной дисциплины.

Дополнительные критерии оценки индивидуального трудового вклада в общие результаты компании представлены в таблице 5.

Максимальный уровень повышающих критериев оценки трудового участия составляет 1,4 при проявленной сотрудником высокой интенсивности труда, минимальный 1,1, устанавливаемый при более высоких стандартах работы и повышении сложности работ. Минимальный уровень понижающих критериев трудовой оценки составляет 0,5 и увеличивается до 0, если сотрудник прогулял или был отстранен от работы по иным причинам.

И, наконец, третий коэффициент премирования предполагает участие в прибылях (которые может иметь множество вариаций). Главное – что он должен распространяться на весь штатный персонал и зависеть от финансово-экономических показателей работы компании в целом (в данном случае мы рассматриваем прибыль от финансово-хозяйственной деятельности).

Таблица 5.

Предельные уровни индивидуального премирования/депремирования для работников основных и вспомогательных подразделений ИП Новиков Ю.С.(Р_инд)

Наименование критериев	Предельные уровни критериев
1. Премирование
1.1. Высокая интенсивность труда, влияющая на сокращение сроков выполнения задания, превышение средней производительности труда	1,2 – 1,4
1.2. Выполнение сложных операций или совмещение профессий, помощь в работе другим сотрудникам	1,1 – 1,3
1.3. Выполнение сложных и ответственных работ	1,1 – 1,2
1.4. Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда, рациональной организации операций и процессов, способствующих снижению затрат	1,3 – 1,5
2. Депремирование
2.1. Невыполнение в установленный срок задания, низкая интенсивность труда (систематическое отставание от производственного задания)	0,2 – 0,5
2.2. Некачественное исполнение работы, вызвавшее переделки и дополнительные затраты труда	0,2 – 0,5
2.3. Не выполнение в срок распоряжений директора	0,1 – 0,3
2.4. Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	0,1 – 0,2
2.5. Систематические опоздания на работу, преждевременное окончание работы, самовольный уход с работы, допущение сверхнормативных перерывов в работе	0,1 – 0,4
2.6. Прогул, появление на работе в нетрезвом виде, отстранение от работы	0,5 до 0

При использовании системы участия необходимо помнить о двух моментах. Первый: увеличение прибыли может в значительной мере зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Второй: система участия в прибылях подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, так как в компании действует множество внешних, не поддающихся контролю факторов.

Таким образом, если персонал компании хочет участвовать в прибылях, то он должен также быть готов разделить и риск понести убытки.

В данном случае будет создаваться социальный фонд (резервный), в который будут производиться отчисления от прибыли. Этот фонд будет полностью распределяться в отчетном прибыльном периоде на всех сотрудников филиала при условии, что сотрудниками был отработан полный календарный год. Размеры отчислений устанавливаются директором и совещательным органом из числа менеджеров среднего звена. Считаем, что процент отчислений от прибыли, оставшейся в распоряжении филиала, может составлять 20 – 40%. Распределение фонда между сотрудниками должно производиться в зависимости от базового оклада.

Так как система распределения доходов стимулирует работников повышать эффективность своего подразделения, то в идеальном варианте все работники должны быть вовлечены в предложенную программу премирования / депремирования.

Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий на предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.

Но на сегодняшний день общепризнанно, что работать с полной отдачей и быть удовлетворенным своей работой персонал мотивирует не только увеличение заработка, но и ряд других факторов. Это может быть творческое содержание работы, участие работников в управлении организации и принятия решений, чувство значимости для организации, командный дух и т.д. Поэтому для совершенствования системы мотивации труда работников ИП Новиков Ю.С. можно предложить реализацию на предприятии концепции партиципативного управления, когда работники включаются в процесс управления и участвуют в обсуждении и выработке совместных решений. Осуществить это на предприятии можно следующим образом: раз в неделю в определенное время осуществлять собрание работников общества для обсуждения проблем и принятия решений либо поиска новых возможностей. В процесс обсуждения вопросов целесообразно привлекать тех, чья трудовая деятельность с этим тесно связана, а также любых желающих, имеющих идеи и заинтересованных в присутствии на таком собрании. Информирование о теме, месте и времени проведения собрания должно осуществляться предварительно. Это позволит создать положительный имидж компании, которая в этом случае будет одной из немногих российских организаций, привлекающих сотрудников в процесс обсуждения и принятия решений.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят не только повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, но и в целом оптимизировать систему кадрового менеджмента в ИП Новиков Ю.С.

Заключение

Эффективность кадровой стратегии, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой кадровой стратегии организации, познания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Несомненно, чтобы сформировать кадровую стратегию организации нужно учитывать ряд факторов, влияющих как на организацию в целом, так и на её отдельные компоненты. Каждый из факторов имеет свою силу воздействия, исходя из чего, предлагается их различать как сильные, средние и слабые.

Основными целями кадровой политики ИП Новиков Ю.С. являются:

- обеспечение квалифицированными кадрами деятельность компании;

- создание оптимальных условий для скорейшего включения работников в трудовую деятельность;

- максимальное использование и развитие его профессионального потенциала в интересах компании и работника.

По результатам исследования разработаны мероприятия по мотивации и оценке персонала.

Внедрение предложенных рекомендаций в ИП Новиков Ю.С. будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия.

Список используемой литературы

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. -192 с.

4. Алексеев Ю.П., Гапоненко А.Я., Алисов А.Н. Муниципальный менеджмент. [Текст] – М: Наука, 2012.- 154 с.

5. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] – М.:ЮНИТИ, 2014.- 1015с.

6. Аминица Е.Г., Тертышный А.Т. Основы местного самоуправления. [Текст] - М.: Инфра - М, 2013. - 85 с.

7. Бабун Р.В. Организация местного самоуправления [Текст]: учебное пособие. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 2008.- 160 с.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. [Текст] – М.: Экономика, 2012.-205 с.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. «Управление персоналом». [Текст]- М.: Юнити, 2008. -289с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом[Текст]: Учеб. Пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. -352 с.

Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. [Текст] – М.: Аспект Пресс, 2013. – 376 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика[Текст]: учебник. – М.: Проспект, 2013. – 219с.

Власов О.Ю.Экономическая эффективность управления персоналом. [Текст] - М: Экономика, 2014.- 96 с.
В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. [Текст]- М.: Транспорт, 2008.-116с.
Горшкова А.А. Оценка управления персоналом. [Текст] - М: Юнити, 2013.- 154 с.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. [Текст] - М.: Финансы и статистика. 2014. –226с.

Грищенко О.В. Анализ и диагностика профессиональных навыков персонала. [Текст]- М: Гардарики, 2012. – 80 с.
Десслер Г. Управление персоналом. [Текст] - М.: Бином, 2007. – 96 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. [Текст] - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2015. -194с.

Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления[Текст]: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 г. – 241с.

Иванчук Н.В. Книга работника кадровой службы[Текст]: Учебно-справочное пособие.- М.: Эксмо, 2008. – 112 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. [Текст] - М.: Дело, 2014. – 281с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. [Текст] - М.: ГАУ, 2012. – 356с.
Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. [Текст] - М.: Дело, 2008. – 111 с.
Кузин Б., Шахдинаров Г., Юрьев В.К. Методы и модели управления персоналом. [Текст] - С- Пб.: Питер, 2008.-110 с.
Лагина И.В., Шакирова Т.Ю. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. [Текст]- М.: ВНИИ Эгазпром, 2013. –173с.
Лукичева Л. И. Управление организацией. [Текст] Учебное пособие для вузов. -М.: Омега, 2012. -217с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. [Текст] -М: БЕК, 2008г. – 254с.
Маслов А.В. Управление персоналом. [Текст]– М: Юрист, 2013.- 130 с.
Основы управления персоналом. [Текст] Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2012. –119с.
Панкин А. И. Основы профессионального развития деловой карьеры персонала. [Текст]– М.: Юнити, 2013.- 75 с.
Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. [Текст] - М.: Дело, 2013. – 130 с.

Парахина В. Н. Основы теории управления. [Текст]- М.: Финансы и статистика, 2012 г. -157с.

Поршнева А.В. Управление персоналом. [Текст]– М.: Инфра - М, 2013.-69 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. [Текст] - М.: Зевс, 2012. –129 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? [Текст] - М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2012. – 366 с.

Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. [Текст]– М.: Статистика. 2013.-162с.

Управленческое консультирование. [Текст] Под ред. Куба М.- М.: Интерэксперт, 2015. – 102с.

Управление персоналом организации[Текст]: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2014. – 289с.

Ушаков А. Российский кадровик: тайны карьеры. [Текст]- М: Инфра-М, 2012.- 97 с.
Царегородцев Ю.Н., Башина О.Э. Развитие человеческого потенциала организаций. [Текст] -М.: МосГУ, 2012.- 135 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. [Текст]– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. –193с.

Шипунов В. Н., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности. [Текст] – М.: Финансы и статистика, 2014. –184с.

Шекшня С. В. Управление персоналом организации. [Текст] - М.: Синтез, 2014.- 120 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. [Текст] - М.: Норма - Инфра, 2012. – 125с.

Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. [Текст] – М.; ЮНИТИ, 2013. –164с.

Конаховская В., Мясникова М., Бурмистров А. Оценка эффективности управления персоналом. [Текст] // Менеджмент.- 2012. -№ 5. -С.8-12.
Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. [Текст] // Управление персоналом.- 2012. -№10. -С.4-9.
Седлов П.В. Определение эффективности труда руководителей и специалистов. [Текст] // Человек и труд.- 2011. -№ 6.- С.16-22.

Терентьева Т. «Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала» [Текст] // Век качества. -2014.- № 6.– С. 44 – 46.

Чертухина, О.Б., Гусева С.Л. Методы материального стимулирования сотрудников как основа повышения эффективности работы / О.Б. Чертухина, С.Л. Гусева. [Текст] // Кадровик. -2013. -№ 1. -С. 15-20.
Чирикова, А.Е. От стимулирования к мотивации /А.Е.Чирикова. [Текст] // ЭКО. -2013. - № 9. – С. 49-50.

Шемаруллина, В.А. Труд в контексте социализации человека/ В.А.Шемаруллина. [Текст] // Человек и труд. -2014. - № 6 – С.25-30.

Щукин, В.А. Трудовая правда /В.А.Щукин. [Текст]// Как организовать систему оплаты и стимулирования труда персонала. -2012. - №1 – С.40-44.

Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников. [Текст] // Справочник кадровика. -2014.- №1.- С. 69-73.
Яковлев Р.А. Оплата и нормирование / Р.А.Яковлев. [Текст]// Трудовое право. -2015.- №1- С. 8-13.
Яшева Г.А. Профессиональное развитие персонала: методика, оценки и результаты. [Текст] //Практика управления. -2016. -№ 5. - С. 9-14.
Закон и право [Электронные ресурс] Режим доступа http://zakonxpravo.ru/modelirovanie-diagnostika-kadrovogo-potenciala-predpriyatiya/.
Webarhimed [Электронный ресурс]: сайт содержит лекции по учебным дисциплинам, законы, материалы конференций и прочие материалы для учебы и работы. Режим доступа: http://www.webarhimed.ru/page-133.html.

Приложение

Тест: на оценку уровня мотивации персонала

№ п/п	Преобладающие Факторы	Оценка в баллах 7654321	Преобладающие факторы
1.	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	1.Низкий уровень сплоченности группы
2.	Высокая активность членов группы	7654321	2.Низкая активность членов группы
3.	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	3.Плохие межличностные отношения в группе
4.	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	4.Наличие конфликтов в группе
5.	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	5.Низкий уровень групповой совместимости
6.	Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7654321	6.Непринятие работниками организационных целей
7.	Признание авторитета руководителя	7654321	7.Члены группы не принимают авторитета руководителя
8.	Уважение к компетентности руководителя	7654321	8.Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9.	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	9.Члены группы не считают своего руководителя лидером
10.	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	10.Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11.	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	11.Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений
12.	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	7654321	12.Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13.	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7654321	13.Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14.	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	14.Наличие плохого психологического климата в группе
15.	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	15.Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16.	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7654321	16.Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17.	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	17.Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18.	Высокая степень согласованности действий	7654321	18.Слабая степень согласованности у членов группы
19.	Сформированность общегрупповых ценностей	7654321	19.Отсутствие общегрупповых ценностей
20.	Отсутствие стрессов внутри группы	7654321	20.Наличие стрессов внутри группы
21.	Желание работать в группе	7654321	21.Стремление членов группы работать индивидуально
22.	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7654321	22.Отрицательное отношение руководителя к членам рабочей группы
23.	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7654321	23.Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24.	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7654321	24.Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25.	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	25.Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы