Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений разной сложности в организациях

Содержание:

Введение

Нельзя недооценить важность принятия решений как центральную функцию управления. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и качественных методов принятия решений.^[1]

Каждое управленческое решение имеет определенный алгоритм:

Первый этап – получение информации, определение целей, разработка оценочной системы ,анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Второй этап – отбор основных вариантов управляющих воздействий, разработка сценариев развития ситуации и экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Третий этап – коллективная экспертная оценка, принятие решения руководителем, разработка плана действия.

Четвертый этап – реализация управленческого решения.

Пятый этап – контроль реализации и анализа результатов.

Целью данной работы является анализ процесса принятия управленческих решений на предприятии, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия решений;

- провести анализ принятия решений в организации.

Объект исследования – ООО «Улада».

Предмет исследования – принятие решений.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческие решения

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям. ^[2]

Важнейшие требования к УР:

реализуемость;
эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

наличие альтернатив;
существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

давление сроков;
быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
засилье рутины и др. ^[3]

1.2. Классификация управленческих решений

УР могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:

по степени формализации (см. выше);
по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
по сложности (простые и сложные) и т.д.^[4]

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа. Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

Рассмотрим для иллюстрации не упомянутую выше классификацию решений в зависимости от степени их новизны, подразделяющиеся на запрограммированные и незапрограммированные УР (Саймон).

Программа - это детализированная последовательность действий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запрограммированные решения - это предельно детализированная последовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполнителя снимается ответственность.

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.^[5]

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов.

Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные, их достоинства и недостатки. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение относится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

В Таблице 1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования. ^[6]

В зоне А под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно. ^[7]

Таблица 1- Методы формирования решений

Виды решений	Методы формирования решений
	Традиционные	Современные
Запрограммированные решения	1. Рутинные, стандартизованные алгоритмы 2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры [A	1. Исследование операций, математические модели, компьютерные имитации 2.Использование баз данных C]
Незапрограммированные решения	[B 1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности 2. Правило д-ра Фауста ("Остановись, мгновенье, ты прекрасно!"), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта 3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой	D] Эвристические методы, основанные на - обучении людей принятию решений; - развитии соответствующего ма-тематического и программного обеспечения

В зоне В проанализированы особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений. Как правило, они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры.^[8]

К зоне С отнесены классические рациональные методы разработки и принятия УР, основанные на моделировании и использовании баз данных. Их объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.

К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не "проклятие размерности", т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея "гибкого" моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам.^[9]

К перечню современных незапрограммированных средств формирования УР можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений. Это соответствует зоне D таблицы 1.

1.3. Процесс принятия управленческих решений

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.
Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.^[10]

Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;
нет достаточной информации о проблеме;
нет четких критериев эффективности решения;
альтернативы решений не ясны;
существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
обычно возможно разработать несколько вариантов действий

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.^[11]

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.
Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня. ^[12]

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица 2 - Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

ГЛАВА 2. Анализ принятия решений в области маркетинга ООО «Улада»

2.1 Характеристика компании OOO «Улада»

ООО «Улада» - металлоторгующая компания , которая успешно занимается реализацией черного, нержавеющего и цветного металлопроката из различных марок сталей, спецсталями и сплавами.
Многолетний опыт в сфере металлоторговли, изучение покупательского спроса, а также многочисленные отзывы клиентов дают возможность формировать и поддерживать необходимый ассортимент складских запасов, использовать оптимальный алгоритм продаж и наиболее оперативную схему отгрузок. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом. В ближайших планах – расширение ассортимента продукции, создание гибкой системы ценообразования и скидок, при постоянном росте качества предоставляемых услуг.

Стратегия продвижения на рынке этой компании - это стремление стать прямым связующим звеном между производителями и конечными потребителями металлопродукции.

Для достижения этой цели ведется работа в следующих направлениях.

1. Концепция построения сервисных центров направлена на улучшение сервисного обслуживания конечных потребителей металла.
Такой сервисный центр, кроме хранения продукции и комплектации принятых заказов, должен оказывать услуги по резке металла, его обработке до получения заготовок и даже конечного изделия под заказ. Это дает клиенту возможность избежать не только цепи посредников по поставке металлосырья от производителя, но и его обработчиков.
Сервисный центр ведет торговлю любыми партиями - от крупнооптовых до минимальных розничных. Здесь предусмотрен собственный автопарк для доставки готового заказа покупателю.^[13]

2. Комплексное обслуживание предприятий позволит облегчить работу клиентов по поиску материалов. Сюда включается долгосрочное сотрудничество по заранее составленному графику, с четким соблюдением сроков и поставкой разнообразных материалов, необходимых для работы предприятия и не ограниченных только стальным металлопрокатом. Для этого компания расширяет ассортимент своей продукции - сейчас Компания успешно осваивает нержавеющие и спецстали, метизы, медную проволоку и некоторые другие направления.

3. Работники ООО «Улада»- главная сила в работе по улучшению сервиса. Помня об этом, руководство постоянно проводит обучение и повышение квалификации персонала, совершенствуя профессиональное мастерство служащих и предоставляя им возможность активнее продвигаться по службе.

4. Планируемая работа на территории всей страны.

Компания планирует стать членом Российской Ассоциации Металлоторговцев (РАМТ). Членство в Ассоциации, включающей наиболее крупных и успешных производителей и продавцов металла в России, - это более плодотворное общение с коллегами, участие в образовательных программах, семинарах, налаживание новых и укрепление имеющихся связей.^[14] Вступление в РАМТ - это новый виток в развитии ООО «Улада».

Металлобаза ООО «Улада» в Екатеринбурге состоит из крытых открытых складов общей площадью более 2 000 кв. м. Ассортимент предлагаемой продукции составляет около 1000 типо-сорто-размеров. Покупателям здесь оказываются услуги по обработке и комплектации их заказа.
Ежедневно на металлобазе хранится около 1 000 тонн металлопроката. Здесь всегда в наличии листовой и сортовой прокат, трубы, профнастил, метизы, электроды и запорная арматура. Вся металлопродукция имеет сертификат качества и соответствует действующим стандартам и техническим условиям. Отгрузка продукции со складов производится без ограничения по весу.

Для отгрузки имеются автомобильные и железнодорожные подъездные пути, используется 2 крана. Наличие собственного парка грузового автотранспорта и организованной системы доставки позволяет своевременно поставлять продукцию клиенту.

Также к возможностям ООО «Улада» относятся:

– Размещение заказов на более чем 20 Российских заводах

производителях, в том числе на предприятиях, входящих в «Евразхолдинг» (НТМК, ЗСМК, НМК);

– Формирование сборных вагонов и контейнеров;

– Ответственность за транспортировку заказанного металла (на условиях INCOTERMS);

– Первичная обработка металлопроката прямо на нашем складе. Предлагается комплекс услуг по эффективной обработке материалов с помощью лазерных технологий (правка, резка и строжка листового и сортового нержавеющего проката на базе специализированного предприятия «Уралхиммаш»);

– Оформление предварительного заказа на поставку в конкретные сроки.

ООО «Улада» оказывает своим клиентам следующие услуги:

- Первичная обработка металлопроката в соответствии с пожеланиями заказчика;

- Доставка продукции потребителю автомобильным и железнодорожным транспортом;

- Формирование и комплектация сборных заказов;

- Оформление предварительного заказа на конкретные сроки.

Собственная производственная база, организованная по принципу сервисного центра, позволяет предлагать покупателям услуги по первичной обработке следующих наименований продукции:

1. Шестигранник, круг, квадрат;

2. Трубный прокат;

3. Уголок;

4. Швеллер;

5. Балка;

6. Полоса, арматура, проволока;

7. Профнастил;

8. Листовой прокат.

Продажа металлопроката компанией ООО «Улада» осуществляется как юридическим, так и физическим лицам. Услуга «Резка металла» для клиентов - как организаций, так и частных лиц - является бесплатной.

ООО «Улада» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката со склада или под заказ, так и комплексное обслуживание предприятия. Отлаженные процессы работы и прочные связи с заводами-изготовителями позволяют нашей компании четко выполнять взятые обязательства.

Комплексное обслуживание - это долговременное сотрудничество, в рамках которого возможны поставки различных материалов, необходимых заказчику, и не ограниченных только стальным прокатом. К преимуществам такого варианта относятся:

- выделение клиенту персонального менеджера, который, согласно заключенному договору, составляет планы поставок, просчитывает график работ и предоставляет необходимые отчеты;

- различные скидки, зависящие от объема и ассортимента приобретаемой продукции, способные делать цену товара сопоставимой с ценой производителя. Возможны индивидуальные скидки и условия для каждого конкретного случая;

- приобретение всего спектра товаров (необходимых, например, для полной реконструкции предприятия) у одного поставщика и высокий уровень сервиса.

Основа успеха компании заключается в следующих постулатах:

1. Клиент – это основная ценность. Компания изучает потребности своих клиентов и старается максимально их удовлетворить.

2. Высококвалифицированные сотрудники – основа успеха предприятия. Именно они обеспечивают стабильную работу компании и создают базу для дальнейшего развития.

3. Устоявшиеся деловые связи с известнейшими заводами–производителями.

4. Оборудованные склады и офисы.

5. Опыт работы с самыми разными предприятиями.^[15]

Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия, то есть покупает или нет. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное влияние на достижение предприятием рыночных целей.

Потребитель - основной объект, оказывающий влияние на деятельность предприятия на рынке. Поведение потребителей можно и нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которые оно может предоставить предприятию. Но самое главное: для решения проблем потребительского влияния сегодня важно не только изучать поведение потребителя, но и формировать его для достижения рыночных целей предприятия.

Клиентами ООО «Улада» являются:
– Уральский электрохимический комбинат (УЭХК)
– ОАО «Уралмашзавод»
– ОАО Корпорация ВСМПО–АВИСМА
– ОАО «Уралхиммаш»
– ФГУП «Уралтрансмаш»
– ОАО «Нефтекамский автозавод»
– ОАО «Нижнекамскнефтехим»
– ПО «Салаватнефтеоргсинтез»
– ОАО «Сода» (г. Стерлитамак)
– ГПО «Воткинский завод»
– ООО «Кемеровохиммаш»
– ООО НИЦ ПО «Бийскэнергомаш»
– ОАО «Уралгидромаш»
– ОАО «Лукойл-ПермьНефтеоргсинтез»
– ОАО «Орскнефтеоргсинтез»
– ОАО «Кучуксульфат»
– ООО «Югнефтестройсервис»
– ОАО «Бор» (Дальний восток)
– ОАО «Метафракс»
– ОАО «Свердловскметрострой»
– ЗАО «Каустик» (г. Стерлитамак) и многие другие.
– ОАО «Испат-Кармет»
– ОАО «Ульбинский Металлургический Завод»
– АО «Исмер»
– ПО «Балхашцветмет»

2.2 Анализ решений в деятельности фирмы

Воздействие, которое оказывают основные элементы маркетинговой макросреды и микросреды на стратегию предприятия изложены в ниже представленных таблицах.

Таблица 3 - SWOT – анализ для ООО «Улада»

Сильные стороны

– Практически неограниченная номенклатура нержавеющего, черного и металлопроката, сертифицированного заводами–производителями;
– Участники внешнеэкономической деятельности (ВЭД);
– Положительный опыт работы с крупными корпорациями;
– Поставки более 800 потребителям, рассредоточенных по всем регионам России: на строительные предприятия, предприятия крупного машиностроения и другие заводы и комбинаты ;
– Положительная кредитная история в крупнейших банках России .

Возможности

Опыт, навыки, умение работы в данной отрасли
Широкая номенклатура и качество работ
Передовые технологии и оборудование, материалы
Собственный склад

- выход на новые рынки или сегменты рынка ( открытие филиалов в Челябинске, Перми, Москве, Санкт- Петербурге)

Слабые стороны

Основные фонды (обновление)
Отсутствие маркетинговой стратегии и отдела маркетинга
Неустойчивое финансовое положение отдельных подразделений
Отсутствие региональных представителей

Угрозы

Ужесточение конкуренции
Существующая система налогообложения
Нестабильная экономическая ситуация( экономический кризис)

Выполним пофакторный PEST-анализ по компании ООО «СтройМикс».

Таблица 4 - PEST-анализ ООО «СтройМикс»

Политические	Экономические
- изменения в законодательстве (смена режима налогообложения); -новые законы и постановления, которыми должна руководствоваться фирма при расчетах с государством; -разработка методов гос. регулирования в вопросах повышения качества продукции. -определенность и последовательность во внешней и внутренней политике России, -налоговая политика, -внешнеэкономическое законодательство, -правительственная стабильность, -несовершенство законодательной базы, регулирующей экономические отношения, -антимонопольное законодательство	-формирование у металлургических заводов четкой дилерской политики; - наличие высоких налоговых требований; - влияние инфляции на повышение уровня цен на продукцию; - ограничение рекламной деятельности; - высокий уровень конкуренции. -инвестиционная политика, - ожидания потребителей, -транспорт, -уровень безработицы, -цены на энергоресурсы.
Социальные	Технологические
- направление реализации высококачественного продукта; - тенденции образа жизни; - изменения законодательства, затрагиваю- щие социальные факторы; -ориентация на качество, качественный продукт, -уровень жизни населения, -структура доходов и расходов населения, -бренд, репутация компании, -мнения и отношение потребителей, -потребительские предпочтения, -представления СМИ	- тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий; - современные производственные базы и склады; - развитие конкурентных технологий, -изменение и адаптация новых технологий, -информация и коммуникации, влияние сети Интернет, -потенциал инноваций, -доступ к технологиям

Таблица 5-QUEST анализ для компании ООО «СтройМикс»

ГРУППА	Фактор	Оценки значения факторов для отрасли
		1	2	3	4	5
1.Факторы, зависящие от технологии	-возможность инноваций в производственном процессе (модернизация производства),					+
	-степень овладения существующими технологиями,			+
	-доступность информации о новейших технологиях (коммуникации, интернет),	+
	-адаптация новых технологий,		+
	- грамотное использование технологий персоналом (технологические навыки)				+
2. Факторы, относящиеся к производству	-качество продукции (соответствие стандартам),					+
	-выгодное местонахождение складов(офиса),		+
	-доступ к квалифицированной рабочей силе,	+
	-высокая производительность труда(корпоративные стандарты и кадровая политика),				+
	-надёжные и постоянные поставщики,			+
3. Факторы, относящиеся к реализации продукции	-широкий доступ (присутствие) в различных точках области,				+
	-скорая доставка,		+
	-развитая сбытовая сеть,			+
	-наличие точек оптовой и розничной торговли, принадлежащих компании,					+
	-доступный и хорошо организованный сервис	+
4. Факторы, относящиеся к маркетингу	-разнообразие видов продукции (большой ассортимент, узнаваемость бренда),					+
	-искусство продаж,			+
	-дополнительные услуги,		+
	-гарантии для покупателей (соответствие ГОСТу и др.сертификаты),	+
	-инвестиции в маркетинговую политику предприятия, реализация соответствующих стратегий				+
5. Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам	-способность создавать эффективную рекламу,					+
	клиентоориентированность (постоянный мониторинг рынка с целью выявления уровня спроса на конкретные виды металлопроката),		+
	-способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий,			+
	-опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда,	+
	- умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию				+
6.Другие типы факторов	-благоприятный имидж и репутация компании				+
	-осознание себя, как лидера	+
	-доступ к финансовому капиталу		+
	- заключение договоров с иностранными производителями			+

Таблица 6 -Расширенный SWOT-анализ по ООО «СтройМикс»

	возможности, шансы			угрозы			+	-
сильные стороны	значительный рост продаж	наращивание экспорта продукции за рубеж, которая пользуется в ряде западных стран высоким спросом	рост благосостояния потребителей	рост расходов на марке-тинг и рекламу для повышения конкурентоспособности компании на рынке	конкуренция как со стороны западных игроков, так и российских производителей	гос. регулирование
1.сбалансированный ассортимент, включающий все категории металлопроката	+3	+3	+3	+2	+1	+3	+6
2.развитая сеть дистрибуции и продаж, охватывающая практически все регионы РФ	+1	+2	+2	+2	+2	+2	+5
3.наличие складов	+2	0	+3	+1	+2	+2	+4
4.производствен. мощности компании загружены менее чем на 50%, что создает преимущество в виде возможности доп. наращивания реализации	+3	+3	+3	+2	+1	+2	+8
слабые стороны
1.компания не покрывает базовый ценовой сегмент рынка металлопроката, что лишает ее значит. доли потребителей	-1	-2	-1	0	-3	-2		-9
2. завышен. цена на определенные виды продукции	-1	-2	-1	-2	-3	-3		-12
3. повышение затрат на закупку	-2	-1	-1	-1	-1	-2		-8
4. очень сильная конкуренция	-1	-1	-2	-1	-2	-3		-10
Оценка внешнего влияния	+9	+8	+11	+7	+6	+9
	-5	-6	-5	-4	-9	-10
	+4	+2	+6	+3	-3	-1

Результатом проведенных анализов можно считать следующие выводы:

1. у компании существует возможность увеличения объемов производства за счет недоиспользования мощностей, что позволит увеличить объемы отгрузки и завоевать большую часть рынка металлопроката

2. самой сильной угрозой для компании является высокая конкуренция на рынке.

3. перспективой развития компании нужно сичтать:

- расширение дополнительных услуг, что позволит привлечь большее количество клиентов;

- расширение рынка сбыта в перспективные районы такие, как Казахстан, Башкортостан, Татарстан, дело в том, что в этих районах металлургия не так сильно развита, что позволит занять значительный объем рынка металлопроката и устанавливать достаточно высокие цены в отличие от нашего региона, где цены продолжают падать (участие в строительных и металлургических выставках, проведение рекламной компании)

- создание дилерской сети, в вышеперечисленных регионах России, с созданием своих представительств, оборудованием складов и заполнением их ходовыми типами металлопроката, что позволит в зимний период произвести накопление, а в сезон реализовать его с прибылью.

Заключение

Процесс познания широко использует такие важнейшие инструменты, как анализ, синтез, эксперимент, моделирование. Активно составляющим здесь выступает человеческое мышление, которое представляет собой наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга. Человек по своей природе запрограммирован как бы живым аналитико-синтезирующим аппаратом.

Мышление в качестве творческого процесса охватывает понятия, суждения, умозаключения. Мышление, а в данном случае и анализ, отражают общее, дифференцируют и группируют свойства вещей, явлений, показателей в соответствии с их понятиями, сущностью, реальностями, объективностью, в их развитии и противоречии. Через суждение, через понятия что-либо утверждается или, наоборот, отрицается. Используя приемы индукции (суждение от частного к общему), а также дедукции (суждение от общего к частному), суждения приводят к тому или иному умозаключению. ^[16]

Анализ без синтеза невозможен. Умозаключение представляет собой индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от прежних понятий и представлений.

Процесс мышления - процесс аналитико-синтетической деятельности человеческого мозга, проходит через три взаимосвязанные стадии: созерцание, научную абстракцию, формирование новых практических предложений и умозаключений.

В данной работе мы рассмотрели теоретические основы и принципы управленческих решений, а также провели анализ стратегии компании ООО «СтройМикс».

Список использованных источников

Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2013.- 400 с.
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Экономический анализ: учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2012. – 288 с.
Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления/ В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2014. -224 с.
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2013 – 400 с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – Самара: СамГТУ, 2014.- 432 с.
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2014 – 528 с.
Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2014. – 432 с.
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2013. – 327 с.
Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – 320 с.
Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработанное МГУС. - М.: ИтиГ, 2012. – 35с.
Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2015.- № 5.- С. 106 – 112.
Захаров, В. Влияние информационных технологий на развитие фирмы / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 5.- С. 113 - 120.
Захаров, В. Интеллектуальные технологии в современных системах управления/ В. Захаров // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - № 4 – С. 96 – 100.
Конев, И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации/ И. Конев //Проблемы теории и практики управления.- 2015.- № 3.- с.86-95.
Кульман, А. Экономические механизмы/А.Кульман; пер. с франц. – М.: Прогресс, 2013. – 288 с.
Мардас, А. Н., Мардас, О. А. Организационный менеджмент/А.Н. Мардас, О.А. Мардас.- СПб.: Питер, 2013 – 336 с.
Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. – М.: Юристъ, 2015. – 568 с.
Масленникова, Т. Формирование информационных технологий управления экономикой/ Т. Масленникова // Проблемы теории и практики управления.- 2004.-№ 6.- с.90 – 95.
Маслов, В. О стратегическом управлении персоналом/ В. Маслов // Проблемы теории и практики управления.- 2013.- № 5.- с. 99 – 105.
Мескон ,М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело и Сервис, 2015 – 732 с.
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2033 – 528 с.
Менеджмент / М.П. Переверзев , Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовицкий. - М.: ИНФРА–М, 2013 – 288 с.
Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 520 с.
Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. – 9-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2014. – 640 с.

Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник/ М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2013.- 400 с. ↑
Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с. ↑
Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Экономический анализ: учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2012. – 288 с. ↑
Буров, В.П., Морошкин, В.А., Новиков, О.К. Бизнес-план: методика составления/ В.П. Буров, В.А. Морошкин, О.К. Новиков. -М.: ЦИПКК, 2014. -224 с. ↑
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование/ М.И. Бухалков.- М. ИНФРА-М, 2013 – 400 с. ↑
Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения: учебное пособие/ М.И. Бухалков. – Самара: СамГТУ, 2014.- 432 с. ↑
Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2014 – 528 с. ↑
Гаджинский, А.М. Логистика: учебник / А.М. Гаджинский. – 11-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2014. – 432 с. ↑
Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов.- М.: Финпросс, 2013. – 327 с. ↑
Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. Основы стратегического управления/ П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – 320 с ↑
Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия: учебное пособие/ Н.А. Зайцева. - 2-е изд., переработанное МГУС. - М.: ИтиГ, 2012. – 35с. ↑
Захаров, В. Базовые архитектуры интеллектуальных систем управления / В. Захаров //Проблемы теории и практики управления. -2005.- № 5.- С. 106 – 112. ↑
Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2013 – 528 с. ↑
Менеджмент / М.П. Переверзев , Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовицкий. - М.: ИНФРА–М, 2013 – 288 с. ↑
Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 520 с. ↑
Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. – 9-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004. – 640 с. ↑