Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятий решений в организации (Сущность и процесс принятия управленческого решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процесса принятия решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Процесс принятия управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов и моделей разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность выбранной темы не вызывает сомнений.

Цель работы – изучить процессы принятия решений в организации.

В соответствии с целью, сформулированы следующие задачи курсовой работы:

- раскрыть сущность и процесс принятия управленческого решения;

- рассмотреть методы принятия управленческого решения;

- изучить модели принятия управленческого решения;

- дать характеристику исследуемой организации;

- проанализировать деятельность исследуемой организации;

- разработать процесс принятия управленческого решения, оценить его эффективность.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – процесс принятия управленческого решения в организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области разработки и выбора управленческих решений на предприятии, а также данные исследуемого предприятия.

В качестве источников были использованы труды Виханского О.С., Воропаева В.И., Гасанова А.З., Зуб А.Т., Либерзона В., Шапиро В.Д. и других авторов.

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1 Сущность и процесс принятия управленческого решения

Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей [21, c. 55].

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий - процесса [2, c. 108].

Процесс принятия решений включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки [15, c. 90].

Процесс принятия решений определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах [28, c. 65].

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы процесса принятия управленческих решений [12, c.55]

Первый блок этапов – это подготовка к принятию управленческого решения, он включает: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации [16, c. 99]. В состав второго блока этапов (принятия управленческого решения) входят: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. В третий блок этапов – непосредственно принятие решения, реализация, анализ результатов: коллективная экспертная оценка; принятие решения ЛПР; разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий [14, c. 97].

Все управленческие решения имеют закономерные черты: как должна быть решена проблема. Каждое управленческое решение должно включать в себя конкретность, последовательность, гибкость, ясность и строгость формы.

Принимать решения нужно на основе достоверной информации о проблеме; формулировка решения должна отражать сущность проблемы.

Проблемы можно подразделить:

- на результирующие (они являются следствием других проблем);

- на узловые (на них замыкается ряд других проблем);

- на главные, являющиеся причинами двух предшествующих [25, c. 108].

Первоочередному решению подлежат главные проблемы, так как они провоцируют появление всех остальных.

В таблице 1 объединены фазы процесса принятия управленческого решения и его реализации.

Таблица 1 – Этапы фаз процесса принятия и реализации управленческого решения [4, c. 108]

Фаза	Этапы
Подготовка управленческого решения	Ситуация Выявление, формулирование и обоснование проблемы Сбор и анализ информации для принятия решения Формирование возможных решений Выбор окончательного варианта и принятие решения
Реализация управленческого решения	Разработка плана реализации решения Доведения плана до исполнителей Контроль за исполнением Внесение необходимых корректив Подведение итогов, накопление опыта решение проблемы

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

1.2 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе принятия управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация принятия управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе принятия решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности [3, c. 99].

Выделяют следующие группы методов: интуитивно-волевые; методы математического анализа; эвристические; методы экономического обоснования решений.

Интуитивно-волевые (логические) – методы используются в условиях определенности. Руководитель использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде письменного или устного распоряжения [26, c. 112].

Математический анализ – используется в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной форме и имеется возможность провести необходимые расчеты (материальных балансов, затрат по технологическим процессам, показателей экономической эффективности и др.) [17, c. 90].

К основным методам математического анализа, применяемым при принятии управленческих решений относятся: метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ [22, c. 55].

Метод сравнения позволяет оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с показателями других предприятий, конкурентов.

Балансовый метод применяется при анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов [9, c. 85].

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению (изделия, процессы, структуры, ресурсы).

Факторный анализ – с применением электронно-вычислительной техники.

Эвристические, поисковые (совещание, семинар, деловая беседа, «мозговой штурм» и др.) – применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения [18, c.97].

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно в установленное время;

- соблюдать повестку дня и установленный регламент;

- результаты оформлять в виде протокола, в котором указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить с обсуждаемыми вопросами;

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере непринужденности и откровенности.

При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы – генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение [5, c. 108].

Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, предлагают варианты решения проблемы, которые передаются экспертам. Они выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз, до решения проблемы. Эвристические методы используются обычно при решении глобальных проблем.

Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников [6, c. 116].

Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

– сравнительная экономическая эффективность – для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

– интегральная экономическая эффективность [23, c. 99].

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них используется система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников – чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.

1.3 Модели процесса принятия управленческих решений

Модель – это упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется, представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности [19, c. 80].

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего, представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации:

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами [27, c. 197].

2. Модель «естественной организации» предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности [20, c. 115].

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации [10, c. 75].

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей [13, c. 86].

Далее приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений [11, c. 112].

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности [7].

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач [27, c. 99].

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной [24, c. 116]. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели [1, c. 197].

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения [6, c. 88].

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности.

С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы [8, c. 64].

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Таким образом, использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «WEBSITE96.RU»

2.1 Общая характеристика ООО «Website96.ru»

Основное направление ООО «Website96.ru» — профессиональное создание и ведение рекламных кампаний в Яндекс и Google (контекстная и медийная реклама Яндекс.Директ и Google AdWords).

Компания «Website96.ru» создана в 2009 году профессионалами в области создания сайтов с опытом начиная с 1998 года.

Специалисты компании имеют опыт работы с веб-техологиями с 1997 года, работая ранее в известных компаниях Екатеринбурга: УралВЭС, НТЦ «Интек» (Конвекс), Вебмотор.

За эти годы были созданы сотни успешно работающих веб-сайтов: интернет-порталы, интернет-витрины и интернет-магазины, корпоративные сайты, новостные сайты, банковские сайты.

В июле 2012 года компания получила сертификацию Яндекс по Директ. ООО «Website96.ru» - сертифицированное агентство Яндекса по контекстной рекламе. Статусом сертифицированного агентства Яндекс обладают менее 10% агентств рекламы Екатеринбурга, компания ООО «Website96.ru» в их числе.

Штат сотрудников: 11 человек.

Стратегической задачей деятельности ООО «Website96.ru» является управление имиджем каждого клиента. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация – вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

Решение этих задач помогает достигнуть основных целей, поставленных перед ООО «Website96.ru» в период его образования.

Миссия ООО «Website96.ru» - «Мы помогаем вам двигаться по пути к успеху!».

Организационная структура ООО «Website96.ru» приведена на рисунке 2.

Финансовый отдел

Отдел маркетинга

Руководитель

Отдел по работе с клиентами

Творческая группа

Отдел по работе с производителями и средствами массовой информации

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Website96.ru»

Функции управления распределяются следующим образом:

Финансовый отдел: выполняет сразу две функции – ведение финансовых дел предприятия (в том числе бухгалтерская отчетность), а также оценку финансовых затрат конкретных рекламных проектов. Этот отдел подчиняется непосредственно генеральному директору и выполняет все его распоряжения.

Отдел по работе с клиентами: осуществляет деятельность по работе с клиентами, координирует всех участников рекламной кампании клиента и т.д.

Творческая группа: создание идеи, разработка макетов рекламы, фирменного дизайна, организация тиражирования, изготовления рекламы, а также размещение рекламных баннеров. Своевременно информирует начальника отдела по работе с клиентами о готовности эскизов или переносе срока просмотра эскиза с указанием причин. Работники этого отдела следят за наличием расходных материалов и своевременно информируют об их наличии начальника отдела по работе с клиентами.

Основные категории персонала и количество человек показаны в таблице 2.

На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что кадровый состав ООО «Website96.ru» достаточно молодой, все сотрудники имеют высшее образование, опыт и стаж работы в рекламном бизнесе у сотрудников от 3-х лет и выше.

Таблица 2 - Анализ кадрового состава ООО «Website96.ru»

Кадровый состав	Кол-во человек		Возраст (лет)	Образо-вание	Опыт работы в этой профессии (лет)	Общий стаж в ООО «Website96.ru»
Директор	1		45	2 высших (эконом. и юрид.)	18	9
Зам. директора	1		39	высшее эконом.	10	9
Бухгалтер	1		38	высшее эконом.	15	8
Менеджер	1		24	высшее эконом.	3	3
Специалист маркетингового отдела		1	30	высшее эконом.	3	3
Специалист по работе со СМИ		1	28	высшее эконом.	5	4
Дизайнер		1	28	высшее технич.	3	3
Художник-оформитель		1	33	высшее технич.	3	3
Системный администратор		1	25	высшее технич.	3	3
Специалист монтажа		1	32	высшее технич.	3	3
Водитель		1	40	средне- специал.	20	5

Управлением обществом непосредственно осуществляет директор компании, в его компетенцию входит принятие окончательных решений по основной деятельности общества. А также внутрифирменное управление персоналом, заключающееся в принятие решений в форме приказов по увеличению штата компании, увольнению и премированию сотрудников, а также всевозможных взысканиях. У него в подчинение находится заместитель директора, в его компетенцию входит управление подразделениями общества и их персоналом, предоставление заключений по той или иной сделке, а также принятие решения о премированиях и взысканиях в письменной форме. Также в компетенцию заместителя директора входят переговоры с крупными клиентами и предоставление директору предварительных расчетов и заключений по сделкам, а также различных ходатайств и предложений по персоналу компании.

Бухгалтер осуществляет бухгалтерский учет, начисляет налоги и заработную плату, составляет необходимую финансовую отчетность.

Менеджер занимается поиском клиентов, заключением с ними договоров и мониторингом их выполнения. Специалист маркетингового отдела (маркетолог) анализирует ситуацию на рекламном рынке города, занимается продвижением услуг компании. Специалист по работе со СМИ осуществляет взаимодействие компании со средствами массовой информации, размещает рекламу, статьи о компании. Дизайнер и художник-оформитель занимаются непосредственно разработкой контекстной и медийной рекламы, оформлением сайтов.

Системный администратор отвечает за функционирование компьютерной техники и программное обеспечение. Специалист монтажа занимается запуском рекламы, новых сайтов и т.п.

В значительной степени финансовое состояние ООО «Website96.ru» зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, что предопределяет необходимость анализа финансово-экономических показателей компании.

2.2 Анализ деятельности ООО «Website96.ru»

В процессе функционирования предприятия, величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Проанализируем основные финансово – экономические показатели деятельности предприятия за последние 3 года.

Начинать анализ финансовых результатов предприятия необходимо с анализа реализации (таблица 3).

Таблица 3 - Динамика экономических показателей ООО «Website96.ru» за 2016– 2018 гг.

Показатели	2016		2017			2018 (прогноз)
Показатели	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	темп роста, %	тыс. руб.	уд. вес, %	темп роста, %
1.Выручка от продаж	5 479	100	22 949	100	418,8	26717	100	116,4
2. Себестоимость работ, услуг, продукции	4873	89	21 012	91,5	431,2	24 336	91	115,8
3. Коммерческие расходы	378	7	1 293	5,6	342	1 278	4,8	98,8
4. Управленческие расходы	-	-	322	1,5	-	500	1,8	155,2
3.Прибыль от продаж	228	4	322	1,4	141,2	603	2,4	187,3

Несмотря на рост выручки от продажи работ, услуг, продукции в абсолютном выражении в структуре финансовых результатов ООО «Website96.ru» наибольший удельный вес приходится на себестоимость, однако данный показатель в 2018 г. снизился на 0,5 %. При этом стоит также отметить снижение удельного веса в выручке от продаж коммерческих расходов, а также снижение этого показателя в абсолютном выражении. В то же самое время растут управленческие расходы, в 2018 г. они возросли на 55,2 %, что связано с увеличением расходов на содержание компании (заработная плата персонала, командировочные расходы).

Резкий рост выручки от продаж в 2017 г. обусловлен расширением деятельности предприятия, реализацией нескольких новых проектов.

При этом рост прибыли от продаж в 2017 г. составил 41,2%, а в 2018 г. - 87,3 %, что можно оценить, как положительный фактор в деятельности компании.

Динамика прибыли до налогообложения ООО «Website96.ru» представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Динамика прибыли до налогообложения ООО «Website96.ru» за 2016 – 2018 гг.

Показатель	2016		2017			2018 (прогноз)
Показатель	тыс. руб.	структура %	тыс. руб.	темп роста %	структура %	тыс. руб.	темп роста %	структура %
Прибыль от продаж	228	118,75	322	141,2	220,5	603	187,3	136,1
Операционные расходы	-		106	-	- 72,6	123	116	-27,7
Внереализационные расходы	36	- 18,75	70	194,4	- 47,9	37	53	-8,4
Прибыль до налогообложения	192	100	146	76	100	443	303,4	100

Таким образом, можно отметить, что ООО «Website96.ru» формирует прибыль до налогообложения исключительно за счет основной деятельности – изготовление и размещение рекламы, оно не получало на протяжении последних трех лет никаких операционных и внереализационных доходов, при этом несло значительные операционные и внереализационные расходы, которые сокращали прибыль до налогообложения.

В состав операционных и внереализационных расходов ООО «Website96.ru» включаются следующие затраты:

- расходы по методу начисления на формирование резервов по сомнительным долгам, обусловленные законодательными нормами;

- судебные расходы и арбитражные сборы;

- суммы штрафов за нарушение договорных обязательств, признанных организацией;

- суммы налогов, относящихся к продукции, кредиторские задолженности по которой списаны по истечении сроков исковой давности;

- на оплату услуг банков;

- суммы дебиторских задолженностей, по которым истекли сроки исковой давности;

- недостачи ценностей при отсутствии виновных лиц или при отказе судом во взыскании с виновных лиц.

В 2017 г. наблюдается снижение прибыли до налогообложения по сравнению с уровнем 2016 г. на 46 тыс. руб. или на 24 %. Но уже в 2018 г. прибыль до налогообложения возросла на 297 тыс. руб. или на 203,4 %. Это связано как со значительным увеличением прибыли от продаж, так и с сокращением внереализационных расходов.

Следующий этап анализа – анализ чистой прибыли (ЧП) предприятия, которая определяется по формуле:

ЧП = П дно – НП, (1)

где НП – сумма налога на прибыль;

П дно- прибыль до налогообложения.

Анализ чистой прибыли предприятия представим в таблице 5.

Таблица 5 -Динамика чистой прибыли ООО «Website96.ru» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016		2017		2018 (прогноз)
Показатели	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %.	тыс. руб.	уд. вес, %
Выручка от продаж	5 479	100	22 949	100	26 717	100
Полная себестоимость	5251	95,8	22 627	98,6	26 123	97,7
Прибыль до налогообложения	192	3,5	146	0,64	443	1,66
Налог на прибыль и иные платежи	163	3	102	0,44	116	0,43
Чистая прибыль	29	0,5	44	0,2	327	1,22

Чистая прибыль от реализации в 2018 г. составила 327 тыс. руб. или 1,22% от выручки от реализации. Это крайне низкий показатель, даже несмотря на то, что он возрос по сравнению с 2016 г. более, чем в 11 раз. Основная причина тому высокий удельный вес полной себестоимости (себестоимость оказанных услуг, выполненных работ, произведенной продукции + коммерческие и управленческие расходы). Удельный вес полной себестоимости в 2018 г. составил 97,7 %. Также отрицательно сказываются на уровне чистой прибыли в выручке от продаж увеличивающиеся управленческие расходы.

Наибольший объем и уровень чистой прибыли по отношению к выручке от реализации был достигнут в 2018 г., в 2018 г. чистая прибыль увеличилась на 283 тыс. руб. или в 7,4 раза по сравнению с уровнем 2017 г.

Эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности предприятия (операционной, инвестиционной, финансовой) характеризуют показатели рентабельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Рассчитаем следующие показатели рентабельности:

Рентабельность общая (R общ), которая определяется по формуле:

R общ = Прибыль от продаж / Полная себестоимость (2)

Рентабельность продаж (R пр), которая определяется по формуле:

R пр = Прибыль от продаж / Выручка от продаж (3)

3) Рентабельность собственного капитала (Rск), которая определяется по формуле:

Rск = Чистая прибыль / Собственный капитал (4)

Рассчитаем показатели рентабельности для ООО «Website96.ru» за 2016 -2018 гг. (таблица 6).

Таблица 6 - Показатели рентабельности ООО «Website96.ru» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +/-
Рентабельность общая, %	4,3	1,42	2,27	-2,03
Рентабельность продаж, %	4,16	1,4	2,22	-1,94
Рентабельность собственного капитала, %	152,6	71	83,6	-69

Таким образом, из таблицы 6 видно, что основная масса коэффициентов рентабельности имеет максимальное значение в 2016 г., в 2018 г. коэффициенты рентабельности увеличились по всем позициям по отношению к 2017 г., но меньше уровня 2016 г., это снижение рентабельности продаж 2017 г. по сравнению с 2016 г. наблюдается за счет снижения прибыли от продаж и увеличением выручки от продаж, то есть каждый рубль основных средств приносит меньше прибыли.

Следовательно, вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что в период с 2016-2018 годы ООО «Website96.ru» показало устойчивую тенденцию роста выручки, что означает увеличение доходности бизнеса. Тем не менее, высокий уровень расходов, не позволяет достичь необходимый для успешного ведения бизнеса уровень прибыльности и рентабельности.

Руководством компании было принято решение об увеличении производительности труда персонала посредством его обучения, с целью увеличения выручки и снижения расходов.

Для успешной разработки управленческого решения и его реализации, необходимо также провести SWOT-анализ компании.

На основе анализа микро – и макроокружения ООО «Website96.ru», составим матрицу SWOT- анализа (таблица 7).

Таблица 7 - Матрица SWOT анализа для ООО «Website96.ru»

Возможности

Рост деловой активности, улучшение социально –экономической обстановки в регионе

Угрозы

Изменения в законодательстве, которое может внести серьезные коррективы в деятельность компании

Появление новых конкурентов

Сильные стороны

Широкий ассортимент работ, услуг, продукции

Уникальная продукция

Квалифицированный персонал

Стабильная клиентская база

Опыт работы

Развитие фирмы, возможность получения максимальной прибыли

Внутренние факторы позволяют успешно развиваться, но внешняя средства препятствует этому

Слабые стороны

Зависимость от определенных рынков и постоянных клиентов. Неудачи в их деятельности могут обернуться неудачами в деятельности рекламного агентства.

Недовольство клиентов работой персонала компании.

III

Внешняя среда имеет благоприятное воздействие, но «слабые» места в деятельности предприятия не позволяют реализовать внутренние возможности

Возможен кризис, необходимо менять стратегию и тактику деятельности предприятия

В настоящее время предприятие находится в поле I, т.е. все факторы внешней и внутренней среды предприятия способствуют его успешному развитию. Однако, и в данной ситуации необходима концентрация управленческих усилий с целью сохранения достигнутых позиций на рынке.

Для этого необходимо стремиться к устранению факторов, отрицательно сказывающихся на конкурентной позиции предприятия, в частности, анализ показал, что ООО «Website96.ru» имеет резервы увеличения производительности труда, повышения использования трудового потенциала. Все это необходимо учесть при разработке управленческих решений.

3. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ИССЛЕДУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Подготовка к принятию решения в ООО «Website96.ru»

Анализируя ситуацию в ООО «Website96.ru», можно сделать следующие выводы по поводу управленческой политики.

Во-первых, руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала.

Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших в организации.

В данной организации не предусмотрена должность специалиста по управлению персоналом и всю кадровую работу выполняет заместитель директора и бухгалтер.

В ООО «Website96.ru» не составляется прогноз кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала, отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые не способствуют благоприятной ситуации в коллективе в целом. Таким образом, можно сказать, что в ООО «Website96.ru» существует пассивная кадровая политика.

Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора ООО «Website96.ru» на определенный способ реагирования на то или иное событие.

Организация может принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.

В ООО «Website96.ru» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является открытой, что не способствует повышению престижа ООО «Website96.ru» и более эффективному использованию трудового потенциала.

Выявление причин сложившейся ситуации:

Причины:

Отсутствие систематического обучения (повышения квалификации) персонала.
Потребность в специалистах вследствие текучести кадров.
Отсутствие специалиста по управлению персоналом.

Формулировка проблемы:

Как создать эффективную систему управления персоналом в ООО «Website96.ru» с целью повышения его производительности.

Обоснование актуальности проблемы:

Эффективное управление организацией, повышение производительности труда невозможно без чётко выраженной программы действий в отношении персонала. Для этого в организации должна быть разработана эффективная система управления персоналом.

Анализируя ситуацию в ООО «Website96.ru», выявлено, что кадровая работа сводится только к оформлению документов по личному составу, не составляется прогноз кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала, отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.

Постановка цели (целей) и построение альтернатив:

Для дальнейшей успешной работы ООО «Website96.ru», повышения эффективности труда его персонала, предлагаются следующие управленческие решения:

- разработка методик по поиску и отбору специалистов;

- введение в штат специалиста по кадрам;

- осуществление проекта по обучению персонала.

Эти управленческие решения будут являться проектами внутреннего развития и входить в портфель проектов (рисунок 3), основным назначением которого является обеспечение стратегических целей ООО «Website96.ru».

Портфель проектов

Проект 3

Осуществление проекта по обучение персонала компании

Проект 2

Введение в штат специалиста по кадрам

Проект 1

Разработка методик по поиску и отбору специалистов

Рисунок 3 - Портфель альтернативных проектов (управленческих решений)

Сравнение и выбор конкретной альтернативы (управленческого решения):

Проект 1 – Разработка методик по поиску и отбору специалистов.

Проект 2 – Введение в штат специалиста по кадрам.

Проект 3 – Осуществление проекта по обучению персонала.

Классификация проектов представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Классификация проектов

Классификационные признаки	Тип проекта
Классификационные признаки	Проект 1	Проект 2	Проект 3
Класс проекта	Монопроект	Монопроект	Монопроект
Масштаб проекта	Малый	Малый	Малый
Сложность проекта	Простой	Простой	Простой
Вид проекта	Учебно-образовательный	Инновационный	Учебно-образовательный
По срокам реализации	Краткосрочный	Краткосрочный	Краткосрочный

При сравнении альтернативных проектов выявлено, что оптимальным управленческим решением является проект 3 – осуществление проекта по обучению персонала ООО «Website96.ru». Так как он является монопроектом, малым по масштабам, технически простым и краткосрочным, то есть необходимые цели могут быть достигнуты в кратчайшие сроки.

Разработка управленческого решения: Таким образом, было выбрано управленческое решение по повышению квалификации персонала ООО «Website96.ru». Причинами данной ситуации являются следующие факторы:

Отсутствие систематического обучения (повышения квалификации) персонала ООО «Website96.ru».
Потребность в специалистах вследствие текучести кадров.
Отсутствие службы управления персоналом.
Недостаточный уровень эффективности труда и использования трудового потенциала персонала ООО «Website96.ru».

Из этого сформулируем проблему: как повысить квалификацию персонала ООО «Website96.ru».

Целевой группой при решении данного вопроса будет являться: персонал ООО «Website96.ru».

Под проектом понимается четко определенная последовательность работ и событий, направленных на достижение реализации управленческого решения, преследующего определенную цель, имеющих начало и конец и управляемых людьми посредством таких факторов, как время, стоимость, ресурсы и качество. Создание каждого проекта начинается с определения его цели. Цель должна быть четкой и реальной.

Целью данного проекта является – повышение качественной характеристики персонала ООО «Website96.ru».

Построение дерева целей как модели принятия управленческого решения:

Проблема является стратегической, т.к. от ее решения зависит эффективное функционирование ООО «Website96.ru». Если проблему не решать или решать неправильно, кадровый состав не будет повышать свой квалификационный уровень, не будет никаких новых идей для развития, организация замрет в статическом состоянии. Для более наглядного виденья проблемы и главной цели проекта построим «Дерево целей» как модель процесса принятия управленческого решения (рисунок 4). Для решения сложившийся проблемной ситуации необходимо добиться выполнения следующих целей:

1. Совершенствование технологии найма персонала:

1.1. поиск квалифицированных кадров;

1.2. совершенствование отбора кадров;

2. Проведение обучения персонала:

2.1. организация процесса обучения.

3. Повысить заинтересованность работников в повышении квалификации:

3.1. материальное стимулирование персонала;

3.2. моральное стимулирование персонала.

Повышение квалификации персонала ООО «Website96.ru»

1. Совершенствование технологии найма

3. Повышение заинтересованности работников в повышении квалификации

2. Обучение персонала

2.2 Контроль знаний

2.1 Организация процесса обучения

1.2 Отбор

1.1 Поиск квалифицированных кадров

3.2 Моральное стимулирование

3.1 Материальное стимулирование

2.1.1 Разработка учебного плана

2.1.2 Поиск, найм преподавателей

2.1.3 Создание учебных групп

1.2.1 Разработка личностных спецификаций

2.1.4 Создание места и условий для обучения

2.1.5 Разработка учебного расписания

2.2.1 Разработка оценочной системы

2.2.2 Проведение контрольных мероприятий

2.2.3 Обработка результатов контрольных мероприятий

2.2.4 Выдача удостоверений

1.1.1 Составление заявки

1.1.2 Выбор носителей информации

1.1.3 Заключение договоров на информационном носителе

1.2.1 Разработка личностных спецификаций

1.2.2 Разработка конкурсной документации по отбору кандидатов

1.2.3 Утверждение конкурсной документации по отбору кандидатов

3.1.1 Разработка положения о материальном стимулировании

3.2.1 Утверждение положения о конкурсе «Лучший работник»

3.2.2 Разработка плана проведения конкурса

3.2.3 Разработка и оформление положения

3.2.4 Назначение комиссии

3.2.5 Проведение конкурса

3.2.6 Оценка результатов

3.2.7 Обработка результатов

3.2.8 Награждение

Рисунок 4 – «Дерево» целей

3.2 Процесс принятия и реализации решения в ООО «Website96.ru»

Организация процесса принятия управленческого решения по предложенному проекту представлена в таблице 9.

Таблица 9 – Организация процесса принятия управленческого решения по исполнению проекта в 2019 году

	Наименование работ	Последовательность	Длительность	Даты
1	Начало реализации проекта	1	0	02.06
2	Составление заявки	1-2	5	02.06-06.06
3	Выбор носителей информации	2-3	1	07.06
4	Заключение договоров с информационным носителем	3-4	3	08.06-10.06
5	Разработка личностных спецификаций	4-5	61	02.06-01.08
6	Разработка конкурсной документации	5-6	21	01.07-20.07
7	Утверждение конкурсной документации	6-7	7	21.07-27.07
8	Разработка учебного плана	7-8	9	02.06-10.06
9	Поиск, найм преподавателей	8-9	18	13.06-30.06
10	Создание учебных групп	9-10	22	09.06-30.06
11	Создание места и условий для обучения	10-11	9	02.06-10.06
12	Разработка расписания	11-12	4	01.07-04.07
13	Разработка оценочной системы	12-13	5	01.07-05.07
14	Проведение контрольных мероприятий	13-14	10	01.08-10.08
15	Обработка результатов контрольных мероприятий	14-15	1	11.08
16	Выдача удостоверений	15-16	20	12.08-01.09
17	Разработка положение о материальном стимулировании	16-17	19	13.06-01.07
18	Утверждение положения	17-18	10	04.07-13.07
19	Разработка плана проведения конкурса	18-19	9	06.07-14.07
20	Разработка и оформление положения	19-20	1	28.07
21	Назначение комиссии	20-21	6	15.07-20.07
22	Проведение конкурса	21-22	9	21.07-29.07
23	Оценка результатов	22-23	1	01.08
24	Обработка результатов	23-24	7	02.08-08.08
25	Награждение	24-25	0,14	09.08
26	Завершение проекта		0	10.08

Для описания, анализа и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетевые модели, представляющие из себя разновидность ориентированных графов. Сетевая модель может быть представлена: 1) сетевым графиком, 2) в табличной форме, 3) в матричной форме, 4) в форме диаграммы на шкале времени. Как показано на рисунке 5, переход от одной формы представления к другой не составляет большого труда.

Рисунок 5 – Диаграмма Ганта

Преимущество сетевых графиков и временных диаграмм перед табличной и матричной формами представления состоит в их наглядности. Однако это преимущество исчезает прямо пропорционально тому, как увеличиваются размеры сетевой модели. Преимущество табличной и матричной формы перед графическими представлениями состоит в том, что с их помощью удобно осуществлять анализ параметров сетевых моделей; в этих формах применимы алгоритмические процедуры анализа, выполнение которых не требует наглядного отображения модели на плоскости. Для построения сетевого графика, необходимо определить состав и последовательность работ и оценить их длительность. Сетевые графики строят исходя из дерева целей. План-график представлен в таблице 10.

Таблица 10 – План-график

Работы	Наименование	Ответственный
1-2	Составление заявки	Зам.директора
2-3	Выбор носителей информации	Зам.директора
3-4	Заключение договоров	Зам.директора
4-5	Разработка личностных спецификаций	Зам.директора
5-6	Разработка конкурсной документации	Зам.директора
6-7	Утверждение конкурсной документации	Директор
7-8	Разработка учебного плана	Зам.директора
8-9	Поиск, найм преподавателей	Зам.директора
9-10	Создание учебных групп	Зам.директора
10-11	Создание места и условий для обучения	Зам.директора
11-12	Разработка расписания	Зам.директора
12-13	Разработка оценочной системы	Зам.директора
13-14	Проведение контрольных мероприятий	Директор
14-15	Обработка результатов контрольных мероприятий	Зам.директор
15-16	Выдача удостоверений	Преподаватели
16-17	Разработка положение о материальном стимулировании	Бухгалтер
17-18	Утверждение положения	Директор
18-19	Разработка плана проведения конкурса	Зам.директора
19-20	Разработка и оформление положения	Зам.директора
20-21	Назначение комиссии	Директор
21-22	Проведение конкурса	Директор
22-23	Оценка результатов	Директор
23-24	Обработка результатов	Зам.директора
24-25	Награждение	Директор

Затраты на реализацию данного управленческого решения включают в себя оплату труда преподавателей, из расчета 1 тыс. за час обучения группы персонала. Всего предусмотрено 40 часов обучения.

Таким образом, затраты составят 40 тыс. рублей.

За счет повышения уровня квалификации предполагается увеличение производительности труда на 2%.

Производительность труда в 2017 году составляла 2428,8 тыс. руб. (26717 : 11). Соответственно, после реализации управленческого решения, производительность труда составит 2477,4 тыс. руб. (2428,8 + 2%).

Динамика экономических показателей ООО «Website96.ru» до и после реализации управленческого решения представлена в таблице 11.

Таблица 11 - Динамика экономических показателей ООО «Website96.ru» до и после реализации управленческого решения

Показатели	2018			2019
Показатели	тыс. руб.	уд. вес, %	темп роста, %	тыс. руб.	уд. вес, %	темп роста, %
1.Выручка от продаж	26717	100	116,4	27251,4	100	102,0
2. Себестоимость работ, услуг, продукции	24 336	91	115,8	24 376	89,4	100,2
3. Коммерческие расходы	1 278	4,8	98,8	1 278	4,8	100
4. Управленческие расходы	500	1,8	155,2	500	1,8	100
3.Прибыль от продаж	603	2,4	187,3	1097,4	4,0	182,0

Таким образом, после реализации управленческого решения, прибыль от продаж увеличится на 82% или на 494,4 тыс. руб., что является положительным фактором в деятельности предприятия и подтверждает эффективность принятого управленческого решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Основное направление анализируемого в работе предприятия - ООО «Website96.ru» — профессиональное создание и ведение рекламных кампаний в Яндекс и Google (контекстная и медийная реклама Яндекс.Директ и Google AdWords).

В период 2016-2018 годы ООО «Website96.ru» показало устойчивую тенденцию роста выручки, что означает увеличение доходности бизнеса. Тем не менее, высокий уровень расходов не позволяет достичь необходимый для успешного ведения бизнеса уровень прибыльности и рентабельности.

При сравнении альтернативных проектов выявлено, что оптимальным управленческим решением является осуществление проекта по обучению персонала ООО «Website96.ru». Так как он является монопроектом, малым по масштабам, технически простым и краткосрочным, то есть необходимые цели могут быть достигнуты в кратчайшие сроки. Процесс принятия управленческого решения предполагает следующий план действий: