Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Понятие мотивации, виды мотивации, основные ее теории)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема стимулирования труда персонала особенно актуальна в наши дни. В теории экономики она занимает одно из ключевых положений. Побуждение собственных кадров к активному трудовому процессу является предметом особого внимания  отечественных и иностранных трудов в этой области. Исследования науки и хозяйственная практика в последние годы показывают снижение трудовой активности наемных работников, их безразличие к делам организаций. Предприятие или фирма сможет стать преуспевающей, только создав собственному персоналу рабочий настрой с высокой отдачей, только заинтересовав рабочих и служащих в конечных результатах, побудив их внести свою лепту для достижения поставленных целей. Если наёмник не заинтересован в результатах собственной трудовой деятельности, то организация не сможет достичь высоких и устойчивых показателей. Чтобы делать своё дело хорошо, человек должен желать это. Множество научных исследований показывают прямую связь между трудовой мотивацией кадров и уровнем показателей работы. Управленческий персонал крайне заинтересован в изучении трудовой мотивации, так как именно в этой сфере нужно искать те побудительные силы, которые позволят работникам действовать с полной отдачей в интересах компании. Рабочее поведение персонала становится итогом взаимного действия основных факторов организационной среды и мотивационной сферы персонала, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Если работник не имеет возможности реализовать свои потребности, то от него сложно ждать высокой рабочей мотивации, повышение которой повлечет за собой увеличение отдачи работника. Побуждение персонала к трудовой деятельности должно ориентироваться не только на материальные стимулы, но и на нематериальные. Всё это отражает сложность мотивационного поведения людей.

Прибыль, конкурентоспособность и развитие компании зависят от наличия в ней квалифицированных специалистов. Они являются одним из главных экономических ресурсов организации, влияющих на ее деятельность. На современном этапе данный фактор является самым слабым звеном в деятельности организаций бюджетных сфер. Лишь малый процент их заботится об улучшении условий труда и мотивации собственного персонала. Управленцы должны по возможности стараться предоставить соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработной платы. Все затраты окупятся лучшим качеством продукции, ее большим объемом и, в итоге, увеличением прибыли.

Мотивация трудовой деятельности – это, в первую очередь, внешнее побуждение, метод воздействия, оказывающий влияние на поведение человека в трудовой сфере. Для этого и нужна мотивационная политика, которая подразумевает финансовые и нефинансовые поощрения работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии и предоставления различного рода услуг.

Политика мотивирования персонала осуществляется администрацией организации и предполагает создание целой системы, в которой активный труд становится необходимым и достаточным условием удовлетворения интересов работника, создания у него мотивов труда и недостаточная разработка которой может стать причиной малой эффективности работы персонала, а также спровоцировать текучесть кадров, и все это вследствие неудовлетворенности сотрудников организации. Поэтому считаю, что выбранная мною тема достаточно важна в наши дни, так как она затрагивает один из основных аспектов в системе управления кадрами. Научная новизна исследования заключается в разработке рекомендаций по усовершенствованию политики мотивации персонала в Муниципальном Бюджетном Дошкольном Образовательном Учреждении Детский Сад №283 (МБДОУ ДС№283).

Объектом для освещения темы выбрано Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 283 Верх-Исетского района г. Екатеринбурга.

Гипотезой исследования является предположение, что проработка адекватных мотивационных мероприятий и усовершенствование (доработка) действующей мотивационной политики данного конкретного бюджетного учреждения позво­лит по­высить эффективность трудовой деятельности персонала.

Предмет исследования – основные положения, принципы мотивационной политики персонала, реализуемые в МБДОУ Детский сад №283.

Целью курсовой работы ставлю предложение рекомендаций по совершенствованию политики мотивирования служащих и ее использованию в данном конкретном бюджетном учреждении. Согласно сформулированной цели передо мной встают следующие задачи:

- с помощью научной, методологической и нормативно-правовой литературы ознакомиться с понятиями мотивация, мотивирование труда, описать его принципы, методы и классификацию;

- изучить особенности мотивирования труда в бюджетной сфере на примере конкретной организации;

- охарактеризовать Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 283 Верх-Исетского района г. Екатеринбурга и его деятельность.;

- проанализировать действующую мотивационную политику в данном учреждении;

-предложить меры по улучшению мотивационной политики, возможные здесь и основанные на обнаруженных в учреждении недостатках, а также с учетом интересов кадрового состава.

В решении задач, указанных выше, использовались следующие методы исследования: анализ научной литературы, социологические методы (опрос, формализованное интервью), научные статьи и электронные ресурсы.

Методологической основой данной работы явились положе­ния, систематизированные в трудах отечественных и зару­бежных ученых, таких как Верхоглазенко В., Виханский О.С, Барышев Р.А., Егоршин А.П., Мескон М., Коханов Е.Ф., Аквазба Е.О., Баташевы М. А. и Э. А., Маслова В.М. и многих других, раскрывающие понятие мотивации трудовой деятельности и все, что с ним связано, а также нормативные документы, действующие законода­тельные акты и т. д.

Источниковая база курсовой работы представляет собой учебные издания по таким предметам, как менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, периодическая печать – научные журналы, посвященные вопросам мотивации персонала, а также нормативные документы организации, такие, как Положение о материальном стимулировании работников, Коллективный договор и т.д.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех основных глав и заключения.

Введение описывает остроту данной проблемы. В нем прописаны объект исследования, предмет, четко сформулированы цель и вытекающие из нее задачи, указаны методы исследования.

Первая глава носит чисто теоретический характер, на основе источниковой базы раскрывается определение мотивации, мотивирования труда, описываются его формы и принципы.

Во второй главе дается материал о детском саде№283, его характеристика; проводится анализ системы мотивирования, обозначаются плюсы и минусы.

Третья глава включает в себя рекомендации (предложение ряда мероприятий) по усовершенствованию мотивирующей политики данного муниципального бюджетного учреждения.

В заключении даны краткие выводы по основной части курсовой работы и подведены итоги по проделанной работе.

1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ

В списке особо важных задач любой организации всегда присутствует поиск наиболее действенных способов управления рабочим персоналом, которые будут по возможности способствовать наиболее полному раскрытию трудового потенциала. Ведь во многом повышает конечные результаты деятельности предприятия именно полная высокая отдача персонала, его повышенная трудоспособность.

1.1 Понятие мотивации, виды мотивации, основные ее теории

«Мотив» можно перевести как «двигающий», «толкающий»^[1][6, стр.479], «мотивацию» - как создание ситуации, подталкивающей людей к труду. То есть суть мотивации заключается в наборе определенных факторов, толкающих человека на свершение того или иного действия. Эти факторы могут находиться как вне, так и внутри человека (внутренняя и внешняя мотивация), заставлять его совершать обдуманно или необдуманно (осознанная и неосознанная мотивация) те или иные действия. «Мескон М.Х. пишет, что мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации»^[2].[12, стр. 320]

Как пишут в своей статье Удалов А.С., Удалова Н.А^[3]: «трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на обеспечение результатов, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Влияние мотивации на поведение человека очень индивидуально и зависит от множества факторов, таких как мотивы, потребности, стимулы. Мотивация представляет собой комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника»^[4][50, стр. 42].

«Мотивация — это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»^[5].[57, стр. 24]

Другое определение раскрывает понятие «мотивация», как «стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[6] [11, стр. 27].

В теории управления понятия «мотивирование» и «стимулирование» зачастую используют как синонимы. Но это не так. Необходимо понимать, что мотивация и стимулирование не одно и то же. «Стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия... мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека... это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета»^[7][12, стр. 320-321]. Мотив живет «внутри» человека, он индивидуален. Мотив труда сформировывается только в том случае, когда овладение желаемым возможно только посредством трудовой деятельности и личных трудовых усилий работника (чем больше потребность в желаемом, тем больше стремление его заполучить, тем активнее и эффективнее будет работать сотрудник^[8][6,с.479].

Подразделяют мотивацию на: материальную и нематериальную, позитивную и негативную, внутреннюю и внешнюю. Материальная осуществляется путем влияния на материальную сторону жизни работника и выражается в виде системы оплаты работы и распределения экономических благ и т.п., нематериальная - с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, делая упор на соответствующие ценности и нормы, личностные ценности в труде^[9][41, стр. 85]. Первая, позитивная, выражена в стремлении быть удачным в собственной профессии, и предполагает проявление намеренных активных действий, определенным образом сопряжена с выражением позитивных чувств и эмоций (к примеру, поощрение коллег).  Вторая, понятно, подразумевает все, что граничит с осуждением, неодобрением, исходом чего становятся различного рода санкции (не только материально, но и нематериально). Страх перед санкциями порождает негативные эмоции. Итогом всего этого становится не только отсутствие желания качественно работать в организации, но и в желании уволиться. Внутренняя и внешняя^[10][2929]. Внутренняя создает мотивационную структуру человека. Акцент на культивацию предпочтительных для субъекта управления мотивов поступков человека и ликвидацию тех, что мешают качественно им управлять. Выражается часто в виде образовательно-воспитательной работы с субъектом управления и не имеет каких-то конкретных результатов, которые предполагается получить от человека на момент завершения его работы. Но из двух этот наиболее энергозатратный в смысле усилий и реализации тип мотивации. Хотя организации, практикующие данный тип, намного эффективнее в вопросах управления персоналом, так как его итоги дают фору результатом внешней мотивации, которая за счет внешнего влияния активизирует какие-то конкретные мотивы, толкающие человека на какие-либо действия, поступки, необходимые к нужному для мотивирующего субъекта исходу.

Здесь важно быть уверенным в том, какие именно мотивы способны подтолкнуть человека к конкретно необходимым поступкам, и как их разбудить. Это как торговая сделка: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если общего интереса, или по-другому точек соприкосновения, нет, мотивации не произойдет.

Противопоставлять противоположные виды мотивации не стоит, каждый из них имеет право быть и возможно его применение, и даже сочетание нескольких, на практике в силу того, что все люди разные и к каждому требуется свой подход. Именно поэтому всем руководящим лицам необходимо активно изучать существующее в современной науке и практике большое количество теорий мотивации (см. приложение), представленных работами и отечественных, и зарубежных авторов-ученых, таких как Виханский О.С., Э.М.Коротков, А.Маслоу, Альдерфер, Макклелланд, Герцберг и другие. Все они делятся на две большие группы^[11][37, стр. 55], первая из которых - содержательные, или теории содержания, внимание которых направлено на исследование содержания причин мотивации, и вторая - процессуальные, или теории процесса, интерес которых сосредоточен на изменении совместного действия всевозможных мотивов человека, т.е. то, как инициируется и задается вектор его поведению (Приложение 1).

Первая группа, занимается анализированием факторов, влияющих непосредственно на саму мотивацию. Внимание здесь направлено на изучение нужд личности и их влияние на мотивированность трудящихся. Данные теории четко обрисовывают «устройство» потребностей, их внутреннее наполнение и взаимоувязку с настроем на работу. Одними из самых популярных в этой группе можно представить Маслоу с его теорией иерархии потребностей, ERG-теорию Альдерфера, МакКлелланда с теорией приобретенных потребностей и Герцберга и его теорию двух факторов^[12][16, стр.241]. И хотя у каждой из этих теорий имеются свои отличительные черты и нюансы, все они дают возможность на их основании организовать для своих подчиненных оптимальную рабочую атмосферу. Если же их совместить, то на их основе можно разработать неплохую инструкцию для управленца, как правильно и легко задать нужный вектор мотивации трудовых кадров.

У каждой доктрины есть что-то свое, отличное от других, что выделило ее из других, позволило привнести свою долю в изучении и накоплении информации о мотивации и заполучить признание ученых практиков и теоретиков. Несмотря на это, во всех вышеупомянутых содержательных теориях присутствует общая, связующая их черта, которая позволяет провести между ними некую параллель. Речь, собственно, о том, что все они исследуют потребности людей и их классификацию. Данные этих исследований дают нам возможность все больше узнать о загадочном механизме мотивации. Сравнивая доктрины, можно проследить, что упоминаемые в них группы потребностей в определенном смысле схожи. Примером здесь может послужить созвучие потребности достижения (МакКлеланд) и самовыражения (Маслоу), или потребность роста (Альдерфер) и потребностей из комплекса факторов мотивации (Герцберг). Параллели возможно провести и для других видов человеческих нужд.

Отодвигая на второй план свойственные для рассмотренных доктрин сходства и различия, можно выделить пару общих свойств. Во-первых, наглядно демонстрирующийся и опытным путем подтверждающийся взгляд на мотивацию, активно используемый на практике. Особенно наглядно это в теориях Маслоу и Герцберга. Вследствие этого менеджерам всех звеньев предпочтительно ознакомиться со всеми доктринами этой группы для их лучшего понимания мотивации подчиненных. И во-вторых, основное внимание содержательные теории обращают на факторы побуждения^[13][16, стрю245], являющие собой определенный базис, и ослабляют его при изучении самого мотивационного процесса. И это, несомненно становится основным недостатком при их практическом применении^[14] [37, стр. 61]:.

Не секрет, что поступки любого человека находятся в прямой зависимости от его нужд, стремлений, от того, что он желает и как сильно и насколько у него хватит возможностей и хватит ли, чтобы этого добиться. Впрочем, самое сложное здесь то, что даже если предположить, что все это в достаточной степени известно, гарантии, что удастся абсолютно точно осмыслить мотивацию человека, нет. Это еще труднее сделать, если не сказать, что невозможно, когда потребности и стремления человека – закрытая книга. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Из чего строится процесс побуждения человека к эффективной трудовой деятельности? Как можно склонить людей к достижению (необходимых для управленца и для организации в целом) результатов? На эти вопросы и дают ответы теории второй группы, процессуальные, наиболее яркие и значимы из которых – это теория ожидания В. Врума, расширенная модель ожидания Портера и Поулера, теория справедливости Дж.С. Эдамса и теория усиления Б.Ф. Скиннера. В самом общем виде представление о процессе мотивации выглядит следующим образом^[15][16, стр.242]. Поставленные перед человеком задачи предполагаемая за их разрешение награда человеком сначала осмысливаются. Далее полученные им данные сопоставляются с теми нуждами и возможностями, которые у него сейчас есть (известно, что потребности с течением времени подвергаются переосмыслению и изменению). Под действием этого происходит коррекция собственного поведения, человек морально настраивается и совершает поступки, необходимые для требуемого и определенного количественными и качественными характеристиками результата. Представленная схема, конечно, описана в общих чертах. Не рассказывается о механизме награды и ее содержании, не раскрыты критерии оценивания, не описана трансформация этой самой оценки в конкретное решение.

На сегодняшний день в науке об управлении персоналом присутствует определенное количество доктрин, описывающих достаточно тщательно и четко именно процесс мотивации (Приложение 2). Все теории, и процессуальные, и содержательные, помогают нам в его осмыслении, ведь не секрет, что на сегодня мотивация является чуть ли не ключевым фактором высокой производительности труда персонала организации^[16] [21], а ее методы – действенными инструментами в руках управляющих.

1.2 Методы мотивирования

В теории организации рабочего процесса выделяют несколько методов мотивирования, а именно: экономические, организационно-административные и социально-психологические. Все они настраивают рабочие кадры на улучшение качества своей трудовой деятельности и увеличение производственной эффективности в целом.

В основе экономических методов мотивации лежит материальный интерес человека, который стимулируется путем получения ими или, наоборот, недополучения определенных благ. Сюда входят различные виды премий, выплат, надбавок, а также льготы, к данной группе также можно отнести предоставление таких экономических нематериальных благ, как, например, путевки на отдых или оплата санаторно-курортного лечения. Данный метод помогает разграничить уровни доходов в зависимости от опыта и класса специалиста, от итогов его работы. Стимулирование труда через разделение доходов оказывает влияние на социальную структуру общества^[17][43].

Социально-психологический метод предполагает влияние мотивационной системы на развитие внутреннего мира сотрудника: интересов, потребностей, целей, установок, на отношение его к своей трудовой деятельности^[18][14, стр. 35]. Эти методы неразрывны с нравственно-воспитательными (предполагающими, что мотивация создает положительный взгляд на жизнь, формирует психологический комфорт сотрудников на рабочем месте, выстраивает нравственный микроклимат в коллективе). Принципиально важно создать правильную побудительную систему, учитывая традиции и опыт. Социально-экономическое положение сотрудников в большой мере устанавливается набором тех финансовых и общественных благ, которые имеет человек, занимая своё место в структуре социального распределения труда, пользуясь большим набором разнообразных благ. Оно является базисом удовлетворения различных потребностей сотрудников, развития их личности, их способностей. К элементам социально-психологических методов следует отнести создание таких условий, при которых работники смогли бы гордиться за самые высокие профессиональные результаты среди остальных сотрудников; за положительные отзывы по окончании работы; шанс каждому реализовать себя в трудовой деятельности на собственном рабочем месте; признание заслуг, как лично, так и публично; установка больших задач и целей, воодушевляющих работников на эффективную и результативную трудовую деятельность; различные поощрения по ходу рабочего процесса при качественном выполнении заданий; атмосфера взаимоуважения и взаимодоверия в рабочем коллективе; чуткое отношение со стороны начальства и своих сотрудников.

Базисом системы организационно-административных методов(ОАМ) является властное воздействии управляющего, стимулирующее такие мотивы личности, как ответственность, долг, необходимость субординации и подчинения, исполнительность. Комплекс ОАМ включает в себя: нормативные методы, основанные на законах, стандартах и регламентах; распорядительные (команды, приказы, распоряжения); методы планирования (постановка целей, планов), организации (рабочего места, труда) и контроля (контроль рабочего дня) или исполнения^[19][17,стр. 103].

Элементы рассмотренных выше методов мотивации труда несомненно взаимосвязаны и влияют на трудовую деятельность и настроение коллектива. Обычно в практике управления для необходимого контроля над мотивацией единовременно используют разнообразные методы и их сочетания (комплексные методы). Использование исключительно материальных и властных стимулов не позволит призвать созидательную активность персонала для достижения задач и целей.

Итак,  существует целый ряд методов мотивации продуктивной деятельности персонала, которые лучше всего использовать не по отдельности, а в сумме; их совокупность представляет собой хорошо отлаженную систему, так называемую политику мотивации персонал^[20].[17, cтр. 105]

1.3 Мотивационная политика организации

На основе познаний о мотивации и основывается политика мотивации организации. Можно сказать, что это одна из значимых элементов политики управления кадрами организации, который представляет собой совокупность конкретных граней, формирующих условия для достижения цели^[21][21] – сохранение и увеличение производительности труда кадров в той степени, что нужна для успешного достижения поставленных целей компании. Основная цель политики мотивации - выявить главные аспекты мотивации труда и применить их на практике. Поэтому, для обеспечения нормальной жизнедеятельности и дальнейшего процветания организации, политика мотивации обращает свое внимание на трудоспособность персонала, его профхарактеристики и удовлетворение работой, корпоративное поведение и др.

Проанализируем данные свойства и сущность мотивационной работы детальнее.

К трудоспособности персонала можно отнести физический и психофизиологический потенциал человека, необходимый и используемый им в его труде^[22][52,стр.179]. Чтобы работоспособность человека не снижалась, используются материальное денежное (заработная плата, доплаты, премии) и социальное материальное неденежное (медобслуживание, оплата питания, условия труда, сохраняющие здоровье трудящихся, организация отдыха в течение рабочего дня, предоставление отпусков) стимулирование.

В отношении профессиональных характеристик личности работающих мотивационная политика старается добиться эффективной деятельности от кадров организации путем развития их квалификационных свойств, которые будут способствовать достижению поставленных перед кадровым составом целей, а также улучшению конечных итогов труда и повышению инициативности. Один из методов - развитие компетенций персонала (знаний, умений, навыков и нюансов делового поведения), которые обеспечивают более качественное выполнение трудовых обязанностей. Это чуть ли не самое важное условие гибкости трудовых возможностей организации, создающее определенный базис для реализации изменений, обусловленных интересами развития организации. Для реализации этого метода можно использовать мотивацию трудового коллектива за познавательную активность путем организации процесса обучения и саморазвития; активацию таких элементов, как инициативность и творчество служащих за счет поддержки инновационной активности; развитие деловых и личностных свойств трудящихся в контексте организационных целей, ценностей и норм, меняющихся в будущем.

Удовлетворение от своей работы, являющееся основным условием действенности персонала в отношении достижения поставленных целей и конечных итогов, формируется в мотивационной политике за счет набора методов, которые обеспечивают гарантированный доход в том объеме, который может вызвать интерес у работника; достойную награду за сверхнормативные итоговые показатели; комфортное рабочее место; содержательность труда и др.

Корпоративное поведение также является объектом мотивирования в организациях (особенно в тех, где с сотрудниками строят долгосрочные отношения), как базис эффективного функционирования организации в далеком будущем. Здесь основными направлениями работы мотивационной политики становятся создание системы ценностей и общепризнанных мерок, ценностных ориентаций, которые смогут обеспечить организационное и социальное единство компании. Или осуществление управленческих приемов, имеющих в основе морально-этических ценности, являющихся приоритетными для организации (к примеру, повышенное внимание к клиентам, как часть конкурентной стратегии и т.д.).

Существуют несколько правил, за счет соблюдения которых возможно повышение качества и результативность мотивационных методов и мероприятий:

• вознаграждение (в любом виде) должно быть ощутимым и немедленным;
• одинаково важны и материальная, и нематериальная мотивирование;
• даже самая маленькая похвала гораздо лучше постоянной критики;
• неожиданная награда часто действует эффективнее ожидаемой;
• периодически сотрудник должен чувствовать себя чемпионом;
• промежуточные итоги деятельности работника также должны быть признаны;
• после получения хороших результатов от работника, не нагружать его еще больше (отбивает инициативность);
• желательно давать работнику возможность чувствовать свою самодостаточность и важность и контролировать ситуацию, участвовать в принятии управленческих решений;
• награждать лучше пусть по чуть-чуть, но часто и многих (если не всех);
• нельзя принижать чувство собственного достоинства работника;
• внутренняя конкуренция в разумных пределах – двигатель трудового прогресса^[23][46, стр. 20-26].

Итогами качественно проработанной политики мотивации сотрудников организации видятся поднятие работоспособности кадрового состава, рост эффективности трудового процесса в целом, и вытекающее отсюда улучшение конечных результатов деятельности организации, а так же формирование лояльности трудового коллектива к данной организации^[24] [51, стр. 154-177]

Из всего вышенаписанного выходит, что все векторы политики мотивации в сущности отвечают на вопрос: «Что именно необходимо сделать, чтобы деятельность кадров повысила успешность компании?» и помогают нам представить, какой может быть практическая организационная мотивационная система. Конечно, все описано в общих чертах, потому как направленность мотивационной деятельности задается такими параметрами, как условия организации, принадлежность ее к тому или иному виду, особенности протекающих в ее внешней и внутренней среде процессов.

1.4. Особенности мотивации работников бюджетной сферы

Для начала необходимо пояснить, кто же является работником бюджетной сферы, так как в законодательной базе РФ четкого понятия «работник бюджетной сферы» не сформулировано. Но очень часто в нормативно-правовых актах, определяющих порядок и условия оплаты труда, оно прослеживается. Отсюда вывод, что условия финансирования – отличительная черта, по которой человека можно отнести к бюджетникам. К бюджетным организациям относят те, у которых функции и полномочия учредителя выполняют органы исполнительной власти одного из трех уровней (государственного, регионального или муниципального), то есть деньги на оплату труда берутся из бюджета этих трех уровней. Иными словами, бюджетники – это все те, кто получает заработную плату из бюджета, чей труд оплачивается в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС). В некоторых законодательных актах содержатся определения, по которым бюджетниками признаются те физические лица, которые состоят в трудовых отношениях с бюджетными организациями и получают зарплату с учетом окладов, устанавливаемых на основе ЕТС^[25][49]. Получается, кроме работников ФГУ (налоговая, казначейство, таможня и пр.), к этой категорию можно отнести работников образования, здравоохранения, соц. обслуживания, культуры или науки, персонал РА.

Основное направление кадровой политики в бюджетной сфере «является развитие ее человеческого потенциала путем привлечения и удержания квалифицированных специалистов, в том числе зарекомендовавших себя в частном секторе. Для выполнения этой задачи важно учитывать... уровень их заинтересованности в результатах работы», за что ответственна мотивационная политика^[26] [7, стр. 47].

Политика мотивации работников бюджетной сферы имеет некоторые особенности, например, соотношении материальных и нематериальных методов мотивирования трудовой деятельности бюджетников. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации подобного плана работников, важность для них представляет нематериальное стимулирование труда, да оно и преобладает^[27][48,стр. 119]. В некоторых случаях ориентация на общение с сослуживцами, принадлежность к определенному обществу проявляются у работников более ярко, нежели стремление получить денежное вознаграждение^[28][3]. Хотя это больше касается более взрослых сотрудников, работников со стажем, молодые же специалисты, заканчивающие учебные заведения стремятся к высокому заработку. Осознание того, что хочется проявить себя, реализоваться в выбранной профессии приходит позже.

В российских государственных организациях мотивацию работников можно также разделить на положительную (стремление добиться успеха в профессиональной деятельности) и отрицательную (страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер), а также на материальную и моральную^[29][7, стр. 48].

К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии; бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата организацией медицинских услуг и др. Важнейшая особенность оплаты труда в бюджетной сфере связана с императивным характером этого социально-экономического института российского общества: разрешено только то, что четко прописано в нормативных правовых актах^[30][9].

Экономические процессы оплаты труда сотрудников самым тесным образом связаны с нормативно-правовой техникой их закрепления и регуляции и строго регламентированы. Базой для них являются коллективные договоры, соглашения, локальные нормативные акты (в соответствии с требованиями ТК РФ) с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и должностей руководителей, специалистов и служащих; государственные гарантии в области оплаты труда; перечень выплат стимулирующего характера и компенсаций; рекомендации РТК (Российской трехсторонней комиссии) по регулированию социально трудовых отношений, мнения выборного профсоюзного или представительного органа трудящихся^[31] [33].

«Также особенностью бюджетной организации является то, что ее деятельность не направлена на получение дохода, из чего становится ясным то, что дополнительное или разовое стимулирование профессиональной служебной деятельности работников не может осуществляться из полученной прибыли»^[32][9]. Так как в бюджетной организации увеличение заработной платы вопрос сложный, решаемый на федеральном уровне, реальными мотивирующими причинами лучше работать становятся моральные. К ним можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества, стабильность. «Хотя деление на «материальные» и «моральные» весьма условно, так как они все же взаимосвязаны»^[33][3].

Еще особенностью организаций бюджетной сферы в области кадров является низкий приток новых, молодых кадров, то есть происходит старение кадрового состава. В их мотивационной политике есть пункты, направленные именно на привлечение молодых специалистов, но те не особо стремятся стать бюджетниками. Молодые специалисты хотят иметь высокий уровень доходов. Поэтому выпускники ВУЗов и молодые люди трудоспособного возраста не имеют мотивации трудоустраиваться в бюджетные учреждения, кроме этого в некоторых из них условия труда, неоплачиваемые сверхурочные переработки являются отталкивающими факторами. Вследствие этого большинство молодых людей стремятся устроиться в частные компании, а не в бюджетные. Получается, что штат некоторых фирм, компаний и предприятий плотно укомплектован, а учреждения социальной сферы, здравоохранения, культуры, образования, которые финансируются из бюджета, являются менее востребованными при трудоустройстве у молодежи. Отсюда возникает проблема текучки кадров, и рынок труда бюджетных сфер становится нестабильным^[34]. [30,стр.64-68.]

Итак, подводя итоги, отметим следующие особенности политики мотивации бюджетников: приоритетность нематериального стимулирования; интерес и внимание организации в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности всего персонала; отсутствие гибкости в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования персонала; специфическая cтрогая регламентация служебных отношений; неопределенность оценки конечных результатов работы.

Многие специалисты в социальной, образовательной, культурной сфере и в сфере здравоохранения не стремятся трудоустраиваться в государственные бюджетные учреждения региона. Отталкивающим фактором здесь выступает не только низкая заработная плата, но и не соответствующие должному уровню условия труда, которые подавляют мотивацию у многих специалистов. Поэтому Бюджетные учреждения должны усовершенствовать систему профессионально-трудовых отношений^[35][25]. Ведь обеспечение соответствующего уровня мотивации своих сотрудников неминуемо приведет к росту эффективности труда каждого работника и всей организации в целом, квалификации кадрового состава и его стабилизации^[36][57].

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МБДОУ «ДЕТСКИЙ САД № 283» В ОБЛАСТИ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Детские сады – организации бюджетной сферы, осуществляющие дошкольную образовательную деятельность по образовательным программам – на мой взгляд, одни из самых важных и социально востребованных объектов. Незаконная приватизация детских садов привела к тому, что их количество за последнее десятилетие заметно сократилось, что привело к дефициту мест в них. По закону обязаны предоставить место в детском саду и взять ребенка, которому 3 года, но детских садов катастрофически не хватало, существовали огромные очереди. В настоящее время эта проблема постепенно решается, происходит процесс возврата дошкольных учебных заведений государству и строительство новых. В Екатеринбурге в 2014 году сдали 11 новых садиков^[37][10] (причём не "накопленных" с прошлых лет, а построенных достаточно оперативно, и это без учёта тех, что были возвращены или отремонтированы). Из-за снижения объёмов финансирования в 2015 году (в связи с кризисом в экономике) их меньше. В строительном комитете рассказывают, что в 2015 году сдано 9 новых детских садов (снова без учёта возврата "сменивших профессию" зданий, которые в решении проблемы с местами тоже сейчас играют немалую роль)^[38][28], в 2016 – всего три (в этом году учет был сделан на реконструкции и строительство школ)^[39][42].

Детский сад №283 построен и передан на баланс отдела образования Верх-Исетского района в 1988 году. В 1997 году в здании детского сада были размещены начальные классы школы №12. Капитальный ремонт здания детского сада №283 был произведен в рамках долгосрочной целевой программой «Развитие сети дошкольных образовательных учреждений в муниципальном образовании «город Екатеринбург» на 2009-2011 год^[40][18].

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад № 283» г. Екатеринбурга (МБДОУ № 283) зарегистрировано 2 июля 2010 года и является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности. Седьмого января 2011 года прошло торжественное мероприятие, посвященное сдаче после реконструкции здания детского сада №283, а в апреле 2011 года введено в эксплуатацию.

2.1 Общая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад №283 (МБДОУ детский сад №283) расположен по адресу: 620034 Екатеринбург, ул. Опалихинская, 26 а.

МБДОУ детский сад №283 осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», а так же следующими нормативно-правовыми и локальными документами: Федеральным законом от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»; Санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами СанПиН 2.4.1.3049-13; Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении; Уставом МБДОУ, нормативно-правовыми и локальными документами; Федеральным законом «Об основных гарантиях прав ребёнка Российской Федерации»; Конвенцией ООН о правах ребёнка. Учреждение имеет печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

МДОУ позволяет вместить 265 малышей от двух до семи лет. В нём существует тринадцать групп общего развития в среднем по 20 человек: ранне-возрастная группа от двух до трёх лет – одна, младшая группа от трёх до четырёх – три, средняя группа от четырёх до пяти – три, старшая группа от пяти до шести – две, подготовительная группа от шести до семи – четыре. Укомплектованность учреждения составляет сто процентов, что является нормативом комплектации групп. Рабочий график МДОУ: пять дней (понедельник-пятница). Продолжительность дня десять с половиной часов (7.30-18.00). Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 283 функционирует в соответствии с нормативными документами в сфере образования Российской Федерации.

Управление Муниципальным бюджетным дошкольным образовательным учреждением детский сад № 283 осуществляется в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», а так же следующими локальными документами: Договором об образовании между МБДОУ детским садом № 283 и родителями, Трудовыми договорами между администрацией и работниками, Коллективным договором между администрацией и профсоюзным комитетом.

Локальные акты: Штатное расписание, Документы по делопроизводству Учреждения, Приказы заведующего МБДОУ, Должностные инструкции, определяющие обязанности работников, Правила внутреннего трудового распорядка, Инструкции по организации охраны жизни и здоровья детей в ДОУ. Положения - о Родительском Комитете, - о Педагогическом совете, - о Методической службе, - о работе ПМПк, - о родительском собрании, - об оплате труда работников МБДОУ, Расписание занятий, учебная нагрузка, Циклограммы деятельности педагогов, Перспективные планы работы воспитателей и специалистов.

В МБДОУ № 283 создана структура управления (Приложение 5) в соответствии с целями и содержанием работы учреждения Управление ДОУ осуществляется в соответствии с законом РФ «Об образовании»^[41][53] на основе принципов единоначалия и самоуправления. Назначение на должность заведующего и освобождение производится учредителем. Заведующий должен управлять всей работой МДОУ. Формами самоуправления детским садом являются:

- Общее собрание МДОУ. Ему поручается: уполномочивание сотрудников; рассмотрение проекта коллективного договора; создание программы по развитию учреждения; разработка рабочего плана на год; обсуждение проблем положения рабочей дисциплины, действий по её закреплению; обсуждение проблем по охране и безопасности труда сотрудников и малышей; разработка и утверждение Устава; рассмотрение вносимых в него добавок и корректировок^[42][36].

- Педсовет МДОУ. Ему поручено: управление работой педагогов; установление векторов образовательного развития; отбор и принятие общих образовательных и коррекционных программ; заслушивание отчётов заведующего по созданию возможностей осуществления образовательных программ в МДОУ; рассмотрение проблем содержания, формы и методов образовательного процесса; составление плана работы педагогов; рассмотрение проблем по росту квалификации и переобучению персонала; создание механизма обнаружения, суммирования, распределения, введения педагогического опыта среди сотрудников^[43][34].

- Родительский комитет МДОУ. Ему поручено: помощь в разработке общих мероприятий; участие в усовершенствовании материальной технической базы; участие в благоустройстве всех помещений, детплощадок и территориальных зон^[44][35].

Дошкольное учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с ООПДО, где определяется содержание и организация образовательного процесса в группах общеразвивающей направленности для детей с 3 до 7 лет. Образовательно-воспитательный процесс строится на основе учебного плана, календарного учебного графика, расписания непосредственно образовательной деятельности.

В учреждении есть все возможности для поддержания и закрепления здоровья малышей и их безопасного нахождения. Работа учреждения построена согласно санитарным нормам, которые регламентируют работу ДОУ. Медобслуживание воспитанников производится педиатром и медсестрой, работающим по контракту с поликлиникой. Каждый год проводится обследование малышей. Создание системы правильного питания строится на определённых принципах, таких как необходимое снабжение малышей всеми пищевыми веществами в достатке, нужными для роста и правильного развития организма, а также следование санитарным правилам готовки еды, нормам гигиены. Оздоровительная физкультурная работа проводится под медицинским и педагогическим контролем, базируясь на группах здоровья. Профилактическая оздоровительная работа ведётся по плану, согласно прививочному графику и консультациям медицинских специалистов. В учреждении находится логопедический пункт, который оборудован по требованиям, предъявляемым к работе педагога-логопеда. Благодаря всему этому происходит снижение количества болезней, улучшение здоровья, хорошая приспособляемость ребят.

Учебно-методическое обеспечение воспитательно-образовательного процесса. В микрометодкабинетах групп в достаточном количестве сосредоточены методические литература и пособия по образовательной программе; иллюстративно-наглядный, дидактический и раздаточный материал по образовательной программе. Подбор оборудования, развивающих и методических материалов в МБДОУ осуществляется в соответствии с федеральными государственными требованиями по образовательным областям и федеральным государственным стандартом.

В МДОУ есть всё нужное для полноценного личностного развития ребёнка и осуществления программ образования. Помещения прекрасно оборудованы для возможности эффективно воспитывать и образовывать молодое поколение. Для качественного освоения программы создана великолепная атмосфера, позволяющая развивать ребёнка во всевозможных областях. Соблюдены все педагогические предписания, техника безопасности, санитарно-гигиенические условия.

Территория поделена на зоны для разных групп согласно возрасту воспитанников, есть спортивная площадка с сопутствующим инвентарем. Здание МДОУ имеет два этажа и отвечает всем санитарным и гигиеническим предписаниям. Все помещения снабжены автоматической пожарной сигнализацией с уведомлением голосом. Заключён контракт с вневедомственной охраной. В наличии имеются тревожные кнопки. ДОУ охраняется частным охранным предприятием «Профессионал». Выработаны планы действий в области охраны трудовой деятельности, пожарной, технической, экологической и противотеррористической безопасности. Вся территориальная зона МДОУ защищена металлической оградой. Технологическое оснащение МДОУ в прекрасном состоянии.

С целью повышения качества образовательных услуг, уровня реализации Основной общеобразовательной программы МБДОУ в течение учебного года коллектив детского сада поддерживает отношения с социальными учреждениями: Детская поликлиника; Школа искусств; Семейная детская библиотека; ФОК «Верх-Исетский».

Финансово-хозяйственная деятельность учреждения осуществляется в соответствии со сметой доходов и расходов. Анализ деятельности детского сада за последние годы показал, что учреждение имеет стабильный уровень функционирования: приведена в соответствии нормативно-правовая база; положительные результаты освоения детьми образовательной программы; сложился сплоченный творческий коллектив.

Из-за постоянного усовершенствования образовательных технологий для эффективной работы МДОУ должно осуществлять нижеследующие пути развития: модернизация материально-технической базы; постоянное повышение профуровня сотрудников и их плодотворное мотивирование^[45] [2]; продолжение деятельности по обеспечению сохранности здоровья всех членов воспитательного образовательного процесса и введение технологий, позволяющих сберечь здоровье; создание механизма плодотворного взаимного действия с родителями малышей.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

МБДОУ устроено с помощью функционально-линейной управленческой организации (Приложение 3)^[46]. [24,стр. 210-240]

Организация состоит из четырёх групп работников (администрация, педагогические работники, учебно-вспомогательный персонал и разнорабочие). Внимательно ознакомившись со штатным расписанием^[47][56] на период с первого сентября 2016 года, был сделан вывод, что в целом, штат укомплектован. Единственное, о чем хотелось бы сказать, это о количестве воспитателей на группу. В идеале, их должно быть двое, работающих в две смены, и один человек из учебно-вспомогательного персонала – младший воспитатель (или нянечка). Но по факту на каждую группу выделено по одному воспитателю плюс нянечка^[48]. То есть штат заполнен не в полной мере и МБДОУ не обеспечено рабочими ресурсами как должно. Сокращение штата связано с сокращением федерального финансирования вследствие тяжелой экономической ситуации в стране. Несмотря на это, на сайте МБДОУ указывается, что свободных рабочих мест нет. Выходит, что сотрудники работают, используя должностные совмещения. Но хоть нагрузка и возрастает, многих это устраивает. Во-первых, это решает вопрос нехватки кадров, а во-вторых, способствует увеличению дохода работников с помощью таких совмещений.

Теперь проведём анализ пребывания и движения рабочей силы в ДОУ «Детский сад №283»^[49]. Динамика трудовых ресурсов в МБДОУ Д/С №283 в промежуток между 2011 и 2016 годов показана в таблице 1. Чтобы рассчитать показатель текучести надо определить коэффициент увольнений сотрудников. Коэффициент увольнений – это отношение количества увольнений работников за год к среднему числу работников за год в процентах:

КУ = ЧУ / СЧП х 100 %, где

КУ – коэффициент увольнений; ЧУ - численность увольнений за определённый промежуток (год); СЧП - среднее число персонала за промежуток (год). Полученные данные по текучести персонала отражены в таблице.

						Таблица 1
Движение рабочей силы в МДОУ Д/С №283 в период 2011-2016 гг
	2011		2012		2013		2014	2015	2016
Принято, чел	55		18		9		10	8	1
Уволено, чел	-		1		2		10	4	1
Коэффициент кадровой текучести	0%		1,3%		2,4%		12,2%	4,4%	1,1%
Среднее число	58		75		82		82	90	90
Таблица составлена на основании приказов об увольнении и приеме на работу работников МБДОУ ДС №283 и собственных вычислений.

Изменение коэффициента текучести кадров в районе трех-пяти процентов относят к норме, та называемой естественной текучести, которая в некотором роде даже необходима коллективу, так как способствует его омоложению, возможному притоку более ценных кадров^[50] [32,стр.114]. Уменьшение рассчитывают как застойное явление в коллективе, а увеличение воспринимается как снижение стабильности и неполноценный и некачественный подход в работе с персоналом. В нашем случае показатели свидетельствуют о невысоком коэффициенте текучести в учреждении, за исключением 2014 года. «Благодаря правильной кадровой политике и грамотной стратегии достигается достаточно высокий показатель стабильности (постоянства) коллектива»^[51][57,стр24]. Теперь нужно подробно рассмотреть увольнения педагогов (воспитателей) – основную ценность коллективов дошкольных учреждений (таблица №4) .

Таблица №2

Движение педагогов в МДОУ Д/С №283 в период 2011-2016 гг
год	принято		Уволено
	педагоги	Прочее	Педагоги	Прочее
2011	19	36	-	-
2012	8	10	-	1
2013	4	5	-	2
2014	3	7	3	7
2015	1	7	3	1
2016	1	-	1	-

Таблица составлена на основании приказов об увольнении и приема на работу работников МБДОУ «Детский сад №283».

Табличные данные показывают, что общая численность работников почти не уменьшилась в течение рассматриваемых лет, административный состав остался неизменным за анализируемый период, число педагогов повысилось на девять человек, но это неудивительно, так как детский сад новый и в ходе этих пяти лет шел набор и укомплектование кадрового штата.

Рассмотрим подробнее качественные характеристики педагогов, потому что, на мой взгляд, они являются главным звеном всего рабочего состава в МДОУ.

В данном бюджетном учреждении собран высокопрофессиональный состав педагогов: учитель-логопед, преподаватели музыки, физрук и воспитатели. Администрация состоит из заведующей и её заместителей по ВМР. Проанализировав списки педагогов, можно увидеть, что подавляющее их большинство составляют женщины. Таковы особенные черты педколлективов в нашей стране. Больше половины педагогического персонала, а именно, двенадцать человек, имеют высшее профобразование, десять – среднее (Приложение 4). Администрация учреждения, физрук, преподаватель музыки, большинство воспитателей, логопед и медсестра имеют высшее профессиональное образование. Относительно трудового стажа коллектив делится примерно на две одинаковые по численности группы (до пяти и от пяти): менее пяти лет – десять работников, от пяти до тридцати – девять, свыше тридцати – один. Но это считается очень хорошим приемом кадровой политики, так как молодым специалистам всегда есть, что перенять у более опытных своих коллег. В этом смысле считаю, что подбор сотрудников достаточно рационален. Проанализировав возрастной состав педагогического персонала, сделаем определённые умозаключения: администрация садика – возраст между 30 и 40 годами; большинство педагогического персонала – между 30 и 55 годами; всего четверо – до 30 лет^[52]. Отметим, что эти данные необходимы при разработке мотивирующей политики.

2.3 Реализуемая политика мотивации персонала в МБДОУ «Детский сад № 283»

М.Герш в своем труде «Еще раз о мотивации» выделяет три вида мотивации: материальная, социальная (моральная) и организационная (административная)^[53][15].

Во всех муниципальных дошкольных учреждениях введена система материальной мотивации. Она прописывается в Положении, которое разрабатывается на базе действующих законов, Указа Президента и Трудового Кодекса Российской Федерации. Оно введено для стандартизации методики материальной мотивации, применяемой в ДОУ. Данный механизм трудовой оплаты базируется на трудовом законодательстве. Система позволяет повысить материальное награждение сотрудников, учитывать личные и коллективные достижения, что повысит эффективность работы учреждения по выполнению целей Устава.

Материальное вознаграждение зависит от индивидуального вклада сотрудника в работу, от итогового результата деятельности ДОУ.

Гарантированные минимальные размеры оплаты – это фиксированные государственным законодательством «размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц»^[54].[55,стр. 132] «Для каждого сотрудника бюджетной сферы устанавливается должностной оклад на основании следующих показателей: специальность, стаж работы по специальности, квалификации, образования»^[55].[55, стр. 133]

«Так как у работников бюджетной сферы оклады невысокие, значительную долю в материальной стимуляции персонала в ДОУ составляют надбавки, доплаты и премия»^[56][55, стр135] (Приложение 5). Формами материальной мотивации МДОУ №283», согласно Трудовому договору и Положению о материальном стимулировании персонала, являются:

- оклады, то есть тарифы зарплат сотрудников МДОУ, основанные на соотнесении должности к подходящим профессиональным группам по квалификации; - компенсации к окладу, если имеются основания для этого, в рамках фонда трудовой оплаты, принятого на финансовый год, предусмотренного Положением о трудовой оплате (Приложение № 3);

- стимулирующие выплаты, соответствующие Положение о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда работников МБДОУ детского сада № 283, из средств, выделенных бюджетом, и за счёт средств от собственной доходной деятельности;

- повышающийся коэффициент к окладу и тарифам зарплаты в соответствии с Положением о трудовой оплате;

- денежное содействие из средств экономфонда трудовой оплаты сотрудников учреждения;

- выплата премий, предусмотренная Положением о перераспределении мотивирующей части фонда трудовой оплаты.

Должностным окладом называется выраженная в денежной форме оплата труда сотрудника за исполнение обязанностей по должности, предписанных трудовым контрактом. Это определённая компенсация вклада работника в работу учреждения. Зарплата – самая важная часть механизма трудовой стимуляции, главный побудительный инструмент для достижения эффективности деятельности сотрудника.

Зарплата в образовательной сфере зависима от учебных нагрузок, педагогического стажа, квалификации и многих других факторов. Тем не менее, им нельзя усложнять жизнедеятельность педагогам, которые работают с детьми. Напротив, их зарплата обязана быть приличной и соразмерной работе педагога. Ведь очень непросто уметь правильно находить подход к малышам, быть авторитетным. Нужно также иметь крепкие нервы и психику, чтобы иметь возможность целый день следить за сорванцами, нести ответственность за каждого ребёнка. В связи с этим профсоюзы пытаются время от времени добиться надбавок за тяжёлый педагогический труд.

Как уже говорилось, заработная плата педагога в ДОУ состоит из оклада и разных надбавок. Заметим, есть региональная надбавка. Муниципальные органы имеют право устанавливать свой размер надбавки. Этот размер может колебаться от 15 до 35%. В нашем случае, региональная надбавка - 15%.

Затем к заработной плате прибавляется тарифная ставка за квалификацию. Из-за этого молодые специалисты, только начинающие трудовую деятельность, и имеющие, допустим, 7-ую группу квалификации, получают намного меньше своих более опытных коллег. Хотя МДОУ №283 стремится привлекать молодых специалистов. Об этом говорят отдельные пункты Коллективного договора, в которых указывается, что выпускникам учреждений среднего и высшего профессионального образования, получившим соответствующее профессиональное образование в первый раз и трудоустроившимся по специальности в год окончания учреждений среднего и высшего профессионального образования, к минимальному окладу, ставке заработной платы устанавливается стимулирующая выплата в размере 20%, а также все иные выплаты и повышения заработной платы, предусмотренные действующей в дошкольном образовательном учреждении системой оплаты труда за первую квалификационную категорию, сроком на два года^[57][22]. А также выпускники среднего и высшего профессионального образования, впервые поступившие на постоянную работу в дошкольное образовательное учреждение на педагогические должности, получают единовременное пособие на обзаведение хозяйством в размере, утверждённым Правительством Свердловской области^[58] [22].

В МДОУ№283 ситуация, когда в группе только один бессменный педагог-воспитатель, его полный рабочий день по 10,5 часов пять дней в неделю, поэтому оплачивается в размере 1,5 окладов. По Трудовому Кодексу такой труд относится к тяжелым видам труда, поэтому за него полагается доплатить около десяти процентов оклада. Педагог, ответственный за всю группу, или заведующий каким-либо отделом, тоже имеет право на надбавку.

При совмещении должностей сотрудники также имеют прибавки. Воспитателям ДОУ следует ещё добавить оплату за вредную напряжённую работу при полном рабочем дне, так как одному трудно весь день работать с пятнадцатью-двадцатью малышами. Обычно воспитатели заняты по половине дня, если есть такая возможность. Следовательно, при постоянном тяжёлом и выматывающем графике, воспитатель может иметь доплату в районе десяти процентов.

Помимо этого, наиболее ответственные сотрудники время от времени премируются руководителями ДОУ. Это также позитивно влияет на повышение зарплаты педагогов. В МДОУ имеется система премиальных выплат. Она состоит из:

- непостоянных премиальных выплат, применяемых с целью вознаграждения персонала за высококачественную и результативную работу, достижения, профессиональные качества и вклад в деятельность организации;

- одновременной премиальной выплаты по годовым итогам, либо приуроченной к профессиональным праздникам педагогов, по решению комиссии по перераспределению стимулирующих уплат при наличии экономфонда зарплаты.

МБДОУ ДС №283 - бюджетная организация, финансируемая муниципальными органами власти. Следовательно, размер оплаты небольшой. Издержки по оплате работы, вместе с разными материальными стимулами, производятся из средств общего фонда оплаты, предписанного сметой учреждения. Однако меры материальной стимуляции могут исполняться и из бюджета, и из источников вне бюджета. К ресурсам фонда вознаграждений туда относятся: экономфонд зарплаты, отчисление от доходов по оказанию платных услуг, целевые взносы всевозможных организаций, любых заинтересованных юридических и физических лиц и другие возможности финансовых притоков, которые не противоречат законам Российской Федерации. Здесь надо заметить, что коммерческих услуг детский сад не оказывает.

В целом, если говорить о зарплате педагогов МБДОУ ДС №283, то, согласно платежным ведомостям учреждения, средняя заработная плата воспитателя (первая категория) на 1 сентября 2016 года составила около 26714 рублей, тогда как средняя заработная плата педагога в сфере общего дошкольного образования по Российской Федерации всего 26553 рубля, а если говорить о Свердловской области, то 28691 рубль.

Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными программами. труда^[59] [5, стр. 62 ].  А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы управления кадрами^[60][23, стр.87]. Помимо материальных финансовых видов мотивации, в МБДОУ ДС №283 используются ее минимальный набор неденежных форм: предоставление и финансирование учебного отпускного времени сотрудникам, которые совмещают рабочую деятельность с обучением, согласно закону о труде; субсидии, пособия по нетрудоспособности; если по определённым причинам сотрудник особо нуждается в материальной помощи, она ему также предоставляется. Например, в случае потери недвижимости (от пожаров, наводнений); в случае несения больших расходов на лечение себя или своих близких; в случае непредвиденных трат в связи с похоронными мероприятиями, свадьбой сына или дочери или же другими важными ситуациями в жизни (на основании личного заявления работника).

Профсоюзы выплачивают поощрения, связанные с индивидуальными торжествами, юбилеями и другими праздниками. Вместе с этим, в учреждении предоставляются льготы и гарантии в сфере соцзащиты сотрудников, которые установлены на уровнях государства и региона. В то же время, ДОУ не может предоставить сотрудникам и их близким добавочные льготы, являющиеся материальными стимулами, за свой счёт. Другими словами, в МДОУ нет выплат, непредусмотренных законами Российской Федерации. Всё вышеперечисленное можно отнести к методам мотивирования сотрудников с экономической позиции.

Механизм мотивирования персонала должен быть комплексным, он не принесёт должного эффекта, основываясь исключительно на материальных формах. Обязательно должны присутствовать нематериальные^[61][23, стр. 88]. В связи с денежными проблемами в некоторых организациях невозможно повысить материальное вознаграждение персонала. Следовательно, грамотное использование нематериального поощрения позволяет повысить лояльное отношение работников к компании, заинтересовать их в повышении профуровня, исключить пессимистические настроения. Это необходимо, так как «лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. А поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо»^[62] [8, стр.37]

В МБДОУ ДС №283 практикуются моральные награждения. Администрация поощряет своих добросовестных и ответственных сотрудников разными способами: объявлением благодарности; награждением почётными грамотами; присвоением звания по итогам какого-нибудь мероприятия педагогу, внёсшему значимый вклад в его проведение. Работников, имеющих определённые общественные и государственные заслуги, могут представить в установленном порядке к гос. наградам^[63] [49, ч.2, ст.191]. В виде нематериальных поощрений свободным временем сотрудникам могут быть выделены добавочные свободные дни: за выход на работу в субботу и воскресение – от одного до двух дней; за работу в составе различных экспертных групп и аттестационной комиссии (в связи с приказом Администрации Верх-Исетского района); за принятие участия в городских и областных конференциях, семинарах, с учетом фактически затраченного времени, превышающего рабочие нормы.

Отрицательные моральные санкции также имеют стимулирующее воздействие в силу авторитета личности заведующего. В связи с ненадлежащим исполнением обязанностей или нарушением дисциплины работником, заведующий учреждения уполномочен использовать следующие наказания: замечание, выговор и даже увольнение по подходящим основаниям.

В ДОУ используются эстетические способы мотивирования сотрудников, направленные на улучшение места и условий работы. В каждом помещении садика проделан евроремонт; на подоконниках живут комнатные растения; группы постоянно и в срок снабжаются методичками и спецлитературой. Всё это способствует интересной и комфортной работе персонала. Приятная и располагающая атмосфера помогает стимулировать и удерживать работников. Заслуга в этом принадлежит руководству организации. Используемый заведующей демократический стиль управления (считающийся одним из лучших стилей управления для сложившихся, устоявшихся и высококвалифицированных коллективов)^[64][1, стр. 592], ее авторитет и особенности личности, а также применение социально-психологических методов способствуют формированию у персонала умения эффективно взаимодействовать между собой и понимать друг друга.

Администрация МБДОУ ДС №283 использует многие грани современного механизма мотивирования трудовой деятельности^[65][22]: это и материальные вознаграждения, насколько это зависит от руководителя данного учреждения, и нематеральные, такие как общественное оценивание заслуг сотрудника, подъём морального духа, поднятие рабочего настроения, обеспечение благоприятной атмосферы и личный пример. Материальные и нематериальные формы мотивирования должны взаимодополняться и взаимообогащаться, помогая делать работу приятной и результативной.

2.4 Анализ организации системы мотивации персонала МБДОУ Детский сад №283

Ознакомившись со сложившейся и действующей в детском саду системой мотивации персонала, мы можем констатировать, что, хоть она и разработана, казалось бы, по всей нормам, но все же требует поправок и усовершенствования. Для того чтобы определить, в каком направлении двигаться, было проведено исследование с целью получить сведения об удовлетворенности работников отдельными рабочими моментами как результатом работы мотивационной политики, что очень важно для принятия наиболее оптимальных решений по совершенствованию системы побуждения к эффективному качественному труду.

Первый этап исследования заключался в сборе данных в виде формализованного интервью с педагогами-воспитателями МБДОУ^[66] (Приложение 6). Интервью проводилось с гарантией анонимности —с глазу на глаз — с записью ответов на основе шкалы Ликерта^[67][13].

Итак, педагогам необходимо было ответить на вопросы анкеты. Критериями оценки показателей являлись ответы:

- полностью доволен;

- доволен;

- затрудняюсь ответить;

- не доволен;

- полностью не доволен.

На втором этапе ответам присваивались числовые значения – коэффициенты для более точного подсчета результатов:

-полностью доволен (+1);

- доволен(+0,5);

-затрудняюсь ответить(0);

-не доволен(-0,5);

-полностью не доволен (-1).

А также подсчитывалось количество голосов.

Формула для расчета индекса удовлетворенности (Iу) по каждому из факторов:

где - количества объединенных по каждому варианту ответа голосов.

В таблице 1 представлена трактовка значений индекса удовлетворенности, благодаря которой можно четко отследить, какими факторами мотивации в наибольшей степени удовлетворены сотрудники, а какими в наименьшей или не удовлетворены совсем.

Таблица 1

Трактовка значений Iу

числовое значение Iу	Трактовка
от +1 до +0,6	высокий уровень удовлетворенности
от +0,59 до +0,2	средний уровень удовлетворенности
менее +0,19	низкий уровень удовлетворенности

Приведем пример расчета индекса удовлетворенности по первому пункту таблицы - Возможность профессионального и личностного роста.

№	наименование	полностью доволен	Доволен	затрудняюсь ответить	не доволен	полностью не доволен
1	Возможность профессионального и личностного роста	6	9	5	1	1

Подставим подсчитанные голоса в формулу:

Следовательно, индекс удовлетворенности данным фактором средний, но это верхняя граница по показателю.

В таблицу 2 сведены суммарные показатели удовлетворенности (рассчитанные аналогично приведенному примеру), на основании которых можно судить, в каких направлениях необходимо улучшать политику мотивации с учетом удовлетворенности работников.

Таблица 2

Сводные значения индексов

удовлетворенности

№	Фактор	Значение
1	Возможность творческого развития и роста (личностного и профессионального)	0,53
2	Содержание трудовой деятельности	0,68
3	Уровень заработной платы	0,19
4	Условия труда (оснащенность рабочего места)	0,60
5	Режим труда и отдыха (график работы, отпуск)	0,53
6	Социальные гарантии (льготы, соц. пакет)	0,58
7	Постоянство работы, уверенность в завтра	0,69
8	Руководитель (личный пример, обратная связь)	0,78
9	Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда	0,66
10	Признание руководством личного вклада	0,59
11	Независимость в принимании решений	0,61
12	Информирование о планах и перспективах развития	0,63
13	Участие в обсуждении и принятии решений	0,61
14	Корпоративная культура (праздники, совместный отдых)	0,16
15	Микроклимат (межличностные отношения)	0,23

Таблица составлена по результатам личных расчетов

Общий коэффициент удовлетворенности работой равен 0,54, что соответствует средней степени удовлетворенности.

В частности, в «зону неудовлетворенности» персонала (розовым цветом в таблице выделены критически низкие показатели) попали следующие факторы: «Корпоративная культура», «Уровень заработной платы» и «Микроклимат».

Рассмотрим подробнее таблицу. Размер зарплаты труда с учетом всех выплат и надбавок весьма невысок, что очень сильно занижает уровень удовлетворенности работников системой материальной стимуляции труда (Iу=0,19). На вопрос о заработной плате 31,8% педагогов ответили «не доволен». 45,5% (10 из 22) ответили, что более менее довольны оплатой труда, но этот ответ от понимания того, что детский сад – это все таки бюджетное учреждение, а в подобного рода организациях «больших» денег не заработать. В сущности, в детских садах работают нематериалисты. Это люди, получающие удовлетворение от самого содержания работы^[68][45, стр. 158-159]. 18 из 22 двух человек дали положительные отзывы о содержании своей трудовой деятельности. Коэффициент удовлетворенности этим фактором один из самых высоких – 0,68, уступает лишь «постоянству…»- 0,69 и «руководителю..» - 0,78, хотя, конечно, любой из них не отказался бы, если ему предложили повышение заработной платы. Педагоги ищут выгоду в другом. Например, 54,5% педагогов «очень довольны» и 31,8% просто «довольны» стабильностью своей работы. 77% довольны социальными льготами. 18 из 22 человек положительно отзывались об условиях труда (своем рабочем месте) и о режиме труда и отдыха. Такой важный для педагогов фактор, как возможность личностного роста, одобрили 68% от всего количества педагогов.

Лидером среди рассмотренных факторов оказался №8 – «Руководитель (личный пример, обратная связь)». Заведующая детского сада - лучший пример грамотного руководства. По данным опроса работников данного учреждения заведующая, Подгорных Ольга Николаевна, обладает всеми необходимыми для грамотного руководства навыками, а это «коммуникативные навыки; адаптивность и умение творчески преодолевать трудности; саморегуляция, доверие, мотивация достижения, потребность в профессиональном росте и способность гордиться своими достижениями; умение работать в команде, эффективность в межличностных отношениях, умение вести переговоры и решать конфликтные ситуации; результативность работы в организации, желание внести свой вклад в ее работу, способность к лидерству^[69][4, стр. 89]. Она является не только руководителем данного учреждения, но еще и его лидером^[70][1]. Она поднимала детский сад с самого начала, лично отбирала и принимала на работу весь педагогический персонал. Воспитатели детского сада относятся очень уважительно к заведующей (Iу-0,78, самый высокий в таблице), одобряют политику управления (0,66) и чувствуют признание со стороны своего руководителя (0,59). Насколько это возможно, Ольга Владимировна «свободно и ненавязчиво поддерживает сотрудников в их работе, обеспечивая не особо жесткий контроль и не ограничивая их творческую деятельность»^[71][26, c.635], не вмешивается в работу воспитателей, предоставляя им свободу в принятии решений (0,61). Благодаря организационной структуре управления МБДОУ, практически половина пед. коллектива (46%) удовлетворены информированием о планах и перспективах развития учреждения.

При всем этом социально – психологический климат в коллективе МБДОУ «Детский сад № 283» находится на низком уровне (коэффициент удовлетворенности по этому пункту – 0,23, один из самых низких). «А ведь мотивация сотрудников к труду тесным образом связана с развитием организационного и социально-психологического климата»^[72] [19]. Сотрудники детского сада во внеслужебное время общаются крайне редко, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно сказать, что в коллективе преобладают деловые отношения (без уклона в сторону личных). Однако некоторые педагоги считают, что в детском саду не хватает сплоченности коллектива, что помогло бы развивать и поддерживать корпоративный дух и культуру.

При условии роста экономических (премирования, заработной платы) и неэкономических (улучшении корпоративной культуры и микроклимата) стимулов большая часть сотрудников согласна и дальше работать в данной бюджетной сфере, хотя работу в детском саду, несмотря на ее значимость, нельзя назвать престижной (минусом также является практическая невозможность карьерного роста).

Проанализировав механизм мотивирования сотрудников, в большей мере воспитателей-педагогов как главной составляющей всего коллектива МБДОУ ДС №283, можно констатировать, что имеющаяся на сегодняшний день мотивационная политика охватывает все ее составляющие, описанным в первой главе данной работы, и отвечает всем требованиям к ее организации. Рассмотрев полученных в пункте 2.4 данные, к недостаткам сложившейся системы мотивации трудящихся можно отнести малый уровень доходов и неразвитую корпоративную культуру (здесь имеется в виду несистематический характер проведения праздников и совместного отдыха) и микроклимат, которые сложились, или, скорее сказать, не сложились в коллективе за все пять лет. И это при относительно малой текучести кадров. Корпоративная культура и психологический климат, представленные ценностями, системой отношений, традициями, церемониями, могут быть как сильным ускорителем, так и наоборот, тормозом в деятельности служащих.^[73] [20, С. 99–102.]. Именно на это необходимо обратить внимание при разработке рекомендаций по усовершенствованию мотивационной системы в данном бюджетном учреждении.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Совершенствование мотивационной политики персонала ставит перед собой целью оценить в достаточной мере труд педагога-воспитателя и все его потраченные усилия. Это необходимо для того, чтобы достичь оптимальных результатов труда. Построение мотивационной системы возможно создать путем разработки новой политики или оптимизации уже существующей.

Создание новой системы представляется очень продолжительным и довольно трудозатратным процессом, а возможные результаты можно будут видны даже не через год-два, улучшение же старой - предполагает выстраивание системы материального и нематериального мотивирования, применимой к выявленным недостаткам и исходя из уже имеющихся внутренних локальных документов. Именно поэтому она и представляется наименее затратной.

Проанализировав полученную информацию, были определены следующие направления в усовершенствовании системы стимуляции персонала МБДОУ ДС№283:

- организация ПДОУ (платных дополнительных образовательных услуг) с целью привлечения внебюджетных средств;

- совершенствование системы неформальных взаимоотношений в социально – психологическом климате.

В условиях постоянной недостаточности бюджетных средств реальным ресурсом финансирования детских садов являются внебюджетные средства^[74][31, стр. 45]. В последнее время в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях получило развитие оказание платных дополнительных образовательных услуг. Для развития в этом направлении практически все МБДОУ располагают и материальными, и интеллектуальными возможностями. Кроме того, образовательным учреждениям предоставляются налоговые льготы, что достаточно сильно подталкивает детские сады к получению подобного рода внебюджетных (дополнительных) доходов.

В Детском саду способов материально мотивировать персонал не так уж много. Ограничения связаны с тем, что заработная плата педагогов регулируется в основном только на федеральном уровне. Низкий заработок вынуждает многих искать дополнительный приработок, перегружая себя либо в образовательном учреждении, либо за ее пределами. Последствием этого явления становится понижение качества профессиональной деятельности педагогов-воспитателей. Проанализировав документы всех уровней управления, регламентирующих систему оплаты труда^[75][27], становится очевидным, что руководитель здесь (в материальном плане) мало чем может помочь своим подчиненным, ведь структура системы оплаты труда регулируется строго на федеральном уровне. Но все же это реально.

Речь идет о создании коммерческих кружков, а также вечерних групп, так называемой продленки. И это будет оправданно, так как проведенное ВЦИОМ социологическое исследование показало, что родители при любом уровне доходов семьи готовы потратить необходимую сумму денег на образование своих детей. Это связано с тем, что взрослые рассматривают все умения, навыки, знания, приобретаемые ребенком с самого детства, как своего рода базис для его успешного и стабильного будущего. На данный момент детский сад не оказывает никаких платных услуг, хотя все условия для реализации подобного рода деятельности есть. МБДОУ вполне может осуществлять платные образовательные и иные услуги, не предусмотренные муниципальным заданием, но только те, что прописаны в действующем уставе, а именно: хореография, детский фитнес, детская йога, изостудия, умелые руки, театральная студия, лего-конструирование. Также по уставу МБДОУ может заниматься присмотром и уходом за детьми сверх времени работы МБДОУ (с 18.00 часов до 19.00 часов) в форме вечерней группы продленного дня, что, думается, тоже будет востребовано в наши дни, при графике работы родителей до семи-восьми вечера.

Для начала руководству МБДОУ ДС №283 необходимо провести мониторинг семей воспитанников для точного выявления интересующих их дополнительных образовательных дисциплин из вышеперечисленных возможных по уставу к проведению. Затем, уже на основе имеющихся данных, необходимо провести анализ возможностей детского сада по удовлетворению этого спроса, т.е. наличие необходимого числа педагогов, обеспеченность расходными материалами и инвентарем, а также методическими пособиями. Детский сад №283 вполне может обеспечить реализацию дополнительных коммерческих образовательных услуг квалифицированными кадрами. В детском саду на постоянной основе, согласно штатному расписанию, работают педагог-логопед, учитель по физической культуре, музыкальные работники. Также есть хорошо оборудованные логопункт, музыкальный зал и спортплощадка. Далее необходимо подготовить и привести в порядок и, если нужно, дополнить нормативно-правовую базу. Для организации дополнительных платных образовательных услуг в ДОУ (регламентирующие перечень услуг, порядок их предоставления) требуются следующие документы^[76],[77] [54,38]: Устав МБДОУ ДС№283; наличие лицензии на основную и дополнительную образовательную деятельность и Положение о предоставлении дополнительных платных образовательных услуг в МБДОУ детском саду №283. Первые два у детского сада есть, необходимо разработать положение о предоставлении дополнительных платных образовательных услуг в МБДОУ детском саду №283 (существует типовое положение об оказании платных услуг в МБДОУ). Следующим шагом является издание приказов заведующим об утверждении перечня ПДОУ (платных дополнительных образовательных услуг), об утверждении тарификационной оплаты ПДОУ, о комплектовании групп из воспитанников МБДОУ на получение ПДОУ и графика занятий. Педагоги, которые оказывают платные образовательные услуги, разрабатывают программы и календарно-тематическое планирование. С родителями воспитанников заключаются договор, в котором отражаются: виды ПДОУ,  стоимость (таблица 6) и порядок оплаты, а также другая информация, связанная со спецификой оказываемых услуг. Распределение полученных средств.

	Таблица 6
	Расчет цены платной образовательной услуги за 1 час на одного обучающегося в платном кружке МБДОУ "Детский сад № 283 " на 2016 г
№	Статья затрат	Сумма, руб.
1	Фонд оплаты труда работников, участвующих в процессе оказания ПДОУ	140
	В т.ч.
1.1	Заработная плата	107,5
	Педагога	77
	АУП	20,5
	вспомогательного персонала	10
1.2	Начисления на выплаты по оплате труда	32,5
2	Коммунальные услуги	8
3	Работы, услуги по содержанию имущества	6
4	Развитие материально-технческой базы	46
	Итого стоимость 1 часа на 1 обучающегося	200

Из таблицы расчета стоимости занятия видно, что создание в данном учреждении дополнительных платных образовательных услуг даст возможность дополнительного заработка не только воспитателям-педагогам, но и административному и обслуживающему персоналу. В фонд оплаты труда идет 70% от стоимости услуги, 38,5% из которых - на оплату педагога.

Итак, с целью наиболее полной удовлетворенности образовательных потребностей населения и привлечения внебюджетных источников финансирования предлагаем создать на территории садика коммерческие кружки^[78][53] по направлениям:

1. хореография «Веселые утята»
2. изостудия «Начинающий художник»
3. лепка «Умелые ручки»
4. детский фитнесс «Силачи»

							Таблица 7
	Предполагаемый доход от введения платных кружков в ДС №283
№	Название кружка	Кол-во в группе (чел.)	Кол-во групп	Кол-во в месяц		Цена занятия/чел (руб.)	Месячный доход (руб.)	Годовой доход (руб.)
				часов	Занятий
1	Веселые утята	10	1	4	8	200	1600	14400
2	Начинающий художник	10	1	4	8	200	1600	14400
3	Умелые ручки	10	1	4	8	200	1600	14400
4	Силачи	10	1	4	8	200	1600	14400
	Итого						6400	57600

Таблица составлена на основании собственных расчетов, названия кружкам даны произвольно.

Так как мониторинг родителей будет проводиться во второй половине июля, после массового майского распределения детей по детским садам (с целью определения потребностей не только уже присутствующих детей, но и вновь прибывших трехлеток), количество групп взято минимальное – по одной на каждый вид деятельности. Остальные показатели, представленные в таблице (количество детей в группе, количество занятий в месяц/год и стоимость обучения) регламентируются приказами о ПОУ. Из таблицы видно, что предоставив обучение по четырем дополнительным образовательным услугам при минимальном количестве групп, детский сад пополнит свой бюджет за год на 57600 рублей, почти половина из которых пойдет на оплату персонала, задействованного в оказании услуги, а это 40320 рублей. Если рассмотреть увеличение заработной платы помесячно, то педагог, ведущий кружок «Умелые ручки» плюсом к зарплате получит шестьсот шестнадцать рублей, что считаю, тоже неплохо. Здесь стоит напомнить, что структура системы оплаты труда в общем не может как-то существенно измениться и радикально месячный заработок педагога не поднять, так как это регулируется на федеральном уровне. Рассмотрим также такую платную услугу, как группа продленного дня.

		Таблица 8
Предполагаемый доход от группы продленного дня в ДС №283
№	Название кружка	Кол-во в группе (чел.)	Кол-во групп (чел.)	Цена за месяц/чел (руб.)	Месячный доход (руб.)	Годовой доход (руб.)
1	Группа продленного дня	12	1	600	6000	72000

Количество детей в группе может быть увеличено до двадцати, в зависимости от востребованности услуги, так же, как и количество групп. При малом количестве групп возможно чередование педагогов (каждый месяц будет издаваться приказ о назначении конкретного педагога на группу продленного дня) с целью дать возможность дополнительно заработать всем педагогам. Но при нынешних графиках работы родителей, пропадающих на работе до 19-20 часов, по мнению заведующей, количество групп будет намного больше. Даже уже по одной группе видно, что месячное жалование педагога-воспитателя может увеличиться на сумму до двух с половиной тысяч рублей (38,5% от 6000 рублей), что является хорошим подспорьем при общей заработной плате в 24000-26000 рублей (в зависимости от стимулирующих выплат).

Все это будет способствовать глубинному вовлечению педагогических работников в процессы обучения воспитанников. Отметим также значимость предложенных стимулирующих мероприятий. Согласно разработке коммерческой деятельности ДС, педагогический состав автоматически становится заинтересованным не только в творческом подходе к своей трудовой деятельности, но и в профессиональном и личностном росте для качественного оказания платных услуг.

Очевидно, что введение подобного рода мероприятий будет способствовать усилению роли внебюджетных источников, привлечению дополнительных денежных средств, с помощью которых станет возможным увеличение доходов персонала.

Естественно, одних лишь форм материальной мотивации, тем более в любом случае ограниченной,  недостаточно. ДОУ не имеет возможности радикально повысить зарплату, премиальные и не предоставляет карьерный рост. Вот здесь и приходит на подмогу ее нематериальные формы. Ведь, как известно, формированию действенной системы кадровой политики способствует именно синтез материальных и нематериальаных рычагов мотивации^[79][23, стр. 87].

Очень важным аспектом в нематериальном стимулировании персонала к труду является социально – психологический микроклимат в коллективе. В силу того, что педагоги в служебное время мало контактируют друг с другом, социально – психологический климат находится на удовлетворительном уровне. Также работники детского сада редко общаются между собой и во внеурочное время. Хоть в педагогическом коллективе распространено наставничество^[80][44], дружеские отношения все же редки. Многие педагоги при исследовании высказались, что в детском саду не хватает сплоченности коллектива, что, несомненно, способствовало бы развитию и поддержанию корпоративного духа. Учитывая данные обстоятельства, предлагаем следующие рекомендации по улучшению нематериальной мотивации труда сотрудников МБДОУ «Детский сад № 283».

Для совершенствования системы неформальных взаимоотношений в социально – психологическом климате организации предлагается разработать и внедрить четкую систему определенных организационных моментов для того, чтобы нематериальное стимулирование не носило, по словам сотрудников, неясный, бессистемный характер.

Первое, это организация внеслужебного общения персонала. Этой цели может послужить систематическая организация различных корпоративных праздников и вечеров, которые можно устраивать не только в общепризнанные даты (новый год, 23 февраля, 8 марта и т.п.), но и ко дню рождения сотрудников, юбилейным датам сотрудников и т.п. Необходимо составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения. Главная цель проведения корпоративов - это сформирование неформального общения среди сотрудников и чувства сплоченности. Это помогает улучшить общение на всех уровнях, создает чувство причастности всего коллектива к успехам и празднованиям организации, формирует дружественную атмосферу, укрепляет командный дух. Благодаря участию в подобного рода мероприятиях работник чувствует себя неотъемлемой частью единого целого. Кроме того, можно организовывать хотя бы раз в месяц совместные походы сотрудников с семьями в различные развлекательные центры города (боулинг, кино, аквапарк), а также выезды на природу (пикники). Такое проведение досуга, несомненно, должно повлечь за собой укрепление дружеских взаимоотношений в коллективе.

Второе, это организация спортивных праздников с участием сотрудников не только МБДОУ «Детский сад № 283», но и других муниципальных образований города с целью укрепления корпоративного духа. При этом спортивная конкурентная борьба между организациями способна сплачивать коллектив заметно эффективнее других мероприятий. Также можно устраивать конкурсы между группами на заданные темы (оформление стенгазет к ближайшему празднику, лучший рисунок на тему «С днем рождения, любимый детский сад»). Данный ход со стороны руководства может сплотить работников отдельных подразделений или всего коллектива в целом. Также для регулярного признания заслуг педагогов со стороны руководства и всего коллектива в целом возможно проведение конкурса «Лучший педагог месяца» с последующим публичным вручением грамоты или диплома местного уровня (носящим скорее символический характер, но оттого не менее приятный)^[81].

Помимо предложенных мероприятий в целях повышения морального стимулирования в учреждении следует оформить доску почета с говорящим названием «Наш золотой фонд», что прекрасно дополнит предложенные методы мотивации персонала.

И последнее, это проведение различного рода тренингов с педагогами. Темы тренингов педагоги могут определять сами в зависимости от их потребностей в определенный период времени. Одним из важнейших, на наш взгляд, является тренинг по предупреждению эмоционального выгорания. «Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе»^[82][40, стр. 769]. Педагог расходует огромные силы в областях интеллекта, эмоций и психики. Ежегодно возрастают требования к педагогической деятельности, к роли педагога в образовании детей. Учебная нагрузка влечёт за собой рост нервного напряжения, стрессов и переутомлений. К этому прибавляются разные виды фобий: боязнь несоответствия профессии, боязнь контроля, боязнь быть непонятым, боязнь нехватки денежных средств. Из-за этого может возникнуть эмоциональное выгорание личности. Такой педагог тревожен, агрессивен, категоричен и самокритичен. У него отсутствует стремление к созиданию, к профессиональному росту, личному совершенствованию. В итоге происходит деформация личности, и человек закрывается в себе, с трудом воспринимает любые новшества и изменения. Существуют определённые упражнения, помогающие педагогу предотвратить эмоциональное выгорание. Упор делается на то, что человек самостоятельно ищет способы профилактики неврозов, что является дополнительным стимулом для веры в себя.

Предлагаемые мероприятия будут способствовать увеличению степени удовлетворенности сотрудников трудом в МБДОУ «Детский сад № 283», повышению уровня организационной культуры и общей мотивации.

Итак, предполагаемый эффект от внедрения предложенных рекомендаций по совершенствованию мотивационной политики педагогического состава ДОУ будет содержаться в следующем:

-увеличение доходов учреждения в целом и сотрудников в частности за счет привлечения внебюджетных средств (более полное удовлетворение потребностей рабочего персонала в достойном и справедливом вознаграждении);

-формирование крепкого кадрового потенциала за счет закрепления квалифицированных кадров;

-формирование сильной корпоративной культуры предприятия, когда каждый сотрудник чувствует себя членом одной большой команды;

-повышение стремления сотрудников к достижению высоких показателей своего труда;

-развитие сплоченности коллектива и заинтересованности в общем результате;

-более полное удовлетворение потребностей сотрудников в межличностном общении, признании и причастности к сильному коллективу, в личностном и профессиональном развитии, самовыражении и самореализации.

Таблица 9

	Ожидаемый социально-экономический результат от предлагаемых мероприятий.
№	мероприятие	условия реализации		социальный эффект	экономический эффект
1	Организация ПДОУ	Наличие необходимой нормативно-правовой базы (пакета документов), материально-технической базы(организационной среды для оказания платных услуг), финансовых ресурсов (плата родителей за предоставление услуг), кадровое обеспечение (наличие специалистов по доп. предметам)		способствует наиболее полному удовлетворению образовательных потребностей родителей,  созданию необходимых условий для дополнительного развития  индивидуальных способностей и базовых компетенций ребенка, улучшению качественного состава педагогических кадров и повышению статуса ДОУ и его конкурентоспособности.	формирование внебюджетного источника дохода, за счет которого возможно увеличение заработной платы персонала в зависимости от исполняемых работ на 7-39%% от стоимости платной услуги, улучшение материально-технической базы ДОУ
2	совершенствование системы неформальных взаимоотношений	наличие финансовых ресурсов, социальное партнерство с МБОУ ДОД Центр «Семья и школа» (работа с педагогами в тренинговом режиме с целью повышения профессиональной компетенции по психолого-педагогическому сопровождению воспитанников и предупреждению эмоционального выгорания)		формирование крепкого кадрового потенциала за счет закрепления квалифицированных кадров, сильной корпоративной культуры, когда каждый сотрудник чувствует себя членом одной большой команды; повышение стремления сотрудников к достижению высоких показателей своего труда; развитие сплоченности коллектива и заинтересованности в общем результате; более полное удовлетворение потребностей в межличностном общении, признании и причастности к сильному коллективу, в личностном и профессиональном развитии, самовыражении и самореализации.	низкие показатели текучести кадров (снижение затрат или их отсутствие на замену сотрудников)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация…

Мотивация - комплекс движущих сил, внешних и внутренних, способных умело направить человека совершить (осознанно или неосознанно) конкретное, необходимое действие, как бы помогающих человеку направить свое внимание и возможности в нужное направление, необходимое для достижения каких-то целей. Бесспорно, что грамотно организованная и успешно реализуемая мотивационная политика персонала любого предприятия - это чуть ли не главный фактор, способствующий эффективной деятельности организации.

Политика мотивации и стимулирования труда «бюджетников» мало изучалась. Все потому, что жесткая регламентация службы, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивации их профессиональной деятельности. Именно от понимания этого и необходимо исследовать существующие, а также вырабатывать и внедрять новые, действенные методы и формы мотивации работников бюджетной сферы.

В данной курсовой работе были рассмотрены крайне актуальные в современных рыночных условиях пути привлечения дополнительных финансовых источников в дошкольные образовательные учреждения.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы мотивации, дано определение, рассмотрены теории, цели, задачи и условия мотивационной политики организации, ее методы побуждения персонала к активной трудовой деятельности.

Во второй главе данной работы была дана характеристика объекта исследования - Муниципального Бюджетного Дошкольного Образовательного Учреждения Детского Сада № 283, изучено нынешнее положение и движение кадрового состава ДОУ; проанализирована документация, регламентирующая схему трудовой оплаты, а также действующую систему мотивации работников МДОУ ДС №283. В рамках анализа исследована удовлетворенность персонала своим местом работы как результатом деятельности мотивационной политики. В ходе исследования было установлено, что политика мотивации данного бюджетного учреждения в достаточной степени направлена на основные потребности людей, что большая часть педагогического коллектива в целом хорошо относится к своей работе. Однако было выявлено, что для успешной реализации этой самой политики требуется корректировка условий, которыми наиболее заинтересованы, но в то же время недовольны, служащие. Это условия так называемой коллективной сработанности и форм финансового поощрения. Сотрудники не довольны такими моментами мотивационной политики предприятия, как заработная плата, что практически естественно для сотрудников бюджетной сферы, а также психологическим климатом внутри коллектива и корпоративной культурой.

С целью улучшения мотивационной политики по выявленным недостаткам МБДОУ ДС №283 в третьей главе были разработаны мероприятия и рекомендации по привлечению дополнительных средств для увеличения фонда оплаты труда педагогов-воспитателей и улучшению микроклимата в трудовом коллективе. Ими стали предложения по привлечению внебюджетных источников получения дохода от коммерческой дополнительной образовательной деятельности, которыми детский сад имеет возможность заниматься на основании устава и действующего законодательства. Деньги от этих услуг пойдут в качестве дохода учреждения на развитие материально-технической базы и на стимуляцию сотрудников.

Разработанные мероприятия и рекомендации позволят повысить желание сотрудников развиваться, поспособствуют улучшению рабочих условий, а также приведут к повышению их жизненного уровня. Предложенные рекомендации будут рассмотрены на следующем Общем собрании МБДОУ и собрании педагогов с целью их внедрения в трудовую практику. Предполагается, что с сентября 2017года (с начала учебного года) начнут действовать несколько платных кружков. Всё это поможет повысить эффективность менеджмента по персоналу, что в итоге повысит качество деятельности МДОУ ДС №283.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С.590-593
2. Аквазба Е.О. Мотивация труда педагогических работников как фактор эффективного управления образовательной организацией. / Е.О. Аквазба, П.С. Медведев // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18608 (дата обращения: 28.11.2016).
3. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. — 164 с.
4. Афанасьева Е.А. Организационная психология. Часть 1 [Электронный ресурс]: учебное пособие по курсу "Организационная психология (психология организаций)"/ Афанасьева Е.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 337 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/19273.— ЭБС «IPRbooks»
5. Афанасьева Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании // Основы экономики, управления и права. – 2013. - № 5. - С. 61-66
6. Баташева М. А., Баташева Э.А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481.
7. Божья-воля А. А. Особенности мотивации работников в частном секторе и на государственной службе / А.А. Божья-воля // ARS ADMINISTRANDI. 2013. - №2. – стр. 47-58. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-rabotnikov-v-chastnom-sektore-i-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата обращения: 23.12.2016)
8. Булкина Н.В. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - №6. - С.34-38
9. Быковская Ю.В. Государственная социальная политика в правоохранительных органах Российской Федерации: вопросы теории, методологии, направления совершенствования : монография / Быковская Юлия Викторовна. - Москва : Научный консультант, 2013. - 206 с. Код доступа URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=24929637
10. В декабре в нескольких районах Екатеринбурга откроется сразу шесть детских садов. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://ekaterinburg.bezformata.ru/listnews/rajonah-ekaterinburga-otkroetsya-srazu/26983192/ (Статья в интернете)
11. Валеева Е.О. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие / Валеева Е.О.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.— 176 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/31936.— ЭБС «IPRbooks»
12. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — № 4. — с. 319-336. — Код доступа: URL: 10.18334/lp.2.4.35133 (дата обращения 12.12.2016)
13. Вокабула. Энциклопедии, словари, справочники онлайн. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.вокабула.рф/словари/большой-толковый-социологический-словарь/шкала-ликерта
14. Герасимова И.А. Проблема личностного развития и мотивации в контексте социально-психологических методов управления/ И.А. Герасимова, С.И. Копылов // Сервис +. 2013. - №3 - С.34-39. - Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problema-lichnostnogo-razvitiya-i-motivatsii-v-kontekste-sotsialno-psihologicheskih-metodov-upravleniya (дата обращения: 13.12.2016)
15. Герш М.В. Еще раз о мотивации. // Отдел кадров коммерческой организации. - 2013 - №9. - С.28-30
16. Губарев Р. В.Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №1 (7). – С. 239-246. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 25.12.2016).
17. Дресвянников В.А. Менеджмент организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дресвянников В.А., Чуфистов О.Е., Зубков А.Б.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 137 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23580.— ЭБС «IPRbooks»
18. Здесь будет садик заложён: Е1.RU выяснил, сколько детсадов построят в 2015 году и где // Екатеринбург онлайн. Новости. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.e1.ru/news/print/news_id-342320.html Статья в интернете
19. Караваев В.А. К вопросу о позитивной мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. - № 1 [Электронный ресурс]. Код доступа: URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/01/278 (дата обращения: 20.11.2016).
20. Картушина, Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. – № 5 (051). – С. 99–102.
21. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014.- Т. 3.- № 1 (10). – С. 11-15
22. Коллективный договор МБДОУ ДС №283  на 2014-2017гг (протокол №3 от 15.08.2014)
23. Коханов Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012. – 550с.
24. Кузнецов Ю., Мелякова Е. Теория организации: Учебник для бакалавров. Базовый курс. – М.: Юрайт, 2013. – 365с.
25. Лакомова А.А. Заработная плата и условия труда как факторы, влияющие на мотивацию молодых специалистов бюджетной сферы (на примере Нижегородской области). // Системогенез учебной и профессиональной деятельности: Материалы VII Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 219-221. Код доступа URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=24781461
26. Ломадзе И. Г. Социальная мотивация и мотивация внутренних побуждений как фактор эффективного мотивационного механизма предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 635-637.
27. Максимова К.Ю. Платные услуги в дошкольных учреждениях // Детсада.нет. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.budgetnik.ru/art/101935-qqq-16-m5-31-05-2016-platnye-uslugi-v-doshkolnyh-obrazovatelnyh-uchrejdeniyah-detskih-sadah
28. Мельникова А. Здесь будет садик заложён: Е1.RU выяснил, сколько детсадов построят в 2015 году и где. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://detsada.net/news/16262
29. Минченко Л.В., Помников Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях // Экономика и экологический менеджмент. 2014. - №1. - Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-personala-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 25.12.2016).
30. Миронцева А.В. Мотивация труда педагогов образовательных учреждений в современных экономических условиях // Молодежь и государство: научно-методологические, социально-педагогические и психологические аспекты развития современного образования: Сборник материалов заочной V Всероссийской научно-практической on-line конференции с международным участием / Министерство образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО "Тверской государственный университет"; Ответственный редактор М. А. Крылова. - 2015. - С. 64-68.
31. Морозова Е.В. Анализ внебюджетных источников финансирования образовательного учреждения // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. - 14 (317) – С. 44-53
32. Нотченко В. В., Жукова М. В. Исследование проблемы высокой текучести кадров на промышленных предприятиях // Вестник Псковского государственного университета. Серия: Экономика. Право. Управление. - 2013. - №2. – С.111-120
33. Ответы на отдельные вопросы, возникающие в ходе реализации Указа Президента Российской Федерации от 07 мая 2012 года «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» от 28.11.2013.[Электронный ресурс] Код доступа: URL: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/payment/60 (дата обращения 12.12.2016)
34. Положение о Педагогическом совете МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г)
35. Положение о Родительском Комитете МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г)
36. Положение об общем собрании трудового коллектива МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г)
37. Попович И.С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. — 2014. — №4(20). — С. 53-63. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnye-ozhidaniya-v-teoriyah-motivatsii-lichnosti (дата обращения: 25.12.2016).
38. Постановление Правительства РФ от 15.08. 2013 N 706 «Об утверждении Правил оказания платных образовательных услуг» // Российская газета. - 2013. - №6163(187)
39. Приказы об увольнении и приеме на работу работников МБДОУ «Детский сад №283» за 2011-2016гг
40. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — С. 768-771
41. Рогов И. И. Совершенствование мотивации государственных служащих в современной России // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. — 2014. — №1. — С.85-88. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 14.12.2016).
42. Руководители города открыли детсад в «Заречном» // Официальный портал Екатеринбурга. [Электронный ресурс].– Код доступа: URL: http://special.ekburg.ru/news/18/24479-rukovoditeli-goroda-otkryli-detsad-v-zarechnom/
43. Скворцов В.Н., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях/ В.Н. Скворцов, Е.А. Маклакова// Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. —- 2013. —- №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-rabotnikov-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 13.12.2016)
44. Скворцова А.Н. Не скупитесь на похвалу. Руководитель бюджетной организации. — 2010. — № 1. URL: https://www.api.nnov.ru/apiServices/theme02_b/rukbudzhet2_3 (дата обращения 18.12.2016)
45. Смолькина, Т. В. Любимая работа: мечта или реальность / Т.В. Смолькина // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 158 - 159.
46. Стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XL студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2016 — № 11(40) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(40).pdf
47. Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С.590-593
48. Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы (на примере ФГУ «Консультационно-методический центр лицензирования») // Вестник Российского университета дружбы народов: Государственное и муниципальное управление. — 2015. — № 1. — С. 119-123. – Код доступа: URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=27374447
49. Трудовой кодекс РФ. [Электронный ресурс] Код доступа: URL: http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_34683/
50. Удалов А.С., Удалова Н.А. Трудовая мотивация в современной России: комплексный подход // Российское предпринимательство. — 2014. — № 9 (255). — С. 42-51. — URL: http://bgscience.ru/lib/8531/
51. Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социол. наук, профессора Н. И. Шаталовой; д-ра техн. наук, профессора А. Г. Галкина. — Екатеринбург : Изд-во УрГУПС, 2013. — 557с.
52. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
53. Устав МБДОУ «Детский сад №283»(новая редакция). Екатеринбург, 2015. – 23с.
54. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 31.12.2014) "Об образовании в Российской Федерации", гл.10, ст.75. – С.69.
55. Цветочкина, И. А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях / И.А. Цветочкина, Р.А. Барышев // Статистика и экономика. – 2015. - № 3. - С.132-137
56. Штатное расписание МБДОУ «Детский сад №283» на период с 1 сентября 2016г (приказ от 01.09.2016).
57. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. В.М. Масловой. - М.: Издательство Юрайт, 2015-539с (стр24)
58. Susan M. Heathfield (Human Resources Expert). 5 Tips for Effective Employee Recognition [Электронный ресурс]. – Код доступа: https://www.thebalance.com/effective-employee-recognition-1919055

Приложение 1

Современные теории мотивации

Приложение 2

Теории мотивации и факторы поведения работников в организации

Таблица взята из книги  Спивак В. А.Организационное поведение: учебное пособие/ В.А.Спивак. – М.:  Эксмо, 2010. — 320 с.

Приложение 3

Система управления МБДОУ

Приложение 4 Педагогический ценз МБДОУ
Общая численность педагогических работников, в том числе:	22 человека
Численность/удельный вес численности педагогических работников, имеющих высшее образование	12 чел./54,5%
Численность/удельный вес численности педагогических работников, имеющих высшее образование педагогической направленности	8 чел./36,4%
Численность/удельный вес численности педагогических работников, имеющих среднее профессиональное образование	10 чел./45,5%
Численность/удельный вес численности педагогических работников, имеющих среднее профессиональное образование педагогической направленности	6 чел./27,3%
Численность/удельный вес численности педагогических работников, которым по результатам аттестации присвоена квалификационная категория, в общей численности педагогических работников, в том числе:	12 чел./54,5%
Высшая	0 чел./0%
Первая	12 чел./54,5%
Численность/удельный вес численности педагогических работников в общей численности педагогических работников, педагогический стаж работы которых составляет:
До 5 лет	10 чел./45,5%
Свыше 30 лет	1 чел./4,5%
Численность/удельный вес численности педагогических работников в общей численности педагогических работников в возрасте до 30 лет	5 чел./22,7%
Численность/удельный вес численности педагогических работников в общей численности педагогических работников в возрасте до 30 лет	16 чел/72,8%
Численность/удельный вес численности педагогических работников в общей численности педагогических работников в возрасте от 55 лет	1 чел./4,5%
Численность/удельный вес численности педагогических и административно-хозяйственных работников, прошедших за последние 5 лет повышение квалификаци/профессиональную переподготовку по профилю педагогической деятельности или иной осуществляемой в образовательной организации деятельности, в общей численности педагогических и административно-хозяйственных работников	20 чел./90,9%
Численность/удельный вес численности педагогических и административно-хозяйственных работников, прошедших повышение квалификации по применению в образовательном процессе федеральных государственных образовательных стандартов в общей численности педагогических и административно-хозяйственных работников	4 чел./18,2%

Приложение 5

Структура оплаты труда воспитателя

					Приложение 6
				Вопросы для интервью (в ячейках - подсчитанные голоса)
№	наименование	полностью доволен	доволен	затрудняюсь ответить	не доволен	полностью не доволен
1	Возможность творческого развития и роста (личностного и профессионального)	6	9	5	1	1
2	Содержание трудовой деятельности	10	8	2	2	-
3	Уровень заработной платы	3	8	4	7	-
4	Условия труда (оснащенность рабочего места)	9	9	2	1	1
5	Режим труда и отдыха (график работы, отпуск)	5	13	2	2	-
6	Социальные гарантии(льготы, соцпакет)	3	17	2	-	-
7	Постоянство, уверенность в завтрашнем дне	12	7	1	2	-
8	Руководитель (личный пример, обратная связь)	12	10	1	1	-
9	Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда	8	10	3	1	-
10	Признание руководством личного вклада	8	7	5	1	1
11	Независимость в принятии решений	4	9	8	1	-
12	Информирование о планах и перспективах развития	10	8	2	1	1
13	Участие в обсуждении и принятии решений	8	7	5	2	-
14	Корпоративная культура (праздники, совместный отдых)	3	6	6	7	-
15	Микроклимат (межличностные отношения)	2	11	3	6	-

Приложение 7 5 Tips for Effective Employee Recognition[83][58] Employee recognition is not just a nice thing to do for people. Employee recognition is a communication tool that reinforces and rewards the most important outcomes people create for your business. When you recognize people effectively, you reinforce, with your chosen means of recognition, the actions and behaviors you most want to see people repeat. An effective employee recognition system is simple, immediate, and powerfully reinforcing. When you consider employee recognition processes, you need to develop recognition that is equally powerful for both the organization and the employee. You must address five important issues if you want your employees to view the recognition you offer as motivating and rewarding and important for the success of your organization. The Five Most Important Tips for Effective Recognition You need to establish criteria for what performance or contribution constitutes rewardable behavior or actions. 1. You need to make all employees eligible for the recognition. 2. The recognition must supply the employer and employee with specific information about what behaviors or actions are being rewarded and recognized. 3. Anyone who then performs at the level or standard stated in the criteria receives the reward. 4 The recognition should occur as close to the performance of the actions as possible, so the recognition reinforces behavior the employer wants to encourage. 5. You don't want to design a process in which managers select the people to receive recognition. Employees will see this type of process forever as managerial favoritism. Or, they will talk about it in words such as, "Oh, it's your turn to get recognized this month." This is why processes that single out an individual, such as Employee of the Month, are rarely effective. A Working Example of Successful Recognition A client company established criteria for rewarding employees. Criteria included such activities as contributing to company success serving a customer without being asked to help by a supervisor. Each employee, who meets the stated criteria, receives a thank you note, hand-written by the supervisor. The note spells out exactly why the employee is receiving the recognition. The note includes the opportunity for the employee to draw a gift from a box in the office. Gifts range from fast food restaurant gift certificates and candy to a gold dollar and substantial cash rewards. The employee draws the reward, so no supervisory interference in the amount of the award is perceived. A duplicate of the thank you note goes into a periodic drawing for even more substantial reward and recognition opportunities. More Tips About Recognition and Performance Management         If you attach recognition to real accomplishments and goal achievement as negotiated in a performance development planning meeting, you need to make sure that the recognition meets the above-stated requirements. Supervisors must also apply the criteria consistently, so you may find the need to provide some organizational oversight. The challenge of individually negotiated goals is to make certain their accomplishment is viewed as similarly difficult by the organization for the process to succeed.      People also like recognition that is random and that provides an element of surprise. If you thank a manufacturing group every time they make customer deliveries on time with a lunch, gradually the lunch becomes a given or an entitlement and is no longer rewarding. In another organization, the CEO traditionally bought lunch for all employees every Friday. Soon, he had employees coming to him asking for reimbursement for lunch if they ate lunch outside of the company on a Friday. His goal of team building turned into a given or an entitlement and he was disappointed with the results.      There is always room for employee reward and recognition activities that generally build positive morale in the work environment. The Pall Corporation, in Ann Arbor, MI, had a smile team that met to schedule random, fun employee recognition events. They have decorated shop windows, with a prize for the best, during the holidays. They sponsor ice cream socials, picnics, the boss cooks day, and so on, to create a rewarding environment at work. Another company holds an annual costume judging parade with a lunch potluck every Halloween. Rewards and recognition that help both the employer and the employee get what they need from work are a win-win situation. Avoid the employee recognition traps that:      single out a few employees who are mysteriously selected for the recognition,      sap the morale of the many who failed to understand the criteria enough to compete and win, and     sought votes or other personalized, subjective criteria to determine winners. Продолжение Приложения 7 Перевод статьи из иностранного источника 5 советов для эффективного признания сотрудник[84] Признание сотрудника – это не просто приятная вещь, которую делают для людей. Признание – это коммуникационный инструмент, который поощряет и вознаграждает самые значимые результаты, которые работники делают для организации. Когда Вы эффективно признаёте людей, Вы стимулируете с помощью выбранных средств такие действия и поведение работников, которые Вы желаете увидеть снова. Эффективная система признания персонала является простой, быстродействующей, мощно стимулирующей. Когда Вы рассматриваете процессы признания сотрудников, Вам надо развивать такую систему признания, которая будет иметь одинаковое по силе действие и на организацию, и на сотрудника. Вы должны решить пять важных проблем, если Вы желаете, чтобы сотрудник рассмотрел признание в качестве мотивации и вознаграждения, чтобы признание было значимым для успеха Вашей организации. Пятёрка самых важных советов для эффективного признания Вам нужно указать условия, какая работа или вклад сотрудника составит тот вид деятельности или ту форму поведения, которые заслуживают награждения. 1. Вам нужно сделать всех сотрудников имеющими право на признание. 2. Система признания должна снабдить работодателя и сотрудника определённой информацией о том, какие виды деятельности или поведения вознаграждаются и признаются. 3. Всякий работник, который соответствует уровню или стандарту, установленному в условиях, получает вознаграждение. 4. Следует проявить признание как можно скорее после выполнения работы. Таким образом признание эффективно стимулирует поведение работника, которое работодатель хочет поощрить. 5. Вам не нужно проектировать процесс, в котором менеджеры специально выбирают людей для признания. Сотрудники всегда будут видеть в таком процессе фаворитизм руководителя. Или же они будут говорить об этом в таких словах: «О, теперь твой черёд быть признанным в этом месяце». Вот почему процессы, выделяющие кого-либо одного, например признание Сотрудника Месяца, редко бывают эффективными. Рабочий пример успешного признания Фирма по работе с клиентами установила критерии по признанию сотрудников. Критерии включали такой вид деятельности, как содействие успеху компании в обслуживании клиентов без просьбы о помощи со стороны наблюдателя. Каждый сотрудник, который соответствует установленным критериям, получает благодарственную запись, написанную наблюдателем. В записи обстоятельно объясняется, почему сотрудник получает признание. Записка даёт сотруднику возможность вытянуть подарок из коробки в офисе. Среди подарков могут быть как сертификат на посещение предприятия быстрого питания или конфета, так и золотой доллар или существенные денежные вознаграждения. Сотрудник сам вытягивает вознаграждение, поэтому тут нет никакого вмешательства со стороны руководства. Дубликат этой благодарственной записки идёт в розыгрыш призов, проводимый периодически, для возможности получить ещё более существенное награждение и признание. Дополнительные советы по эффективности признания и деятельности Если Вы причисляете признание к реальному выполнению и достижению целей, оговорённых  на совещании по планированию развития фирмы, Вы должны удостовериться, что признание соответствует установленным требованиям, описанным выше. Наблюдатели также должны следовать требованиям, поэтому, Вы можете найти потребность обеспечить некоторый организационный контроль. Задача состоит в том, чтобы убедить персонал, что выполнение их индивидуальных результатов рассматривается как столь же трудный процесс как и деятельность всей организации на пути к успеху. Работники также любят, что в признании есть доля случайности, что обеспечивает элемент неожиданности. Если Вы благодарите производственную группу бесплатным обедом всякий раз, когда она вовремя выполняет доставку потребителю, постепенно этот обед становится данностью или узаконенным правом и прекращает быть вознаграждением. В другой компании генеральный директор традиционно покупал обед всем работникам по пятницам. В скором времени у него появились сотрудники, просящие компенсировать их затраты на обед, если они ели его по пятницам вне стен фирмы. Его цель построения сплочённого коллектива превратилась в данность или право, и он был разочарован результатами. Всегда имеется возможность для вознаграждения сотрудников и признания их заслуг, что обычно создаёт положительный настрой в рабочей среде. У «Полл Корпорейшен» в Анн-Арборе, штат Мичиган, была команда улыбок, которая появлялась неожиданным способом на весёлых мероприятиях по награждению сотрудников. В праздники они украшали витрины магазинов особыми призами лучшим работникам. Компания спонсирует «вечеринки мороженого», пикники, мероприятия типа «день босса–повара» и так далее, с целью создания поощряющей окружающей среды на работе. Другая компания каждый Хэллоуин устраивает ежегодный костюмированный парад с обедом. Вознаграждения и признание, помогающие и работодателю, и сотруднику получить всё, что нужно от работы, являются взаимовыгодной ситуацией. Избегайте неправильных видов поощрения сотрудников, которые: - выбирают некое число сотрудников, которые отобраны мистическим образом для признания. -  иссушают моральный дух многих, кто не понял требований достаточно, чтобы конкурировать и побеждать. -  используют голосование либо другие персонализированные, субъективные условия, чтобы выявить победителя.

1. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481. ↑

2. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — № 4. — с. 319-336. — Код доступа: URL: 10.18334/lp.2.4.35133 (дата обращения 12.12.2016) ↑

3. Удалов Алексей Сергеевич – канд. экон. наук, старший преподаватель, Национальный исследовательский университет, Институт экономики и предпринимательства Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского

   Удалова Наталия Александровна – канд. экон. наук, доцент, Национальный исследовательский университет, Институт экономики и предпринимательства Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского ↑

4. Удалов А.С., Удалова Н.А. Трудовая мотивация в современной России: комплексный подход // Российское предпринимательство. — 2014. — № 9 (255). — с. 42-51. — URL: http://bgscience.ru/lib/8531/ ↑

5. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. В.М. Масловой. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - С.24 ↑

6. Валеева Е.О. Организационное поведение [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Валеева Е.О.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015.— 176 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/31936.— ЭБС «IPRbooks» ↑

7. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Живая психология. — 2015. — Том 2. — № 4. — с. 319-336. — Код доступа: 10.18334/lp.2.4.35133]. ↑

8. Баташева М. А., Баташева Э. А. Необходимость эффективного стимулирования и мотивации рабочего персонала // Молодой ученый. — 2015. — №23. — С. 479-481 ↑

9. Рогов И. И. Совершенствование мотивации государственных служащих в современной России // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2014. №1. – стр85-88. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-motivatsii-gosudarstvennyh-sluzhaschih-v-sovremennoy-rossii (дата обращения: 14.12.2016). ↑

10. Минченко Л.В., Помников Л.В. Особенности мотивации персонала на промышленных предприятиях // Экономика и экологический менеджмент. 2014. - №1. - Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-personala-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 25.12.2016). ↑

11. Попович И.С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. №4 (20). - стр. 53-63 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnye-ozhidaniya-v-teoriyah-motivatsii-lichnosti (дата обращения: 25.12.2016). ↑

12. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №1 (7). – стр. 239-246. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 25.12.2016). ↑

13. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №1 (7). – стр. 239-246. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 25.12.2016). ↑

14. Попович И.С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2014. №4 (20). – С. 61. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/sotsialnye-ozhidaniya-v-teoriyah-motivatsii-lichnosti (дата обращения: 25.12.2016) ↑

15. Губарев Р. В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. 2014. №1 (7). – стр. 239-246. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-sovremennyh-teoriy-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda (дата обращения: 25.12.2016). ↑

16. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации / А.Я. Кибанов // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 1 (10). – С. 11-15 ↑

17. Скворцов В.Н., Маклакова Е. А. Трудовая мотивация работников в современных условиях/ В.Н. Скворцов, Е.А. Маклакова// Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2013. №1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/trudovaya-motivatsiya-rabotnikov-v-sovremennyh-usloviyah (дата обращения: 13.12.2016) ↑

18. Герасимова И.А. Проблема личностного развития и мотивации в контексте социально-психологических методов управления/ И.А. Герасимова, С.И. Копылов // Сервис +. 2013. №3 С.34-39. - Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/problema-lichnostnogo-razvitiya-i-motivatsii-v-kontekste-sotsialno-psihologicheskih-metodov-upravleniya (дата обращения: 13.12.2016) ↑

19. Дресвянников В.А. Менеджмент организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дресвянников В.А., Чуфистов О.Е., Зубков А.Б.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 137 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23580.— ЭБС «IPRbooks» ↑

20. Дресвянников В.А. Менеджмент организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дресвянников В.А., Чуфистов О.Е., Зубков А.Б.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 137 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23580.— ЭБС «IPRbooks» ↑

21. Кибанов, А.Я. Методология мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации / А.Я. Кибанов // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 1 (10). – С. 11-15. ↑

22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.- с179 ↑

23. Стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XL студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2016 — № 11(40) / [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(40).pdf ↑

24. Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социологических наук, профессора Н. И. Шаталовой; д-ра техн. наук, профессора А. Г. Галкина. — Екатеринбург : Изд-во УрГУПС, 2013. — с. 154-177 ↑

25. Трудовой кодекс РФ. Часть 3 Раздел 6. Оплата и нормирование труда Глава 21. Заработная плата Статья 143 ТК РФ. Тарифные системы оплаты труда Электронный ресурс Код доступа: URL: http://tkodeksrf.ru/ch-3/rzd-6/gl-21/st-143-tk-rf ↑

26. Божья-воля А. А. Особенности мотивации работников в частном секторе и на государственной службе // ARS ADMINISTRANDI. 2013. №2. – стр. 47-58. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-rabotnikov-v-chastnom-sektore-i-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата обращения: 23.12.2016) ↑

27. Токарева Д.В. Особенности мотивации работников бюджетной сферы (на примере ФГУ «Консультационно-методический центр лицензирования») // Вестник Российского университета дружбы народов: Государственное и муниципальное управление. — 2015. — № 1. — С. 119-123. – Код доступа: URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=27374447 ↑

28. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. — 164 с. ↑

29. Божья-воля А. А. Особенности мотивации работников в частном секторе и на государственной службе // ARS ADMINISTRANDI. 2013. №2. – стр. 47-58. Код доступа: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-motivatsii-rabotnikov-v-chastnom-sektore-i-na-gosudarstvennoy-sluzhbe (дата обращения: 23.12.2016) ↑

30. Быковская Ю.В. Государственная социальная политика в правоохранительных органах Российской Федерации: вопросы теории, методологии, направления совершенствования: монография / Быковская Ю. В. - Москва: Научный консультант, 2013. - 206 с. Код доступа URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=24929637 ↑

31. Ответы на отдельные вопросы, возникающие в ходе реализации Указа Президента Российской Федерации от 07 мая 2012 года «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» от 28.11.2013. Электронный ресурс – Код доступа: URL: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/payment/60 ↑

32. Быковская Ю.В. Государственная социальная политика в правоохранительных органах Российской Федерации: вопросы теории, методологии, направления совершенствования: монография / Быковская Ю. В. - Москва: Научный консультант, 2013. - 206 с.Код доступа URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=24929637] ↑

33. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. — 164 с.) ↑

34. Миронцева А.В. Мотивация труда педагогов образовательных учреждений в современных экономических условиях // Молодежь и государство: научно-методологические, социально-педагогические и психологические аспекты развития современного образования: Сборник материалов заочной V Всероссийской научно-практической on-line конференции с международным участием / Министерство образования и науки РФ, ФГБОУ ВПО "Тверской государственный университет"; Ответственный редактор М. А. Крылова. - 2015. - С. 64-68. ↑

35. Лакомова А.А. Заработная плата и условия труда как факторы, влияющие на мотивацию молодых специалистов бюджетной сферы (на примере Нижегородской области). // Системогенез учебной и профессиональной деятельности: Материалы VII Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 219-221. Код доступа URL: http://elibrary.ru/item.asp?id=24781461 ↑

36. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. В.М. Масловой. - М.: Издательство Юрайт, 2015-539с ↑

37. В декабре в нескольких районах Екатеринбурга откроется сразу шесть детских садов. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://ekaterinburg.bezformata.ru/listnews/rajonah-ekaterinburga-otkroetsya-srazu/26983192/ Статья в интернете ↑

38. Мельникова А. Здесь будет садик заложён: Е1.RU выяснил, сколько детсадов построят в 2015 году и где. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://detsada.net/news/16262 Статья в интернете ↑

39. Руководители города открыли детсад в «Заречном» // Официальный портал Екатеринбурга. [Электронный ресурс].– Код доступа: URL: http://special.ekburg.ru/news/18/24479-rukovoditeli-goroda-otkryli-detsad-v-zarechnom/ Статья в интернете ↑

40. Здесь будет садик заложён: Е1.RU выяснил, сколько детсадов построят в 2015 году и где // Екатеринбург онлайн. Новости. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.e1.ru/news/print/news_id-342320.html Статья в интернете ↑

41. Устав МБДОУ «Детский сад №283»(новая редакция). Екатеринбург, 2015. – С.16 ↑

42. Положение об общем собрании трудового коллектива МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г) ↑

43. Положение о Педагогическом совете МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г) ↑

44. Положение о Родительском Комитете МБДОУ ДС№283 (от 28 августа 2012г) ↑

45. Аквазба Е.О. Мотивация труда педагогических работников как фактор эффективного управления образовательной организацией/ Е.О. Аквазба, П.С. Медведев // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18608 (дата обращения: 28.11.2016). ↑

46. Кузнецов Ю., Мелякова Е. Теория организации: Учебник для бакалавров. Базовый курс. – М.: Юрайт, 2013. – С. 210-240 ↑

47. Штатное расписание МБДОУ «Детский сад №283» ↑

48. из штатного расписания – на тринадцать групп идет 18 педагогических работников, пять из которых логопед, физработник и преподаватели музыки. ↑

49. Приказы об увольнении и приеме на работу работников МБДОУ «Детский сад №283» за 2011-2016гг ↑

50. Нотченко В. В., Жукова М. В. Исследование проблемы высокой текучести кадров на промышленных предприятиях // Вестник Псковского государственного университета. Серия: Экономика. Право. Управление. - 2013. - №2. – С.114 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-problemy-vysokoy-tekuchesti-kadrov-na-promyshlennyh-predpriyatiyah (дата обращения: 12.12.2016).  ↑

51. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. В.М. Масловой. - М.: Юрайт, 2015. – С.24 ↑

52. Подробнее про педагогический ценз МБДОУ ДС№283 в приложении 6 ↑

53. Герш М.В. Еще раз о мотивации. // Отдел кадров коммерческой организации. - 2013 - №9. ↑

54. Цветочкина, И. А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях / И.А. Цветочкина, Р.А. Барышев // Статистика и экономика. – 2015. - № 3. - С.132 ↑

55. Цветочкина, И. А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях / И.А. Цветочкина, Р.А. Барышев // Статистика и экономика. – 2015. - № 3. - С.133 ↑

56. Цветочкина, И. А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях / И.А. Цветочкина, Р.А. Барышев // Статистика и экономика. – 2015. - № 3. - С.135 ↑

57. Коллективный договор МБДОУ ДС №283  на 2014-2017гг (протокол №3 от 15.08.2014) ↑

58. Коллективный договор МБДОУ ДС №283  на 2014-2017гг (протокол №3 от 15.08.2014) ↑

59. Афанасьева Л.А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании / Л.А. Афанасьева // Основы экономики, управления и права. – 2013. - № 5. - С. 62 ↑

60. Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012. – С. 87 ↑

61. Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- 550 с. - с.88 ↑

62. Булкина Н.В. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала / Н.В. Булкина // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2013. - №6. - С.37 ↑

63. Трудовой кодекс РФ. - [Электронный ресурс]. - Код доступа: URL: http://www.consultant.ru/document/Cons_doc_LAW_34683/ ↑

64. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С.592 ↑

65. Коллективный договор МБДОУ ДС №283  на 2014-2017гг (протокол №3 от 15.08.2014) ↑

66. см. анкету с результатами опроса в приложении 8 ↑

67. Вокабула. Энциклопедии, словари, справочники онлайн. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.вокабула.рф/словари/большой-толковый-социологический-словарь/шкала-ликерта ↑

68. Смолькина, Т. В. Любимая работа: мечта или реальность / Т.В. Смолькина // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. – С. 158 - 159. ↑

69. Афанасьева Е.А. Организационная психология. Часть 1 [Электронный ресурс]: учебное пособие по курсу "Организационная психология (психология организаций)"/ Афанасьева Е.А.— Электрон. текстовые данные.— Саратов: Вузовское образование, 2014.— 337 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/19273.— ЭБС «IPRbooks» ↑

70. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 590-593. ↑

71. Ломадзе И. Г. Социальная мотивация и мотивация внутренних побуждений как фактор эффективного мотивационного механизма предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 635-637[текст]. ↑

72. Караваев В.А. К вопросу о позитивной мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. № 1 [Электронный ресурс]. Код доступа: URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/01/278 (дата обращения: 20.11.2016). ↑

73. Картушина, Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом / Е. Н. Картушина // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. – № 5 (051). – С. 99–102. ↑

74. Морозова Е.В. Анализ внебюджетных источников финансирования образовательного учреждения / Е. В. Морозова // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. - 14 (317) – С. 45

    URL:http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vnebyudzhetnyh-istochnikov-finansirovaniya-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya ↑

75. Максимова К.Ю. Платные услуги в дошкольных учреждениях // Детсада.нет. [Электронный ресурс]. – Код доступа: URL: http://www.budgetnik.ru/art/101935-qqq-16-m5-31-05-2016-platnye-uslugi-v-doshkolnyh-obrazovatelnyh-uchrejdeniyah-detskih-sadah ↑

76. Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 31.12.2014) "Об образовании в Российской Федерации", гл.10, ст.75. – С.69. ↑

77. Постановление Правительства РФ от 15.08. 2013 N 706 «Об утверждении Правил оказания платных образовательных услуг» // Российская газета. - 2013. - №6163(187) ↑

78. перечислены кружки, возможные в соответствии с Уставом МБДОУ «Детский сад №283» (новая редакция). Екатеринбург, 2015. 23с. – гл.3, п. 3.31 ↑

79. Коханов, Е. Ф. Работа с персоналом / Е. Ф. Коханов. — М.: ГАУ, 2012.- С.87 ↑

80. А.Н.Скворцова. Не скупитесь на похвалу. Руководитель бюджетной организации. – 2010. - № 1. URL: https://www.api.nnov.ru/apiServices/theme02_b/rukbudzhet2_3 (дата обращения 18.12.2016) ↑

81. Подробнее о признании в Приложении 7 ↑

82. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. — 2015. — №10. — с.769 ↑

83. Susan M. Heathfield (Human Resources Expert). 5 Tips for Effective Employee Recognition. [Электронный ресурс] – Код доступа: http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/recognition_tip.htm (дата обращения 12.12.2016) ↑

84. Сьюзан М. Хитфилд (Эксперт по кадрам). 5 советов для эффективного признания сотрудника. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://humanresources.about.com/od/rewardrecognition/a/recognition_tip.htm (дата обращения 12.12.2016) ↑