Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования «Процессный подход к менеджменту» обусловлена необходимостью для предприятий построения эффективной системы управления. В настоящее время, когда требуется произвести наибольшее количество продукции за минимальное время, не потеряв при этом, но во многих случаях улучшив качество производимого товара, затратив минимальное количество ресурсов и материалов.

Цель исследования – проанализировать цепочку ценностей М.Портера.

Задачи исследования: формулировать основные идеи и характеристики процессного подхода к менеджменту, указать основные направления и обосновать целесообразность использования, выявить плюсы и минусы процессного подхода, проанализировать особенности применения процессного подхода к менеджменту в современных условиях: макроэкономической нестабильности.

Объектом исследования является бизнес процесс и порядок взаимодействия в общей сети процессов организации.

Предмет исследования – анализ цепочки ценностей М. Портера на примере отдельных предприятий и отраслей, как важнейшего элемента успеха предприятия.

Глава 1 Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту.

В последнее время процессный подход в менеджменте приобретает все большее значение в связи с развитием информационных технологий и необходимостью в реструктуризации предприятий. Вместе с тем, в литературе отсутствует единое определение понятия «процессный подход», а существующие системы процессного управления практически не используют стратегический аспект.

Сущностью процессного подхода является оптимизация системы управления, обеспечение ее прозрачности для руководства, способности гибко реагировать на изменения внешней среды.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

С точки зрения процессного подхода организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности – насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Применение процессного подхода в управлении предприятием предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов качества ИСО 9000, основывающих на следующих принципах: – каждое предприятие существует для выполнения деятельности по добавлению стоимости продукции; – любая деятельность выполняется посредством сети процессов; – структура сети процессов на предприятии является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой; – предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению; – обеспечение правильного управления процессами и организация взаимодействия между ними в сети обеспечиваются наличием ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности, полномочий и организующим взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия. Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии; как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия; как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустойчивости предприятия. На сегодняшний момент можно обратить внимание на важную особенность бизнес процессов, на которой почти все авторы в области изучения бизнес процессов не акцентируют свое внимание, а именно – бизнес процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. Бизнес процесс – это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации бизнес процессов не есть эффективность, собственно, бизнес процесса. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность бизнес процессов – это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес процесса не является элементом бизнес процесса. Исполнитель бизнес процесса является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес процесса, т. е. исполнитель бизнес процесса сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения бизнес процесса. Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов^[1], организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления. Положительный эффект от использования процессного управления для повышения эффективности деятельности неоднократно был доказан и аналитиками, и компаниями, реализовавшими замкнутый цикл управления бизнес процессами. Однако таких компаний немного. Обычно описанием бизнес процессов занимаются организации, внедряющие систему менеджмента качества (ISO). Сегодня управление бизнес процессами особенно актуально, так как процессное управление дает ряд преимуществ. К тому же на рынке имеются специализированные системы и решения (BPM, Business Process Management).

Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту.

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных форм и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776), ^[2]Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников. Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую. Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У. Тейлора и Генри Форда. На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам. В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. В своей книге, «Принципы научного менеджмента» (The Scientific Management, 1911), Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда. ^[3]Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления, Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производственные функции в рамках организации. Организационные концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время. Генри Форд дал практическое применение теориям научного управления Тейлора. Создав компанию Ford Motor в 1913 году, Форд поставил цель предложить автомобиль массового использования, предлагая это по доступной цене. В своей концепции сборочной линии Форд рассматривал производство автомобилей как единый процесс последовательной деятельности. Он расширил концепцию специализации труда Адама Смита и добавил предписание последовательностей для выполнения задач. Каждый работник должен выполнять одну задачу в установленном и повторяемом порядке. Движущиеся сборочные линии заменили узловую сборку, сборочные элементы поступали к рабочим, а не работники переходили от одной станции сборки к другой^[4]. Всё внимание организаторов промышленных предприятий в период 1820-1900 гг., получивший название промышленной революции, направлялось на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Концепции конкуренции, по мнению И. Ансоффа, в её современном понимании до 1880 г. не существовало^[5]. Концепции специализации Адама Смита, сборочной линии Генри Форда и научного управления Фредерика Тейлора создали функциональные корпорации, в которых специализированные отделы состоят из специализированных рабочих. Такая организационная структура оптимизирована под задачи каждого отдела, необходимые для выполнения. Это позволило корпорациям обеспечить эффективное массовое производство товаров, чтобы удовлетворить спрос, вызванный экономическим развитием после Первой мировой войны. Как известно, разработки Ф. Тейлора сформировали направление, получившее в дальнейшем название «школа научного управления», и послужили началом развития других школ и концепций менеджмента индустриальной эпохи в первой половине прошлого века: административная или «классическая школа управления» А. Файоля, школа «человеческих отношений» американских ученых Э. Майо и Ф. Ротлисбергера, школа поведенческих наук (бихевиористская школа) Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др. Однако, ключевые факторы этих школ были преимущественно связаны с общими организационными вопросами управления, а непосредственно рабочие процессы и операции не попадали в сферу их интересов. В частности, целью административной школы было создание универсальных принципов управления, и разработчики этой школы не рассматривали отдельные рабочие процессы, в отличие от школы научного управлении Ф. Тейлора и Г. Форда, решавших вопросы повышения эффективности рабочих процессов. И хотя понятие «процессный подход» в управлении тесно связано с административной школой А. Файоля, оно возникло вследствие того, что в данном случае процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций планирования, организации, мотивации и контроля. Следовательно, контекст «процессного подхода» А. Файоля не следует связывать с контекстом концепций BPM, как это делается некоторыми авторами, которые отождествляют процессный подход в управлении с управлением процессами^[6]. По мере протекания этапов жизненных циклов индустриальной, а затем информационной эпох менялись внешние условия производства и, соответственно, возникала необходимость в изменении ключевых факторов управленческой парадигмы, выразившемся в переходе от функционального к процессному подходу к управлению производством. В индустриальную эпоху организация представляла собой совокупность материальных активов и персонала, который использовал данные активы для получения прибыли. В начале XX века основной целью организаций являлась максимизация прибыли. Пути достижения данной цели – это переработка сырья в конечный продукт. Основными факторами, имеющими значимость в конкурентной борьбе, являются материальные активы. Естественно присутствуют экономические законы, независимо от типа экономики в каждом конкретном государстве (рыночная, административная и т.д.). Жёсткой конкуренции в тот период не было, спрос значительно превышал предложение, понятие «ориентация на потребности клиентов» отсутствовало. Управление организацией основывалось на краткосрочных планах и мероприятиях текущего контроля. Фактически организации ориентировались только на принципы ведения бизнеса в том районе, где они функционировали. Основная задача заключалась в том, чтобы найти поставщиков, купить станки и оборудование для обеспечения переработки ресурсов. Инвестирование в повышение квалификации сотрудников не осуществлялось. Рабочие жестко выполняли команды управляющего, которого назначал собственник бизнеса. Начиная с 30-х годов двадцатого столетия, основную роль для организаций играют материальные активы. Внешняя среда становится более подвижной, происходят незначительные, но узнаваемые изменения. Выделяются политические, экономические, социальные, технологические факторы, увеличиваются масштабы конкуренции. Организации постепенно переходят к стратегическому планированию, выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Управленческая информация основывается на данных бухгалтерской и финансовой отчётности. В эволюционном плане наиболее важными этапами развития концепций управления была разработка во Франции в 1932 г. первой многоцелевой модели Tableau De Bord ^[7]. Далее в 1954 г. П. Друкер предложил Management by Objectives (технология SMART) , а последней, и вместе с тем получившей наибольшее признание и развитие, является концепция Balanced Scorecard (BSC), разработанная уже в информационную эпоху Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г.^[8]

Традиционные организационные структуры управления компаний, как правило, являются линейно-функциональными или дивизионными. С ростом объёмов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счёте, привело к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие. Функционализм стал приводить к непомерному росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.). Функциональное управление доминировало во многих организациях на протяжении всего ХХ века. Только в конце 1990-х годов компании стали переходить к процессному управлению. Этот переход был вызван определенными условиями, сформированными экономикой. К таким условиям относятся:

• информатизация общества;
• развитие процессов глобализации;
• жесткая конкуренция с лучшими мировыми производителями;
• ориентация на потребителя;
• более изысканные потребности клиентов;
• существенное сокращение жизненного цикла продукции. Информационная эпоха – историческая фаза эволюционного развития цивилизации, которая характеризуется значительным увеличением информации в жизни общества, а также важной задачей – выделения знаний из огромных информационных массивов. Характерными чертами данной эпохи являются:
• постоянное увеличение объёмов информации;
• активное внедрение информационных технологий (IT) в жизнь общества;
• формирование глобального информационного пространства, которое обеспечивает оперативное взаимодействие людей;
• ускорение процессов глобализации;
• появление новых бизнес моделей, основанных на активном внедрении IT в деятельность организаций;
• развитие социальных сетей;
• электронный документооборот;

электронные платежные системы.

Информационная эпоха заставляет организации находить новые подходы к ведению бизнеса, акцентировать внимание на нематериальных активах, формировать базы знаний и накапливать интеллектуальный капитал. В информационную эпоху, начиная с 70-х годов XX века значительно ускоряются темпы экономического развития. Появляются новые технологии, начинают развиваться процессы глобализации, ведутся активные работы в сфере информационных технологий. Постепенно организация становится полностью открытой социальной системой, тесно взаимодействующей с внешней средой, которую стали подразделять на макроуровень и микроуровень. Большое внимание уделяется новым подходам к управлению организацией. Важную роль начинают играть процессы маркетинга. Если раньше деятельность организаций строилась по принципу: «Снабжение – Производство – Сбыт – Маркетинг», то сейчас маркетинг выходит на первое место. Появляется жесткая конкуренция в мировых масштабах, компаниям становится просто необходимо ориентироваться на клиентов, оптимизировать деятельность, внедрять инновационные технологии, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Информационные технологии активно внедряются и становятся жизненно важным фактором, от которого зависит дальнейшая судьба организаций. Происходит переход от функционального управления к процессному. Деятельность организаций становится ориентирована на потребности клиентов. Применяются новые подходы стратегического управления. Фактически современное управление организацией представляет собой стратегическое управление процессно ориентированной структурой на базе информационных технологий. Эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. К числу тех, кто обратил внимание на необходимость межфункционального управления при постоянном совершенствовании процессов, следует выделить В. Шу- харта, Уильяма Эдвардса Деминга, Джозефа Джурана и Каору Исикава (W. A. Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa). В то время как Деминг сосредоточился на организационной практике и поведении персонала для достижения качества, Джуран акцентировал внимание на важной роли высшего руководства в улучшении качества и расширению сферы улучшения качества бизнес процессов. Каору Исикава ввёл кон- цепцию организации цикла качества (quality circle organization), филосо- фию постоянного совершенствования (continuous improvement philosophy), а так же восходящие (bottom-up – снизу вверх) аналитические методы, такие как диаграммы причины и следствия. Работы Шухарта и Деминга считаются интеллектуальными предшественниками процессного мышления и идеи, ориентированной на структуру процессов предприятия, сформировавшие современные концепции и методологические принципы, объединённые понятием «Управление бизнес-процессами» (Business Process Management, BPM). Разработки В. Шухарта, Э. Деминга легли в основу концепции управления качеством, поэтому так часто процессный подход ассоциируется именно с управлением качеством. Статистические методы как источник информации о производственных операциях являются основой стандартных управленческих процессов в управлении качеством продукции. В. Шухарт в 1924 г. предложил перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции. ^[9]

Предложенные им контрольные карты представляют стандартизованный процесс управления (выявления и устранения) вариаций параметров качества выпускаемой продукции. В 30-е годы Э. Деминг, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов, финансы и другие сферы деятельности. В целом концептуально методологическое и инструментальное формирование BPM обеспечивает развитие четырёх групп инициатив: инициативы по рационализации трудовых процессов, инициативы менеджмента качества, инициативы бизнес менеджмента и инициативы в области информационных технологий и систем. Инициативы по рационализации трудовых процессов (Work Simplification) заложены в методах «научного управления» Ф. Тейлора и конвейерного производства Г. Форда. Как уже отмечалось, Тейлор описал ряд ключевых идей, которые, по его мнению, хорошие менеджеры должны использовать для улучшения их бизнеса. Он утверждал, для рационализации трудовых процессов необходимы исследования и систематические эксперименты, чтобы определить лучший способ выполнения задачи. Движущиеся конвейеры Генри Форда сформировали концепцию производства автомобилей как единый процесс и обеспечивали последовательность каждого вида деятельности, гарантируя, что весь процесс проходит без сбоев и эффективно. Очевидно, что Форд тщательно продумывал вопросы сборки автомобилей на более ранних этапах и имел чёткое представление о том, как он может улучшить процесс. Инициативы менеджмента качества во многом считаются результатом последовательного развития «процессных» концепций Ф. Тейлора и Г. Форда. В 1970-х годах, самая популярная методология контроля качества получила название Total Quality Management (TQM), но в конце 1980-х годов, ей на смену пришла Six Sigma – подход, разработанный в Motorola. Концепция Six Sigma предусматривает совместный анализ процесса с методами статистического контроля качества и программами организационных поощрений и стала популярным подходом к непрерывному совершенствованию процесса. В свою очередь TQM и Six Sigma стали основой разработки серии международных стандартов качества ISO серии 9000:2000, ключевым объектом которых является процесс, также как и методики IDEF, которые создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности – ICAM, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах. Инициативы бизнес менеджмента также могут считать своим предшественником инициативы Ф. Тейлора и Г. Форда. Однако, в отличие от инициатив контроля качества, которые основное внимание уделяют качеству и производству продукции, инициативы управления были сосредоточены на общей деятельности фирмы. Акцент делается на согласовании стратегии со средствами её реализации, а также на организации управления работниками для достижения корпоративных целей. Наиболее значимыми управленческими инициативами в отношении развития концепций процессного подхода являются модель цепочки ценностей М. Портера, уже упоминавшаяся ранее модель BSC Д. Нортона и Р. Каплана, а также концепции реинжиниринга бизнес-процессов.

Основные характеристики процессного подхода к менеджменту.

В настоящее время большинство предприятий находятся в эпицентре кардинальных преобразований. Предприятия, достаточно долгое время функционировавшие на основе принципов конкуренции, начали устаревать. В рыночных условиях, сложившихся к настоящему моменту, достаточно сложно, а порой просто невозможно существовать, имея в арсенале лишь своевременное внедрение новых технологий в производство и отличное управление финансовыми активами. ХХI век охарактеризовал себя как «информационная эпоха» — время, когда для успешного функционирования организации необходимо мобилизовать и в полной мере использовать как свои материальные, так и нематериальные активы.

Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих действий, преобразующих входящие данные в исходящие, реализующие управление достижением цели.

Управление - воздействие на систему для достижения её целей.

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией предприятия. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.^[10]

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис. 1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;
• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;
• системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.^[11]

Принципиальным отличием процессного подхода от других (например, функционального) является концентрированность на результате и оптимальном способе его достижения. Выделение части деятельности как отдельного объекта - бизнес-процесса - дает возможность управлять этим объектом: проектировать, регламентировать, оптимизировать, планировать и контролировать показатели результативности и эффективности процесса. Таким образом, управляя всеми бизнес-процессами, мы управляем деятельностью всей организации как системой бизнес-процессов.

Рассмотрим и сравним различные подходы к управлению с процессным управлением.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассмат­ривается как бизнес-система, которая представляет собой связан­ное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и Дж.Лампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных ви­дов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».^[12]

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству про­дукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и опре­деленные роли.

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной со­вокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функцио­нальной деятельности предприятия - дерево функций.^[13]

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показа­телей.

Показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество потребителей продукции;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выпол­нить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

В соответствии с этим бизнес-процесс представляется как не­кий объект.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации про­цесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразова­ния. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выхо­дов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).

Анализ процессов управления начинается с выявления про­цессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с опре­деления их границ. Границами процесса являются его входы и вы­ходы.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».^[14]

Устранить недостатки рассмотренных ранее схем можно переходом на новый принцип управления – управление процессами. Компания выстраивает систему эффективных горизонтальных связей. В фокусе внимания высшего руководства находится внутренняя среда компании – процессная система. Управление подразделениями происходит по «входу» и «выходу». Основной задачей управления является повышение эффективности и прозрачности. Стиль управления – делегирование полномочий и наделение ответственностью.

Неизбежным следствиями внедрения процессного управления становится:

- Регламентация бизнес-процессов. Описывается нормальный ход процесса, возможные точки принятия решений (те, что отдаются «на откуп» исполнителям).

- Изменение принципов формирования подразделений. Удобнее становится иметь в одном (кроссфункциональном) подразделении специалистов разных функциональных областей (например, специалист по продажам, юрист, конструктор). Да, при этом может быть задействовано большее количество сотрудников, чем при функциональном подходе, т.к. допустим юристов нужно иметь в трех подразделениях. В случае, когда создание полностью кроссфункционального подразделения обойдется слишком дорого и не приведет к значительному росту эффективности, можно использовать выделение так называемых «сервисных подразделений» - подразделений, оказывающих услуги другим подразделениям в рамках выполнения ими процессов. При этом взаимодействие с сервисным подразделением регламентируется, устанавливаются нормативы времени и качества обслуживания.

Устранение большого количества избыточных уровней иерархии: процессные оргструктуры являются горизонтальными, с небольшим количеством уровней управления (4-5), соответствующих иерархии процессов.

Плюсы процессной схемы управления:

Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании. Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам.

Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата.

Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений.

Руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития.

На порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления.

Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Минусы:

В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).

Применение процессного подхода на практике сталкивается с необходимостью обработки большого массива информации, т.к. построение системы бизнес-процессов по сути приводит к созданию бизнес-модели всей компании которая со временем становится достаточно масштабной.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

• создание сети бизнес-процессов;

• определение владельцев бизнес-процессов;

• моделирование (описание) бизнес-процессов;

• регламентация бизнес-процессов;

• аудит бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).^[15]

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности.

1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.

3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку:

• система основана на измерении показателей, деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

• система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

1) соучредители (инвесторы);

2) потребители на рынке;

3) персонал организации;

4) поставщики;

5) общество.

4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями ИСО и получение соответствующего сертификата.

5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

6. Основой процессного подхода к управлению является приятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.^[16]

Состав этапов типового проекта моделирования и реорганизации бизнес-процессов организации, процессным подходом получил достаточно широкую известность.

Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы:

Этап 1. Подготовительный.

Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией.

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес - процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а так организационная структура, соответствующая новым процессам.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является руководство организации и владельцы процессов.^[17]

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в международных стандартах ИСО серии 9000. Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Сегодня стандарты ИСО серии 9000, определяющие требования к системе менеджмента качества, шагнули далеко за границы проблем качества продукции. Их можно рассматривать как руководство для построения эффективной системы менеджмента организации.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс – это объект управления, а его изображение в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением.

Глава 2 Процессный подход к менеджменту в современных условиях.

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности. Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой. Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия. Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

Суть концепции состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них. В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

• Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
• Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
• Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
• Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

• Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
• Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
• Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
• Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки ценностей М. Портера

Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий организации по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. Важность анализа цепочки ценности определяется тем, что наряду со стержневыми компетенциями она является основным источником конкурентного преимущества.

Анализ ценностной цепочки, дает возможность оценить влияние раз­личных видов деятельности организации на увеличение ценности про­дукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктив­но размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельности в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Способы увеличения ценности продукта:

Изменить мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими организациями;

сокращение издержки по сравнению с конкурентами.

Организация - это открытая система, которая преобразует начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги). В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресур­сов увеличивается.

Цепочка ценностей включает основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.

Цепочка ценностей должна поддерживать стратегию. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, то и все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. Каждый вид деятельности в цепочки ценностей связан с затратами, которые могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух факторов:

• - структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, интенсивность капиталовложений, величина товарного ассортимента);
• - исполнительных (стремление рабочей силы к совершенствованию позиция персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и др.)

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основ­ных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными.

Пример. Модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изде­лий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является произ­водство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетен­ций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Сле­довательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей, увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

На конкурентоспособность организации влияют не только внутрифирменные издержки, но и издержки в цепи ценности поставщиков и дистрибьюторов, субконтракторов. В этом случае рассматривают ценностную систему: цепочки ценностей поставщика, производителя, дистрибьюторов или заказчиков, субконтракторов. Организация может повысить свою конкурентоспособность, предпринимая ряд действий, оказывающих благоприятные воздействия на цепочку ценностей потребителей.

Пример. Строительство предприятия по производству алюминиевых консервных банок рядом с пивоварней дает возможность сократить звено в цепочки ценностей – транспортировку – за счет конвейерного перемещения банок непосредственно в пивоварню.

Не все виды деятельности организации имеют одинаковое значение в процессе создания ценностной цепочки. Более значимые виды деятельности (основные или стержневые) тесно связанные со стрежневыми компетенциями.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. Пути снижения издержек поставщика:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
• осуществлять интеграцию «назад»;
• использовать более дешевые товары- заменители;
• лучше управлять связью между цепочкой поставщиков и самой организацией;
• компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Пути снижения издержек непосредственно в организации:

• Сократить внутренний бюджет компании;
• Улучшить методы работы и технологический процесс;
• Улучшить цепочку ценностей за счет ликвидации этапов с высокими издержками;
• Переместить высоко затратные виды деятельности в те регионы, где они могут быть осуществлены дешевле;
• Найти подрядчика, который бы осуществил некоторые операции дешевле;
• Инвестировать средства в ресурсы сберегающей технологии;
• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;
• Компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек потребителя (оптовая или розничная торговля):

• Сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;
• Тесный контакт с участниками канала распределения;

Пример. Производитель шоколада, отгружая свою продукцию в жидком виде и транспортирую ее в автоцистернах сокращает затраты производителя конфет на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку;

• - интеграция «вперед»;
• - компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Этапы анализа ценностной цепочки:

• анализ всей деятельности компании;
• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
• определение эффективности и производительности отдельных видов деятель­ности;
• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• определение препятствий для взаимодействий, снижающих кон­курентное преимущество организации.

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

• Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием "экологические факторы риска".
• Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
• Угроза "цифровой дезинтеграции". В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.
• Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:
• Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
• Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
• Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
• Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.

Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проанализировав процессный подход к менеджменту, можно применить его для наиболее эффективной организации производства, используя его положительные стороны:

• исполнители и руководители ориентированы на получение результата, нужного компании; мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• разгрузка руководителей, они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
• руководители занимаются своими прямыми обязанностями – организацией эффективного управления и стратегией развития;
• на порядок большая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
• не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

При этом при организации производства необходимо реально оценивать следующие факторы:

• анализ всей деятельности компании;
• определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;
• определение эффективности и производительности отдельных видов деятель­ности;
• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• определение препятствий для взаимодействий, снижающих кон­курентное преимущество организации.

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Список литературы

1. Богатин, Ю.В. Экономическое управление бизнесом: учебное пособие для вузов / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. – М.: ЮнитДана, 2001. – 391 с.

2. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2007.

3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991.

4. Форд Г. Моя Жизнь, Мои достижения. – Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2006

5. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009.

6. Скрипко Л.Е. Процессный под- ход в управлении качеством. – СПб. : Изд-во СПб ГУЭФ, 2011

7. Souissi M. A Comparative Analysis Between The Balanced Scorecard And The French Tableau de Bord // International Business & Economics Research Journal. – July 2008. – Vol. 7, №7. – P. 83-86

8. Drucker P.F. The Practice of Management. – New York: Harper Business, 1954

9. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009.

10. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.:Экономистъ, 2013.- 528 с.

12. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.

13. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

14. Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов – М.: Маркетинг, 2008. - 367с.

15. Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение./А.Г. 16. Абдулжанов, И.Х. Баширов – М.: Кассиопея, 2009. - 297 с.

17. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с.

18. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с.

Приложения

1. Богатин, Ю.В. Экономическое управление бизнесом: учебное пособие для вузов / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. – М.: ЮнитДана, 2001. – 391 с. ↑

2. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2007. ↑

3. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991. ↑

4. Форд Г. Моя Жизнь, Мои достижения. – Издательство: ИП Злыгостев А.С., 2006 ↑

5. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009. ↑

6. Скрипко Л.Е. Процессный под- ход в управлении качеством. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. ↑

7. Souissi M. A Comparative Analysis Between The Balanced Scorecard And The French Tableau de Bord // International Business & Economics Research Journal. – July 2008. – Vol. 7, №7. – P. 83-86 ↑

8. Drucker P.F. The Practice of Management. – New York: Harper Business, 1954 ↑

9. Ансофф И. Стратегическое уп- равление. – СПб.: Питер. – 2009. ↑

10. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с. ↑

11. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.:Экономистъ, 2013.- 528 с. ↑

12. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с. ↑

13. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с. ↑

14. Воронов А.О. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга./А.О. Воронов – М.: Маркетинг, 2008. - 367с. ↑

15. Абдулжанов А.Г. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение./А.Г. Абдулжанов, И.Х. Баширов – М.: Кассиопея, 2009. - 297 с. ↑

16. Афанасьев М.И. Стратегия и практика фирмы/ О.В. Афанасьев: Маркетинг – М.: Финстатинформ, 2009. – 290 с. ↑

17. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы/ М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2008. – 112 с. ↑