![](/stc/img/evkova.png)
Корпоративная культура в организации
Содержание:
Введение
Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что в настоящее время растет интерес к корпоративной культуре. Термин «корпоративная культура» вошел в обиход развитых стран еще в прошлом веке, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. Ее развитие связано с тем, что сейчас негативную информацию о компании люди получают непосредственно от сотрудников компании, а не от клиентов. Большие репутационные риски компания несет именно из-за этого. Поэтому сотрудники должны быть довольны своей организацией. Если же брать в целом, по странам, сразу видно, что по общему уровню корпоративной культуры организации, наши предприятия сильно уступают европейским компаниям. Обычные люди вроде нас даже не задумываются, почему с годами произошло именно так. Все дело как раз в корпоративной культуре, в том, какая атмосфера царит в коллективе, и как начальство видит дальнейшие перспективы развития.
Объектом исследования является корпоративная культура.
Предмет исследования - особенности типа корпоративной культуры в ПАО Банке «СИАБ»
Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в банковском секторе.
Реализация поставленной цели осуществляется посредством решения следующих задач:
-Раскрыть понятие и содержание корпоративной культуры.
-Рассмотреть основные типы классификации.
-Описать ПАО Банк «СИАБ» с точки зрения развития корпоративной культуры.
-Разработать рекомендации по улучшению корпоративной культуры в ПАО Банке «СИАБ».
Методы исследования. В процессе исследования использовались, эмпирические методы, сравнение, описание, теоретические методы, гипотетико-дедуктивный, общелогические методы, анализ, обобщение, системный подход.
Информационная база диссертации содержит нормативно-правовые акты РФ, нормативные документы ПАО Банка «СИАБ», монографии, журнальные статьи, научные статьи.
Практическая значимость работы. На основе проведения анкетирования по методике (автора) в ПАО Банке «СИАБ», разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в данной организации.
Исходя из цели и задач курсововая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.
Глава 1 Теоретические подходы к изучению корпоративной культуры
1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры
Существует множество определений понятия «корпоративная культура». Э.Жак дает такое определение корпоративной культуры - Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». [18, С. 431]. Пачаева Н.В. предлагает другую формулировку « В широком смысле организационная культура «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой [15, С. 201]. Э.Шейн - корпоративная культура, это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем. [19, С. 181] Но основным считается, что это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффективность и разделяемых большинством членов организации. То есть ее можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей, создающих представление о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере того, как приходится преодолевать различные трудности. Она помогает предприятию держаться на плаву, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.
В современном бизнесе корпоративная культура является важным составляющим успешной работы компании, основой ее динамичного роста, гарантией повышения эффективности. Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:
- представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
- законы фирмы (понятия о том что можно, и что нельзя), через которые оцениваются все действия сотрудников;
- модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
- метод управления предприятием (передача обязанностей, утверждение особо важных решений, обратная связь и тд.);
- действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями предприятия и остальным миром, устоявшиеся нормы обращения «сотрудник-руководитель» и «руководитель-сотрудник»);
- нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
- пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
- узаконенные корпоративные нормы (поздравление сотрудников с днем рождения, поездки загород, сами корпоративы и т. д.);
- символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников
и пр.). [22, С. 346]
Корпоративные основы, с точки зрения консультантов по управлению организационной культурой, могут включать в себя, например, следующее:
- предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшего по должности; старшинство как критерий власти);
- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов);
- взаимодействие с людьми (забота о людях и их нуждах; объективное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе влияние неформальных отношений и групп);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
- стиль руководства и управления (стил авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во врет и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты). [3, С. 132]
Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, где каждый работник действует таким образом, который направлен на повышение эффективности и благосостояния. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.
Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или задействован на другом предприятии, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей, приоритетов и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенны правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. [2, С. 226]
Идея корпоративной культуры носит достаточно отвлеченный характер, ведь мы не можем ощутить ее на себе, но она присутствует, существует и распространяется. На данный момент существуют три подхода к понятию корпоративной культуры и ее сущности. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора. Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. [25, С. 90]
Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Мне кажется, что лишь некоторые структуры и механизмы связей могут быть заимствованы у организационных проектов. Переход с одного образа организационного поведения на другой может не иметь успеха. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток [8]. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности.
Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой нерушимую истину, которая связывает между собой представителей одной организации [11,С. 30]. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда, каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу [22, С. 390].
Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников.
Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. Корпоративная культура представляет собой важнейшую составляющую компании, что оказывает существенно воздействие на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда [14, С. 76].
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
- высокая требовательность к качеству труда;
- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность, что влечет за собой желание у сотрудников продолжать работу в этой организации [19, С 181].
Таким образом под корпоративной культурой мы понимаем совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффективность и разделяемых большинством членов организации. То есть говоря о содержании, ее можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм. Это своего рода система общих ценностей, создающих представление о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере того, как приходится преодолевать различные трудности.
Она помогает предприятию держаться на плаву, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Главные функции корпоративной культуры заключаются в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее приспособиться к жизни в данной данной организации, познакомить с регламентом, позволить реализовать накопленные ценности в действиях, поменять их мировоззрение, научить взаимодействовать с другими сотрудниками, раскрыть внутренний потенциал путем самосовершенствования и постоянного обучения.
1.2. Классификация корпоративной культуры
Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с ценностями, имеющими колоссальное значение для работников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Помимо всего прочего, для боле детального понимания и осознания ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации [28, С. 208].
Пошаговое принятие позволит добиться стабильности и значительных успехов в продвижении и развитии предприятия. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До момента, пока недавно пришедшие не впитают эти законы, у них не будет возможности стать полноправными членами коллектива. При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).
Большинство менеджеров смотрят на корпоративную культуру, как на сильный механизм, с помощью которого можно ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Зачастую в учреждениях культуры корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно.
Но зачастую все зависит от вида корпоративной культуры и ее отличительного признака. Таких признаков всего 4:
1. Преобладающий стиль управления организацией. Под эту категорию попадают три разновидности корпоративной культуры.
Первой является авторитарная корпоративная культура. Ей присущи централизация власти, строгая слежубная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива как правило не учитывается. Начальство принимает решения единолично, или в узком кругу сподвижников. При всем этом, у данного типа корпоративной культуры, есть и свои достоинства. Руководитель может контролировать все участки работы, обозначена четкая дисциплина. Данная корпоративная культура может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется. Отсюда вытекают и недостатки данного вида. Авторитарная корпоративная культура отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях «подчиненный- начальник» вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом. [13, С. 61]
Следующей на очереди стоит либеральная корпоративная культура. Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек. К достоинствам можно отнести отсутствие жесткого контроля, что открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид корпоративной культуры может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня квалификации. Недостаток у этой корпоративной культуры весьма ощутимый. Отсутствие контроля над соблюдением служебных обязанностей и правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации.
Последней в этом списке идет демократическая корпоративная культура. Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи. Данная корпоративная культура способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную заинтересованность сотрудников, в периоды стабильного развития компании. Даже у такой с виду идеальной корпоративной культуры есть недостаток. Разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос, может вызвать затруднения в принятии тех или иных решений. При недостаточном авторитете может привести к саботированию решений и неуместной фамильярности в общении.
- Уровень стабильности. В этой категории существуют лишь два вида корпоративной культуры.
Стабильная корпоративная культура отличается постоянством и предельной четкостью действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры. В ней сотрудники ясно понимают, что от них ждут, знают, «как можно» и «как нельзя» себя вести в различных ситуациях в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала. Недостатком можно считать низкий уровень гибкости, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями.
Нестабильной корпоративной культуре характерны неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива. Отсутствие четких норм и правил поначалу может быть выражено в доверии руководства к своим сотрудникам, предоставлении им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная корпоративная культура может быть уместна в небольших организациях без сложной структуры. В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих факторов, сбивает с толку и демотивирует персонал. Все это может негативно сказаться и на внешнем имидже организации.
- Степень личных и общественных интересов организации. Здесь так же присутствуют всего два вида корпоративной культуры.
Интегрированная корпоративная культура. Коллектив организации сплочен, внутри него единое мнение. Большинство разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры. Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность всей организации. К недостаткам можно отнети зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропогандируемые действующей в организации корпоративной культурой).
Дезинтегрированную корпоративную культуру отличает отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива. При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы корпоративной культуры. Недостаток этого типа вполне очевиден. Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности.
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей. Личностно-ориентированная корпоративная культура. Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов. Преимущество данного типа состоит в предоставлении широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации, что является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю. Недостаток здесь все же присутствует. Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам.
Функционально-ориентированная корпоративная культура. Здесь во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания. Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная корпоративная культура способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач. Но существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации [9, С. 33].
В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративны культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии [7].
Отличительные черты негативной корпоративной культуры:
- апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
- понижение уровня личной ответственности;
- формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
- высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
- наличие слухов и кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.
Разделение на позитивные и негативные культуры происходит по нескольким критериям (табл.1.1).
Таблица 1
Позитивные и негативные корпоративные культуры (Ветчанова О.В.)
Позитивная КК |
Негативная КК |
демократическая стабильная интегрированная личностно ориентированная |
авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная |
Понятно, что каждая из вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки. Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в частности, в кризисные и переломные для организации моменты, когда требуется более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т. ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения в среде (как во внешней, так и во внутренней), оптимальное сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного, наиболее соответствующего складывающейся ситуации [10]. В высокоорганизованных учреждениях в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная культура. Существует множество различных типологий корпоративных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой.
1.3. Методология изучения корпоративной культуры
На данный момент есть два основных способа изучения корпоративной культуры: идеографический (качественный) и формализованный (количественный).
Первый олицетворяет собой использование качественных методов исследования корпоративной культуры организации. В нем используются как традиционный анализ документов, а также включенное монографическое наблюдение и экспертное интервью. С помощью данных методов, можно изучить такие элементы корпоративной культуры, как сложившиеся в организации правила, имеющиеся традиции, историю организации и практику управления.
Практика проведенных исследований показывает, что с помощью качественных методов в обследуемой организации можно изучить следующие элементы ее корпоративной культуры:
-
- сложившиеся в организации правила;
Б) имеющиеся традиции, церемонии и ритуалы;
-
- историю и мифологию организации;
Г) сложившуюся практику управления;
Д) устный фольклор;
Е) проблемы и скрытые конфликты, имеющиеся в организации и, возможно, ряд других.
Второй же представляет из себя использование количественных методов социологического исследования организационной культуры предприятия, в первую очередь, анкетирования. Сюда, относятся известные методики Г.Ховштеде, Э Штейна; модели исследования организационной культуры С.Ханди и Денисона.
Одним из распространенных и эффективных методов исследования организационной культуры предприятия является экспертное (глубинное) интервью. Экспертное интервью представляет собой индивидуальное собеседование, проводимое исследователем в форме закрытой дискуссии по заранее разработанному сценарию. Средняя продолжительность интервью варьируется от 40 минут до 2 часов, что зависит от количества и глубины проработки вопросов. Интервью проходит в комфортной для респондента обстановке, располагающей к продолжительной беседе на заданную тему (в офисе, дома, в кафе, ресторане и т.п.). Интервью сопровождает аудиозапись, которая затем расшифровывается и анализируется. Количество экспертных интервью в рамках одного исследование не определено. Существует правило, что в рамках одного исследования экспертные интервью проводятся до тех пор, пока в ответах респондентов не начнутся повторы. Глубинное интервью используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресу В) Обсуждение деликатных тем (не только в частной сфере, но и в бизнесе) предполагает создание доверительной атмосферы при общении опытного интервьюера с респондентом один на один. Экспертное интервью как качественный метод исследования организационной культуры предприятия имеет и определенные недостатки:
А) Полученная в ходе интервью информация имеет субъективный характер.
Б) Ограниченное число участников исследования не позволяет абстрагироваться от субъективных особенностей восприятия каждого из них, как это происходит в случае репрезентативного количественного опроса.
В) Как и любой качественный метод, экспертное интервью не может решить количественных задач, например, определить объем рынка, протестировать цену или вероятность покупки, выдать средние оценки по группе и т.п.
Г) Длительность, но этот недостаток компенсируется достоинствами данного метода.
Д) Сложность обработки и интерпретации полученных в ходе интервью данных, как правило, требует привлечения для их анализа специалистов- психологов. Метод монографического исследования позволяет изучить историю организационной культуры предприятия, ее события, рассказы о ней, узнать о личностях, олицетворяющей культуру организации, и т.д.
Метод монографического исследования представляет собой ретроспективный анализ организационной культуры через ее артефакты. Артефакты, согласно известному исследователю организационной культуры Э.Штейну, являются наиболее видимым уровнем культуры. Артефакты - это внешний, материальный уровень организационной культуры предприятия, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой, имеющей незнакомую культуру: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники, ритуалы и церемонии. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста.
Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Герой - это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании.
Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Отметим, что корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным [13,С. 59].
Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик культуры организации. Метод монографического исследования предполагает изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Ритуалы представляют собой «совокупность действий и этикетных форм поведения, которые закреплены традицией и являются общезначимыми и общепринятыми у членов определенной социальной или профессиональной группы.
Важной функцией ритуалов является то, что с их помощью группа подчеркивает свое особое положение, свои отличия от других социальных или профессиональных групп. Другую важную функцию ритуалов выделил Конфуций: ритуалы позволяют людям укрепить свою социальную или профессиональную солидарность, выразить взаимное признание и уважение». Исследователи отмечают, что ритуалы и церемонии с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Ритуалы и церемонии, используемые в российских организациях, подразделяются на следующие основные виды: - ритуалы при поступлении на работу; - организационные ритуалы и церемонии или ритуалы открытия; - интегрирующие ритуалы; - ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением; - праздничные ритуалы и церемонии [25, С 90].
К достоинствам метода монографического исследования относится:
- Детальное изучение истории организации как исток и часть ее корпоративной культуры.
Б) Изучение не всегда явных базовых ценностей организации.
- Системное изучение разнообразных элементов организационной культуры как единого целого.
Недостатки метода монографического исследования организационной культуры предприятий заключаются в следующем:
-
- Отсутствие четких методик проведения монографического исследования элементов корпоративной культуры предприятия.
Б) Размытость монографического исследования во времени (он может быть сколь угодно долгим).
-
- Трудоемкость исследований организационной культуры с применением монографического метода.
Анализ документов организации. Культура организации находит свое отражение в документах, регулирующих жизнедеятельность организации. В качестве таких документов выступают уставы, декларации, различные планы, программы, приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения и т.д. Живая организационная культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, в нормах профессиональной морали чем в официальных документах, но игнорировать этот источник информации не следует.
Анализ документов позволяет изучить многие грани организационной культуры. Например, анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников, помочь определить стиль руководства организацией, имеющуюся систему мотивации сотрудников. Повторяемость приказов по одному и тому же поводу позволяет выявить проблемные зоны и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой. Анализ информации, содержащейся в документах организации, может помочь выявить основные представления руководства относительно процесса управления. причем реальные, а не декларируемые.
Анализ документов организации позволяет выявит основные ценности руководства и рядовых сотрудников, отношение к людям, сложившееся в организации, степень осознанности и целенаправленности работы по формированию и поддержанию организационной культуры. Подчеркнем, что выделение и анализ подобных вопросов является первым шагом на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации и воплощать ценности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации [25].
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации, выработанной руководством.
Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции [31].
Достоинства анализа документов организации как качественного метода изучения корпоративной культуры заключаются в следующем:
-
-
- Объективность получаемой таким образом информации.
-
Б) Выявление взаимосвязи изучаемых сторон и проблем организационной культуры со стратегией организации.
-
-
- Изучение нормативно-правовой основы организационной культуры.
-
Недостатков анализа документов как качественного метода изучения
корпоративной культуры немного:
А) Получение информации в основном официального характера.
Б) Неполнота информации, полученной путем анализа документов организации.
Например, руководитель может морально или материально поощрять сотрудников компании за какие-либо достижения, но в документах (приказах, распоряжениях) это может никак не отражаться.
Вывод можно сформулировать очень просто. В арсенале исследователей организационной культуры предприятий сегодня имеются такие надежные качественные методы, как экспертное (глубинное) интервью, метод монографического исследования и анализ документов. Каждый из рассмотренных методов имеет свою сферу применения, свои достоинства и недостатки.
Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ПАО БАНКЕ «СИАБ»
2.1. Характеристика ПАО Банка «СИАБ»
Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» было создано в 1995 году в Красноярске. Первоначальное наименование банка — ОАО «Сибирский Индустриальный Акционерный Банк». В учреждении банка принял участие Союз товаропроизводителей и предпринимателей Красноярского края. Основными клиентами банка являются частные и юридические лица. Банк предоставляет различные расчетно-кассовые и инвестиционные услуги. На сегодняшний день, ПАО Банк «СИАБ» занимает 238 место из 250 в рейтинге российских банков.
- В 2000 году банк расширил географию своего присутствия, открыв офис в городе Железногорске. В число клиентов банка вошли муниципальные предприятия города, и банк стал значимым региональным финансовым учреждением, обслуживающим реальный сектор экономики.
- В 2003 году контрольный пакет акций банк был выкуплен командой менеджеров из Санкт-Петербурга. Банк привлекает квалифицированные кадры из петербургских банков и начинает активно развивать свой бизнес в Северной столице. Это приводит к значительному росту всех его финансовых показателей в течение нескольких лет.
- В 2004 году банк переименован в Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк».
- В 2005 году Банк был включен в Систему страхования вкладов.
- В 2006 году была расширена география присутствия Банка и открыт филиал в г. Всеволожск Ленинградской области. Банк стал аффилированным членом международной платежной системы MasterCard.
- 2008 год. Сергей Инкин возглавил Правление Банка. Собственный капитал увеличен на 243,4 млн рублей до 547,8 млн рублей. Совместно с компанией KPMG разработана стратегия развития Банка до 2014 года. Открыто 4 дополнительных офиса в Санкт-Петербурге, расположенных в Петроградском, Калининском, Центральном и Приморском районах Санкт- Петербурга. Банк начал формировать банкоматную сеть. Банк стал ассоциированным членом международной платежной системы VISA. Банк вошел в число финансовых организаций, допущенных к торгам межбанковскими кредитными ресурсами на Санкт-Петербургской валютной бирже. Банк стшг участником программы Фонда содействия кредитованию малого бизнеса. Банк получил бессрочную лицензию биржевого посредника, совершающего товарные, фьючерсные и опционны сделки в биржевой торговле.
- 2009 год. Сергей Инкин вошел в число 30 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». В тоже время Банк получил индивидуальный рейтинг кредитоспособности от Национального рейтингового агентства на уровне «BBB+», достаточная кредитоспособность, первый уровень. Банк начал внедрение стратеги , разработанной совместно с компанией KPMG. Банк создал собственный процессинговый центр для развития розничного бизнеса на базе банковских карт. Банк получил лицензию на сделки с фьючерсами и опционами.
- В 2010 Запущены инновационные сервисы управления банковскими счетами (SIAB-Online и SIAB-Mobile). Первыми среди банков СЗФО запустили приложение SIAB-Mobile для iPhone. Сеть терминалов для пополнения карт достигла 100 000 терминалов (Qiwi, Элекснет, Кассира.нет). Сергей Инкин вошел в Т0Р-50 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». НРА подняло прогноз по рейтингу Банка SIAB до позитивного и подтвердило позиции в рейтинге «ВВВ+». Запущена CRM- система. Достигнута договоренность с Интуристом о запуске первого ко- брендингового проекта.
- 2011 год. Увеличен уставный капитал до 354 млн. рублей. Запущен совместный кобрендинговый проект совместно с «Интурист Магазин Путешествий». Получен статус принципиального члена МПС MasterCard. Повышен рейтинг Национального Рейтингового Агентства до уровня А-. Увеличен собственный капитал до уровня 1 млрд. рублей. Запущена в эксплуатацию федеральная эквайринговая сеть по территории РФ (46 регионов). Запущена услуга совместно с УФССП по проверке, оплате задолженности и снятию ограничения на выезд заграницу.
- 2012 год. Увеличение капитала Банка свыше 1.1 млрд. рублей. Увеличение филиальной сети до 38 офисов. Ребрендинг Банка согласно принятой долгосрочной стратегии. Получение уведомления Федеральной Таможенной Службы РФ, дающее Банку возможность выступать в качестве гаранта перед таможенными органами. Запуск проекта СВЕРХКАРТА Cash Back Online. Получен сертификат соответствия стандарту PSI DSS. Запущен проект совместно с МПС MasterCard предоплаченная «Подарочная Карта». Подтвержден рейтинг Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Увеличена эквайринговая сеть терминалов, установленных в торгово-сервисных предприятиях, их количество выросло до 953 платежных терминалов (POS- терминалов).
- 2013 год. Эмиссия пластиковых карт в 2013 году превысила 160 000 единиц. Подтвержден рейтинг кредитоспособности Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Внедрена технология обеспечения безопасности оплаты в интернет MasterCard SecureCode. В 2013 году был создан SIAB Premium Club - премиальное отделение для обслуживания VIP-клиентов. - Офис признан одним из лучших в стране на конкурсе BEST OFFICE AWARD 2013. Ребрендинг Банка SIAB стал победителем в наиболее престижном международном конкурсе REBRAND 2013 (США)
- 2014 год. Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, дебетовых карт с функцией cash back. Введен вклад, который оформляется и управляется дистанционно, посредством интернет-банка SIAB-Online. Создан продукт, позволяющий открытие кредитного лимита в форме овердрафт к карте в рамках зарплатного проекта. Банк SIAB получил право выступать гарантом исполнения контрактов при гос.закупках. Банк SIAB при взаимодействии с крупнейшими национальными операторами электронных торгов начал осуществлять кредитование для обеспечения заявок на участие в открытых аукционах на электронных площадках. В Банке изменился состав акционеров. Президент- Председатель Правления Банка Галина Ванчикова была награждена почетной грамотой председателя комитета финансов за значительный вклад в социально- экономическое развитие Санкт-Петербурга.
- 2015 год. Банк подключился и начал работать через Национальную систему платежных карт. Банк открыл 2 многофункциональных офиса: ДО «Приморский» и ОО «Всеволожский» (Ленинградская область). Банк стал прямым участником платежной системы «Мир». Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, запущена услуга доверительного управления, запущен кредитный продукт под залог действующего депозита для физических лиц. Для корпоративных клиентов запущены услуги: выезд к Клиенту для сбора документов, SMS-информирование, добавлены новые пакеты по расчетно-кассовому обслуживанию. Национальное рейтинговое агентство подтвердило рейтинг кредитоспособности Банка на уровне «A-». Банк запустил новую версию мобильного банка SIAB-Mobile 2.0 для смартфонов и планшетов на базе Android и iOS. Банк изменил наименование на Публичное акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» (ПАО БАНК «СИАБ»)
• 2016 год. Банк приступил к эмиссии карт национальной платежной системы «Мир» (июнь 2016) и стал первым банком в Санкт-Петербурге, выпустившим карту на базе «Мира» с транспортным приложением «Подорожник» для оплаты проезда в общественном транспорте (декабрь 2016). Одно из лидирующих рейтинговых агентств RAEX (Эксперт РА) присвоило рейтинг кредитоспособности Банку на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности». Банк существенно расширил работу с Фондом содействия кредитованию малого и среднего предпринимательства по программе поручительства. Лимит увеличен до 400 млн. рублей. Банк направил ходатайство на аккредитацию в АО «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» (Корпорация МСП). Для работы с предприятиями Лен- области заключено партнёрское соглашение с АО «Агентство поддержки малого и среднего предпринимательства, региональная микрофинансовая организация Ленинградской области» (АО «АПМСП»). Расширена собственная терминальная сеть. Завершён процесс перевода собственной эмиссии карт и оборудования торгового эквайринга на международный стандарт EMV. Присвоены и внедряются программно-аппаратные решения, которые направлены на образование и создание «единого окна» при обслуживании клиента.
2.2 Характеристика корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»
Как уже отмечалось типов и методик изучения много. В качестве методики исследования, я взял метод анкетирования - психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета. В социологии анкетирование - это метод опроса, используемый для составления статических или динамических представлений о состоянии общества, общественного мнения. Анкетирование в психологии используется с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играют лишь вспомогательную роль. Пионером использования анкеты в психологическом исследовании считают Ф.Гальтона, который в своем исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений при помощи анкеты опросил сотню крупнейших британских ученых. В качестве метода изучения, было решено использовать анкетирования. Так как с его помощью, можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Главной его особенностью считается анонимность, что безусловно очень важно, ведь исследование проводилось в банковской организации, где основная часта информации засекречена.
Инструментом послужил опросник американских исследователей К.Камерона и Р.Куинна . Данный опросник в достаточной степени отражает особенности различных типов корпоративной культуры российских компаний. Респонденту выдается опросник, представляющий собой таблицу с утверждениями, характеризующими разные типы корпоративной культуры с графами для заполнения, расположенными против каждого утверждения. Респондент ставит свои оценки непосредственно в опроснике. Заполнение опросника проводится без ограничения по времени. В нем 10 блоков. Каждый блок включает 4 утверждения, соответствующие четырем типам организационной культуры. A - клановой культуре B - аднократической культуре С - рыночной культуре D - иерархической культуре
Сумма баллов для всех четырех утверждений, ровняется 100, то есть респондент в каждом блоке распределяет баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя утверждениями в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени, по его мнению, соответствует сути его организации. Следовательно, самое большое количество баллов дается тому утверждению, которое в наибольшей степени напоминает его организацию.
Например, если при рассмотрении блока респондент полагает, что утверждение А напоминает его организацию, B и C чем-то характерны, а D вообще не свойственно, то он может дать 50 баллов А, по 20 B и С, и 10 баллов D (см. Приложение 2). Таким образов, каждый оценивает культуру своей организации дважды:
- такой, какова она сейчас
- какой она должна стать
Опросник позволяет выделить следующие характеристики корпоративной культуры:
- Связующая сущность организации. Этот блок отражает базовые принципы организации. Он также характеризует ее с точки зрения ориентации на внутренние или внешние аспекты жизнедеятельности. Так например, если для клановой культуры наиболее важным является преданность делу и доверие, то адхократическая культура делает ставку на приверженность новаторству и совершенствованию. Организацию с типом рыночной культуры связывает стремление к достижению цели и выполнению задач, а в иерархической культуре наиболее важными являются формальные правила и официальная политика.
- Стиль лидерства. Этот блок включает особенности восприятия лидера организации в зависимости от типа корпоративной культуры.
- Поощрение инициативы и индивидуальности. Этот блок характеризует моральную атмосферу в коллективе. Она во многом связана с политикой организации в предыдущем блоке.
- Кадровая политика. Этот блок в основном отражает степень открытости / закрытости границ организации, а также обязательства организации перед своими сотрудниками.
- Структура организации. Этот блок посвящен внешней, формальной стороне деятельности организации и степени ответственности сотрудников за результат своего труда.
- Цели и ценности. Этот блок характеризует степень совпадения / расхождения целей и ценностей организации с целями и ценностями ее сотрудников.
- Традиции, ритуалы. Этот блок посвящен оценке восприятия и отношения со стороны сотрудников к символике, праздникам, истории создания организации.
- Поощрение результатов труда. Этот блок пересекается с блоками 1 и 6. Он отражает степень зависимости оплаты труда сотрудника от его собственных результатов, а также то, какая форма вознаграждения является наиболее предпочтительной в организациях разного типа культуры.
- Направленность. Этот блок отражает ориентацию организации (например, на задачу, развитие, личность сотрудника и т.д.).
Предлагаемый метод исследования особенностей восприятия корпоративной культуры сотрудниками имеет четыре преимущества:
-
- Удобство использования: являясь емким по содержанию, он в тоже время, благодаря небольшим размерам, не отнимает много времени у респондентов при заполнении.
- Открытость: по мере необходимости он может быта расширен (дополнен) новыми блоками, что увеличит подробность и послужит большей точности при определении типа корпоративной культуры.
- Наглядность обработки: благодаря графическому представлению оценок, результаты опроса выглядят понятно и легки в интерпретации.
- Оценка динамики: опросник помогает выявить не только настоящий тип корпоративной культуры, но и предположительную ее динамику, что является очень ценным для руководителей компаний.
На основании полученных результатов по каждому утверждению каждого респондента выводится средний балл сначала для групповой оценки текущего, затем желаемого состояния. Для этого необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 10, то есть вычислить среднюю оценку по утверждению А. Те же вычисления повторяются для утверждения В, С и D. Далее снов рассчитываются средни оценки для А,
В, С и D, но уже по колонке «Предпочтительно». В общей сложности было опрошено 30 человек (табл.2).
В среднем, каждый опрошенный респондент, ставил утверждениям А 5 баллов в разделе «Теперь» и 15,93 в разделе «Предпочтительно», утверждениям В 6,26 и 12,8 балла, утверждениям С 9,83 и 6 баллов, ну и утверждениям D 15,46 и 4 балла соответственно.
Таблица 2
Расчетная таблица
Баллы |
Теперь |
Предпочтительно |
Баллы |
Теперь |
Предпочтительно |
оценки |
оценки |
||||
1А |
15 |
45 |
1В |
17 |
30 |
2А |
22 |
48 |
2В |
25 |
33 |
ЗА |
20 |
50 |
ЗВ |
22 |
40 |
4А |
15 |
48 |
4В |
17 |
36 |
5А |
18 |
40 |
5В |
20 |
31 |
6А |
25 |
47 |
6В |
27 |
38 |
7А |
15 |
50 |
7В |
18 |
40 |
8А |
10 |
50 |
8В |
12 |
45 |
9А |
10 |
50 |
9В |
15 |
45 |
10А |
10 |
50 |
10В |
15 |
46 |
Сумма (все |
150 |
478 |
Сумма (всего |
188 |
384 |
го ответов |
ответов В) |
||||
А) |
|||||
Средняя |
15 |
47,8 |
Средняя |
18,8 |
38,4 |
оценка |
оценка (сум- |
||||
(сумма, де- |
ма, деленная |
||||
ленная на |
на 10) |
||||
10) |
|||||
1С |
28 |
12 |
1D |
48 |
10 |
2С |
30 |
13 |
2D |
45 |
11 |
ЗС |
29 |
15 |
3D |
49 |
14 |
4С |
26 |
10 |
4D |
40 |
16 |
5С |
31 |
20 |
5D |
41 |
12 |
6С |
35 |
22 |
6D |
50 |
10 |
7С |
27 |
17 |
7D |
50 |
14 |
8С |
29 |
18 |
8D |
45 |
13 |
9С |
30 |
28 |
9D |
50 |
10 |
10С |
33 |
26 |
10D |
46 |
10 |
Сумма |
295 |
181 |
Сумма |
464 |
120 |
Средняя |
29,5 |
18,1 |
Средняя |
46,4 |
12 |
оценка |
оценка |
Результаты исследования показали, что в ПАО Банке «СИМ>» преобладает иерархическая корпоративная культура. Данный Банк очень формализованное и структурированное место работы. Здесь всем управляют процедуры. Лидеры гордятся тем фактом, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Крайне важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками озадачено гарантией максимальной вовлеченности и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»
- Связующая сущность организации. Сейчас организацию связывают формальные правила и официальная политика. Для улучшения этого компонента и корпоративной культуры в целом, необходимо дать понять сотрудникам, что у них между собой много общего, ведь то, чем они занимаются, действительно важно не только для организации, но и для самих работников.
- Стиль лидерства. Несомненно, глава компании должен быть главным координатором и превосходным организатором. Но при этом не стоит забывать об общем настроении в коллективе. Думая лишь о результате и не уделяя времени для обучения и помощи сотрудникам, можно в скором времени столкнуться со снижением различных показателей, в следствии чего возможны увольнения.
- Поощрения инициативы и индивидуальности. Сотрудники такой организации, как банк, безусловно должны быть высококвалифицированными, имеющими профильное образование специалистами. Как раз поэтому, предлогаемые ими идеи не стоит отвергать, а инициативу подавлять. Наоборот, нужно поощрять неформальных лидеров - делать наставниками, доверять проекты и т.д.
- Сплоченность. Эмоции не должны мешать делу, но как известно, только у машин их нет. На сегодняшний день в банках еще трудятся живые люди, поэтому поддерживать и призывать их обмениваться знаниями, помогать друг другу. Особенно это касается новых сотрудников. Зачастую на первых этапах работы, без помощи более опытных коллег, не у всех получается хорошо себя проявить.
- Кадровая политика. Сотрудники, прошедшие конкурсный отбор, или же определенные должностные ступени, конечно должны получать повышение. Но если кто-то добился результата, работая в команде, или хочет быть вовлеченным в бизнес, при этом имея высокую квалификацию и компитентность, то стоит обратить внимание на такого работника.
- Структура организации. Здесь пожалуй все стоит оставить без изменений. Ведь отличие банковской организации от других как раз специфической форме управления и жестком контроле. Каждый сотрудник должен знать, что и как ему делать. Задачи должны быть четко распределены.
- Цели и ценности. В этом блоке я соглашусь с иерархической моделью корпоративной культуры, ведь каждый сотрудник, тем более новый, должен быть знаком с корпоративными ценностями и целями.
- Традиции и ритуалы. Часто можно услышать, что сотрудника не очень волнует какая у организации символика, какие цвета используют и т.д. ПАО Банк «СИАБ» по меркам банковского сектора, относительно молодая и небольшая организация. Здесь еще не успели позаботиться о данном компоненте. Для этого нужно создать легенды банка, героев, придумать истории или записывать имеющиейся. К примеру, в качестве героев историй могут выступать те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. Герой - это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
- Поощрение результатов труда. На данный момент в ПАО Банке «СИАБ» существует лишь формальный вид поощрения, а именно предоставление страхования, туристические путевки и т.п. Этот блок так же можно улучшить. Вывыражать благодарность от лица фирмы отличившимся сотрудникам путем премий, увеличения оклада. Особо отличившихся можно повысить в должности, естественно при наличии должного опыта и квалификации. Это повысит лояльность со стороны коллектива в адрес начальства, и позволит улучшить отношения «сотрудник-руководитель».
- Направленность. Нацеленность на результат, черта каждого банка. Однако надо заботиться и о моральном климате коллектива. Помогать сотрудникам совершенствоваться.
Вывод. ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощрять их за проявления инициативы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые сотрудники залог успешной и процветающей компании.
Заключение
Таким образом под корпоративной культурой мы понимаем совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации как к внешней, так и внутренней среде, показавших эффективность и разделяемых большинством членов организации. То есть говоря о содержании, ее можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм. Это своего рода система общих ценностей, создающих представление о том, что и как делается в организации, которая раскрывается по мере того, как приходится преодолевать различные трудности. Она помогает предприятию держаться на плаву, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.
Главные функции корпоративной культуры заключаются в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее приспособиться к жизни в данной данной организации, познакомить с регламентом, позволить реализовать накопленные ценности в действиях, поменять их мировоззрение, научить взаимодействовать с другими сотрудниками, раскрыть внутренний потенциал путем самосовершенствования и постоянного обучения. Иерархическая корпоративная культура присутствует во всех банковских организациях. Те банки, что пренадлежат государству полностью, или частично, подвергаются постоянному воздействию со стороны властей и должны тщательно следить за своей корпоративной культурой.
Полностью существовать на рыночной или иерархической корпоративной культуре они не могут, в следтствии чего, стараются смягчать ее, привнося элементы из других типов. Частные организации в этом плане более свободны. Они не обязаны идти на разного рода уступки сотрудникам, при этом оставаясь нацеленными на результат. Вывод. ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощрять их за проявления инициативы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые сотрудники залог успешной и процветающей компании.
Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» было создано в 1995 году в Красноярске. Первоначальное наименование банка — ОАО «Сибирский Индустриальный Акционерный Банк». В учреждении банка принял участие Союз товаропроизводителей и предпринимателей Красноярского края. Основными клиентами банка являются частные и юридические лица. Банк предоставляет различные расчетно-кассовые и инвестиционные услуги. На сегодняшний день, ПАО Банк «СИАБ» занимает 238 место из 250 в рейтинге российских банков.
Результаты исследования показали, что в ПАО Банке «СИМ>» преобладает иерархическая корпоративная культура. Данный Банк очень формализованное и структурированное место работы. Здесь всем управляют процедуры. Лидеры гордятся тем фактом, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Крайне важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками озадачено гарантией максимальной вовлеченности и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
ПАО Банку «СИАБ» есть куда расти, в плане корпоративной культуры. Им сдедует более лояльно относиться к своим сотрудникам, поощрять их за проявления инициативы, всячески поддерживать и направлять. Дать им понять, что они действительно являются часть большой компании, и что для них очень важно находиться сдесь и приносить пользу. Ведь именно от того, какое настроение в коллективе, зависит целостность корпоративной культуры. Счастливые сотрудники залог успешной и процветающей компании.
Список использованных источников
- Бакшеев А.А. Корпоративная культура как залог успешного бизнеса//В сборнике: Наука, образование, общество: тенденции и перспективы Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции : в 2 частях. 2018. С. 69-70.
- Бикметов Е.Ю. Методологические аспекты управления корпоративной культурой//В сборнике: Актуальные вопросы экономической теории: развитие и применение в практике российских преобразований 2016. С. 225-230.
- Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента//Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
- Болучевская А.А., Фригина Н.А., Костина Т.М. Корпоративная культура в современном бизнесе//В сборнике: Актуальные вопросы и достижения современной науки Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Под общей редакцией А.И. Вострецова. 2018. С. 184-187.
- Вергун Т.В. Корпоративная культура: понятие и сущность//В сборнике: Современное гуманитарное знание о проблемах социального развития Материалы XXV Годичного научного собрания профессорско-преподавательского состава. 2018. С. 159-162.
- Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
- Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2017. № 35 (169). С. 29-35.
- Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
- Гаспаров Г.Э., Угримова С.Н. Зарубежный опыт управления корпоративной культурой//В сборнике: Экономика и управление: современные тенденции материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях. 2017. С. 31-34.
- Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
- Герасимов Б.Н. Развитие процесса управления корпоративной культурой//Экономика и бизнес: теория и практика. 2017. № 6. С. 24-31.
- Демченко Е.В. О сущности понятия "корпоративная культура"//Молодой ученый. 2018. № 13 (199). С. 227-229.
- Деружинский В.Е., Фефелова В.Ю. Корпоративная культура как внутренняя среда организации//Вестник государственного морского университета им. адмирала Ф.Ф. Ушакова. 2017. № 4 (21). С. 59-62.
- Егорова Л.И., Курис О.В. Корпоративная культура и мотивация персонала//В сборнике: Проблемы современной экономики и менеджмента сборник материалов III Международной научно-практической конференции. 2018. С. 73-82.
- Козлова Е.Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации//Научный альманах. 2016. № 2-1 (16). С. 198-202.
- Мишина Н.Г., Городничев С.В., Дорошева Ю.А. Корпоративная культура: сущность, структура, проблемы повышения её уровня//Вестник Тульского филиала Финуниверситета. 2018. № 1. С. 173-174.
- Мухамеджанова В.Ф., Абрамова П.В., Шибаева Е.Е. Корпоративная культура в банковской сфере//В сборнике: Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты) Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 12-15.
- Николаева Е.С. О корпоративной культуре//Актуальные проблемы экономики современной России. 2016. № 3. С. 430-434.
- Пачаева Н.В. Корпоративная культура как система ценностей//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 4-2. С. 180-182.
- Пачаева Н.В. Корпоративная культура как система ценностей//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 4-2. С. 180-182.
- Рак А.В., Фурманчук Д.А. Корпоративная культура как фактор высокой конкурентоспособности банка//В сборнике: Индустрия современного банковского обслуживания: настоящее и будущее Сборник материалов III Всероссийской научно-практической конференции. Дальневосточный федеральный университет, Школа экономики и менеджмента. 2018. С. 94-98.
- Сагдеева И.И., Логинова О.С. Корпоративная культура в системе менеджмента//Аллея науки. 2018. Т. 2. № 4 (20). С. 344-347.
- Сметанина М.Д. К вопросу о соотношении понятий "организационная культура" и "корпоративная культура"//Гуманитарная парадигма. 2018. № 3 (6). С. 63-69.
- Сулейманова С.Р., Ляшенко Т.В. Корпоративная культура организации//В сборнике: Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право Сборник научных трудов Международная конференция. 2018. С. 389-392.
- Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
- Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративной культурой//Белгородский экономический вестник. 2017. № 4 (88). С. 88-91.
- Черепанова И.Н. Корпоративная культура как фактор успешности предприятия//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2016. № 1 (115). С. 16-17.
- Шелякина А.В. Корпоративная культура организации//Молодой ученый. 2018. № 14 (200). С. 206-209.
- Управление товарооборотом и товарными запасами на предприятии с целью повышения эффективности коммерческой деятельности
- Кадровая стратегия организации и способы повышения ее эффективности
- Понятие и признаки правового государства
- Продвижение продукта на рынок. Проектный подход.
- Метод СТЭМ для задачи принятия решений
- Сетевое планирование в управлении проектами.
- Коммерческие банки, их виды и основные направления деятельности.
- Косвенные налоги и их место в налоговой системе РФ
- Виды и модели «аутсорсинг/инсорсинг»
- Процессный подход к менеджменту (Основные характеристики процессного подхода к менеджменту)
- Акцентуированные черты личности руководителя: особенности управления персоналом.
- Проблемы формирования и развития валютной системы Российской Федерации