Процессный подход к менеджменту.

Содержание:

Введение

Актуальность темы видится в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления в конечном счете направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также рассмотреть на конкретном примере этапы реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю формирования и развития процессного подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации для возможного развития реализации процессного подхода к управлению организацией.

Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографического списка и приложения.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Теория бизнес-процессов появилась менее 30 лет назад, несмотря на то, что люди использовали понятие «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946 г., Эдвард Деминг предложил модель совершенствования деятельности, которая в дальнейшем стала использоваться многими корпорациями и легла в основу всеобщего управления качеством и процессного управления.

На протяжении 20 лет Э. Деминг разработал 14 принципов, которые послужили фундаментом нового мышления в менеджменте.

1. Постоянство цели.
2. Новая философия.
3. Покончите с зависимостью от массовых проверок.
4. Покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам.
5. Улучшайте каждый процесс.
6. Введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
11. Исключите произвольные количественные цели.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Вовлеченность высшего руководства и его действия.

Настоящая сила этих 14 принципов заключается в их целостном, взаимосвязанном восприятии. Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности.

На основе идей У. Шухарта Э. Деминг разработал циклически повторяющийся процесс принятия решения в управлении качеством – PDCA (plan - do - check -act).

Целью бизнес-процессов развития заключаются в получении прибыли в долгосрочной перспективе, совершенствование и развитие деятельности организации.

Процессы развития включают:

• разработка и модификация продуктов и услуг;
• разработка стратегии развития бизнеса;
• выработка согласованных условий деятельности;
• внедрений инновационных технологий.

Всего в модели деятельности организации можно выделить три уровня:

1. Верхний (системный) уровень описывает какие виды деятельности существуют в организации и показывает взаимосвязи между ними.
2. Средний (функциональный) уровень описывает внутреннее содержание видов деятельности, показанных на верхнем уровне.
3. Нижний (операционный) уровень описывает порядок стандартных операционных процедур.

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным ресурсным затратам на следующих этапах.

Цифровая экономика представляет собой тип экономики, которая характеризуется активным внедрением и коммерциализацией цифровых технологий для сбора, хранения, обработки, преобразования и передачи информации во всех областях человеческой деятельности [2, с. 12].

Массовая оцифровка бросает вызов бизнесу и сталкивается с необходимостью рассмотреть подходы к управлению и организации бизнес-процессов

Исследование, проведенное среди широкого круга корпоративных лидеров, задокументировало три ключевые области деловой активности, наиболее подверженные цифровым преобразованиям: опыт клиентов, операционные процессы и бизнес – модели [16].

Рассмотрим возможности в каждом направлении для управления бизнес – процессами.

1) «Опыт клиента» относится к бизнес – процессам, таким как продажа продуктов и услуг и управление маркетингом.

С развитием интернета и распространением мобильных устройств деловая активность строится на удовлетворенности клиентов. Высокие стандарты обслуживания, скорость и качество обслуживания в эпоху цифровой экономики становятся требованиями по умолчанию. Потребители все больше ценят время и хотят получать текущие и текущие услуги через мобильные устройства. Например, заказ товаров в интернет – магазине, онлайн-консультирование, покупка билетов, запрос займа, оплата услуг, перевод средств, активация услуг.

В этих ситуациях предприятиям необходимо иметь полную информацию о рынках и сегментах клиентов, чтобы предоставлять более персонализированные услуги и более точные продажи.

Поэтому в эпоху цифровых технологий организациям необходимо применять ориентированный на клиента подход к управлению бизнес-процессами и стремиться к точному анализу. Поэтому нам необходимо использовать современные цифровые технологии для определения профилей, потребностей и характеристик современных потребителей. В большинстве случаев компании используют аналитические и статистические системы, работают с социальными сетями и медиа, разрабатывают мобильные приложения для предоставления информации о продуктах и услугах, а также индивидуальных предложений (таких как скидки и акции для определенных продуктов).

2) «Бизнес – процесс» - это направление, связанное с трансформацией внутренних бизнес-процессов компании.

Список причин, по которым компаниям важно изменить свои стратегии управления бизнес-процессами:

• Быстро меняющиеся требования компании. Это связано с тем, что компаниям необходимо ускорить принятие бизнес-решений;

• Неэффективное использование информации и данных, которые быстро накапливаются в компании, но не используются для извлечения новой ценности для бизнеса;

• Высокая зависимость от персонала в бизнесе;

• Высокие транзакционные издержки;

• Высокая неопределенность и высокий бизнес-риск;

• Сосредоточьтесь на повседневных операциях, а не на ключевых стратегических задачах;

• Необходимость единого видения бизнеса.

Все вышеперечисленные причины подчеркивают общую тенденцию управления бизнес-процессами в цифровой экономике. Это быстрое и гибкое решение для юридического управления, основанное на данных, генерируемых и обрабатываемых с использованием информационных систем, основанных на автоматизации бизнес – процессов. Оцифровка бизнес – процессов не только повышает эффективность повседневной деятельности на рабочем месте, но также увеличивает скорость обработки данных, сокращает время, затрачиваемое на решение повседневных задач, и уменьшает количество ошибок, связанных с человеческим фактором. Уменьшить количество Сократите цифры, получите полную картину своего бизнеса и получите лучший контроль. Берите данные и принимайте решения в условиях неопределенности управления бизнесом.

3) Преобразование бизнес – моделей.

Чтобы адаптироваться к новым условиям и усилить свою роль на рынке, компании могут изменить границы бизнес-моделей или перейти на качественно новые модели, такие как популярные экономические модели (Airbnb, Uber). Идея ведения бизнеса должна адаптироваться к цифровому миру.

Создание цифрового бизнеса путем добавления цифровых продуктов или фундаментального изменения подхода к бизнесу к существующим бизнес-моделям зависит от текущих рыночных условий, настроений потребителей и готовности компании к цифровому преобразованию. Зависит от ситуации. Это ключевое решение, принятое руководством компании на основе четких знаний. Поэтому компаниям необходим набор инструментов для анализа, прогнозирования, сбора и хранения данных для управления бизнес-процессами. Завтра бизнес меняется эффективно и работает над поиском новых и инновационных решений в разработке повседневных продуктов и услуг.

Вывод: три вышеуказанных направления могут быть объединены в одну общую концепцию управления бизнес – процессами в цифровой экономике. Это управление базой данных, и данные являются активом наряду с финансовыми или другими активами компании [13].

Книга Карла Андерсона «Культура анализа от сбора данных к продуктивности». «Что такое управление бизнесом на основе данных и как компания может достичь этого?» [3]. С точки зрения автора, управление базами данных стремится охватить всю аналитическую цепочку создания стоимости и структуру предприятия. Аналитическая цепочка создания стоимости представляет собой последовательность от сбора данных до конечного бизнес-результата [3, с. 302]. Управление базой данных состоит из следующих компонентов [3]:

1) Данные.

Каждая организация, которая устанавливает свою позицию в качестве компании, управляемой данными, нуждается в четкой системе сбора, хранения, обработки и управления качеством данных, агрегирования данных для пользователей, а также анализа и прогнозирования.

2) Люди.

Компаниям нужны отделы, чтобы связать специалистов по аналитике и прогнозированию с профессионалами, работающими с большими данными.

3) Трудовая профессиональная организация.

Это означает разработку модели организационной структуры аналитика. Например, группа аналитиков может иметь консалтинговую структуру, отдел централизованной аналитики, или у каждого подразделения есть свой отдел аналитики.

4) Принятие решений.

Если решение не учитывает данные и не использует бизнес-аналитику, наиболее важными компонентами являются ценность инструментов для анализа данных и работа аналитического отдела из-за потери данных аналитиками и экспертами. Все инвестиции теряют смысл.

5) Руководство на основе данных.

Создание управления бизнес-процессами на основе данных в вашей компании требует поддержки высшего руководства и вертикального подхода к ценности этого подхода.

6) Анализ корпоративной культуры.

Аналитическая культура компании – это культура данных, основанная на понимании их ценности для развития компании.

Признаки аналитической культуры [3]:

• Широкий доступ к информации и средствам распространения, активная работа со всеми сотрудниками;

• Повышение квалификации, семинары и лекции в области работы с данными;

• Сначала формируются цели и показатели, а затем данные используются для объективной оценки состояния компании и достижения этих целей на всех уровнях компании.

Структура работы ориентирована на сочетание первого и четвертого компонентов, изучение инструментов для принятия управленческих решений на основе данных. Одним из инструментов оценки и мониторинга бизнес – процессов компании является BI.

BI Class System поддерживает процесс анализа связанной с компанией информации, собранной из различных форм баз данных, и может улучшить процесс принятия решений, представляя информацию в разных разделах и в удобных форматах [4, с. 59].

Чтобы понять, почему крупному и среднему бизнесу нужны инструменты бизнес-аналитики, необходимо рассмотреть недостатки традиционных информационных сред.

Первый недостаток заключается в том, что он предоставляет такую ​​информацию о состоянии бизнеса. Это делает невозможным решение стратегических задач развития компании без изменения показателей, влияния на бизнес и дополнительных факторов анализа. Это имеет второй недостаток: отсутствие интеграции необходимых данных из всех источников и установление связи между ними. Третий недостаток заключается в том, что он использует большие объемы данных, а отчеты работают медленно, поскольку он использует интегрированную аналитику данных для снижения интерактивности. Другим недостатком традиционных операционных и тактических систем является ограниченная возможность визуализации данных ИТ-специалистов и усилия по настройке существующих форм отчетов и созданию новых форм отчетов [4, с. 60].

Поэтому можно выделить следующие требования для системы BI, которая решает вышеуказанные проблемы:

1. Большие данные и высокоскоростная обработка.

2 Самонастройка системы бизнес-пользователями: возможность использовать методы перетаскивания, возможность гибко определять измерения, иерархии, группы и различные наборы данных [4, с. 60].

3. Обильные функции для визуализации данных. В дополнение к созданию различных инструментов для создания графиков, информационных панелей и других пользовательских объектов анализа, взаимодействуйте с данными и графическим отображением или наоборот, между пользователем и данными, что продвинутая интерактивность была реализована.

4. Своевременность и актуальность данных и обновлений отчетов.

5. Возможность интеграции данных из разных источников, наличие API для подключения к другим сервисам и возможность подключения к сетям.

Задачи, которые решают приложения BI для обеспечения процесса принятия управленческих решений, включают:

• Умение моделировать деловые ситуации;

• Отслеживать и оценивать операционные показатели и оценку каждого бизнес-процесса (эффективность использования ресурсов, финансовые и инвестиционные показатели, маркетинг, логистика, показатели качества продукции, данные для оптимизации цепочек поставок, взаимосвязь между операционными показателями и стратегиями). Анализ нестандартных запросов;

• Сосредоточить сотрудников на детальном анализе;

• Устранить повторяющиеся операции обработки информации за счет автоматизации и масштабирования;

• Планы действий (например, планы продаж, капитальные затраты, планы затрат);

• Оптимизируйте свою работу с данными компании.

Самым большим преимуществом внедрения технологии BI является то, что компании должны иметь систему для измерения бизнес-процессов. Это связано с тем, что руководителям невозможно оценить, предсказать и разработать эффективную стратегию корпоративного развития без знания метрик, необходимых для принятия решений.

В статье Томаса Давенпорта «Аналитика в работе» [19] определяются следующие этапы формирования аналитики данных с использованием архитектуры BI.

1. Извлечь данные из источника.

2. Отчеты и обработка в реальном времени (OLAP).

3. Использование отчетов.

4. Разработка управленческих решений на основе бизнес – анализа.

Стоит отметить, что BI не является синонимом понятия «бизнес-аналитика» и действительно включает его. В его книге «Бизнес – аналитика и анализ больших данных» [15] BI представлен как набор концепций, которые можно разделить на пять групп.

I. BI инструменты.

1. Управление метаданными.

2. Система показателей и приборная панель.

3. Инструменты для создания запросов и отчетов.

4. Интеллектуальные методы анализа данных – методы анализа данных с практическими знаниями, ранее неизвестными.

5. Интерактивный анализ данных (OLAP).

6. Извлечение, преобразование и чтение данных (ETL) [27].

7. Управление справочными данными (основы управления данными).

8. Корпоративное управление (Data Governance) – обеспечивает организационные процессы для управления корпоративными данными [28].

II. BI метод:

1. Отчеты – Интерактивные отчеты для пользователей и менеджеров.

2. Любой запрос (Special Query) – Возможность для пользователей создавать индивидуальные запросы индивидуально, без использования списка экспертов.

3. Параметризованные запросы.

4. OLAP – ограниченный диапазон пользовательского анализа, анализа данных в различных срезах.

5. Advanced Analytics – это исследование данных с использованием передовых методов и инструментов (машинное обучение, прогнозирование, кластерный анализ, нейронные сети), которые обычно выходят за рамки традиционной аналитики для поиска и прогнозирования более глубоких идей. Вот несколько рекомендаций.

6. Прогнозный анализ – прогнозные данные.

7. Когнитивная бизнес – технология – механизм генерации знаний и рационализации и формализации интеллектуальных систем для функционирования, опыта, общения и принятия решений.

III. Новый подход BI

1. Agile BI – это подход BI, который включает в себя методы гибкой разработки для ускорения и улучшения результатов инициатив BI.

2. Создание и управление аналитическими и аналитическими приложениями в облаке на основе данных, хранящихся в облаке Saas BI.

3. Pervasive BI & Analytics – это повсеместное использование решений BI.

4. Анализ неструктурированных данных, таких как когнитивные видео BI и человеческая речь.

5. Решение для бизнес-аналитики с самообслуживанием для конечных пользователей.

6. Социальный анализ – сбор и анализ статистических цифровых данных, конкретно показывающих, как пользователи взаимодействуют с организациями через интернет.

7. Анализ в реальном времени на основе легко доступных данных без задержек и без вмешательства ИТ – специалистов. Принимайте решения быстрее, точнее и эффективнее, чем со старыми данными.

8. Mobile BI and Analytics – инструментарий, который доставляет отчеты на мобильные устройства и позволяет использовать интерактивные функции устройства.

Внутривенные типы данных, используемые в BI

1. Социальная сеть и медиа данные.

2. Неструктурированные данные (видео, изображение).

3. Большие данные.

4. Машинные данные.

5. Мобильные данные.

6. Сенсорные данные

V. Выделенный BI для мониторинга и контроля:

• Эффективность управления.

• Финансовая деятельность.

• Процесс управления цепочкой поставок.

• Отношения с клиентами.

• Оперативная деятельность.

• Управление персоналом.

• Анализ введенных данных.

Поэтому технология BI охватывает широкий спектр инструментов и возможностей для разработки высококачественных решений и рекомендаций для управления бизнес-процессами компании, которые влияют на стабильность и эффективность компании.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Для осуществления оптимизации и совершенствования своей деятельности организации необходимо иметь актуальные модели бизнес-процессов, процессно-ориентированной организационной структуры, ресурсных составляющих. Такие модели предоставляют наглядную информацию для анализа компании, выявляют возможные риски и необоснованные затраты, показывают "узкие места" в ее деятельности.

Но нельзя ориентироваться на модели, построив их один раз и не обновляя, с учетом развития организации. Информация должна быть актуальной, «свежей», соответствующей условиям функционирования компании во внешней среде. Поэтому в зависимости от деятельности организации и воздействий на нее факторов внешней среды, необходимо производить анализ и совершенствование бизнес-процессов, так как модели процессов должны быть динамичными и развивающимися, а не сформированными один раз на много десятилетий.

Рассмотрим некоторые виды анализа бизнес-процессов:

• Анализ ошибок процесса.
• Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга).
• Анализ результатов имитационного моделирования.
• Анализ ресурсного окружения процессов.
• Анализ рисков процесса

Анализ ошибок процесса

Анализ ошибок процесса включает:

• иерархическую несовместимость – несовместимость процесса с его составляющими (подпроцессами, процедурами и т.д.);
• наследственную несовместимость – конфликт между основными процессами и последующими;
• неадекватное использование информационных ресурсов в различных частях процесса;
• незавершенность в описании процесса, например, отсутствие подпроцесса, функции или ресурса

Анализ характеристик процесса

Анализ характеристик процесса подразумевает анализ управляемости, гибкости, стоимости, эффективности бизнес-процессов.

Результатом анализа является:

• определение факторов, влияющих на процесс;
• мониторинг индикаторов бизнес-процессов;
• определение причин колебаний процессов;
• оценка сценариев выполнения бизнес-процессов.

Анализ динамики процесса (имитационное моделирование) – методика. позволяющая представлять и анализировать в рамках компьютерной динамической модели выполнение процессов, а также действия сотрудников. принимающих участие в реализации бизнес-процессов и технологии. Моделирование предполагает осуществление следующих этапов:

• построение моделей;
• запуск имитационной модели;
• анализ полученных показателей эффективности;
• оценка альтернативных сценариев.

Цели имитационного моделирования заключаются в сокращении длительности процессов, времени ожидания ресурсов, снижении затрат, оптимизации загрузки персонала, повышении производительности процессов.

С имитационными моделями связаны такие понятия, как адекватность, валидация и верификация. Адекватность отображает насколько точно имитационная модель представляет реальную систему. Чем более адекватна модель, тем лучше она может служить основой для принятия решений относительно реальной системы.

Валидация процесс определения адекватности модели с учетом определенных целей исследования.

Верификация – определение того, насколько правильно имитационная модель преобразована в компьютерную программу.

Имитационное моделирование состоит из следующих этапов.

1. На первом этапе осуществляется описание реальной ситуации.
2. На втором этапе выбираются типы моделей.
3. Третий этап посвящен настройке программно-аппаратного обеспечения, на котором будет осуществляться имитационное моделирование.
4. На четвертом этапе происходит построение моделей.
5. На пятом этапе вводятся данные в построенные модели.
6. На шестом этапе осуществляется имитационное моделирование.
7. Седьмой этап посвящен анализу результатов имитационного моделирования.
8. На восьмом этапе осуществляется оптимизация процессов на основе данных анализа.

Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для:

• внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения её результативности;
• повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Вероятность убытков, связанная с неправильным выполнением бизнес-процессов и не эффективной реализацией процедур внутреннего контроля определяется как операционный риск.

Операционный риск – риск, связанный с недостатками в системах и процедурах управления, поддержки и контроля.

Операционные риски могут быть критичны для ключевых бизнес-процессов организации, для процессов, состоящих из большого числа функций и имеющих мало времени на выполнение одного экземпляра, для процессов стратегического управления.

Минимизация риска возможна в данном случае за счет формирования прозрачной структуры процессов, анализа конкретных операций, построения правильной организационной структуры.

Различные варианты анализа бизнес-процессов дают возможность получить информацию, на основании которой можно осуществлять дальнейшие действия по совершенствованию деятельности организации. А совершенствование стратегии организации, ее бизнес-структуры, системы управления делает организацию конкурентоспособной, что является ключевым фактором успешного развития.

При выборе процессов для оптимизации необходимо учитывать следующие факторы:

1. Стратегическая важность процесса
2. Оперативная важность процесса
3. Финансовая значимость процесса
4. Ожидания потребителей процесса
5. Стоимость процесса
6. Величина отклонений характеристик процесса
7. Периодичность выполнения процесса

Таким образом анализ и непрерывное совершенствование процессов являются залогом успешной работы организации в условиях жесткой конкуренции и воздействия многообразия факторов. Осуществление мероприятий по непрерывному совершенствованию процессов позволит реализовать стратегию организации и достичь стратегических целей.

Выводы по главе 1

Процессный подход в управлении позволяет более детально регламентировать управленческие действия и их взаимно согласовывать, что гарантирует достижение планируемых результатов.

Преимущества процессного управления

• Повышение качества управления за счет проектирования и согласования процессов.
• Высокое качество принимаемых решений.
• Обеспечение стратегической направленности деятельности.

Недостатки

• Сложность реализации (документирование и согласование процессов, разработка управленческих регламентов и стандартов, преодоление стереотипов командного управления).
• Требует специального обучения и освоения навыков.

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Обобщенная деятельность компании представляет собой совокупность видов деятельности отраслевых хозяйств и подразделений. Схема взаимодействия хозяйств и соответствующих служб между собой в процессе грузоперевозок показана на рис. 1.

Базовым является процесс, осуществляемый хозяйством управления перевозками. Процессы, осуществляемые всеми остальными хозяйствами (службами), являются обеспечивающими. Выход каждого вида деятельности состыкован со входом другого вида деятельности. При этом деятельность системы управления является определяющей для всех служб.

Рисунок 1 – Схема взаимосвязи основных видов деятельности компании в процессе грузоперевозок

При организации перевозок на железнодорожном транспорте реализуется процессный подход, а в административном управлении – функциональный. Получается несоответствие между характером производственной деятельности и используемыми методами управления, что часто приводит к потере управляемости.

Преимущества функционального подхода

• Сложившаяся практика. Методы и средства функционального стиля управления хорошо освоены руководителями.
• Обеспечивает оперативность принятия решений.

Недостатки

• Нечеткие взаимодействия между подразделениями (потери на стыках).
• Деятельность не проектируется, поэтому высок риск неполучения запланированных результатов и велики непроизводительные расходы.
• Низкое качество принимаемых решений.
• Местничество, защита интересов своего подразделения в ущерб общему делу.
• Избыточность и дублирование управленческих функций.

В данной модели взаимоувязываются процессы управления, ресурсного обеспечения, преобразования ресурса в продукт (результат) и использования (передачи) результата (рис. 2).

Рисунок 2 – Базовая процессная модель деятельности по достижению цели

Принципиальными особенностями этой модели является:

• 1. Модель полностью является процессной, включая управление.
  2. Качество и эффективность деятельности определяется отлаженностью процессов и их взаимным согласованием.
  3. Управление воздействует на все процессы путем целеполагания, поиска и распределения ресурсов, включая организационный.
  4. «Владельцем» ресурсов является система управления, поэтому эффективность деятельности во многом определяется качеством управления.
  5. Для обеспечения качества управления необходимо согласование прямых и обратных связей: поток информации должен вызывать адекватные управляющие воздействия; управление должно стимулировать передачу информации по определенному перечню.

Основным резервом повышения качества внутренних процессов является совершенствование системы управления.

Для достижения максимального результата в повышении качества управления производственной деятельностью ОАО «РЖД» необходимо:

1. Воздействовать комплексно на систему управления.
2. Не решать частные проблемы и задачи («точечные меры»), а выявлять общие, системные причины
3. Использовать единую процессную модель производственной деятельности ОАО «РЖД» и добиваться повышения эффективности во всех составляющих этой модели.

Для применения процессного подхода в производственной деятельности компании необходима отладка субъекта (технологий управления) и объекта управления (производственных процессов).

Изменения в технологиях управления

Совершенствование технологий управления базируется на использовании стандартов ИСО 9000 с учетом специфики работы компании. В соответствии с этими стандартами управление должно выполняться по циклу Деминга-Шухарта (PDCA) в виде последовательности этапов планирования деятельности, ее организации, контроля выполнения и осуществления

Рисунок 3 – Изменение технологии управления

(размер каждого сектора пропорционален роли этапа управления в цикле Деминга-Шухарта)

В эффективно работающей системе управления этап планирования играет определяющую роль. Имеется в виду постановка целей и задач (целеполагание), проектирование деятельности, подготовка программ и планов. Организация работ основывается на проектном принципе. Контроль становится встроенным внутрь процессов, благодаря чему сокращается число внешних проверок. Регулирование в большей степени касается устранения причин недостатков, их предупреждения и совершенствования деятельности. Гармонизация цикла Деминга-Шухарта позволяет сделать управление конструктивным, последовательным и прозрачным.

Главное в отладке производственных процессов – чтобы документированные процедуры на эти процессы реально выполнялись. Это зависит прежде всего от качества процедур, ресурсного и технологического обеспечения процессов, а также мотивации персонала к их выполнению. Данные требования реализуются в рамках системы менеджмента качества (СМК) и усовершенствованной системы управления, что позволит на первом этапе стабилизировать процессы, а в дальнейшем улучшать как сами процессы, так и их взаимодействие.

Стабилизация и последующее постоянное улучшение бизнес-процессов перевозок приведет к повышению привлекательности услуг компании и их эффективности.

Применение различных инструментариев, таких как реинжиниринг, сбалансированная система показателей, 6 сигм, бережливое производство и др., позволит совершенствовать производственные процессы и снижать издержки (Таблица 1). Для улучшения специальных процессов, обеспечивающих экологический менеджмент, промышленную безопасность и охрану труда, предусматривается возможность интеграции ИСО 9000 с такими стандартами, как ИСО 14000 и OHSAS 18000.

Выбор инструментов улучшения качества

Процессный подход и построение модели процессов

Цикл улучшения D.M.A.I.C.

Соответствие требованиям

Постоянные улучшения

Прорывные преобразования

Стратегия лидерства

Формирование команд, делегирование полномочий

Инструменты улучшения качества

Таблица 1

Основные современные инструменты управления

Наименование инструментария	Преимущества	Недостатки	Рекомендации по использованию в ОАО «РЖД»
«Сбалансированная система показателей» (Инструментарий повышения качества планирования)	Содержит систему показателей, охватывающую все сферы деятельности, построение дерева целей, связывает стратегию компании с оперативным уровнем подразделений и отдельных сотрудников. Является инструментом обоснования стратегических решений.	Нет средств оценки показателей, проект при развертывании воспринимается работниками, как инициатива руководителей, поэтому плохо поддерживается ими. Как правило, успешно реализуется на небольших предприятиях. Не работает при низкой достоверности информации.	Рекомендуется использовать на уровне бизнес-единиц и линейных предприятий в сочетании с существующей системой планирования показателей.
«Шесть сигм» (Инструментарий постоянных улучшений)	Направлен на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции. Статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. Строгая ограниченность проектов во времени и ориентация на конечный финансовый результат.	Достаточно дорогой метод. Эффективен только в компаниях с сильной директивной культурой.	Целесообразно использовать отдельные элементы, например, подготовка опорных специалистов по качеству и «веерное обучение» персонала, статистические методы, повторение описанных процедур по снижению дефектности.
«Бережливое производство» (Инструментарий устранения несоответствий)	Нацелен на устранение потерь и непроизводительных затрат за счет совершенствования процессов. Предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы.	Успех во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, при смене которых все может «рухнуть». Недостаточно сфокусирована на запросах потребителей. Не ориентирован на поиск источников и путей снижения вариабельности процессов.	Элементы: «система производительного обслуживания оборудования», «5С - упорядочение» и др. Рекомендуется апробировать в ремонтных депо.
Объединенная концепция «бережливого производства» и «шесть сигм» (Инструментарий устранения несоответствий и постоянных улучшений)	Вобрал в себя лучшее из двух названных инструментариев, один из которых отвечает на вопрос «что делать?» (бережливое производство), а второй - «как делать?» (6 сигм).	Требуется большая подготовительная работа, так как лидеры проектов должны иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению.	В силу сложности одновременной реализации двух методов требуется более детальное исследование и изучение опыта их внедрения.
«Реинжиниринг бизнес-процессов» (Инструментарий прорывных технологий)	Специально разработан, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений. Позволяет создать совершенно новый или радикально изменить существующий процесс.	Требует значительного объема творчества. Есть примеры, когда при внедрении нового уничтожают позитивное старое.	Возможно применение для технологических процессов после их глубокого анализа, обязательно с апробацией на отдельных предприятиях.

Методологической основой проекта является регламентация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, построенного на базе цикла PDCA с конкретизацией подпроцесса целеполагания. Такой подход к решению проблемы соответствует современным принципам проектного и процессного управления.

Функциональный проект улучшения качества управления производственным блоком включает в себя следующие этапы (подпроцессы):

• выявление проблемы;
• осознание проблемы;
• формирование идеи цели;
• постановка измеримой цели;
• проверка достижимости цели;
• проектирование процессов достижения цели;
• реализация спроектированной деятельности по достижению цели.

При реализации указанных подпроцессов используется базовая процессная модель по достижению цели.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Базовым инструментом управления качеством, используемым при разработке проекта, является один из принципов ИСО-9000 − процессный подход.

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В соответствии с функциональной стратегией в Компании выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри Компании. В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

Для определения связей между процессами, входящими в производственную деятельность ОАО «РЖД», разработана принципиальная модель взаимодействия участников железнодорожных перевозок на основе процессного подхода.

На основе данной модели и процессного подхода в проекте выделено 17 процессов производственной деятельности, возглавляемых вице-президентами. Для каждого из этих процессов сформированы взаимные требования к качеству их реализации, трансформирующие требования клиентов, в том числе внутренних клиентов, в конкретные измеримые характеристики отдельных процессов.

1. Матрица межпроцессного взаимодействия. Формализация межпроцессных взаимодействий в требования потребителя продукта к поставщику.

Для формирования системы оценки уровней качества в проекте сформированы показатели, характеризующие уровень выполнения взаимных требований по качеству процесса.

Взаимодействие процесса «Грузовые перевозки»

и процесса «Управление движением»

10

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Доля отправок, доставленных в нормативный срок

Бабаев, ЦФТО, ЦМ - Грузовые перевозки

Требования

2020 год:

Доля отправок, доставленных в нормативный срок

95%

Улучшение

Взаимодействие процесса «Пассажирские перевозки в дальнем следовании» и процесса «Управление движением»

11

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию

99,2%

Акулов, ФПД – Пассажирские перевозки в дальнем следовании

Требования

2020 год:

Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию

99,6%

Улучшение

Взаимодействие процесса «Услуги локомотивной тяги»

и процесса «Управление движением»

12

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении

1706 ткм бр/сут.

Гапанович, ЦТ – Услуги локомотивной тяги

Требования

2020 год:

Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении

1850 ткм бр/сут.

Улучшение

По требованиям, включенным в Укрупненную матрицу, определены показатели, характеризующие межпроцессное взаимодействие, определены их фактические значения по состоянию на 2016 год и даны целевые ориентиры до 2020 года. Для показателей, определенных Стратегической программой развития ОАО «РЖД», в качестве основы приняты показателей обеспечения качества и безопасности перевозок по оптимистическому варианту.

В процессе работы над проектом проведен анализ возможности повышения количественных оценок названных показателей, а также возможность принятия дополнительных прорывных решений в области улучшения качества процессов и безопасности перевозок.

На основании сопоставления полученных оценок сформулированы выводы о соответствии качества процессов перспективным нормативам и требованиям. По результатам проведенного анализа сформирована укрупненная карта резервов качества и ответсвенности, описывающая выявленные резервы и направления улучшения качества и являющаяся инструментом вовлеченности и распределения ответственности за достижение целей в области управления качеством. Карта разрабатывается для руководителей всех уровней управления, что позволит:

• определить цели и показатели, за достижение которых несут ответственность руководители;
• определить основные улучшения в области качества, необходимые для достижения целей, отраженных в «картах ответственности», а также ответственных лиц;
• осуществлять на этапе реализации мониторинг степени достижения целей, а также обеспечить мотивацию сотрудников на основании достигнутых результатов;
• разработать систему корректирующих действий (при необходимости) и стандартизации нового достигнутого состояния качества.

Карта резервов качества и ответственности представлена в таблице 3.

Таблица 3

Карта резервов качества и ответственности

№ п/п	Наименование и содержание улучшений	Целевое улучшение			Как мы можем это сделать (требуемые ресурсы)	Ответственные за реализацию		Сроки реализации улучшения		Эффект от мероприятия за 2017-2020 г.г., млн.руб.
		2016 г.	2020 г.	Улучшение
1	Снижение частоты аварийности в поездной работе: Крушения на 1 трлн. ткм брутто, не более	0,518	0	-0,518	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦРБ		2020 г.		128,7
2	Аварии на 1 трлн. ткм брутто, не более	0,259	0	-0,259	Управленческие и организационные решения	ЦРБ		2020 г.
3	Браки на 1 млрд. ткм брутто, не более	1,193	0,85	- 28,8 %	Управленческие и организационные решения	ЦРБ		2020 г.
4	Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию	99,2%	99,6%	+ 0,4 п.п.	Прорывные управленческие и организационные решения, инвестиционная поддержка	ЦД, ЦЛ		2020 г.		Повышение качества транспортной услуги
5	Выполнение графика движения пригородных поездов по проследованию	99,6%	99,8%	+ 0,2 п.п.	Прорывные управленческие и организационные решения, инвестиционная поддержка	ЦД, ЦЛ		2020 г.
6	Повышение скорости продвижения грузовой отправки, км/сут.	277	285[1]*	+ 8 км/сут	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2020 г.
7	Увеличение доли отправок, доставленных в нормативный срок, %	89,2	95	+ 5,8 п.п.	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2020 г.
8	Повышение участковой скорости движения грузовых поездов, км/час	40,3	42,5	+ 2,2 км/час	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2020 г.		79,2
9	Повышение участковой скорости пассажирских поездов дальнего следования, км/час	56,3	61,9	+ 5,6 км/час	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2020 г.		1783,4
10	Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении, тыс. ткм брутто	1706	1850	+ 144 тыс. ткм бр.	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦТ		2020 г.		4,8
11	Среднесуточный пробег локомотива, км/сут.	570,4	604	+ 33,6 км/сут.	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦТ		2020 г.		9,4
12	Среднесуточная производительность грузового вагона, ткм нетто	10614	11357	+ 743 ткм нетто	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦВ		2020 г.		0,45
13	Оборот грузового вагона, сут.	7,73	7,66	-0,07 сут.	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦВ		2020 г.		96,5
14	Динамическая нагрузка на груженый вагон, тонн	56,0	57,9	1,9 тонн	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦМ		2020 г.		96,9
15	Использование вместимости пассажирского вагона, %	72,5	75,3	2,8 п.п.	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦЛ, ЦЛП, ФПД		2020 г.		3996,8
16	Средний вес грузового поезда, тонн	3747	4000	+ 253 тонны	Прорывные управленческие и организационные решения	ЦМ		2020 г.		3,8
Экономия эксплуатационных расходов за счет оптимизации управления перевозочным процессом на основе экономических критериев
17	Совершенствование организации местной работы, млн.руб.				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		1334,0
18	Внедрение логистических технологий, млн.руб.				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		213,0
19	Оптимизация перевозочного процесса на основных направлениях (без учета следования поездов по участкам), млн.руб., в том числе:				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		3420,9
20	- снижения простоев локомотивов на станциях смены бригад				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		320,7
21	- снижения простоев локомотивов на станциях оборота				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		580,0
22	- снижения простоев вагонов без переработки на технических станциях				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		523,2
23	- следований бригад «пассажирами»				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		641,9
24	- ожидание бригад отправления с поездами				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		399,7
25	- следование локомотивов резервом				Прорывные управленческие и организационные решения	ЦД		2019 г.		955,4
Резервы качества по выполнения требований по качеству межпроцессного взаимодействия
26	Улучшение межпроцессного взаимодействия		30 показателей		Разработка методик и введение новой отчетности	Согласно таблице 2	2020 г.		Повышение качества управления производственными процессами
			10 показателей		Введение новой отчетности

Общая экономия эксплуатационных расходов за счет предложенных мероприятий к 2020 году составит 11 168,2 млн.руб.

Выводы по главе 2

Основными результатами настоящего проекта являются:

1. Определены основные стратегические направления повышения качества услуг ОАО «РЖД» на основе формирования продуктового портфеля и диверсификации предоставляемых услуг.

2. Сформирована матрица взаимосвязи процессов.

3. Разработаны взаимные требования по качеству выполняемых процессов.

4. Сформирована система показателей для оценки степени выполнения требований по качеству.

Заключение

В основе получения эффекта от повышения качества управления производственной деятельностью на основе процессного принципа лежит совершенствование управленческих и производственных процессов.

Отработка стратегического целеполагания позволит концентрировать ресурсы по наиболее важным направлениям производственной деятельности компании.

Внедрение процессной модели:

обеспечит лучшее взаимодействие структурных подразделений компании и уменьшение непроизводительных потерь. Делегирование полномочий и четкая постановка задач приведет к активизации творческого потенциала руководителей и персонала на местах.

приведет к лучшему использованию инвестиций и постепенному переводу практики ревизий и проверок на методы технического аудита и доказательства безопасности.

Постановка СМК на предприятиях позволит стабилизировать производственные процессы (снизить их вариабельность), улучшить их согласование по схеме «поставщик-потребитель работы» и тем самым повысить качество внутреннего контроля. Основная направленность контроля – выявление потенциальных рисков, определение причин их возникновения и путей предотвращения, а не наказание персонала.

Целенаправленное улучшение процессов технического обслуживания и ремонта за счет совершенствования регламентов и технологий, вовлечение персонала в эти процессы, позволит снизить число отказов в работе технических средств.

Практическое использование процессного принципа приведет к снижению затрат на обеспечение требуемого уровня безопасности движения.

Таким образом, процессный подход в управлении позволяет задействовать внутренние резервы в компании (уменьшение потерь, использование незадействованных возможностей, создание механизмов самосовершенствования и др.) и за счет этого существенно повысить эффективность ее деятельности.

Список использованной литературы

1. А.Гершун, М.Горский. «Технологии сбалансированного управления», Москва 2015 год;
2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: ЭКСМО, 2015.
3. Гапоненко А. Л. Теория управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление. – М.: ИНФРА-М, 2014.
5. Жан Жак Ламбен. «Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг», Москва, 2014 год;
6. Й.Беккер, Л.Вилков, В.Таратухин, М.Кугелер, М.Роземанн. «Менеджмент процессов», Москва, 2017 год;
7. Кравченко А. И. История менеджмента : учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. — 6-е изд. — М. : Академический проект; Фонд «Мир», 2017. — 560 с.
8. Маршев В. И. История управленческой мысли: учебник / В. И. Маршев — М. : Инфра-М, 2012. — 731 с.
9. Менеджмент процессов. Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. – М.: ЭКСМО, 2017.
10. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 1. История управленческой и организационной мысли).
11. Н.М.Абдикеев, Т.П.Данько, С.В.Ильдеменов, А.Д.Кисилев. «Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Эксмо, 2015 год.
12. Р.Каплан, Д.Нортон. «Организация, ориентированная на стратегию», Москва, 2014 год;
13. Р.Каплан, Д.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013 год;
14. Рамперсад Хьюберт. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2015.
15. Тебекин А. В. Менеджмент: учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
16. Хохлова Т. П. Теория менеджмента: история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М.: Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

1. * По контейнерным перевозкам в блок-поездах и перевозкам с высокой эластичностью спроса по срокам доставки доведение скорости продвижения грузовой отправки не менее чем до 1000 км/сут. ↑