Процесс построения модели управленческого решения (Сущность кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный работник во много отличается от работника прошлого времени, когда нежелание трудиться преследовалось по закону, работа была поставлена на поток и управлялась по схемам, инструкциям и методическим рекомендациям без учета специфики того или иного вида работы или работника. Сейчас каждый человек имеет право на труд, а не обязанность, и, следовательно, может выбирать дело по душе и работать без оглядки на принуждение государства.

Управление персоналом является частью стратегического менеджмента, явления для России достаточно нового, но стремительно завоевывающего свое место в теории экономике, поскольку отвечает современным требованиям экономических взаимоотношений.

Актуальность темы обусловлена сложившейся экономической ситуацией, когда рынок труда и предлагаемые трудовые места как никогда разнообразны. Постоянно предлагаются новые методы управления персоналом, совершенствуется система кадровых решений.

Целью данной курсовой работы является анализ управления персоналом в ООО «ОГС» и развитие кадровой стратегии. В рамках реализации поставленной цели определены следующие задачи: систематизация теоретических основ, изучение основных характеристик предприятия, анализ макро- и микросреды предприятия, кадровой политики и стратегии управления персоналом, определение положения ООО «ОГС» в отрасли и формирование стратегических целей, внесение предложений по повышению эффективности управления персоналом для ООО «ОГС».

Объектом работы выступает управление персоналом предприятия в строительной компании ООО «ОГС».

Предмет работы - кадровая стратегия предприятия.

Методы исследования, применяемые в данной работе стали общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; специальные методы кадровой психодиагностики и консультирования; методы интерпретации эмпирических результатов и проектирования параметров оптимизации процесса управления персоналом, а также аналитический, абстрактно-логический, экономико-статистический, экономико-математический, структурный, сравнительный и др.

Методологической основой структуры работы и логической связи в ней вопросов реализации стратегии предприятия в современных условиях послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и финансового менеджмента, психологии управления, маркетинга и менеджмента, теории анализа хозяйственной деятельности. При написании работы использовались учебные пособия и учебники, монографии и научные статьи в периодических изданиях. Для анализа финансового состояния предприятия использовались данные бухгалтерского, управленческого, оперативного учета, внутрихозяйственного анализа, данные бухгалтерской отчетности ООО «ОГС» за 2013-2015 гг.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии

1.1 Сущность кадровой стратегии

В современных условиях постоянно возрастает степень самостоятельности и ответственности организаций. Выражается это в постоянном принятии решений относительно деятельности предприятия, производства и сбыта продукции, заключении контрактов с поставщиками и клиентами непосредственно руководством организации или уполномоченными отделами организации. В этих условиях персонал рассматривается как основной ресурс, определяющий успех деятельности организации в целом. Как и любым другим ресурсом, персоналом необходимо грамотно управлять, создавать условия для его развития.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации.

Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами [14].

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования. Под этим подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличается от «нормального», или традиционного определения перспективной кадровой потребности организации.

Основной функцией стратегии управления персоналом является ее направленность на более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних возможностей сотрудников как личностей [16].

1.2 Взаимосвязь стратегии фирмы с кадровой стратегией

Управление персоналом – стратегическая функция, находящаяся в прямой зависимости от стратегии развития предприятия, поскольку комплектация штата компании происходит в соответствии с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели, перспективой деятельности всей компании в целом.

В зависимости от выбора стратегии предприятия предполагается определенный вариант управления персоналом. Рассмотрим подробнее некоторые из стратегий:

1) Стратегия предпринимательства – характерна для только что созданных или развивающих новое направление деятельности предприятий. Для реализации такой стратегии компании нужны активные, трудолюбивые сотрудники, не боящиеся взять на себя ответственность за управленческие риски и обладающие гибким мышлением. Как правило, такие люди достаточно молоды, обладают высоким потенциалом и новаторским мышлением. К таким сотрудникам применяется, как правило, развитая система материального поощрения и предоставляются возможности для повышения квалификации и карьерного роста.

2) Стратегия динамичного роста компании – характерна для организаций, меняющих цель или направление деятельности. При этой стратегии очень большое значение имеет профессионализм сотрудника, способность быстрой адаптации к изменениям и высокая лояльность к компании. Выбор данной стратегии подразумевает постоянное совершенствование компетентности сотрудников за счет повышения квалификации. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда.

3) Стратегия прибыли – характерна для предприятий, нацеленных на получение максимального дохода при наименьших затратах. Для такой стратегии характерен узконаправленный набор уже готовых сотрудников, четкий, жесткий контроль за выполнением трудовых задач и строгую дисциплину. Нерациональна система штрафов (например, в виде лишения премий) за невыполнение плана продаж, однако многие организации, выбирающие данную стратегию, активно используют штрафы в качестве отрицательного стимулирования сотрудников. Напротив, активное привлечение сотрудников к решению возникающих проблем, которые являются причиной снижения прибыли могут способствовать улучшению экономической ситуации на предприятии.

4) Стратегия ликвидации выбирается компанией при резком снижении доходов, состоянии упадка основных направлений деятельности. При этой стратегии проводится оценка профессиональности каждого работника для принятия решения о том, кого следует уволить в первую очередь. Персонал, естественно, крайне негативно относится к такой стратегии из-за страха быть уволенными, но существуют несколько способов минимизировать ущерб сотрудников и принимаются меры социальной защиты – трудоустройство высвобождаемых сотрудников на других местах за счет предприятия, перевод на неполный рабочий день, рабочую неделю, внутренние ротации кадров. В любом случае для сохранения благоприятного климата в организации руководство должно стремиться к как можно меньшему сокращению штатов.

5) Стратегия изменения курса направлена на расширение уже имеющегося рынка. Для такой стратегии набор сотрудников на основные места осуществляется путем подбора персонала из уже имеющихся работников организации. Выбор сотрудника основывается на его профессиональных и личностных качествах, и зачастую предполагает повышение квалификации в соответствии с новой должностью или трудовыми задачами [17].

Говоря об управлении персоналом организации, можно сказать о том, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию можно определить через понимание кадровой стратегии как зависимую производную от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию, использует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.

Организации, как правило, редко выбирают какую-то одну стратегию, объединяя и компонуя две или несколько, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Однако в любом случае система управления персоналом напрямую зависит от стратегических решений по управлению организацией.

2. Характеристика деятельности ООО «ОГС»

2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «ОГС»

Общество с ограниченной ответственностью «ОГС» ведет деятельность на основании Федерального закона № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» с 2003 года.

Цель общества – производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.

ООО «ОГС» расположено по адресу Амурская обл., г. Благовещенск, ул. Высокая, 105.

Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:

- разборка и снос зданий, расчистка строительных участков;

- выполнение строительных, строительно-монтажных, отделочных работ;

- проектирование строительно-монтажных, ремонтно-отделочных работ;

- гарантийное и сервисное обслуживание;

- подбор и поставка строительных материалов;

- долевое участие в строительстве коттеджей;

- использование функций заказчика и подрядчика.

Самый ценный капитал компании – это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи. Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Существует потребность в повышении квалификации отдельных сотрудников, в частности менеджеров по продаже.

ООО «ОГС» является проводником инноваций, являясь представителем в Амурской области современной технологии быстрого строительства домов с использованием металлокаркаса.

Краткую экономическую характеристику организации представляет анализ основных экономических показателей деятельности в динамике по данным бухгалтерской отчетности за период 2013-2014 гг., которые приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «ОГС» в динамике за 2015-2016 гг.

Показатели	Код	2016 г. (в тыс. руб.)	2015 г. (в тыс. руб.)	Отклонение	Темп роста, %
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	145836	148600	-2764	-1,86
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	020	137397	145131	-7734	-5,33
3. Валовая прибыль (убыток) отчетного периода	029	8439	3469	4970	143,27
4. Коммерческие расходы	030	-	-	-	-
5. Управленческие расходы	040	389	488	-99	-20,29
6. Прибыль (убыток) от реализации	050	8050	2981	5069	170,04
7. Проценты к получению	060	-	2	-2	-100
8. Проценты к уплате	070	3169	1592	1577	99,06
9. Доходы от участия в других орг-ях	080	-	-	-	-
10.Прочие операционные доходы	090	5682	4443	1239	27,89
11.Прочие операционные расходы	100	6907	4146	2761	66,59
12.Внереализационные доходы	120	1482	4	1478	36950
13. Внереализационные расходы	130	2554	967	1587	164,12
14. Прибыль (убыток) до налогообл.	140	2584	725	1859	256,41
15. Налог на прибыль	150	516,8	145	371,8	256,41
16. Чистая прибыль отчетного пер.	190	2067,2	580	1487,2	256,41
17. Рентабельность продаж	200	1,4 %	0,4 %	1 %	350

Из таблицы 1 видно, что в 2015 году выручка снизилась на 2 764 тыс. руб.

Управленческие расходы снизили валовую прибыль, а операционные и внереализационные расходы значительно снизили прибыль до налогообложения. Однако фиксируется фактический рост чистой прибыли.

Анализируя таблицу 1 можно зафиксировать, что за 2016 год почти в два раза увеличились все статьи расходов. Более половины всех расходов организации составляют прочие операционные расходы, так же большую часть составляют проценты к уплате.

Рентабельность предприятия уменьшилась в 2016 году, что свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «ОГС».

Таким образом, в целом, несмотря на увеличение расходов, предприятие получило прибыль по результатам финансово-хозяйственной деятельности в 2016 году в целом благодаря снижению себестоимости произведенных работ, услуг.

Анализ финансовой устойчивости ООО «ОГС» свидетельствует об отсутствии достаточной обеспеченности финансовыми ресурсами.

2.2 Анализ кадровой политики

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Управление в ООО «ОГС» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «ОГС» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, поэтому он несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Для дифференциации и координации деятельности всех подразделений и задач организации необходима система управления, одним из элементов которой является структура управления организацией.

Структура управления организацией - это логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Размеры сферы контроля определяют, при прочих равных условиях, число уровней управления в структуре. В ООО «ОГС» используется линейно-функциональная организационная структура.

Говоря кратко, основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

Численность персонала ООО «ОГС» представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Численность персонала ООО «ОГС»

Категория персонала	01.01.2015	в % к общему	01.01.2016	в % к общему
Руководители	5	13,51	5	11,11
Специалисты	17	45,95	17	37,78
Служащие	2	5,41	2	4,44
Рабочие	13	35,14	21	46,67
Итого	37	100,00	45	100,00

Анализ данных таблицы 2 показывает, что общая численность персонала за последний год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в численности рабочих – на 8 человек. Число руководителей и специалистов осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%, среднее специальное - 50%. Средний возраст руководителей и специалистов 48 лет.

Необходимо отметить и тот факт, что профессионально-квалификационный уровень работников строительного предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Негативным моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплатой труда.

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ движения работников в ООО «ОГС» за 2015-2016 гг

Показатели	2015	2016	Изменения
			+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	37	45	8	22%
2.Количество уволенных, всего	10	14	4	40%
в т.ч. по собственному желанию	10	14	4	40%
3.Количество принятых работников, чел.	11	22	11	100%
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	30	41	11	37%
5.Коэффициент оборота по выбытию, (стр.2/стр.1)	0,27	0,31	0,04	15%
6. Коэффициент оборота по приему, (стр.3/стр.1)	0,3	0,49	0,19	63%
7. Коэффициент постоянного состава, (стр.4/стр.1)	0,81	0,91	0,1	12%

Функции управления персоналом в ООО «ОГС» включают планирование численности и структуры персонала. Подбор персонала, обучение и адаптация персонала, аттестация персонала, мотивирование, наказание и вознаграждение персонала.

При планировании необходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную их численность. Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить заполнение всех предусмотренных рабочих мест в течение всего времени работы магазина с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (выкладка товаров, подсчет выручки и т.д.).

Система мотивации торгового персонала ООО «ОГС» включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Основной составляющей материальной мотивации является основная заработная плата, дополнительный процент и действующая система штрафов. Материальная мотивация является наиболее действенной, так как на прямую отражается на доходе сотрудников.

За подбор персонала отвечает старшие менеджеры и руководитель. Именно они прекрасно разбираются в специфике бизнеса и могут с легкостью определить подходящих компании кандидатов.

Важнейшими критериями отбора на сегодняшний день стали возраст (от 22 до 40 лет), профильное образование, опыт работы от одного года, а также желательное знание специфики работы направления деятельности предприятия, на которые набирается персонал.

Этапы отбора персонал в компании следующие:

1. Тестирование;

2. Интервью;

3. Работа с клиентами;

4. Стажировка;

5. Заключение трудового договора.

В таблице ниже показаны методы отбора персонала, и что в ходе отбора проверяется руководителем и менеджером по продажам.

Таблица 4 – Методы отбора персонала

Качества личности	Методы отбора
	Сведения о кандидате	Интервью	Тестирование	Проверка рекомендаций
Интеллект		*	*	*
Образование	*	*	*	*
Профессиональный опыт	*	*	*	*
Личностная характеристика		*	*	*
Мотивация		*	*
Коммуникативные качества		*	*

При поступлении на работу сотрудников знакомят с полученной деятельностью и коллективом, условиями и оплатой труда, разъясняют их права и обязанности, знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, проводят инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда.

Следует сказать о том, что изначально к кандидатам предъявляются низкие требования, что создаёт впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.

3. Разработка кадровой стратегии ООО «ОГС»

3.1 Разработка новой кадровой стратегии ООО «ОГС»

Как было отмечено ранее, на предприятии ООО «ОГС» отсутствует четко выраженная кадровая стратегии. Следовательно, необходимо сформулировать основные положения стратегии, в качестве рекомендаций для внедрения на предприятии ООО «ОГС». Модель эффективной кадровой стратегии представлена на рисунке 1.

1. подбор и прием на работу

2. обучение и развитие

3. оценка персонала

4. мотивация

1.1. определение потребности в кадрах

1.2. процесс приема на работу

2.1. обучение и развитие

2.2. планирование карьеры

Через карьеру

Через систему вознагражд.

За индивидуальные достижения

За коллек-

тивные результаты

Определение требований к должности

На основе должностных инструкций

На основе разработки карты компетенций

1.3. отбор кандидатов

1.4. найм на работу

Использование внешних источников пополнения кадров

Рисунок 1 – Модель эффективной кадровой стратегии организации

По своему содержанию предлагаемая кадровая стратегия включает в себя:

• установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
• формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
• непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
• постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
• прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом на предприятии ООО «ОГС» было выяснено, что на предприятии отсутствует служба (отдел) по работе с персоналом. Значит, первым шагом в усовершенствовании системы управления персоналом должно быть введение в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом. Предполагается, что начальник отдела кадров будет подчиняться непосредственно генеральному директору предприятия; в подчинении начальника отдела кадров будут находиться два менеджера (инспектора) по персоналу.

Приведем предложения по совершенствованию подбора кадров.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1. Общие физические и квалификационные характеристики:

• требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);
• требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

1. Специальные навыки. К примеру такие, как:

• владение компьютером;
• знание иностранного языка;
• навыки вождения автомобиля.

1. Способности. Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций. Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "ОГС", необходимо:

• разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;
• упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы.

Двухуровневая система схематично изображена на рисунке 2.

Тестирование

Собеседование со специалистом по кадрам

I уровень

Собеседование с исполнительным директором

II уровень

Рисунок 2 - Этапы оценки кандидатов на вакантную должность

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО «ОГС». При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО «ОГС» касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО «ОГС» показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников «по вертикали», но и качественным личностным ростом, не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО «ОГС» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из «резервистов», например, группу по «эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке». При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста.

Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО «ОГС» система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;

способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО «ОГС», специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО «ОГС», планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

1 - не подходит к руководящей должности;

4 - будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

1 - не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

2 - исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

3 - самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

4 - новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Предлагается использовать также метод ранжирования характеристик. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

Далее разрабатывается дальнейший план развития сотрудника - корректируются прежние и ставятся новые цели.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "ОГС" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Итак, описав основные элементы разрабатываемой стратегии развития предприятия, оценим социально-экономический эффект от ее внедрения.

3.2 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ООО «ОГС» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В таблице 4 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ООО «ОГС».

Таблица 4 –Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров.

Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ООО «ОГС».

Данные мероприятия будут следующими:

Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.

Кроме того, необходимо разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы.

Предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с исполнительным директором.

Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Рост производительности труда должен составить не менее 3 процентов от уровня 2015 года. Основным экономическим эффектом от внедрения гибкой системы оплаты труда также ожидается рост производительности труда в размере 5 процентов от уровня 2015 года. Однако внедрение гибкой системы оплаты труда повысит расходы на заработную плату, в том числе расходы на заработную плату работникам вновь созданного отдела по управлению персоналом.

Положительным экономическим эффектом также является сокращение потерь от текучести кадров. Общий уровень текучести кадров снизится на 3%.

Стратегия управления персоналом рассчитывается на период с 2016 по 2020 гг., поскольку именно на этом промежутке способна подготовить работников для реализации целей развития компании.

Зависимость стратегии управления персоналом от срока реализации стратегии показана в таблице 5.

Таблица 5 – Стратегия управления персоналом во времени

	Область перспективного планирования	Область стратегического планирования
Период	До 3-х лет	От 3-х до 6 лет
Задачи	Адаптировать цели к имеющимся ресурсам	Адаптировать ресурсы под прогнозы
Цели	Выбор: рынок – товар	Выбор: определение конкурентных преимуществ (макрокомпетенции)
Средства достижения	Вложения ресурсов в выбранные сферы деятельности, качество, гибкость	Формирование нетипичной стратегии вложения ресурсов

Общая оценка экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию управления мотивацией работников в ООО «ОГС» представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Оценка экономической эффективности мероприятий по регулированию текучести кадров в ООО «ОГС»

Показатель	До реализации проекта (2016)	После реализации проекта (2017-2020)	Отклонение, %
1. Объем продаж, млн. руб.	387	436,6	108
2. Среднегодовая численность персонала	38	42	105,34
3. Производительность труда, млн. руб. / чел.	10,0309	10,06	102,91
4. Расходы, млн. руб.	187	234	124,69
в т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.	27,305	36,32	133,02
- ЕСН, млн. руб.	4,1	6,7	163,41
5. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.	-	0,5
6. Расходы с учетом экономии, млн. руб.	187	234,5	124,67
7. Прибыль от продаж, млн. руб.	296	348	117,57
8. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.	_	_
8. Налоги, млн. руб.	24,9	37,8	151,81
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	271,1	310,2	114,42
10. Рентабельность продаж, %	8,06	8,8	109,18

Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «ОГС» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов. Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной компании персонал имеет огромное значение для осуществления деятельности, получения прибыли, расширения сферы влияния компании на рынке. Качества трудовых ресурсов, такие как профессионализм, образование, нацеленность на результат, самоотдача, преданность компании во многом определяют производительность организации и ее эффективности.

Грамотное распоряжение этими ресурсами – залог процветания и конкурентоспособности организации. Именно поэтому высоко ценятся руководители и кадровые работники, имеющие представление хотя бы об основах управления персоналом.

Кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Анализ предприятия ООО «ОГС» выявил пробелы в организационной структуре компании, а именно – отсутствие грамотного в сфере стратегического менеджмента работника, способного управлять персоналом. Анализ внешней и внутренней среды помог определить основные направления корпоративной стратегии и предложить меры по улучшению кадровой политики предприятия путем осуществления следующих шагов:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Кроме того, компании необходимо более ответственно подойти к подбору персонала, особенно инженерно-технических направлений, качественной подготовке кадров, повышению их квалификации, мотивации у сотрудников, изучение более современных методов работы.

Так же необходимо сформулировать более четкие требования к сотрудникам, такие, как стаж работы, образование и квалификация, имеющиеся практические навыки.

Предприняв эти шаги, компания, безусловно, приобретет ценный опыт в стратегии управления персоналом, обзаведется собственным сотрудником, отвечающим за подбор и распределение работников на предприятии, существенно сэкономит время и ресурсы, которые могут быть потрачены при осуществлении управленческих функций некомпетентным сотрудником или сторонними организациями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 316 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн: Интерпресссервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: «Питер», 2003. – 318 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – 2-е изд., доп. – М.: Юристъ, 2008. – 144 с.

Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом / Т. Ветошкина // Кадровик, 2008, № 3, С. 11-18.

Виниченко М.В. Проблемные вопросы развития российских трудовых ресурсов в современных условиях / М.В. Виниченко. //Социальная политика и социология, 2010, № 5, с. 25-34.

Волков Б.С. Конфликтология: учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.С. Волкова. – М.: «Трикста: Акад. Проект», 2005. – 224 с.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании / В.И. Герчиков. – М.: Инфра-М, 2008 – 38 с.

Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, 2004. – 310 с.

Донцов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности / Б.И. Донцов // «Вопросы психологии», 2004, №4, с. 15-22.

1. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
2. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева. – М.: Инфра-М, 2006. – 384 с.
3. Захаров В.Ф. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты / В.Ф. Захаров // «Человек и труд», 2000, №6, с. 21-22.
4. Иванкина, Л.И., Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина, С.В. Негруль. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 189 с.
5. Карпов А.В. Психология труда: учебное пособие / А.В. Карпов. – М.: Владос, 2004. – 122 с.

Кибанов А.Я. Управление человеческими ресурсами - новая парадигма или новая стадия эволюции науки об управлении персоналом? / А.Я. Кибанов // «Кадровик», 2013, № 9, с. 62-69.

1. Кириллов А.В., Технология управления персоналом и конъюнктура // «Социальная политика и социология», 2014, №4, с.173-184.
2. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: Норма, 2007. – 258 с.
3. Кузьмич Н.П. Проблемы и процессы, происходящие в строительном комплексе Амурской области / Н.П. Кузьмич // «Проблемы современной экономики», 2011, №2, с. 284-285.
4. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / М. Мейган. – СПб. : «Питер», 2002. – 166 с.
5. Мониторинг социально-экономической ситуации в городе Благовещенске за январь-сентябрь 2015 года [Электронный ресурс] // admblag.ru: сайт Администрации города Благовещенска, 2014-2015. URL: http://www.admblag.ru/index.php/pages/itogi/
6. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: учебное пособие И.А. Оганесян. – М.: «Амалфея», 2005. – 144 с.
7. Персональный менеджмент: учебник для вузов / под ред. С.Д Резника. – М. : «Инфра-М», 2002. – 622 с.
8. Постановление Правительства Амурской области от 13.07.2012 г. №380 «Об утверждении стратегии социально-экономического развития Амурской области на период до 2025 года»
9. Рынок труда, занятость и заработная плата [Электронный ресурс] // gks.ru: сайт Федеральной службы государственной статистики, 1999-2015. URL:http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wages/
10. Сатиева С.В. Кто на новенького, или Наставничество с первых дней / С.В. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева // «Справочник кадровика», 2005, №3, с. 17.
11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании // «Управление персоналом», 2003, №3, с. 28-32.
12. Смицких, К.В. Тенденции и перспективы экономического развития строительной отрасли ДВФО / К.В. Смицких, Т.В. Терентьева // «Вестник АГТУ», 2014, №1, с. 89-98.
13. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учебное пособие для вузов / В.А. Спивак. – СПб: Издательство «Питер», 200. – 416 с.
14. Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: учебное пособие / Н.Д. Стрекалова. – СПб.: «Питер», 2004. – 162 с.
15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
16. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2 изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А. Фатхудинов. – М.: Интел-синтез, 2003. – 344 с.
18. Федеральный бюджет России на 2015 год: военные расходы превысили расходы развития [Электронный ресурс] // Деловая жизнь: электронный журнал. Макроэкономика, 2015. URL: http://bs-life.ru/makroekonomika/budzet2015.html
19. Экономика и финансы. Краткий обзор экономики Амурской области [Электронный ресурс] // amurobl.ru: сайт Правительства Амурской области, 2015. URL: http://www.amurobl.ru/wps/portal/Main/ekonomy