Мотивация персонала(Мотивация: понятие и сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда. Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала на разных этапах трудовой деятельности [15,с.90].

Проблема мотивации и стимулирования в трудовой деятельности до сегодняшнего дня остается слабо разработанной, не смотря на наличие большого количества теорий и концепций [19]. На практике реализация теоретических моделей осуществляется с большим трудом, так как руководителям для успешного внедрения системы мотиваций необходимо корректировать их в соответствии со спецификой работы на каждом отдельном этапе функционирования трудовой деятельности.

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной мотивации и стимулирования в трудовой деятельности на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников на разных этапах трудовой деятельности во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации в трудовой деятельности на разных этапах трудовой деятельности также определяется слабой изученностью.

В области организационного управления и управления персоналом наибольшее значение для изучения темы работы представляют работы современных российских авторов, затрагивающие общеорганизационные теоретические и практические вопросы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Среди них: Т.А. Базаров, В.С. Половинко, В.В. Травин, С.А. Шапиро, и многие другие. Авторы, раскрывающие вопрос диагностики мотивации трудовой деятельности персонала в организациях: В.И. Сергеев, Е. А. Гутковская.

Объектом исследования в работе является ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Предмет исследования – мотивация персонала.

Цель работы – анализ мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

В соответствии с целью можно сформулировать следующие задачи:

1. изучить теоретические основы мотивации в трудовой деятельности;
2. дать характеристику исследуемого предприятия – ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»;
3. провести анализ мотивации в трудовой деятельности ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»;
4. предложить мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Нормативно–методическую базу работы составили Конституция РФ, Гражданский кодекс Российской Федерации, определяющий основы деятельности предприятий в РФ.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно–сопоставительные методы – анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретическая значимость работы заключается в определении основных понятий выбранной темы.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи. В первой главе изучаются основные теоретические аспекты мотивации в трудовой деятельности. Во второй главе приводится анализ кадрового состава и анализ мотивации в трудовой деятельности в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз». Так же разработаны мероприятия совершенствования мотивации в трудовой деятельности ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз». В заключении  сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

Глава 1. Теоретическое обоснование мотивации и стимулирования персонала

1.1 Мотивация: понятие и сущность

В современных условиях экономического развития очень важно дать каждому работнику желание работать эффективно [20]. Для этой цели предприятие должно создавать такие условия, которые мотивируют добросовестное отношение сотрудников к производству. Основным фактором в развитии работы общества в целом, в том числе деятельностью человека (индивида), является мотивация трудовой деятельности [5,с.71].

Мотивация персонала в каждой экономической системе значительна, определяет экономику в обществе, а также важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом. Управление рабочими действиями сотрудников и высокая степень активности являются важной предпосылкой эффективного выполнения экономических и социальных функций команды. Этот контроль основан на понимании мотивов сотрудников к высокопроизводительному, эффективному труду. Чем выше мотивационное значение, тем выше интерес к результатам совместной работы. Это зависит от того, как результаты работы могут удовлетворять потребности коллектива и человека – материальные и духовные [3,с.31].

Мотивация – сложное и многогранное явление, исследованию которого посвящены работы многих учёных, но до сих пор нет единства в его интерпретации [8,с.112].

Чтобы определить понятие «мотивация труда», сначала нужно выяснить, что такое мотив, мотиватор и стимул.

Понятие «мотив» можно рассматривать как осознание работником потребности в чём–либо (актуализированная потребность) или, по определению А. Л. Слободского, потребность, привязанная к определенному объекту внешнего мира [17]. Мотивы деятельности во многом зависят от ценностных ориентаций и интересов сотрудников, из которых наиболее важными являются, средства существования, основные ценности жизни, уверенность в будущем, возможность общения с коллегами. Личность человека играет важную роль. Например, если мотивы получения материальных благ присущи большинству работников, то мотивы содержательности труда могут быть движущей силой в деятельности лишь немногих из них [1,с.121].

Мотив – это сложное психологическое образование, которое ведет к сознательным действиям и поступкам, чтобы достичь определенной цели [6,с.171].

Мотиватор – это фактор, который влияет на принятие решений и формирование желаний в достижении определенных целей [11,с.31].

Стимул – это инструмент внешнего воздействия на сотрудников. Следовательно, в основе мотива лежит потребность, а стимулом в значительной степени определяется трудовое поведение работника [13,с.87].

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека действовать определенным образом: процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей или целей организации [2,с.45].

Мотивация труда – это процесс, который побуждает к достижению личных целей или целей организации, посредством трудовой деятельности [9,с.96].

Таким образом, мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Каждый человек мотивирован. А вот то, насколько сильно можно повлиять на мотивацию, зависит от личности каждого отдельного человека. Если человек малоактивен по природе, никто не сделает из него «генератора действий» в профессиональной деятельности. Руководители должны знать таланты своих сотрудников, чтобы правильно их использовать. Если люди работают с удовольствием и показывают это, значит, руководитель достиг многого.

Методика анализа и совершенствования мотивации персонала

Мотивация очень сложна для исследований, поскольку она проявляется в действиях и поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины поведения, лежащие на поверхности.

Необходима тщательная разработка системы стимулирования и мотивации персонала с учетом индивидуальных особенностей предприятия, персонала, стратегических целей компании. Это очень трудоемкий процесс, который потребует значительных временных затрат. В альтернативе – обращения в компании, предлагающие услуги по разработке и внедрению систем мотивации. Тогда это понесет за собой финансовые затраты. Выбор за руководителем [12,с.363].

Начать следует с анализа существующей системы оплаты труда, выявления ее недостатков, причин неэффективности. Затем разрабатывается концепция системы материальной мотивации, положения об оплате труда и премировании. Они детализируются, обсуждаются и согласовываются с руководителем компании, юридическим отделом и финансовой службой [16,с.41]. Внедрение начинается с проведения разъяснительной работы о необходимости изменений и ознакомления сотрудников с новыми документами [10,с.141]. Такой общий алгоритм действий поможет при разработке и внедрении системы оплаты труда в любой компании независимо от ее отраслевой принадлежности. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование новой системы мотивации понадобится время.

Этапы технологии формирования и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала показаны на рис. 1.1 [18].

Следует отметить, что создание и корректировка системы мотивации – процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, изменяется ситуация на рынке, ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность, происходит привыкание к существующей мотивационной системе [14,с.44].

Рисунок 1.1 – Технологическая схема формирования и совершенствования системы стимулирования труда персонала [4,с.54]

Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности и актуальности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса [7,с.12]. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Вывод по первой главе.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотив – это внутреннее осознанное побуждение, а стимул – совокупность ценностей, к которым человек стремится.

Система стимулирования разрабатывается с учетом индивидуальных особенностей предприятия, персонала, стратегии компании. Этот процесс требует значительных временных и финансовых затрат.

Существуют определенные этапы формирования и совершенствования системы мотивации трудовой деятельности персонала: диагностика существующей системы мотивации; формирование целей и принципов в области мотивации и стимулирования персонала, определение их структуры; разработка системы материального денежного стимулирования; разработка системы материального не денежного стимулирования; разработка системы нематериального стимулирования.

При создании системы мотивации необходимо охватывать все структурные подразделения организации, привлекая к разработке руководителей структурных подразделений.

Глава 2. Исследование мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Полное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Краткое наименование: ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Страховое общество «Сургутнефтегаз» занимает лидирующие позиции среди крупных страховых компаний представленных на Урале и в Западной сибири. Компания обеспечивает надёжную страховую защиту по 20 видам страхования, и предлагает более 100 страховых продуктов.

Анализ эффективности деятельности проведем на основании отчетности, представленной в Приложение 1. Основные показатели деятельности ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» за 2016 – 2018 г. представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» за 2016 – 2018 г.

Показатели, тыс. руб.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 к 2016, тыс. руб.	2018 г.	Отклонение 2018 к 2017, тыс. руб.
Выручка по обычным видам деятельности	376978	425417	48439	477409	51992
Себестоимость услуг	337274	379373	42099	421146	41773
Прибыль (убыток) от реализации	39704	46044	6340	56263	10219
Рентабельность деятельности	3,7	4,0	0,3	3,5	–0,6
Чистая прибыль (убыток)	13965	17174	3209	16625	–549

Источник: [личная разработка автора]

По результатам основной деятельности предприятия за 2017 год выручка увеличилась на 48439 тыс. руб., что в относительном показателе составило 12,8%. Себестоимость в течение 2017 г. увеличилась на 42099 тыс. руб. или на 12,4%. Чистая прибыль за тот же период увеличилась на 3209 тыс. руб. или на 22,9%.

Себестоимость увеличилась по итогам 2018 года на 41773 тыс. руб. или в относительном показателе на 11%, выручка увеличилась на 51992 тыс .руб. или на 12,2%. В 2018 г. получена чистая прибыль в размере 16625 тыс.руб., что на 549 тыс.руб. меньше чем в 2017 г. Уменьшение чистой прибыли связано с ростом коммерческих расходов на 37,5%, а также увеличением прочих расходов на 46,9%.

Кадровую политику в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» осуществляет отдел кадров при непосредственном участии директора организации.

Отдел кадров планирует следующие изменения:

1) потребность в замещении персонала по годам в связи с их не соответствием требований организации, с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижении численности персонала вследствие сокращения объемов производства, простоев неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численности персонала в связи с расширением, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

Кадровая политика ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» ведется по трем направлениям:

– политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

– политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

– политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Для более наглядного представления кадровой политики ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» проанализируем кадровый состав предприятия. В первую очередь в таблице 2.2 рассмотрим структуру персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» за 2016–2018 гг.

Таблица 2.2 - Структура среднесписочной численности персонала предприятия

Год	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2016	105	3	92	10
2017	107	5	92	10
2018	111	5	96	10

Источник: [личная разработка автора]

Штат сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» увеличивается с каждым годом. Если в 2016 году среднесписочная численность составляла 105 человек, из них: руководителей – 3, специалистов – 92, рабочих – 10 человек, то в 2018 году численность увеличилась до 111 человек, количество специалистов выросло до 96 человек, а рабочих осталось столько же.

Структуру персонала по половому составу изучим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура персонала по половому составу

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Мужчин, чел	58	62	68
Удельный вес в структуре штата	55	58	61
Женщин, чел	47	45	43
Удельный вес в структуре штата	45	42	39

Источник: [личная разработка автора]

Наибольший вес в структуре штата ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» занимают по половому составу мужчины. Количество мужчин в штате увеличилось с 58 чел. до 68 чел. или на 10 чел. и в структуре штата с 55% до 61% или на 5%. Количество женщин соответственно снизилось на 5%.

Структура персонала по возрастному составу отражена в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Структура персонала по возрастному составу

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Работники до 30 лет	38	36	39	37	36	33
Работники 30–40 лет	62	59	63	58	70	62
Работники 40–50 лет	5	5	5	5	5	5

Источник: [личная разработка автора]

Структура персонала по возрастному составу показывает, что персонал ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» немного остается по возрастной структуре почти таким же. Уменьшение работников до 30 лет составило 33 % или 36 чел. Количество работников в возрастном промежутке от 30 до 40 лет уменьшилось на 8 %. Количество работников от 40 до 50 лет в составе увеличилось осталось неизменным. За анализируемый период количество работников в возрасте старше 50 лет на конец периода не отмечено.

Структуру персонала по квалификационному составу рассмотрим в таблице 2.5.

По данным таблице 2.5 можно судить о том, что администрация ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» заинтересована в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием с 44 чел. до 50 чел. или на 6 чел. В структуре штата данная категория увеличилась с 42% до 45% или на 3%.

Таблица 2.5 - Структура персонала по квалификационному составу

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее образование	44	42	49	46	50	45
Незаконченное высшее образование	47	45	48	45	52	47
Среднеспециальное образование	14	13	10	9	9	8

Источник: [личная разработка автора]

В то же время повысилось количество сотрудников с неоконченным высшим образованием: с 45 % до 47% в 2017 году. Снизилось количество сотрудников со средним образованием. Количество сотрудников со средне–специальным образованием снизилось с 14 до 9 чел., что в процентном соотношении составило 13 % и 8 % соответственно.

Анализ движения рабочей силы ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» отражен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ движения персонала предприятия, человек

				Отклонение 2018/2016
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	+/–
Численность работников на начало года	103	104	111	8
Принято сотрудников	7	12	15	8
Уволено сотрудников	2	8	10	8
Численность работников на конец года	105	107	111	6
Коэффициент оборота по приему	0,07	0,11	0,14	0,07
Коэффициент оборота по выбытию	0,02	0,08	0,01	–0,01
Продолжение таблицы 2.6
Коэффициент текучести кадров	1,92	7,58	9,00	7,08

Источник: [личная разработка автора]

Как видно из данных таблицы 2.6, в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», оборот по приему в 2016 году равен 7%, в 2017 году 11%, а в 2018 г. 14%. Оборот по выбытию (выбытие по собственному желанию) составляет 2% в 2016 году, 8% в 2017 году и 1% в 2018 году. Это говорит о превышении количества принятых сотрудников над уволенными.

Таким образом, в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» отмечено постоянство состава персонала, на предприятии нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

2.2. Анализ мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Для оценки существующей системы мотивации в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» во время написания работы был произведен анонимный опрос сотрудников. В опросе участвовало 66 человек различного пола, образования, трудового стажа.

Из таблице 2.7 следует, что в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» сотрудники заинтересованы в материальном поощрении в виде премий по итогам работы за год (100%), индексации заработной платы (95%), из не денежных видов поощрения сотрудники предпочитают оплаченную медицинскую страховку (85%) и оплату путёвок на отдых (93%). Данные показатели мотивации лидируют среди сотрудников любого стажа работы в организации.

Таблица 2.7 – Материальные стимулы, побуждающие Вас к трудовой деятельности

Наименование метода	Показатель
Денежные:
потребность постоянного получения заработной платы	98%
вознаграждение за выслугу лет	45%
по итогам работы за год	100%
индексация заработной платы	93%
–не денежные (оплата транспортных расходов)	60%
оплата мобильного телефона	56%
оплата путёвок на отдых	89%
медицинская страховка	89%

Источник: [личная разработка автора]

Как представлено на рисунке 2.1, наиболее стимулирующими методами для сотрудников в первые месяцы трудовой деятельности является психологическая атмосфера (98%), профессиональное признание (96 %) и получение премий (93%).

Рис. 2.1 - Компоненты корпоративной культуры, наиболее стимулирующие работников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» к деятельности, %

Источник: [личная разработка автора]

При чём, если последнее является методом стимулирования исключительно материальным, то первые два выступают, как методы нематериального стимулирования, что немаловажно для творческих профессий.

Стоит отметить, что из 66 респондентов на вопрос о том, влияет ли корпоративная культура на стимулирование труда, положительно ответили 53 респондента (80%), ещё 13 (20%) затруднились ответить. Отрицательных результатов получено не было.

Исходя из данных рисунка 2.2, можно сделать вывод, что корпоративная культура имеет высокую степень влияния на стимулирование труда и рабочий процесс для сотрудников «на первых парах» трудовой деятельности.

Рисунок 2.2 - Влияние корпоративной культуры на стимулирование труда среди вновь поступивших сотрудников

Источник: [личная разработка автора]

Приведём следующие результаты, полученные в ходе исследования на вопрос, о наиболее выраженных компонентах корпоративной культуры учреждении?»

– обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями учреждениями – 93%;

– дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%;

– поздравление сотрудников с праздниками – 89%;

– комфортное место работы – 69%;

– возможности профессионального роста – 63%;

– определённый стиль одежды сотрудников – 61%;

– материальные льготы и вознаграждения – 43%.

По итогам этих данных, можно сделать вывод, что превалируют методы нематериального характера, такие как обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» – 93%, дружеские взаимоотношения в коллективе – 89%, поздравление сотрудников с праздниками – 89%, что говорит о хорошо развитом нематериальном методе стимулирования сотрудников (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Субъективная оценка респондентов о степени выраженности корпоративной культуры в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»%

Источник: [личная разработка автора]

Как показано на рисунке 2.4, наиболее эффективными методы нематериального стимулирования среди сотрудников любого трудового стажа выступают: вручение грамот, дипломов 97%, комфортное рабочее место 82%, перспектива карьерного роста – 79 %. Наименее эффективно проявляется возможность получения дополнительного образования (39%), материальное вознаграждение (30%) и предоставление путёвок на отдых (5%), при этом отмечаются противоречия с вышеизложенными данными.

Отмечается тенденция, что сотрудники, проработавшие большой стаж в организации предпочитают, например, оплаченные путёвки на отдых или предоставление возможности получения дополнительного образования, но в силу настоящего экономического кризиса руководство учреждения не имеет возможности применения этих стимулов в процессе стимулирования работников. Из этого следует, что руководству организации следует применять другие нематериальные методы стимулирования труда, например, повышать у сотрудников чувство приверженности, гордости и лояльности к ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Рисунок 2.4 - Субъективная оценка респондентов об эффективности применения стимулов в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»%

Источник: [личная разработка автора]

На втором этапе обработки полученных в ходе исследования данных был рассчитан индекс мотивации (как частное от деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания). С помощью Шкалы Лайкерта т.к. её довольно легко построить, она обеспечивает относительную надежность даже при небольшом количестве суждений, при этом полученные данные легко обрабатывать. Данные представлены в виде таблица 2.8, 2.9.

Таблица 2.8 - Индекс стимулирования Лайкерта в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

ПОКАЗАТЕЛЬ	Индекс
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,4
Хорошие условия труда	0,8
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,6
Престижность учреждения	0,5
Предоставление дополнительного отдыха	0,6
Удовлетворение от занятия делом	0,5
Проведение праздничных мероприятий	0,7
Возможность повышения образования	0,5
Наличие свободного времени	0,4
Дружный коллектив	1
Соблюдение социальных гарантий	0,6

Источник: [личная разработка автора]

Таблица 2.9 – Интегральный уровень стимулирования труда в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Критерии	Индекс стимулирования
Достойный уровень зарплаты, премии, надбавки	0,46
Хорошие условия труда	0,76
Возможность профессионального (карьерного) роста	0,56
Престижность учреждения	0,46
Предоставление дополнительного отдыха	0,63
Удовлетворение от занятия делом	0,7
Проведение праздничных мероприятий	0,76
Возможность повышения образования	0,43
Наличие свободного времени	0,43
Продолжение таблицы 2.9
Дружный коллектив	0,93
Соблюдение социальных гарантий	0,53

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутри организационной проблемности, на всех стадиях трудовой деятельности сотрудников в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» выглядит следующим образом: наличие свободного времени (0,43); возможность повышения образования (0,43); достойный уровень заработной платы (0,46); престижность учреждения (0,46); соблюдение социальных гарантий (0,53); хорошие условия труда (0,51); возможность профессионального, карьерного роста (0,56); предоставление дополнительного отдыха (0,63); удовлетворение от занятия делом (0,70); хорошие условия труда (0,76); проведение праздничных мероприятий (0.76).

В таблице 2.10 представим абсолютную оценку стимулирования.

Таблица 2.10 - Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Абсолютная оценка стимулирования (в соответствии с расчетным значением интегрального уровня стимулирования)
Диапазон интегрального уровня стимулирования	Качественная градация абсолютной оценки стимулирования труда
От 1 до 0,80	Нормальная
От 0,80 до 0,60	Удовлетворительная
От 0,60 и ниже	Критическая

Источник: [личная разработка автора]

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

2.3. Совершенствование мотивации персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.); развитие системы управления конфликтами; конкурс «Лучший сотрудник года»; планирование карьеры; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой; право прямого обращения к начальству.

Основные недовольства сотрудников совпадают по большинству критериев вне зависимости от стажа работы того или иного специалиста, следовательно, рекомендации будем приводить на всех сотрудников.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, для любого стажа работы, был предложен опрос в 2019 году. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены в таблице 2.11 и рисунок 2.5.

Таблица 2.11 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

№ n/n	Методы мотивации	Руководители		Специалисты
		2016	2019	2016	2019
1	Условия труда	3,2	3,5	3,1	3,4
2	Заработная плата	3,1	3,0	3,0	2,8
Продолжение таблицы 2.11
3	Нематериальные выгоды	3,5	3,6	3,4	3,5
4	Решение социальных проблем	3,7	3,9	3,7	3,8
5	Знания целей, задач	3,8	4,0	3,7	3,9
6	Коммуникации	4,1	4,2	4,0	4,1
7	Отношения в коллективе	3,2	3,4	3,2	3,3
8	Карьера	3,2	3,5	3,1	3,4
9	Обучение	3,3	3,5	3,0	3,4
10	Рост мастерства	4,1	4,3	4,0	4,4
11	Самостоятельность	4,2	4,3	4,2	4,3
12	Ответственность	4,3	4,5	4,4	4,5

Источник: [личная разработка автора]

Рисунок 2.5 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», 2016 г.

Источник: [личная разработка автора]

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2015 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в таблице 2.11 и рисунка 2.6.

Рисунок 2.6 - Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», 2019 г.

Источник: [личная разработка автора]

Выше представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Результаты показывают: отсутствие морального стимулирования; существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива, отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты; сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

На рисунке 2.5 представлены результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда.

Из вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Рисунок 2.5 - Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Источник: [личная разработка автора]

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – рисунок 2.6.

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Рисунок 2.6- Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности.

Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Состояние психологического климата в коллективе ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» по мнению сотрудников, %

Источник: [личная разработка автора]

По рисунку 2.7 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе.

На рисунке 2.8 представлены факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников.

Рисунок 2.8 - Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», %.

Источник: [личная разработка автора]

Данные рисунка 2.8 показывают, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Нужно отметить, что важным для персонала момент – это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Составляющие материальной системы мотивации труда персонала ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» представлены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Материальная система мотивации труда персонала ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

Источник: [личная разработка автора]

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны на рисунке 2.10 -2.12.

Рисунок 2.10 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», %

Источник: [личная разработка автора]

Рисунок 2.11 - Зависимость заработной платы от результатов труда ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», %.

Источник: [личная разработка автора]

Рисунок 2.12 - Всегда ли известно, за что выплачивается премия ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз», %

Источник: [личная разработка автора]

По данным рисунков 2.10-2.12 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?»

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть:

1.Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2.Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3.Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4.Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5.Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» представлен в таблице 2.12.

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда.

Таблица 2.12 - Перечень доплат и удержаний для сотрудников ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»

№ п/п	Отклонение в работе	Надбавка (+) / Удержание (–) руб.
1	Завершение запланированного объема работ в более ранний срок	+1000
2	Невыполнение запланированного объема работ в срок	–800
3	Опоздание на работу более чем на 30 минут без предупреждения	–1000
4	Совмещение профессий и должностей	+800
5	Отказ выполнять требования руководства	–1000
6	Обучение новых сотрудников	+500
7	Отсутствие на работе без уважительной причины	–1000
8	Внесение рационального предложения	+500
9	Участие во внедрении рационального предложения	+1000
10	Проявление инициативы в организации праздников	+800
11	Увеличение объема продаж	+1000
Продолжение таблицы 2.12
12	Премия к Новому году	+1000

Источник: [личная разработка автора]

Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2018 года на максимально возможную премию:

111 чел.*(1000 – 800 – 1000+800 – 1000+500 – 1000+500+1000 +800+1000+ 1000) руб. = 111 чел. * 2800 руб. = 310800руб.

Для формирования премиального фонда достаточно будет 5,1% от выручки, что составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.

Непосредственный начальник отдела и менеджеры по персоналу будут оценивать работу сотрудников, и заносить данные в ведомость. Потом все ведомости будут переданы в бухгалтерию, где и будут начисляться премии. Для информирования сотрудников о новой схеме премирования нужно вывесить наглядную информацию на информационных стендах, провести совещания внутри каждого подразделения и доступно объяснить сотрудникам.

Сначала необходимо предоставить руководителю усовершенствованную модель и ознакомить с преимуществами, которые она дает, и возможностями. Так же следует рассмотреть обратную сторону модели, т.е какие могут быть у нее минусы и недочеты. Затем нужно провести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. При необходимости дополнить усовершенствованную модель предложенными руководителями методами, либо исключить те, которые они посчитают неприемлемыми для ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз». Все сотрудники организации должны быть осведомлены о новой системе мотивации и стимулирования, о ее требованиях и возможностях.

Что бы поддерживать эту систему в хорошем состоянии и для ее продуктивной работы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут следить за этим. Выделим для этих целей двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. Следует проводить в каждом отделе опросы, которые будут отображать изменения, которые произошли от внедрения новой системы мотивации персонала.

По результатам оценки экономической эффективности можно сделать вывод о том, что произошло увеличение предоставления услуг в действующих ценах на 0,4, немного увеличилась себестоимость предоставления услуг (на 0,2), так как темпы роста объема предоставления услуг значительно превышают темпы роста себестоимости услуг, то произошел значительный рост прибыли от предоставления услуг на 0,5.

К затратам можно отнести следующее:

• расходы на покупку новых компьютеров (минимум 8шт. * 35000 руб. =280 000 руб.);
• расходы на проведение корпоративных праздников (Новый год, день защитника отечества, международный женский день: 3*111 чел.*1000 руб. = 333000 руб.);
• формирования премиального фонда (достаточно будет 5,1% от выручки и составит: 477409000 руб. * 0,051 = 24347859 руб.).

Эти расходы будут основными, не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, менее значительные, расходы. Итого, расходы составят:333 000 руб. + 24 347 859руб. + 280 000 руб. = 25293859 руб.

Вывод по второй главе.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» является незаинтересованность руководства организации в мотивации и стимулированию персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.

Можно сделать вывод о том, внедрив предложенные нами методы мотивации персонала, мы решим проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы: к каждому сотруднику будет индивидуальный подход. Так же будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы; планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника; будут удовлетворены и базовые потребности в достойной заработной плате и нормальном рабочем месте; будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы состояла в повышении мотивации труда на предприятии на примере ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

Управление – это управление людьми, работающими в организации. В зависимости от эффективности этого управления можно говорить о достижении или не достижении поставленных целей организацией. Для этого нужно разрабатывать систему мотивации труда персонала, которая сможет реализовать мотивы сотрудников и сформирует стимулы для их побуждения к продуктивному труду.

Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, побуждения к деятельности, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивов) и внешних (стимулов) воздействующих факторов.

Объект исследования – ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз».

В ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» отмечено постоянство состава персонала, на предприятии нет значительных колебаний увольнений, что характеризует стабильность системы его деятельности.

В ходе исследования были проведены опросы сотрудников, которые помогли оценить степень их удовлетворенности от существующей системы мотивации труда персонала. По итогам опросов были выделены основные проблемы, существующие в организации.

Главной проблемой в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда при различном опыте трудовой деятельности сотрудников.

Для решения были предложены мероприятия по ее усовершенствованию: создание удобного рабочего места; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, которое позволяет сотрудникам работать более слаженно и продуктивнее; планирование карьеры сотрудников, которое позволяет не только реализовать их трудовой потенциал, но и их личные качества будут учтены и замечены; разработка новой системы премирования, она учитывает вклад каждого сотрудника, что способствует стимулированию труда. Была предложена схема дополнительных удержаний и доплат для сотрудников.

Расчет социальной и экономической эффективности внедренных предложений по мотивации труда персонала в ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз» показал, что отношения внутри коллектива должны стать более позитивными, доброжелательными, так же уменьшиться количество конфликтов, что благотворно влияет на рабочий процесс, сотрудники должны почувствовать, что их труд оценивается, и стали бы усердней работать. Это в конечном итоге должно привести к увеличению прибыли в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: инструменты. Методики. Практика / Е.Ветлужский.– М.: Альпина Паблишер, 2014.– 152 c.
2. Вечер Л.С. Государственная кадровая политика и государственная служба : учебное пособие / Л.С.Вечер.– Минск: Вышэйшая школа, 2014.– 352 c.
3. Гапоненко А.Л. Теория управления : учебник для академического бакалавриата /А.Л.Гапоненко. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 342 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент : учебник / В.В. Глухов.–Спб.:Питер,2014. – 256 с.
5. Латфуллин Г.Р. Теория организации и организационное поведение: учебник для магистров / Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 471 с.
6. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А.Литвинюк. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 398 с.
7. Марьин В.В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация. Управление социально–экономическим развитием регионов: проблемы и решения/ А.А. Горохов. – Курск, 2014. – 140 с.
8. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник / Р.В. Савкин. – М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 324 с.
9. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2014. – 288 с.
10. Шапиро С.А., Равикович H.E. Сколько стоит труд? : учебное пособие / С.А.Шапиро.– М.: Вершина, 2015. – 326 с.
11. Берг О. Мотивация на «ура» // Кадровый вопрос: электрон. журн. 2017.- N 8. - С. 31 – 66.
12. Блок К.Д., Жернова Н.А. Эффективная система мотивации на предприятия: синтез материально и нематериальной мотивации / Управление человеческими ресурсами // Основа развития инновационной экономики. – 2014. – № 5. – С. 361–364.
13. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2015.- № 4.- С. 87 – 97.
14. Гамс Э. Мотивацию пытаются подменить стимулированием // Управление персоналом. 2016. -N 1. -С. 41 – 44.
15. Ференец В. Стимулировать нельзя мотивировать // Банковское обозрение. 2016.- N 9. - С. 90 – 92.
16. Шамгунов Р.Н. Система стратегического управления // Корпоративный менеджмент. 2014. -№ 10.- С. 36 – 41.
17. Коновалов А. HR–бизнес: Материальное стимулирование персонала кадрового агентства [Электронный ресурс] // URL:http://www.klerk.ru/boss/articles/265161/ (Дата обращения: 18.04.2019)
18. Статья «Мотивация и мышление» [Электронный ресурс] : информ.–аналит. материалы. Электрон. дан. М., cop. 2012–2016. – Режим доступа : URL: http://www.psyhodic.ru/arc.php? page=810/ (Дата обращения: 17.04.2019)
19. Статья «Стимулирование персонала в практике менеджмента» [Электронный ресурс] : информ.–аналит. материалы. Электрон. дан. М.. – Режим доступа : URL: http://managment–study.ru/stimulirovanie–personala–v–praktike–menedzhmenta. Html (Дата обращения: 19.04.2019)
20. Статья «Стимулирование персонала на предприятии» [Электронный ресурс] : информ.–аналит. материалы. Электрон. дан. М.. – Режим доступа : URL: href='http://center–yf.ru/data/Kadroviku/Stimulirovanie–personala–na–predpriyatii. php'/ (Дата обращения: 16.04.2019)

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах за 2018 г.