Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Содержание и классификация управленческих решений)

Содержание:

Введение

Составную часть каждой управленческой функции называют – принятием решений. Управляющий, вырабатывая цели и стараясь добиться достижения их, пытаясь решить возникающие задачи, пронизывает методами принятия решения все совершаемые им действия. Вследствие этого можно с уверенностью сказать, что те кто, кто хочет преуспеть в искусстве управления, должен понимать природу принятия решений, и осознавать ее важность.

Для выполнения управленческих функций необходимо применение методов принятия управленческих решений. Процесс принятия объективных и обоснованных решений в тех ситуациях, где присутствует исключительная сложность, которая достигается методом применения научного подхода к процессу принятия решения, количественных методов и моделей принятия решений.

Менеджер должен понимать, что грамотно структурированные проблемы имеют множество вариантов для решения. Наилучшее решение для таких проблем можно найти при помощи методов изучения и исследования моделирования и операций. К примеру, выбор наилучшего варианта развития, а также реконструкции предприятия, разработка наилучших режимов технологических процессов, расчет наилучшей загрузки производственных мощностей.

Цель исследования – изучить процесс построения модели управленческого решения

Вследствие чего в курсовой работе поставлены следующие задачи:

описать содержание процесса принятия управленческого решения;
методы научного подхода к процессу принятия;
использование методов и моделей оптимизации управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, текстовой части, заключения и списка использованной литературы.

1. Содержание и классификация управленческих решений

1.1 Решение как процесс

Результат определенной управленческой деятельности называется управленческим решением^[1]. Принятие решений считается фундаментом управления^[2]. Принятие и выработка решений – это, как правило, творческий процесс деятельности у руководителей всех уровней. В него включаются такие задачи как:

абстрагирование решения для исполнителей;
выбор и формулирование наилучшего решения;
выработка и постановка цели;
изучение проблем основанных на получаемой информации;
обоснование и выбор критериев результативности (эффективности) и всех возможных последствий решения;
обсуждение со специалистами разнообразных вариантов решения задачи (проблемы);
принятие решения.

Процесс принятия решений это последовательность действий субъекта управления, которая направлена на разрешение проблем предприятия (организации) и заключающихся в анализе конкретной ситуации, генерации альтернатив, а также принятии решений и реализацию его выполнения^[3].

Самое наглядное и целостное представление о процессе принятия решений можно получить от схемы, которая отражает его важнейшие этапы и порядок их соблюдения.

Надлежит, однако, заметить, что схема эта является скорее идеализированной моделью, потому как реальные процессы принятия решений, в результате разнообразия организаций, проблем и ситуаций, требующих решения, обычно, от нее отличаются^[4], то есть фактически структура самого процесса принятия управленческого решения, во всяком случае, определяется решаемой проблемой и ситуацией^[5].

Технологии менеджмента и экономики рассматривают управленческое решение как некий процесс, который состоит из трех разнонаправленных стадий:

реализация решения.
принятие решения;
подготовка решения^[6];

На стадии где проходит подготовка управленческого решения осуществляется анализ необходимого экономического характера ситуации на макро и микроуровнях, включающий сбор, поиск, обработку информации, а также формируются и выявляются проблемы, которые требуют решения^[7].

На стадии принятия решения реализовывается разработка и оценка альтернативных решений и поиск надлежащих действий, которые проводятся на основе расчетов множества разработанных вариантов для конкретной ситуации, к примеру:

выбор и принятие наилучшего решения;
производится отбор критериев выбора наилучшего решения^[8].

На стадии реализации решения принимаются необходимые меры для конкретизации решения. А также доведения его до исполнителей, которые осуществляют контроль над процессом его реализации и выполнения. После чего вносятся необходимые коррективы, определяется оценка полученного результата от выполнения поставленного решения.

Произвольное управленческое решение располагает своим конкретным результатом, оттого целью управленческой деятельности можно назвать нахождение таких форм, средств, инструментов и методов, которые могли бы оказывать содействие достижению наилучшего результата в конкретных обстоятельствах и условиях^[9].

Управленческие решения могут быть аргументированными, принимаемыми основываясь на экономическом анализе и проведения расчетов из множества вариантов, а также интуитивными, которые, хоть и экономят время, но все же содержат в себе вероятность пропуска ошибок и неопределенностей.

Принимаемые решения обязаны основываться на справедливой, прогнозируемой и текущей информации, реализации анализа всех факторов, которые оказывают влияние на решения, с учетом прогнозирования его всех возможных последствий.^[10] Руководители, которые ответственны в принятии решения, обязаны всесторонне и постоянно изучать поступающую информацию для подготовки ее для последующего принятия на ее основе управленческого решения, которое необходимо согласовывать на всех степенях внутрифирменной иерархической управленческой пирамиды.^[11]

Проблема выбора решения является одной из важнейших в современной науке проблемой управления. Она предполагает надобность всесторонней оценки абстрактной обстановки и самостоятельности в принятии им одного из множества вариантов всех возможных решений.

Принятые решения направляются в исполнительные органы для последующего осуществления контроля над реализацией этих решений.

Поэтому управление должно быть более конкретным и целенаправленным, должна быть известна определенная цель управления. В системе управления, во что бы то ни стало должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из поставленного набора решений. Чем больше выбор, тем результативнее управление^[12]. При выборе управленческого решения к нему предъявляются определенные требования, такие как:

адресность к исполнителям;
конкретность во времени;
краткость требований;
обоснованность решения;
оперативность выполнения;
оптимальность выбора;
правомочность решения;
ясность требований.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений очень важна для определения общих и конкретных специфических подходов к разработке управленческих решений, оценке и реализации, что позволяет во много раз улучшить их качество, преемственность и эффективность^[13]. Управленческие решения могут быть систематизированы самыми разнообразными способами^[14]. К примеру, самыми наиболее распространенными являются такие принципы классификации как:

по иерархии управления;
по исходным методам разработки;
по организационному оформлению;
по основаниям возникновения;
по сфере действия;
по функциональному содержанию;
по характеру организации разработки;
по характеру решаемых задач;
по характеру целей^[15].

Управленческие решения обычно классифицируются по функциональному содержанию решений, то есть по отношению к совместным функциям управления, к примеру:

контролирующие;
организационные;
прогнозирующие;
решения плановые.

Обычно подобные решения затрагивают в той или иной мере множество функции управления, если не все, однако в каждом из функций управления можно выделить основное ядро, которое связанно с какой-либо существенной функцией.

Иной принцип классификации может быть связан с характером поставленных задач, которые необходимо решить:

организационных;
технических;
технологических;
экологических;
экономических;
других^[16].

В большинстве случаев управленческие решения связаны не с одной, а с множеством задач, в той или иной степени имея разрозненный характер^[17].

По степеням иерархии систем управления определяют управленческие решения.

на уровне отдельных элементов системы;
на уровне подсистем;
на этапе базовой системы.

Обычно определяются общесистемные решения, которые следом доводятся до элементарного уровня, тем не менее, возможен и противоположный вариант^[18].

Отталкиваясь от вида организации (предприятия), принимаемые разработки решений подразделяют на такие управленческие решения как к примеру:

коллективные;
коллегиальные;
единоличные.

Предпочтение способа предприятия выработки управленческого решения может зависеть от ряда причин:

периодические и эпизодические, вытекающие из хода этапов воспроизводственных процессов в системе (к примеру, сплава леса по рекам, сезонности сельскохозяйственного производства, геологических работ).
характера и типа, поставленных перед предприятием (организацией) задач;
уровня квалификации коллектива;
текущие (оперативные);
тактические;
стратегические;
в зависимости от ситуации, связанные с характером возникающих обстоятельств;
ресурсов;
программные, которые связанны между собой и включают в себя возможность предоставленного объекта управления в определенную структуру программных целевых отношений и мероприятий^[19].

По характеру целей принимаемые решения можно подразделить на следующие вариации:

инициативные, которые связанны с проявлением инициативы системы, к примеру, в сфере производства услуг, товаров, а также посреднической деятельности;
компетентности руководителя;
по распоряжению (предписанию) вышестоящих органов;
по причинам, вследствие которых возникают управленческие решения^[20].

Существенным классификационным подходом предназначаются изначальные методы разработки управленческого решения. К ним можно отнести:

эвристические, которые связанны с обширным применением экспертных оценок, а также разработки сценариев, моделей определенных ситуаций;
математические методы, которые предполагают формализацию представлений, пропорций, точности сроков, отношений, событий и ресурсов;
графические, с применением графоаналитических подходов (сетевых методов и моделей, структурных схем, декомпозиции большущих систем, ленточных графиков и других)^[21].

По организационному оформлению управленческие решения также делятся, на такие составляющие как:

гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе;
ориентирующие, определяющие направление развития системы^[22].

1.3. Характер управленческих решений

Так как решения принимаются людьми, то характер управленческих решений во многом несёт на себе отражение личности менеджера, который причастен к появлению на свет этих решений^[23]. В связи с этим можно подразделять решения на такие виды как: инертные, рискованные уравновешенные, осторожные и импульсивные решения^[24].

Уравновешенные решения, принимают такие менеджера, которые критически и внимательно относятся к своим действиям, а также к выдвигаемым ими гипотезам и дальнейшего испытания их. Как правило, прежде чем начать работу с принятием решения, менеджеры и руководители имеют сформулированную идею-основу.

Импульсивные решения, такие решения принимают менеджеры, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в абсолютно любом количестве, но при этом менеджер, как правило, не в состоянии их надлежаще проверить, оценить и уточнить. Решения, принимаемые импульсивными менеджерами, оказываются недостаточно обоснованными и недостаточно надёжными, так как эти решения принимаются спонтанно или рывками.

Инертные решения, становятся результатом бережного поиска. В них напротив уточняющие и контрольные действия преобладают над генерированием самой идеей, потому в таких решениях тяжело обнаружить блеск, новаторство и оригинальность.

Рискованные решения, такие решения отличаются от импульсивных тем, что их менеджеры не нуждаются в скрупулезном обосновании своих предположений и, если они уверены в своих решениях и в себе, могут не устрашиться любых опасностей которые могут возникнуть на пути деятельность руководителя^[25].

Осторожные решения, такие решения характеризуются скрупулезностью оценки менеджером множества вариантов, максимально критичным подходом к деятельности. Они в ещё наименьшей степени, чем инертные, выделяются оригинальностью и новизной^[26].

Представленные выше виды решений принимаются, в частности, в процессе оперативного управления^[27]. Для тактического и стратегического управления каждой подсистемы системы менеджмента приступают рациональные решения, которые основаны на методах и способах экономического анализа, оптимизации и обоснования^[28].

Классификации управленческих решений.
Управленческие решения	По функционалу	- аналитические - контролирующие - организационные - плановые - прогнозные - регулирующие - учетные






	По характеру	- организационные - технические - технологические - экологические - экономические - прочие





	По степеням иерархии	- на уровне базовых систем - на уровне подсистем - на элементарном уровне


	По характеру разработки	- коллегиальные - коллективные - единоличные


	По характеру цели	- стратегические решения - тактические - текущие


	По причинам выявления	- инициативные - по предписанию - программные - ситуационные решения - эпизодические




	По начальным методам формирования	- эвристические - математические - графические


	По организационному оформлению	- гибкие - жесткие - нормативные - ориентирующие - гибкие - жесткие - нормативные - ориентирующие

2. Модели принятия управленческих решений

Модель это изображение объекта идеи или системы в некоторой форме несходной от самой нераздельности^[29]. Она является упрощенным отображением конкретной управленческой (жизненной) ситуации. Противоположными словами, в моделях обусловленным образом воспроизводятся реальные обстоятельства, события и прочее^[30]. Имеется множества причин определяющих применение модели вместо попыток самого прямого воздействия с настоящим миром:

сложность действительного мира (действительный мир организации феноменально труден и фактическое количество перемены, которые относятся к определённой проблеме, существенно превосходит возможности произвольного человека, и постичь его можно упрощая действительный мир при помощи моделирования);
экспериментирование (встречается очень много управленческих ситуаций, в которых хорошо бы экспериментально проверить и опробовать альтернативные варианты решения задач и проблем) Определенные эксперименты в условиях действительного мира должны и могут быть реализованы. Когда фирма “Тойота” проектирует новоиспеченный автомобиль, “Камри” новый автомобиль, “Карина” - новую модель мотора, они всегда изготавливают исходный образец, проверяют его в настоящих условиях и только после этого начинают полномасштабное производство товаров. Но прямое экспериментирование подобного типа дорого может обойтись и потому требует больше времени. Существуют многочисленные критические ситуации, когда необходимо принять решение, но при этом, нельзя экспериментировать в действительности^[31];
ориентация управления для будущего. Невозможно держать под наблюдением явление, которое еще не произошло и не может произойти никогда, если это не может, состоится, нельзя будет проводить прямые эксперименты. Тем не менее, многие менеджеры стремятся рассматривать только осязаемые и реальные задачи, и это, в конечном итоге должно выражаться в их повороте к чему-то более очевидному^[32]. Моделирование – это единственный, в настоящий момент, систематизированный способ рассмотреть варианты будущего исхода обстоятельств. Это позволит определить потенциальные последствия возможных альтернативных решений, что может позволить более объективно сравнивать их^[33].

Прежде чем проанализировать широко используемые нынешними организациями модели надобно описать три основные и важнейшие типа моделей:

физическая модель - определяет то, что изучая, при помощи умноженного или гиперболизированного описания системы либо объекта. Отличительная характеристика материальной модели состоит в том, что в кое-каком смысле она смотрится как моделируемая целостность. К примеру, чертеж здания. Его гиперболизированная фактическая модель. Она такая материальная модель, что упрощает визуальное видение и помогает устанавливать и определить, сможет ли абстрактное оборудование физически размещаться в пределах представленного для него места. А также санкционировать сопряженные задачи и проблемы^[34]. Авиационные и автомобильные предприятия всегда производят физические уменьшенные копии всех своих новых средств передвижения, для того, чтобы проверить поставленные характеристики. Будучи точной копией, модель обязана вести себя подобным образом как разрабатываемый новому самолету или автомобилю, но при этом стоимость его намного меньше настоящей модели;
аналоговая модель - представляет изучаемый объект аналогом, который по своему поведению выглядит как реальный объект, но внешне не выглядит как подобный. К примеру, похожие модели – организационная схема. Реализуя ее, руководство в состоянии визуализировать для себя формальную зависимость и цепи прохождения команд между деятельностью и индивидами. Данная аналоговая модель намного более упрощенный и намного более результативный способ восприятия и проявления трудных взаимосвязей структуры большой организации, чем, скажем, собирание перечня несогласованности всех работников^[35];
математическая модель (в данной модели, называемой также символической, применяются символы для отображения свойств или характеристик события).

2.1 Реализация модели управленческого решения

Реализация модели считается процессом. Важнейшие этапы данного процесса называется постановкой задач, проверка, построение на достоверность, обновление и применение модели^[36].

Постановка задачи. Начальный и главный этап построения модели, который способен обеспечить справедливое решение управленческой проблемы, заключается в правильной постановке задачи. Верное применение математики или персонального компьютера не принесет существенной пользы, если корень проблемы не будет точно проанализирована. Правильная постановка задачи намного более важна даже, чем реализация ее решения. Для выискивания приемлемого или наилучшего решения задачи необходимо знать, что она из себя представляет. Как ни прозрачно и просто данное утверждение, чересчур большое количество специалистов игнорируют очевидные факты. Миллионы долларов тратятся ежегодно на отыскивание глубокомысленных, обоснованные и действенных ответов на неверно поставленные задачи и вопросы^[37]. Далее, из того только, что менеджер или руководитель осведомлен о существовании проблемы, вовсе не следует факт соответствия истинной проблемы. Менеджер (руководитель) обязан уметь отличать симптомы, причины и последствия проблемы.

Построение модели. После верной и точной постановки задачи последующим периодом процесса предусмотрено реализация модели. Разработчик обязан определить важнейшую цель модели, какие выходные информацию или нормативы предполагается получить, применяя модель, чтобы поддержать руководство в разрешении стоящей перед ним проблемы^[38]. Также необходимо уметь определить, какая информация будет нужна для построения модели, удовлетворяющей главным целям и отдающей на выходе нужные факты и сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее надлежит проверить на безошибочность и достоверность^[39]. Один из важных составляющих проверки заключается в верном нахождении степени корреспонденции модели реальному миру. Разработчики и специалисты по науке управления должны устанавливать – все ли важнейшие компоненты настоящей ситуации встроены в построенную модель. Проверка множества моделей управления показывает, что они не безупречны, поскольку не обхватывают всех релевантных составляющих и переменных. Естественно, чем качественнее модель отражает настоящий мир, тем ценнее ее потенциал как средство оказания помощи руководителям в принятии правильного решения, если предполагать, что модель не в меру сложна в применении.

Второй момент проверки модели охватывает применение модели с установлением уровня, в которой информация, получаемая при ее помощи, подлинно помогает руководству решать задачи и проблемы.

Использование модели. После процесса проверки на качество и соответствие модель готова к применению^[40]. Ни одну модель науки управления запрещается считать успешно выстроенной, если она не понята, не принята, и не использована на практике. Это кажется самоочевидным, но зачастую оказывается одним из весьма беспокойных и проблемных моментов построения модели.

Обновление модели. Даже если использование модели оказалось благополучной, почти доподлинно она потребует освежения. Руководство может обличить, что форма выходных данных не безоблачна или желательны добавочные данные^[41]. Если цели организации (предприятия) переменяются таким образом, что это оказывает влияние на принятие решений, модель нужно соответствующим образом видоизменить. Аналогичным образом, видоизменение во внешнем мире – к примеру, появление новейших потребителей, технологий или поставщиков – может обесценить допущение начальную информацию, на которых базировалась модель при построении модели.

Как все методы и средства, модели могут приводить к ошибкам. Результативность модели может быть уменьшена действием количества потенциальных ошибок^[42]. Такие как:

Недостоверные исходные допущения. Каждая модель основывается на некоторых исходных допущениях и предпосылках. Сюда можно отнести поддающиеся оцениванию предпосылки, которые можно объективно проверять и просчитывать. Отдельные предпосылки, не поддающиеся оценке и которые нельзя объективно проверить^[43]. Никто не знает наверняка, случится ли это в действительности. Так как такие предпосылки считаются главной моделью, то точность последних зависит от фактичности предпосылок. Модель нельзя применять для прогнозирования, к примеру, потребности в запасах, если неточностях прогнозы сбыта на предстоящие периоды.

Страх пользователей. Модели нельзя считать эффективными, если их не применяют пользователи. Главная причина не применения модели заключается в том, что руководство, которому модель предназначена, могут не вполне осознавать и понимать получаемые при помощи модели результаты и поэтому боятся ее использовать.

Редкое применение на практике. Согласно определенным исследованиям степень методов моделирования в научных рамках управления превосходит над уровнем применения модели. Одна из главных причин подобного положения дел – является страх. Иные причины – это сопротивление переменам, а также недостаток знаний^[44]. Данная проблема цепляет стремление к тому, чтобы на стадии построения модели главные специалисты привлекали к делу больше пользователей. Когда люди имеют возможность лучше понять вопрос, всячески обсуждая его, предполагаемое изменение или метод, их сопротивление обычно понижается^[45].

Чрезмерно высокая стоимость моделей. Выгоды от применения модели должны с излишком оправдывать ее стоимость. При определении издержек на моделирование руководству надлежит учитывать все затраты времени руководителей низшего и высшего уровней на сбор информации и построении модели, время и расходы на обучение, стоимость хранения и обработки информации.

Модель теории очередей. Эту модель по-другому называют - модель оптимального обслуживания. Она применяется для определения наилучшего количества каналов обслуживания по отношению надобности в них. К обстоятельствам, в которых модели теории очередей бывают полезными, можно включить звонки людей в авто и авиакомпании для резервирования мест, транспорта и получения информации, ожидание в очереди на техническую обработку данных, специалистов по ремонту оборудования, постройки грузовиков под разгрузку из склада или на склад, очередь клиентами банка освободившегося кассира. Если, к примеру, клиентам доводится слишком долго ждать освободившегося кассира, они могут принять решение перенести свои счета в банк конкурента^[46]. Аналогичным образом, если грузовикам доводится слишком длительное время дожидаться разгрузки, они не смогут реализовать столько поездок за день, сколько необходимо^[47].

Таким образом, проблема заключается в уравновешивании затратов на добавочные каналы обслуживания.

Модели очередей оснащают руководство инструментом установления наилучшего количества каналов сервиса, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в моментах чрезмерно большого или чрезмерно малого их числа.

Модели управления запасами. Модель управления запасами, как правило, применяется для установления времени размещения заказов на ресурсы и их численности, а также массы итоговой продукции на складах предприятия^[48]. Каждое предприятие (организация) должна поддерживать установленный уровень запасов для того, чтобы избежать задержки в сбыте и на производстве.

Цель данной модели – свести к минимуму негативные последствия накопленных запасов, что обнаруживается в обусловленных издержках^[49].

Эти издержки случаются в трех основных формах: на хранение и потери заказов, связанные с недостаточным уровнем запасов, на размещение заказов^[50].

В этом случае предоставление обслуживания или торговля готовой продукции становятся нереализуемым, а также возникают различные потери от простоя производственных линий, в связи с необходимостью оплаты заработной платы работников, даже если эти работники не находятся на рабочих местах в этот момент.

2.2 Задачи и проблемы моделей управленческого решения

Количество всевозможных определенных моделей почти также значительно, как и количество проблем, для разрешения которых они были реализованы. Самые популярные приведены ниже^[51].

Теория игр. Одна из главных переменных, от которой зависим успешный исход организации, ее конкурентоспособности. По-видимому, способность предсказывать действия конкурентов обозначает преимущество для любого предприятия (организации). Теория игр – метод моделирования оценивания воздействия принятых решений на конкурентов.

Эту теорию изначально разработали военные для того, чтобы в стратегических обстоятельствах можно было учесть вероятные действия противников. В бизнесе эти модели применяются для предугадывания реакции конкурентов. Реакции на поведение цен, новые организации поддержки сбыта, предложения добавочного обслуживания, освоение и модификацию новой продукции^[52].

Если, к примеру, при помощи теории игр руководство определяет, что при изменении цен конкуренты не стремятся к тому же, оно, вероятнее всего, должно отвернуться от этого шага, чтобы не угодить в невыгодное положение в борьбе с конкурентами.

Теория игр применяется не так часто, как иные модели. К сожалению, обстоятельства реального мира часто очень сложны, они максимально быстро переменяются, что невозможно точно предугадать, как отреагируют конкуренты на видоизменение тактики фирмы^[53]. Так или иначе, теория игр полезна, когда требуется установить требующие учета и наиболее важные факторы в моментах принятия решений в условиях борьбы с конкурентами. Данная информация важна, поскольку разрешает руководству учесть добавочные факторы или переменные, могут воздействовать на ситуацию, и тем самым увеличивает результативность решения.

Поддержание значительного уровня запасов освобождает от потерь, обуславливаемых их дефицитом^[54]. Закупка в крупных количествах материалов, которые необходимы для произведения запасов, во многих случаях приводит к минимуму затраты на размещение заказов, так как фирма может получить надлежащие скидки и после этого снизить объем работы с бумагами. Тем не менее эти возможные выгоды перегораживаются дополнительными затратами типа хранение и расходы, выплату процентов, перегрузку, издержки на страхование, потерь, воровство, порча и прочее.

Модель линейного программирования. Используют для установления наилучшего способа разделения дефицитных ресурсов при присутствии конкурирующих потребностей. Линейное программирование, как правило, применяют специалисты штабных подразделений для решения задач связанных с производственными трудностями.

Имитационное моделирование. Описанные ранее модели подразумевают использование имитации в широком смысле, потому что все являются заменителями действительности^[55]. Тем не менее, как конкретный метод моделирования, имитация абстрактно обозначает процесс формирования модели и ее экспериментальное использование для определения видоизменений подлинных обстоятельств. Важнейшая идея имитации заключается в применении некоего устройства для подражания реальной системы для того, чтобы заняться изучением и понять ее свойства, характеристики и поведение.

Аэродинамическая труба - для примера физически чувствительной имитационной модели, применяемой для проверки характеристики разрабатываемого самолета и автомобиля^[56]. Специалисты и Разработчики по финансам и производству могут разрабатывать модели, которые позволяют имитировать поджидаемый прирост прибыли и производительности в результате использования новой технологии или видоизменения состава рабочей силы и рабочего коллектива.

Имитация применяется в ситуациях, слишком усложненных для математических методов вида линейного программирования^[57]. Это может быть связано с чересчур большим количеством переменных, нелегкостью математического рассмотрения определенных зависимостей между высоким уровнем неопределенности или переменными.

Итак, имитация – это часто чрезвычайно практичный способ подстановки модели на место истинной системы или фактического прототипа. Эксперименты на подлинных или прототипах системах стоят крайне дорого и продолжаются долго, а релевантные переменные изредка поддаются изменениям. Экспериментируя на моделях системы, можно устанавливать, как она будет прореагировать на обусловленные изменения или события, в то время когда нет, наличествует возможность надзирать эту систему в действительности^[58].

Если последствия экспериментирования с применением имитационной модели доказывает о том, что модификация ведет к совершенствованию, руководитель быть может с большей уверенностью принимать решения о реализации изменений в подлинной системе.

Экономический анализ. Абсолютно все руководители и менеджеры представляют себе имитацию как некий метод моделирования. Тем не менее, некоторые из них никогда не думали о том, что экономический анализ – вероятно максимально распространенный метод – это также один из методов построения модели^[59]. Экономический анализ включает в себя большое количество экономических выгод и методов оценки издержек, а также относительную рентабельность деятельности предприятий. Типичная “экономическая” модель основывается на анализе без убыточной деятельности, способе принятия решений с установлением точки, в которой совместный доход равняется с суммарными издержками, то есть точки, в которых предприятие делается максимально прибыльным.

Объемы производства, обеспечивающие безубыточность, представляется возможным рассчитать почти по каждому типу услуги или продукции, если соответствующие издержки удастся определить. Это может быть количество мест в самолете, которые пассажиры должны занять, число посетителей в кинотеатре, объем сбыта нового типа грузовика^[60].

В дополнение к моделированию, существует ряд методов, которые способны оказать помощь руководителям в поиске объективных обоснованных решений по выбору из множества альтернативных вариаций той, которая по большей степени способствует достижению поставленных целей.

Платежная матрица. Смысл каждого принимаемого менеджером или руководством решения – это выбор оптимального варианта из нескольких альтернативных вариаций по конкретным определенным заранее критериям. Платежная матрица – это некий метод статистических теории, решений, методов, оказывающих помощь руководителям в выборе конкретного метода из множества вариантов. Он в особенности полезен, когда руководитель обязан установить, какая стратегия в максимальной мере будет содействовать достижению поставленных целей^[61]. Платеж представляет собой материальные или денежные вознаграждения или полезность, обнаруживающиеся как следствие конкретной стратегии в совмещении с конкретными условиями. Если платежи представлять в форме матрицы (или таблицы), то у нас получится платежная матрица. Слова “ в совмещении с конкретными условиями ” очень важны, для того, чтобы понять, когда можно оценить и применить платежную матрицу, когда решение, принятое основываясь на ней, скорее всего, будет достоверным^[62]. В самом совместном виде матрица обозначает, что платеж зависит от установленных событий, которые фактически происходят. Если этакое событие или состояние природы не происходит на деле, то платеж неминуемо будет другим^[63].

Помимо того, руководители должны располагать возможностями для совершения объективной оценки вероятности расчета ожидаемого значения и релевантных событий такой вероятности. Руководители редко имеют полную определенность, но при этом редко действуют в условиях совершенной неопределенности. Почти на всех этапах принятия решений руководителям приходится оценивать возможность или вероятность события. Вероятность обычно определяют объективно, также поступают игроки в рулетку, ставя на четные номера. Выбор их значения может основываться на предшествующие субъективные оценки или тенденции руководителя, который отталкивается из собственного опыта действий в аналогичных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое определение проблемы принятия решения. Так же как и платежная матрица, которая позволяет руководителю учитывать разнообразные направления действий, сопоставить с ними финансовые результаты, откорректировать их в противоречивости с приписанной им возможностью, а затем сравнивать варианты и возможности^[64]. Концепция значения, которого ожидают, является неотъемлемой частью способа дерева решений.

Дерево решений обычно подстраивают под трудные ситуации, когда результаты одного решения воздействуют на предшествующие решения. Таким образом, дерево решений можно назвать полезным инструментом для принятия ряда решений.

Многие допущения, от которых отталкивается руководитель, относятся к соглашениям в будущем, над которыми руководители практически не имеют никакого контроля^[65]. Тем не менее, такого рода допущения потребны для многих действий касающихся планирования. Понятно, что чем лучше у руководителей получится предсказать внутренние и внешние условия применительно к будущему, тем значительнее шансы на собирание осуществимых и пока еще нереализованных планов.

Прогнозирование. В этом методе применяются как текущие допущения, так и накопленный опыт насчет будущего для последующего определения данного метода^[66].

Количественные методы можно применять для предугадывания, когда есть причина считать, что деятельность ранее имела установленную тенденцию, которую можно продолжать в будущем, и когда наблюдающаяся информация достаточна для обнаружения статистических и достоверных зависимостей или тенденций. Помимо того, руководители обязаны понимать, как применять количественную модель, и понимать, что выгоды от принятия более результативного решения должно перекрывать расходы на организацию модели. Пара типичных метода количественного прогнозирования – это причинно-следственное (каузальное) моделирование и анализ временных рядов.

Анализ временных рядов. Иногда его называют проецированием тренда, этот анализ порядком основан на допущении, согласно которому произошедшее в прошлом дает довольно неплохое приближение в оценке грядущего. Анализ временных рядов является методом обнаружения тенденций и образцов минувшего и продления их в грядущее^[67]. Данный метод анализа много раз применяется для оценки услуг и спроса на товары, оценки нужды в запасах, прогнозирования структуры и системы сбыта, характеризующегося колебаниями, зависящими от сезонов, а также потребности в кадрах лучшего качества.

Причинно-следственное (каузальное) моделирование. Данный тип моделирования – более математически сложный и хитроумный количественный метод прогнозирования^[68]. Он относится к числу тех методов, которые применяются в настоящем. Он применяется в тех ситуациях, где встречается более чем одна переменная. Каузальное моделирование – это возможность предугадывать то, что может произойти в сходных ситуациях, способом исследования статистических зависимостей между иными переменными и рассматриваемыми факторами^[69].

Когда руководство не понимает трудный метод, когда количественная модель выходит чрезмерно дорогой или число информации недостаточно, то руководство может, забыв о количественных методах, прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. Не смотря на это прогнозирование будущего, реализовывается специалистами, к которым обращаются за помощью руководители. К четырем наиболее распространенным качественным методам прогнозирования относятся жюри, метод экспертных цен, модель ожидания потребителя и совокупное мнение сбытовиков.

Мнение жюри. Данный метод заключается в усреднении и соединении мнений экспертов в возможных сферах. Не классической разновидностью данного метода считается “мозговой штурм”, во время мозгового штурма участники сначала пытаются придумать как можно большее количество идей^[70]. Только после прекращения данного процесса некоторые идеи надлежит подвергнуть оценке. Этот метод часто отнимает много времени, но зачастую дает возможность получать более качественный результат, особенно когда предприятие (организация) нуждается в массе новых соединении альтернатив и идей.

Метод экспертных оценок. Данный метод можно представить как процедуру, которая позволяет группе экспертов прийти к взаимному согласию^[71]. Специалисты заполняют подробные анкеты по поводу рассматриваемой задачи либо проблемы. Специалисты также записывают и свое мнение о рассматриваемой проблеме или задаче. Каждый специалист затем получает ряд ответов других специалистов, и его просят повторно рассмотреть свой прогноз, в случае если он не сходится с прогнозами других, то его просят объяснить, от чего так произошло. Процедура воспроизводится обычно до четырех раз, пока специалисты не приходят к мнению, с которым все были бы согласны.

Модель ожидания потребителя. Это прогноз, который основывается на результатах опроса проводимого среди клиентов предприятия (организации). В анкетах клиентов просят оценить свои потребности в грядущем, а также просят предъявить новые требования^[72]. После сбора всех полученных данным методом данных, реализуется поправки на переоценки и недооценку. Зачастую руководители, исходя из собственного опыта, оказываются в том состоянии, когда могут крайне точно предугадать совокупный вопрос.

Совокупное мнение сбытовиков. Здесь тоже часто опросы предугадывают. Опросы предугадываются торговыми агентами^[73]. Торговые агенты очень близко ознакомлены с потребителями и клиентами организации (предприятия). Поэтому торговые агенты могут принимать в свои расчеты недавние действия потребителя и клиента на много быстрее, чем это обычно удается в момент, когда руководители строят новую количественную модель^[74]. Помимо этого, торговые агенты в какой-то момент часто могут почувствовать рынок, чем это удастся с методом количественной модели.

Заключение

Следовательно, моделирование разрешает заблаговременно предсказать тенденции развития и ход событий и, которые свойственны системе управления, определить условия ее реализации и определить режим деятельности, не забывая учесть влияние разных внешних и внутренних факторов. При этом, как может показаться на первый взгляд, чем большее количество факторов учитываются в самой модели, тем качественнее сама модель. Говоря по правде, детализированная модель редко бывает целесообразной, так как это чересчур усложняет модель и доставляет трудности в ходе анализа модели.

Совершенствование системы и процесса принятия управленческих решений и сообразно повышение качества принимаемых решений можно достичь за счет применения научного подхода, методов и моделей принятия решений. Модель считается представлением системы, объекта или идеи. Надобно применить модель из-за сложности организаций, неосуществимости проводить эксперименты в настоящем времени, необходимости предугадывать будущее. К главным типам модели можно отнести: аналоговые, математические, символические и физические.

Главными проблемами моделирования это чрезмерные расходы, ненадежные предпосылки, плохое применение результатов и информационные ограничения.

Список использованной литературы

Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск – М.: Либроком, 2007. -238с
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. – СПб.: Книжный Дом, 2007.
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с

Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Артюнова Д.В. Стратегический менеджмент, Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. 122с ↑
Трапицын С.Ю. Мотивации персонала в современной организации. –СПб.: Книжный Дом, 2007. ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Камышев Э.Н. Управление организацией, Томск: ТПУ. 2002. -232 с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Иванеско А.Г., Менеджмент, второе издание. Новосибирск –М.: Либроком, 2007. -238с ↑
Татарова А.В., Алексинская Т.В., Дейнека Л.Н., Антикризисное управление. – Таганрог: ТРТУ, 2006. – 304с ↑
Катаев А.В. Управление организацией, СПб.: Изд. ПУ, 2009э -120 с ↑
Бурков В.Н., Коркин Н.А., Новиков Д.А., Введение в теорию управления - М.: Либроком, 2009. – 264с ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑
Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В., -СПб: АНО ИПЭВ, 2007. -224с ↑
Поделинская И.А., Бянкин М.В., Стратегическое планирование, - Улан Удэ: ВСГТУ, 2005 ↑
Чайникова В.Н, Чайников Л.Н., -Конкурентоспособность предприятия, Тамбов: Изд. Тамб., 2007. -265с ↑