Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения (Процесс принятия решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие или организация в процессе управления сталкивается с важнейшей проблемой принятия управленческих решений. Эта проблема решается на любом уровне – начиная от каждодневных нужд предприятия и заканчивая стратегическими решениями. Таким образом, искусство принятия управленческого решения важнейшая способность менеджера высокого звена, который ежедневно демонстрирует способность быстро и, главное, правильно принять решение, способное улучшить как текущее, так и будущее положение своей организации.

Однако, принятие управленческого решения является не только искусством и не зависит только от талантов и дарования того или иного управляющего. Трудно надеяться на то, что мире найдется столько же талантливых менеджеров, сколько необходимо принять решений. Таким образом, становится понятно, что принятие управленческого решения – это еще и наука, которую необходимо изучать.

Процесс принятия управленческих решений неотъмлемая часть функии управления любой организации, а если ситуация особенно сложная, то тут менеджер действует не «по наитию», а строго с использованием научных мтодов управления, т.е. используя изученные разнообразные количественные и качественные методы управления.

Каждому менеджеру, получившему образование, известно, что любая проблема имеет много вариантов разрешения, т.к. каждая проблема возникает из целого набора причин. Найти лучшее решение проблемы возможно только применяя методы моделирования. Однако вопросы, в которых применимы эти методы, скорее касаются технических и технологических параметров развития предприятия и организации, как например:

Выбор оптимального пути развития и стратегии для предприятия;
Выбор оптимального режима загрузки производственных мощностей;
Выбор оптимального режима функционирования новой технологии;
Выбор оптимального логистического пути реализации произведенной продукции и многое доугое.

Курсовая работа состоит из двух глав, в которых мы постарались передать трудности и закономерности, которые встречают менеджера на пути принятия управленческого решения.

В первой главе мы описали управленческое решение, как процесс и классифицировали виды управленческих решений.

Во второй главе мы рассмотрели все те научные методы, которые применяются при принятии тех или иных управленческих решений.

Глава 1. Сущность управленческих решений и их классификация

1.1 Процесс принятия решения

Управленческая деятельность любого менеджера – это приянте управленческого решения. Можно сказать с уверенностью, что именно принятие управленческого решения и есть суть деятельности менеджера того или иного звена управленческой цепочки. Однако, несмотря на то, что в основе принятия любого управленческого решения лежит научных подход, сам процесс принятия решения все таки является процессом творческим а потому индивидуальным.

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения. Он включает в себя следующие этапы:

Формулирование цели,
Сбор и изучение всей информации, которая касается решаемой проблемы,
Построение ранжира вероятных управленческих решений по их результативности,
Консультация с коллегами,
Выбор оптимального управленческого решения,
Построение алгоритма его исполнения, включающий персоналии.

Сам процесс принятия управленческого решения это - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Все вышесказанное о процессе принятия управленческого решения мы ссвели в одну схему, где наиболе наглядно визуализировали весь алгоритм этого процесса:

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМЫ

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ

ПЕРСОНИФИКАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

Схема 1. Последовательность процесса принятия управленческого решения

Необходимо пояснить, что эта схема идеальна. То есть она действует не всегда в именно этой последовательности. Причина заключается в различии тех предприятий и организаций, в оторыхконкретно принимаются управленческие решения. Следовательно, процесс и его конкретные элементы зависят от структуры предприятия, структуры управления, отраслевой принадлежности, временного режима приянтия менеджером решения и т.д. Кроме того, процесс принятия управленческого решения во многом зависит от ситуации, в которой его необходимо принять.

Однако, если рассматривать идеальный вариант процесса принятия управленческого решения, то в теории менеджмента он рассмотрен, как состоящий из следующих основных стадий:

Подготовка,
Принятие,
Исполнение.

Этап подготовки. На этом этапе менеджер производит анализ ситуации на всех уровнях – это и микро- и макроуровень, кроме того, финансовый и общий экономический анализ. Что делает менеджер на этой стадии? Он собирает статистические данные вокруг создавшейся проблемы, ищет и собирает все, что ее касается проблемы, затем обрабатывает собранный материал и таким образом, получает наглядную карту проблемы, которую необходимо решить.

Этап принятия решения. На этой стадии по собранному и проанализированному материалу оценивается проблема и намечаются пути ее решения. В результате оцеки появляется несколько альтернатив решения задачи, котрорые имеют многовариантную основу.

Этап реализации решения. На этой стадии создается конкретный алгоритм решения проблемы, включающий в себя как действия, так и персонификацию, т.е. тут этапы решения расписаны по участникам процесса и определяется конкретное лицо, несущее ответственность за выполнение принятого решения.

Необходимо отметить, что любое управленческое решение выходит на конкретный результат. Отсюда делаем вывод, что любое управленческое решение - это совокупность тех методов и инструментов, которые ищет и находит менеджер, для достижения оптимального результата в конкретной ситуации.

Необходимо отметить, что менеджер может принимать управленческое решение как длительно – собирая данные, обрабатывая и анализируя их, составляя вариации и выбирая оптимальную альтернативу, так и «по наитию», т.е. интуитивно, мгновенно. Разумеется, это зависит как от самой проблемы, ее важности и сроков, отпущенных на ее решение, так и от валификации и опыта самого менеджера. Опытный менеджер, принимая решения изо дня в день, ежедневно на протяжении многих лет, в некоторых ситуациях ориентируется, как бы, по интуиции, однако в основе эиой интуитивности лежат огромные знания и опыт принятия упраленческих решений.

Качество принятых управленческих решений и в особенности их результат во многомзависят от достоверности той информации, основываясь на которую их принимают менеджеры. Однако достоверность информации должна сочетаться с ее прогнозируемостью. Добавим, что факты, которые рассматривают менеджеры при принятии управленческих решений, должны быть прогнозируемыми для того, чтобы менеджер имел возможность сравнить последствия того или иного своего решения. Кроме того, информация должна быть доступной для понимания, т.к. менеджер на определенной стадии согласовывает свое решение со специалистами в разных областях и на разных иерархических ступенях.

Принятие грамотного управленческого решения это центральная проблема науки управления. Тут необходим анализ всех сторон проблемы, которые связаны как с кэономическими, так и финансовыми, технологическими, техническими и оперативными вопросами производства. Таким образом, процесс управления обязательно должен быть последовательным и логически целенаправленным. Однако же необходимо учитывать и следующее обстоятельство: не смотря на то, что цель у управленцев одна – принятие максимально точного и эффективного управленческого решения, на начальном этапе таких решений должно быть несколько и чем больше, тем – лучше. Анализируя все возможные альтернативы и их возможные последствия, у менеджеров есть больше шансов, выбрать самое эффективное и самое оптимальное, из существующих решений поставленной перед ними проблемы.

1.2. Виды управленческих решений

При принятии управленческих решений любой менеджер опирается на те теоретические знания, которые приобрел ранее. Теории менеджмента создавались и создаются для всех, основываясь на том опыте, который был накоплен менеджерами – практиками в области управления. Таким образом, как и в любой другой науке, в управлении так же дейстует приемственность. Разумеется, передавать знания и опыт без их предворительной систематизации – невозможно. Поэтому рассмотрим те общие классификации, по которым распределены те или иные управленческие решения. Тут важен принцип, по которым они классифицированы, поэтому приводим общие принципы классификации управленческих решений:

по функциональному содержанию:
решения плановые;
организационные;
контролирующие;
прогнозирующие.
по характеру решаемых задач (сфере действия):
экономических;
организационных;
технологических;
технических;
экологических и прочих.
по иерархии управления:
решения на уровне базовой системы;
на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы.
по характеру организации разработки:
единоличные;
коллегиальные;
коллективные.
по характеру целей:
текущие (оперативные);
тактические;
стратегические.
по причинам возникновения:
ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
по исходным методам разработки:
графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевыхмоделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
по организационному оформлению:
жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
ориентирующие, определяющие направление развития системы;
гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Хотелось бы обратить внимание на следующий факт. Менеджеры, принимающие решения – люди, а не машины. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. От чего это может зависить? От личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение. В зависимости от этого управленческие решения можно классифицировать еще и по этому признаку, а именно:

решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующийх прецендентов и теорий,
решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Сведем имеющиеся сведения в одну таблицу и попытаемся дать общую картину процесса принятия управленческих решений, для разных ситуаций и разных типов личности, принимающей то или иное решение:

Схема 2. Классификация управленческих решений

Управленческие решения
По функциональному содержанию	- плановые - организационные - контролирующие - прогнозные - регулирующие - учетные - аналитические
По характеру задач	- экономические - организационные - технологические - технические - экологические - прочие
По уровням иерархии	- на уровне базовых систем - на уровне подсистем - на элементарном уровне
По характеру организации разработки	- единоличные - коллегиальные - коллективные
По характеру целей	- текущие - тактические - стратегические
По причинам возникновения	- ситуационные - по предписанию - программные - инициативные - эпизодические
По исходным методам разработки	- графические - математические - эвристические
По организационному оформлению	- жесткие - ориентирующие - гибкие - нормативные

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

Модель управленческого решения – это упрощенное выражение решения конкретной управленческой проблемы. Т.е. в моделях отображаются почти все ситуации, могущие возникнуть в процессе управления. Для менеджеров, которые не имеют большого таланта или большого опыта управления, модели являются «спасательным кругом», который предлагает им знание и опыт других коллег – как менеджеров практиков, так и теоретиков управления.

Неопытный менеджер, или же менеджер, не имеющий управленческого дара, может упростить себе задачу управления, расчленив конкретную ситуацию на ряд моделей, приближенных к теории, т.е. смоделировав свою конкретную ситуацию.

Кроме того, необходимо помнить, что во многих предприятиях управленческие решения не могут быть приняты без моделирования ситуации в реальном режиме времни. Это особенно касается таких преприятий и организаций, которые применяют в своей деятельности инновационные модели производства, сами создают новые модели и новые технологии – Apple, IBM, BMW, Boing, General Motor’s, General Electric’s, Nissan и многие другие. Понятно, что фирмы, производящие новейшие технику и технологии, новые инновационные продукты в химической, фармацефтической, косметической и других видов промышленности, не могут принимать решения так же просто, как боле традиционные компании. Каждое управленческое решение уникально и инновационно, а ситуацию не всегда можно смоделировать, за не имением прецендентов.

В управлении возможны так же ситуации, в которых не на что ориентироваться, за не имением информации в этой области. Экспериманты тут ставить невозможно, ситуация в реальном режиме не моделируется совершенно. Мы имеем в виду такие отрасли промышленности, как космос, производство нового оружия и т.д. Разумется, в таких ситуациях невозможно принять логическое и эффективное решение, не смоделировав ситуацию хотя бы виртуально. И, таким образом, можно сказать, что моделирование ситуации – это единственный путь принятия управленческого решения, которое не может опереться на существующий ранее прецендент.

Изучая теорию менеджмента, мы ознакомились с несколькими типами моделей, эти типы являются базовыми и служат основанием для последующей более глубокой классификации моделей принятия управленческих решений.

Рассмотрим эти типы, которых, как известно, три:

Первым типом моделей является физическая модель, которую отличает неразрывность и совокупность образа. То есть физическую модель нельзя расчленить – она представляет собой нечто цельное. Например, если менеджеру необходимо сделать свое решение наглядным, то он прибегнет, скроее всего, к физической модели. Архитектурный макет торгового зала, или фермы, решение тех или иных узлов логистической или управленческой модели станут более доступными для понимания и последующего анализа, если визуализированы. Новые модели тех или иных инновационных товаров, представленных в иде модели, разуметя более понятны и скорее воспринимаются теми людьми, которые должны по ним принять решение. Моделирование затруднительно тем, что сама модель должна вести себя или иметь внешний вид уже законченного решения. Таким образом, физическое моделирование ситуации довольно распространенный вид моделирования и один из первых типов классификации.
Вторым типом моделей является аналоговая. Тут есть не которое сходство с физической моделью, так как во втором типе применяется опять таки визуализация. Однако, тут нет необходимости создавать и визуализировать модель, как это необходимо для представления нового инновационного товара или новой технологии. Такой тип моделирования применим, скорее, тогда, когда менеджер представляет новое организационное решение, новую логистическую схему или новый технологический узел, который должен быть внедрен в уже существующую технологическую цепочку.
И, наконец, третья модель, математическая. Тут мы имеем дело с математическими символами, собранными в одну математическую формулировку. То есть модель, по сути, формализована. Применяются математические символы для обозначения всех событий и логических цепочек, поэтому надо сказать, что эта третья модель называется еще и символической.

В предыдущем параграфе мы уже рассматривали основные этапы процесса принятия менеджером тех или иных решений. Так вот, построение самой модели тоже можно рассматривать, как процесс. И этот процесс так же состоит из разных этапов. Это:

Постановка управленческой задачи,
Построение управленческой модели,
Проверка модели на подлинность,
Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели.

Рассмотрим каждую из них в отдельности:

Постановка управленческой задачи это первый и самый значительный, фундаментальный этап. То есть, не правильно определив задачу, ошибочно определив направления поиска проблемы, тем самым менеджер сведет на нет результат всей последующей работы. Совершенное владение иностранными языками и методами математического моделирования, блестящая логика – ничто не даст результата, если изначально допущена ошибка в постановке задачи! Это можно сравнить с неправильным диагностированием в медицине. Блестящие знания урологи и новейшие инновационные лекарства не принесут облегчения поциенту, больному туберкулезом. По статистике можно наблюдать, что многие организации и предприятия тратят немыслимое количество времени и денежных средств, ища инновационные решения проблемы, которой у них не существует. Нарушение причинно-следственной связи еще одна ошибка на этом этапе моделирования. Принимая причину за следствие многие руководители обнаруживают свою полную некомпетентность, ну а предприятие в таких случаях несет несомненные убытки.
Построение управленческой модели. Если первый этап пройден успешно, то последующие этапы не представляются такими сложными. Например, вторым этапом является суть построение самой модели. Для этого собирается необходимая информация, определяются новые нормативы, создются новые упраленческие схемы и так далее. Главная задача второго этапа – принести максимальную пользу топ-менеджменту организации при принятии управленческого решения для ликвидации существующей проблемы.
Проверка модели на подлинность. Вслед за построением самой модели, которая осуществляется на втором этапе, наступает время ее проверки. То есть на третьем этапе необходимо проверить и доказать ее адекватность реальной ситуации в реальном мире и реальном режиме времени. На соответствие проверяется не только сама модель в целом, но и отдельные ее элементы. Известно много случаев создания почти совершенных моделей, которые на поверку оказались нерабочими. Модель должна полностью соответствовать реалиям мира, в котором она должна будет действовать. Кроме того, самыми эффективными являются модели, которые просты в решении и выполнении. Таким образом, можно константировать, что чем проще и реальнее созданная модель,тем выше ее потенциал в деле помощи руководству. Считаем необходимым отметить, что есть еще и второй критерий проверки модели на подлинность и действенность. Эта та степень, в которой модель помогает топ-менеджменту организации в принятии грамотных решений и «владения» проблемой.
Реализация освоения новой, либо обновления существующей модели. Казалось бы, всем понятно, что ни одна модель управления не может считаться правомочной в реальной жизни, если она не прошла проверку на практике. Однако даже эта прописная истина не для всех менеджеров убедительна. Изветсны случаи, когда менеджеры просто перетаскивают голые научные модели в практику, прикрываясь именитыми ученными в качестве щита. Возможна и вторая ситуация. Уже апробированная модель, которая сработала в других реалиях и «не желает работать» в конкретных случаях. Тут дело в аналитических способностях самих менеджеров, которые не утруждают себя стравнительным анализом ситуаций. Стоит сравнить две ситуации и найти отличия, как становится понятным – где, в каком именно звене следует обновить модель. При анализе такой ситуации топ-менеджменту и специалистам может понадобиться ворох новых данных, однако собрать эти данные и обновить уже «работающую» модель нам представляется менее сложным, чем создавать новую. По затратам времени и денег гораздо легче и дешевле заменить чатсть существующей модели, чем разрабатывать и апробировать новую и неизвестную. Кстати отметим, что если организация меняет свои стратегии в ногу со временем – то есть достаточно часто (напрмер, компания Эппл, выпускающая на рынок новые технологии в полгода и в квартал раз), то ее модели управления должны быть мобильными и достаточно легко и быстро корректируемыми.

Управленческие модели довольно-таки часто приводили к ошибкам в руководстве. А иногда ожидаемый эффект от модели оказывался ниже прогнозируемого. Разумеется, моделирование связано с некоторой степенью ристка, либо с риском неучета всех тех потенциальных оклонений, которые могут появиться как во внешней, так и внутренней среде.

Итак, эффективность той или иной модели может быть скорректирована конъюнктурными погрешностями внешней среды, а именно:

Нарушение причинно-следственной связи. Когда причины принимаются за следствия и – наоборот. Нарушения при принятии исходных допущений. Если они некорректны, то весь последующий анализ и логические допущения и зключления не будут иметь никакого смысла. Разумеется, такие модели категорически невозможно использовать в сфере прогнозирования по любому из каких бы то ни было направлений. Опираясь на неправильные исходные предпосылки, модель никогда не сможет дать какой бы то ни было приемлемый результат.
Любые ограничения в добыче достоверной информации. Понятно, что не имея достоверной, проверенной и надженой информации нечего даже и думать о каком либо достойном качестве создаваемой модели управления. Качество ее будет тем ниже, чем скуднее и непровереннее те факты, которые мы использовали для исходного анализа. Точность информации, которую собрали для диагностирования проблемы, жизненно необходима, так как построение любого логического рассуждения и наконец решение самой проблемы невозможны в условиях неопределенностей. Таким образом, тут две трудности – во первых, это получение самой информации, а во вторых – это подлинность и достоверность полученной информации. То есть точность самой модели зависит только от точности исходной информации. Что можно посоветовать руководителю, пытающемуся решить проблему при информационном дефиците вокруг проблемы? Только одно. Положиться на интуицию и «русский авось».
Пользовательский страх. Это очень важный фаткор. Так как пользователями моделей являются, разумеется, сами управленцы. Если модель им непонятна, то они сделают все, чтобы ее не использовать. Тут мы еще раз напомним о необходимости простоты и доступности создоваемых моделей управления. Менеджерские модели должны быть просты в применении, иначе пользоваться ими не станет никто.
Редкость использования в практической деятельности. Научные ислледования показали, что создание новых управленческих моделей и их использование на практике – процессы совершенно несопоставимые по количеству. Что мы тут имеем в виду? Дело в том, что на практике очень часто почти совершенные и уже не раз апробированные модели управления не применяются менеджерами множества компаний в мире. Причин тут несколько. Одной из них являнтся обыкновенная лень и страх перед новизной. Сопротивляются переменам обычно из страха перед результатами либо из страха необходимости сделать что то новое и непривычное. Тут необходим энтузиазм одной из сторон либо одной или группы личностей. Либо это авторы инновации, пытающиеся внедрить свою идею с целью ее популяризации; либо это один или несколько представителей самой организации, пытающиеся достичь перемен.
Дороговизна. Как говорил Адам Смит, выгода от осуществления той или иной предпринимательской идеи должна с лихвой оплачивать издержки на ее осуществление. Топ-менеджмент организации должен учитывать все издержки на ту или иную управленческую модель, в том числе на содержание руководителей всех звеньев, на оплату их вненормативного рабочего времени, затраты на обучение и повышение квалификации менеджеров среднего и высшего звена, времени (а следовательно и денег), затраченного на добывание, синхронизацию, обработку, хранение и анализ информации, требующейся для принятия решений и т.д.

Мы рассмотрели три основных типа моделей управленческого решения. Однако разумеется их гораздо больше. Поэтому мы рассмотрим их поподробнее:

Первая модель, в свое время разработанная военными, это теория игр. С незапямятных времен военные моделировали ситуации, где учитывались действия противника. Было создано не мало игр, в числе которых можно упомянуть в первую очередь шахматы. Предвидение действий противника – это не просто план, это уже военная стратегия. Чем скрупулезнее разыгрывались те или иные военные ситуации, чем детализированнее вникали военачальники в в ответные действия и противодействие противника, тем совершеннее была стратегия.

Но бизнес и рынок – это тоже борьба. Тут тоже имеется противник – это конкурент. И если в военном деле это один или два субъекта, то в современном бизнесе – это целый рынок, региональный, страновой и даже мировой. Конкурентноспособность и жизнеспособность любой организации напрямую зависит от тех стратегических планов управления, которые созданы менеджерами той или иной фирмы. Очевидным становится то, что предвидение малейших изменений в действиях конкурента является залогом успеха организации.

Как и насколько гибко конкуренты реагируют на конъюнтуру, на изменение политических, экономических и социальных перемен; как и насколько они гибки в отношение изменений цен на рынке; насколько они готовы к изменениям своей экономической политики; логистических цепочек поставок и сбыта; предлагают ли они дополнительные услуги (так называемое пост-обслуживание); открыты ли к инновациям – все эти и многие другие вопросы могут быть обыграны заранее.

Не в любых ситуациях, но в большенстве из них, игры помогают почти достоверно смоделировать ситуацию и дать адекватную реакцию на изменение внешних и внутренних вводных. Однако необходимо отметить, что теория игр не может быть применима к любой решаемой проблеме. Тут есть множество факторов, которые неизвестны и которые превращают любые попытки их спрогнозировать в гадание на кофейной гуще. Ситуация в мире может измениться настолько же внезапно, насколько погодные условия.

И тем не менее, теория игр приносит очнь много пользы управленцам всего мира. Именно в игре могут быть выявлены такие особенности и нюансы, которые могут не придти в голову при «линейном» , т.е. одностороннем способе моделирования.

Модель оптимального обслуживания или модель теории очередей. Этот метод используется тогда, когда должно быть определено, хватает ли каналов обслуживания.

Где и в каких сферах используется эта теория? Там, где заказывают билеты по телефону – он-лайн службы кинотеатров и театров, поездов и авиалиний, транспортное сухопутное обслуживание, морские круизы, любые туристические агентсва, сфера заказа товаров, работ или услуг на дом, он-лайн обслуживание в банках (телефон-бэнкинг и интернет-бэнкинг) или заказы бытовых и ремонтных услуг; услуги интернет-провайдеров, любое смс-голосование, интерактив теле- и радиопередач и других подобных организаций, где приходится «висеть» на линии, пока не обслужат других – все эти и многие другие сферы, которыми мы пользуемся очень часто.

В чем же тут проблема? Во времени, которое затрачивает клиент, ожидая своей очереди! Необходимо производить больше расходов на приобретение дополнительных каналов связи, людей для разгрузки-пошрузки, больше кассиров, больше банковских служащих, больше техперсонала в провайдерских сетях, больше кассиров и консультантов в турагентствах и проч. Клиенты, которые отказываются от наших услуг, становятся клиентами конкурентов.

Медленное обслуживание из-за неимения дополнительных каналов связи, это потеря клиентов и соответственно денег. Модели очередей дают мнеджерам представление о том, какое количество каналов обслуживания является оптимальным в обыкновенном режиме работы, а какое в экстремальных условиях – в часы пик или в периоды «спада».

Управление производственными запасами. Эта модель используется как часть модели управления материальными ресурсами организации. Как управлять запасами и что подразумевают под этим словом? К запасам относятся не только сырье, материалы, энергоносители и денежные средства. К запасам относится так-же и нереализованная готовая продукция предприятия или организации. Однако тут всегда была загвоздка для менеджеров, управляющих запасами.

С одной стороны, запасы, сделанные в большом количестве, выгодны. Во первых, это уже решенная проблема – где, у кого и за сколько купить. Во вторых, это выгодно по цене, так как то, что мы покупаем сегодня, гораздо дешевле той цены, которая установится завтра; кроме того, делая большой заказ мы добиваемся дисконта по цене, т.к. преобретаем оптом.

Но рассмотрим отрицательные стороны этой проблемы. Для большого объема запасов нужны большие складские помещения, больший расход на содержание и охрану запасов, содержание складскиой инфраструктуры; при покупке большого объема запасов из обращения организации «вырывается» огромный кусок денежных средств, которые потом вынуждены «лежать обездвиженными» на складах, не принося никакой прибыли.

Вывод можно сделать следующий: любая организация должна иметь необходимый и научно расчитанный запас сырья, материалов, полуфабрикатов или готовой продукции, на случай сбоев в поставке или сбыте. Леюбые потери в этой сфере приводят к невосполнимым убыткам.

Следующая модель, которую рассматриваем – это модель линейного программирования, которая применяется, когда необходимо распределение очень редких запасов на несколько направлений нужд. Однако такой тип программирования может быть использован при высоких трудностях распределения без вмешательства машинного разума. Приведем типичные управленческие ситуации, где применяется линейное программирование:

планирование производства при помощи составления графиков, которые уменьшают тотальные издержки (ТС) и включают в себя расходы на обслуживание процента на кредит;
планирование ассортимента, т.е. определение видов выпускаемой продукции, с определением индивидуальной потребности в ресурсах;
определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью;
управление технологическим процессом;
определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище;
составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне;
составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли;
определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции;
минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам;
минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам;
минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности с разными ТЭХ).

Один из распространенных вариантов моделирования – его иммитационный вид. Модели из предыдущих пунктов по сути заменяют реальность и в свою очередь тоже как бы являются иммитационными. Однако эта модель действительно иммитирует всю ситуацию от начала и до конца. Кроме того, она определяет критерии и возможности преобразований той или иной ситуации.

Таким образом, иммитационная модель изучает реальную ситуацию и помогает воссоздатьее возможные изменения в реальном режиме времени.

Где можно встретить иммитационные модели, максимально точно приближенные к реальной ситуации?

В сфере НИОКР. Например там, где испытываются новые автомобили (краш-тесты и т.д.), где тренируются авто-, авиа- и космические пилоты. Кроме того отметим, что иммитационные модели, создаваемые для испытания новейших моделей, с успехом применяются в разнообразных развлекательных аттакционах в различных луна и аквапарках.

Иммитация может быть использована в тех ситуациях, где остальные виды моделирования бессильны воссоздать реальную ситуацию во всей ее сложности и изменчивости, ведь реальные ситуации очень сложны и внезапно изменяются, то есть для математического моделирования тут слишком много неизвестных, которые не всегда можно подчинить регулированию извне.

Используя иммитационную систему можно создавать разнообразные модели, которые смогут имитировать изменение разнообразных событий, однако отметим тут же, что их создание довольно-таки дорогостоящее удовольствие и позволить себе приобретать или же создавать иммитационные модели могут далеко не все фирмы.

Еще одна действенная и широко применяющаяся модель – экономический анализ. Возможно, визуализация при иммитации и более высока и наглядна, но экономический анализ на сегодняшний день самый научный метод, предполагающий анализ ситуации по всем направлениям. Экономический анализ – это метод, который вобрал в себя все возможные виды анализа. Пример экономического анализа – это определение точки безубыточности, например. Точкоа безубыточности это та точка, где общий фактический доход равен общим затратам (TR=TC), и таким образом прибыль в этой точке раняется нулю. В этой точке можно расчитать много полезных для производства единиц, таких, например, как предельная цена или предельный объем производства. Эти показатели могут обозначить ту грань, которая может являтся для производства «смертельной», то есть обозначить то необходимое количество производимой продукции, ниже которого приносит убытки; а так-же ту цену, продавая ниже которой, опять таки последуют убытки. Если учесть, что производная цены и количества дает такой показатель, как выручка от реализации (т.е. главный доход любого предприятия), то станет понятно, насколько важно найти точку безубыточности и соответствующие ей единицы.

Однако рассмотрим еще и те методы, которые посогают принять управленческое решение менеджерам и руководителям фирмы в случае, если необходимо сделать выбор между разными стратегическими планами преобразования.

Платежная матрица. Это не экономический, а статистический способ, который поможет выбрать нужную именно конкретной фирме альтернативу или стратегический план развития. Кстати, именно при выборе будущей стратегии он наиболее действен. Те выгоды и бенефиты, который приносит та или иная стратегия, сводятся в общую математическую матрицу, которая включает в себя, так же и все возможные ситуации.

Платежная матрица с наибольшим успехом применяется, когда:

- У руководства намечено несколько (не более 5-6) альтернативных планов стратегического развития и необходимо сделать выбор одного из них;

- У руководства имеется приблизительное представление о событиях, могущих произойти;

- У руководства имеется четкое представление о том, что от выбранной ими стратегии напрямую зависит результат дальнейшей деятельности производства.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.
Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

- экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);

- прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);

- прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);

- прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);

- социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Методы прогнозирования:

неформальные методы;
количественные;
качественные.

К неформальным методам относят:

вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впрочем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими расплывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачественную информацию для формулирования целей организации, количество проблем при осуществлении целей может быть значительным);
письменная информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой);
промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности).

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количественного прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.
Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.
Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Заключение

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Список использованной литературы

Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
Э.Н. Камышев, Менеджмент организации, (практический менеджмент в условиях России)Томск: ТПУ, 2002.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004