Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Успех работы любой организации зависит от ее работников. В связи с чем современная концепция управления подразумевает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той сферы, которая сопряжена с управлением кадровой составляющей производства – коллективом организации.

Эффективность управления предприятием в условиях развития рынка во многом зависит от состояния и эффективности систем мотивации и стимулирования сотрудников.

Одновременно, управлению процессами консолидации труда работников, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных сотрудников и организации в целом, построению образцов нового организационного поведения, действенных систем мотивации и стимулирования сотрудников не уделяется надлежащего внимания. Между тем, построение и развитие эффективной мотивационной системы даст возможность в существенной степени сократить уровень конфликтности в коллективе, оптимизировать отношения в системах «работник-работодатель» и «работник-работник», повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а значит, производительность и качество труда. Достичь указанных целей можно с помощью построения и совершенствования системы мотивации работы сотрудников, направленной на обеспечение высокого качества трудовой жизни сотрудников.

В настоящее время развитие систем мотивации эффективной работы сотрудников влечет рост производительности не меньше, нежели технологическое перевооружение. Кроме того, известно множество примеров, когда конкурентные преимущества были достигнуты не за счет передовой техники и технологий, а именно за счет адекватной мотивационной системы организации. Как результат, все больше работодателей осознает важность и растущее значение мотивационной составляющей, без которой ни одна организация не может в полной мере реализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Все вышесказанное определяет актуальность и выбор темы курсовой работы.

Степень разработанности. Отечественными и зарубежными авторами в научных трудах описаны различные методы мотивации эффективной работы сотрудников на предприятии, которые с успехом используются.

Многие исследователи в сфере управления сотрудниками (Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Мордовин С.К., Генкин Б.М., Цыпкин Ю.А. и др.) подчеркивают, что и сейчас и в ближайшем будущем вопросы, которые касаются управления работниками, будут иметь большое значение как в научном, так и в практическом плане. Множество работ посвящено исследованию стилей управления руководителей, анализу взаимных отношений в коллективе организации, вопросам взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога и партнерства.

Воздействие эмоциональной атмосферы коллектива на личность может иметь двоякое значение: стимулирующее либо тормозящее, иначе говоря подавляющее творческую инициативу, активность и энергию человека. Так, Е.С. Кузьмин отмечает, что понятие мотивации отражается в системе стимулирования работников, условиях и особенностях труда и отдыха в одном коллективе, в связи с чем актуально исследование мотивации эффективной работы сотрудников на конкретном предприятии.

Цель настоящей работы заключается в исследовании условий и методов мотивации эффективной работы сотрудников на предприятии и разработка предложений, которые помогут повысить качество работы и мотивировать сотрудников к эффективной деятельности.

Данная цель обусловила постановку следующих задач:

• исследовать теоретические и методологические основы выбранной тематики;

- установить роль и значение мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии;

• исследовать методы управления эффективной деятельностью;
• выявить методы стимулирования сотрудников АО «Уралэлектромедь»;
• дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в АО «Уралэлектромедь».

Объект работы - мотивация и стимулирование работы сотрудников.

Предмет работы - методы и условия мотивации и стимулирования эффективной работы сотрудников.

Теоретико-методологическую основу составили общенаучные методы познания, которые используются в современных исследованиях, а именно системный, аксиологический и структурно-функциональный подходы.

Научная и практическая значимость настоящего исследования состоит в определении проблем мотивации эффективной работы сотрудников в АО «Уралэлектромедь». Результаты, которые получены в процессе исследования, разработка практических рекомендаций могут быть применены в деятельности предприятия, а также в других компаниях, у которых имеются проблемы с мотивацией работников.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 ПОНЯТИЕ И РОЛЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОСНОВНЫХ  ТЕОРЕТИЧЕСКИХ КОНЦЕПЦИЯХ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Сейчас под влиянием исключительно субъективных условий существенно сократилась эффективность работы сотрудников, их социальная и творческая активность под влиянием неэффективной системы мотивации и прочих факторов. В связи с чем вопросу разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современной практике управления работниками придается все большее значение. [1, с.116]

Мотивация – процесс стимулирования конкретного сотрудника либо группы к действиям, которые приводят к достижению целей предприятия.

Мотивация имеет две формы:

1) внешняя мотивация – как «замотивировать» людей;

2) внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, - которые воздействуют на людей, поддерживая конкретные начинания и побуждая к определенным действиям.

Для действенного мотивирования требуется:

1) сформировать модель главного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и воздействие опыта и ожиданий;

2) знать, факторы, оказывающие воздействие на мотивацию;

3) установить, что мотивация не может стремиться только к формированию чувства удовлетворенности и удовольствия –его излишняя доза может стать причиной самодовольства, и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо осознанной неудовлетворенной потребности. Далее устанавливается цель, которая подразумевает, что для удовлетворения потребности необходимо некоторое направление действий, при помощи которых достигается цель и удовлетворение потребности. [7, с. 74]

Исследование человеческого поведения и механизмов принуждения к тому либо другому действию привело к возникновению концепций теории мотивации, среди которых можно выделить:

-  содержательные;

-  процессуальные.

Из иерархической теории Маслоу следует, что имеется основная зако­номерность, которая едина для всех людей, побуждает от фундаментальных физиологических потребностей подниматься по иерархической лестнице к потребности в самореализации – высшей духовной потребности человека. Маслоу отмечает 5 базовых уровней челове­ческих потребностей-мотиваций: [37, с. 56]

1.  Физиологические потребности: пища, отдых, жилище. Их основным средством удовлетворения служат деньги. Следовательно, материальные стимулы, заработная плата, социальные блага – это средства для удовлетворения главных физиологических потребностей,

2.  Потребность в безопасности.

3.  Потребность в социальной общности.

4.  Потребность в уважении и самоуважении.

5. Потребность в самореализации, самовыражении.

Потребности более высокого уровня приобретают актуальность, если в достаточной степени удовлетворение получили основные I, II уровня.

Рационально выделить три главных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: минимальный, нормальный и уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей (СО) обеспечивает выживание человека и возможность образования социально-духовных потребностей. [21, с. 128]

Нормальный уровень (СН) можно определить субъективно и объективно. В первом случае параметром достижения нормального уровня можно считать время, которое занято мыслями об удовлетворении нужд в еде, одежде, жилище и безопасности. Оно не должно занимать более 10% времени бодрствования.

Уровнем роскоши (СР) считается такой, при котором удовлетворение потребностей выше нормального и минимального уровней выступает самоцелью и средством демонстрации высокого общественного положения.

Д. Маккеланд предлагает свою систему потребностей, мотивирующих руководителей:

1) потребность достижения как потребность в конкурентоспособном успехе;

2) в привязанности;

3) во власти.

В литературе приводится двухфакторная теория Херцберга, которая основывается на таких положениях как:

1. Ряд трудовых условий в случае, если их нет, приводят к неудовлетворенности, однако их наличие не формирует существенной мотивации. Это поддерживающие или гигиенические условия.

2. С другой стороны, имеются условия, которые формируют высокий уровень мотиваций в случае своего наличия, однако их отсутствие не ведет к значительному неудовлетворению. Это мотивационные факторы.

Имеются и иные классификации человеческих потребностей. Одними авторами выделяются такие человеческие потребности, как наличие, связи, и роста, другими – достижения, соучастия и власти. Некоторые говорят о двухфакторной схеме классификации потребностей людей, которая включает комплекс гигиенических и мотивирующих факторов поведения. Все имеющиеся схемы классификации потребностей в существенной степени обобщающие или даже условные, поскольку в недостаточной степени учитывают все индивидуальные потребности различных категорий сотрудников.[16, с. 71]

Достаточно широко распространена концепция Мак-Клелланда, которая классифицирует потребности на:

1) потребность достижения,  проявляющуюся в стремлении достичь поставленных перед ним целей более результативно, нежели это было раньше;

2) потребность соучастия, проявляющаяся в форме стремления к дружеским отношениям с людьми;

3) потребность во власти, развивающаяся на основе обучения, жизненного опыта и заключающаяся в том, что индивид стремится контролировать ресурсы и процессы, которые протекают в его окружении. [21, с. 53]

Если потребности имеются у человека, то существенно влияют, на его поведение, принуждая его прилагать усилия и совершать действия, которые должны привести к удовлетворению данных потребностей.

Однако необходимо отметить, что все указанные модели и концепции не могут считаться идеальными и исчерпывающими, у каждой имеются свои достоинства и недостатки, исследованию которых и посвящена следующая глава курсовой работы.

1.2 ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

На данный момент выделяют множество подходов к определению и классификации факторов, которые оказывают воздействие на стимулирование труда работников.

Одним из таких подходов является двухфакторная теория Ф. Герцберга. Данная модель мотивации была сформулирована во второй половине 50-х годов XX века и основывается на потребностях людей. Выводы, которые были сделаны в результате проведенного исследования, дали возможность Герцбергу выделить две большие категории, которые были названы им гигиеническими факторами и факторами мотивации [8, с.21]. К первой группе были отнесены внешние факторы по отношению к работе, снимающие неудовлетворенность работой. Так же их еще именовали факторами здоровья [29, с.26].

Ко второй группе были отнесены внутренние факторы, которые присущи работе, и были названы мотивирующими факторами («мотиваторами»). К ним относятся успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов деятельности, высокий уровень ответственности за работу, возможность творческого и делового роста [9, с.60].

Данная теория во многом схожа с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сопоставимы с потребностями высших уровней Маслоу – потребностями в признании и самовыражении. Но между данными теориями имеются значительные отличия [30, с.39]. Маслоу рассматривал факторы, которые соответствуют гигиеническим, как что-то, что вызывает ту либо другую линию поведения.

Под элементами внешней и внутренней среды принято понимать реальный мир, в котором компания функционирует. Перед построением стратегии создания действенного мотивационного механизма необходимо провести анализ влияния на сотрудников элементов внешней и внутренней среды предприятия. Информация о внутренней среде требуется руководству предприятия для определения внутренних возможностей, потенциала, на которые фирма может полагаться в конкурентной борьбе для достижения заданных целей, включая цели мотивации труда сотрудников.

К центральным составляющим внутренней среды принято относить:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, интересы и потребности сотрудников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность компании, прибыльность, рентабельность и др.) [11, с.29].

Основное воздействие на факторы мотивации оказывают, конечно же, сотрудники предприятия, поскольку именно они выступают объектом исследования и приложения мотивации труда.

Таблица 1.1 – Факторы влияющие на стимулирование и мотивацию труда персонала ^[1]

Факторы влияющие на эффективность труда персонала организации
Факторы внутренней среды	Факторы внешней среды
	Среда прямого воздействия	Среда косвенного воздействия
Производство	Акционеры	Научно-технический прогресс
Персонал	Трудовые ресурсы	Социокультурные и политические изменения
Интеллектуальный капитал	Законы и учреждения государственного регулирования	Состояние экономики страны
Организация управления	Профсоюзы
Финансовый учет	Потребители и конкуренты
Акционерная форма собственности предприятия

Структура работников и их потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и прочим демографическим признакам во многом описывает прежде всего потребности сотрудников и соответственно мотивы, которые побуждают их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению данных потребностей вместе с достижением целей и задач предприятия.

Интеллектуальный капитал - знания, навыки и производственный опыт конкретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Организация управления – именно от нее зависит достижение действенной мотивации и высокого уровня производительности труда, поскольку руководитель обладает всеми требуемыми составляющими: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

Прежде всего важное значение имеет организационная структура управления. В менеджменте выделяют несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. У каждой структуры имеются свои плюсы и минусы. Она должна отвечать принципу организации производства и количественному составу сотрудников компании.

Существенное воздействует на политику управления работниками как внутренний фактор акционерная форма собственности компании. Значительным служит передача в собственность сотрудникам акций компании по номинальной либо более низкой цене.

Под составляющими внешней среды компании принято понимать факторы, которые находятся вне предприятия, так как компания как открытая система находится в зависимости от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организациям приходится приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Рассмотрим воздействие основных факторов внешней среды, которые оказывают влияние на мотивацию труда сотрудников компании. Среди составляющих среды прямого влияния особое значение имеют:

Акционеры компании. Чем больше акций располагается во внешней среде, тем меньший их процент делится среди работников компании, а следовательно они получают меньший процент по дивидендам. Являясь фактором материального стимулирования, это негативно влияет на мотивацию труда.

Трудовые ресурсы обуславливают положение на рынке труда в определенной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда имеет место снижение спроса на рабочую силу и значит рост предложения рабочей силы. Это дает возможность руководству снижать уровень заработной платы своим сотрудникам почти безболезненно, поскольку на место уволившихся всегда легко найти других, особенно среди рабочей силы, где не требуется высокой квалификации.

Законы и учреждения государственного регулирования значительно влияют на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. Рост налогового бремени приводит к тому, что руководство начинает осуществлять выплаты своим сотрудникам в конвертах, да и сами сотрудники стремятся скрыть собственные доходы от налогообложения.

Так же выделяют факторы косвенного воздействия, которые, могут не оказывать непосредственного влияния на компанию, но воздействуют на ее функционирование. К ним относят состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, воздействие групповых интересов и значительные для предприятия события в других странах.

Научно-технический прогресс, будучи составляющей экономического роста страны и воздействуя на рост производительности труда и эффективность производства, однако, влечет существенное сокращение рабочих мест ввиду внедрения автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. В связи с чем у сотрудников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это вынуждает сотрудников осваивать смежные профессии, изучать компьютерные программы.

Социокультурные и политические изменения воздействуют с мотивационной стороны не на работников предприятий, а на их руководство, которые тоже руководствуются в своей работе конкретными мотивами. В основном это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. [24, с.86].

Руководству предприятий, реализующему мотивационную политику, требуется принимать во внимание действия значительных факторов в окружении, которые способны оказать влияние на компанию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

1.3 ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

В общем виде классические и современные теории мотивации труда можно свести к пяти главным, сменяющим друг друга концепциям трудовой мотивации, которые имеют важное значение при разработке проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования. Это теория "человека верующего" (М. Вебер), "человека экономического" (А. Смит), "человека механистического" (Ф. Тейлор), "человека эмоционального" (Э. Мэйо), "человека неомеханистического". Возникновение каждой из данных теорий обусловлено конкретным состоянием экономических отношений.

При построении мотивации трудового процесса реализуется процесс усвоения социальных норм и стандартов поведения, складываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в области труда. Создание мотивации происходит в процессе социализации человека под влиянием социо-культурной [3,с.121].

Комплексная система мотивации труда в компании состоит из следующих элементов: культура предприятия; идентификация с предприятием; система участия; обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование сотрудников.

Таблица 1.2 - Комплексная система мотивации работников

Элементы системы мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
Организационная культура Система общих для всех сотрудников ценностных ориентиров и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Осознание и признание целей работы предприятия. Направленность на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с компанией Образ компании в глазах сотрудников и внешнего мира	Различные виды информации о компании	Единая ориентация в восприятии компании. Чувство принадлежности к компании
Система участия Участие сотрудников в распределении общего результата, участие в капитале компании и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение расходов и результата, готовность к риску.
Обслуживание сотрудников Все виды социальных льгот, услуг, которые предоставляются сотрудникам в независимости от их статуса в компании	Безопасность труда, охрана здоровья, формирование условий для отдыха, забота о сотрудниках, которым необходима помощь	Социальная ответственность. Рост трудовой активности
Организация рабочего места, их оснащение эргономичными и организационными вспомогательными средствами	Технические и организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические элементы условий труда, цветовое оформление и прочее	Удовлетворение рабочим местом., деятельностью, качеством выполняемого задания. Идентификация с рабочей задачей.
Кадровая политика Планирование и отбор мероприятий, направленных на повышение квалификации и мобильности	Подготовка и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры, перспективные программы создания кадрового потенциала	Внутриорганизационная мобильность в использовании профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность.
Регулирование рабочего времени, его гибкое приспособление к потребностям сотрудника и предприятия	Сокращение рабочего времени; гибкие графики	Ответственное и осознанное использование рабочего времени. Привлекательность труда, которая сопряжена с гибкостью рабочего времени. Эффективное использование времени труда
Информирование сотрудников Доведение до сотрудников информации о делах компании	Журналы и справочники компании; собрания коллектива; ответы о работе; совещания сотрудников	Позитивное воздействие на поведение и развитие личности. Знание результатов и осознанная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритика при оценке трудовых достижений.

Несмотря на то, что понятия "мотив" и "стимул" довольно близки между собой, необходимо их различать. Мотив отражает стремление сотрудника получить конкретные блага, стимул - сами эти блага. Мотив и стимул являются в первую очередь побуждением к действию. Однако, мотив является внутренним побуждением, под воздействием которого человек действует. Стимул же являет собой нечто внешнее относительно человека, то, что вызывает мотивы. Понятие "мотив" рассматривается более широко, нежели термин "стимул".

Таким образом, стимулирование - это внешнее побуждение к действию, эффективность которого находится в зависимости от того отвечают ли предлагаемые блага потребностям сотрудника. Механизм стимулирования подразумевает влияние на существующую систему мотивов, актуализируя и усиливая их, при этом без изменения структуры мотивации.

Мотивирование представляет собой более сложный механизм, который подразумевает изменение ценностей и иерархии мотивов.

Система стимулирования включает следующие элементы: стимулирующее действие, оценка стимула, оценка потребности, поиск возможностей удовлетворения потребности, выбор типа поведения, действие.

Система стимулирования предусматривает:

1. Материальное поощрение. Может быть применена в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как повышение комфорта на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия касаются интересов всего трудового коллектива.

2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование имеет еще большую гибкость. Оно может дифференцированно применяться для индивидуальной оценки труда и стимулирующего влияния. Значительную роль в развитии системы моральных поощрений может сыграть исследование социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.

3. Систему наказаний за определенные проступки.

Стоит отметить, что на сотрудников оказывают влияние несколько факторов: собственно деньги, которые позволяют приобретать определенные блага; фактор оценки деятельности, который заставляет поддерживать конкретный уровень качества работы; фактор социальной значимости [6,с.88].

Таким образом, объединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять расходами на рабочую силу,. Всем этим целям и служат внутренние системы мотивации и стимулирования сотрудников, которые должны разрабатываться в компании. Сформированные системы мотивации и стимулирования труда для любой компании достаточно специфичный и сложный процесс, который требует профессионального понимания сути знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения работников.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ АО «УРАЛЭЛЕКТРОМЕДЬ»

2.1 ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

Российское предприятие по электролитическому рафинированию меди и продукции из нее. Крупнейший производитель высококачественных медных катодов марки М00k, зарегистрированных на Лондонской бирже металлов (LME) под брендами UMMC и UMMC II и имеющих статус «Good Delivery» («надежная поставка»).

Помимо этого предприятие выпускает золото и серебро в слитках, медные электролитические порошки и изделия на их основе, медный купорос, никель сернокислый, селен, теллур, концентрат металлов платиновой группы, свинец марок С0 и С1, оказывает услуги горячего цинкования.

C 1999 года входит в состав Уральской горно-металлургической компании (УГМК).

В составе предприятия работают два филиала: «Производство полиметаллов» (г. Кировград), «Производство сплавов цветных металлов» (пос. Верх-Нейвинский). 

Основные направления технической политики – развитие сырьевой базы, реконструкция производственных мощностей, совершенствование технологических процессов.

Штаб-квартира расположена в городе Верхняя Пышма Свердловской области.

Поставка продукции осуществляется в 50 субъектов Российской Федерации, в 11 стран ближнего и 42 страны дальнего зарубежья.

Краткие сведения

• Предприятие осуществляет полный производственный цикл: от переработки черновой меди и лома до выпуска продуктов из меди.
• > 8 тысяч работников.
• АО «Уралэлектромедь» основано на базе Пышминского медеэлектролитного завода, пущенного в 1934 году. Первые аноды получены 3 августа, катодная медь – 26 августа 1934 года.
• В 1997 году пущен участок аффинажа золотых и серебряных слитков.
• В 1999 году начато производство медной катанки.
• В 2004 году Уралэлектромедь стала первым металлургическим предприятием России, получившим статус признанного мирового производителя «Good Delivery» Лондонской биржи драгоценных металлов (LBMA) по производству серебра, в 2006 году – по производству золота.
• 2010 год – катодная медь зарегистрирована на Лондонской бирже металлов (LME).
• 2012 год – ввод в эксплуатацию первой очереди нового цеха электролиза меди мощностью 150 тыс. тонн катодной меди в год.

Награды

1966 год - орден Трудового Красного Знамени за успешное выполнение заданий семилетнего плана по увеличению выпуска цветных металлов и достижение высоких технико-экономических показателей работы.

1984 год - орден Октябрьской Революции за большой вклад в развитие металлургии, успешное выполнение плановых заданий и социалистических обязательств.

Главная цель доляОАО "Уралэлектромедь" - удовлетворение потребителей долякачеством и безопасностью доляпродукции и услуг - гарантия занятости доляработников, роста доходов доляпредприятия и каждого доляработника в отдельности, социального развития долямуниципальных образований, на территории долякоторых расположены подразделения ОАО.

ОАО «Уралэлектромедь» доляявляется крупнейшим предприятием доляУральской горно-металлургической компании.

История предприятия начинается с 1934 года. Компания по доляправу входит в долячисло передовых предприятий доляРоссии.

ОАО «Уралэлектромедь» – важнейший актив доляУральской Горно-металлургической компании (УГМК, контролирует непосредственно доляи через оффшоры около 81,5% акций Уралэлектромеди) – производит более 60% медной продукции доляУГМК (в т.ч. медь рафинированная долямедь, медное литье доляи медный прокат, медный купорос). Компания работает долякак на собственном, так и на долядавальческом сырье с долягорно-обогатительных предприятий УГМК, что гарантирует доляобеспечение компании сырьем доляна 100%. В целом, УГМК – крупнейший производитель долямеди в России (занимает почти 40% рынка первичной долямеди, а также доляболее половины европейского долярынка медных порошков 2011 г. – 379,2 тыс. т., из которых доляпримерно 220 тыс. т приходится на доляУралэлектромедь), также выпускает долясвинец, цинк, кобальт. Основной владелец доляУГМК – Искандер Махмудов, миноритарным пакетом долявладеет гендиректор УГМК доляАндрей Козицын.

На данном предприятии на отдел труда, заработной платы и кадров возложены все функции по организации и планированию труда и его оплате, по тарифно-экономической работе, организации нормирования труда, кадров их подготовки и переподготовки. Почти не ведется деятельность по следующим направлениям работы в управлении персоналом:

– отбор сотрудников;

– адаптация новых сотрудников;

– оценка сотрудников;

– трудовые перемещения сотрудников (работа с резервом, планирование карьеры).

В АО «Уралэлектромедь» работает более 8 тыс. человек, из них 68% (5440 чел) – мужчины, 32% (2560 чел) – женщины. Персонал – основная ценность предприятия, поэтому реализация социально ориентированной политики является нашим приоритетом.

Средний возраст сотрудников АО – 42 года. Численность персонала в возрасте до 35 лет составляет 32%.

Структура персонала АО «Уралэлектромедь» по составу и образованию представлена в таблицах 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 – Структура персонала АО «Уралэлектромедь» по составу

Категория	Количество, чел.	Доля, %
Руководители	880	11
Служащие	80	1
Специалисты	1280	16
Рабоччие	5760	72
Итого	8000	100

Таблица 2.2 – Состав персонала АО «Уралэлектромедь» по образованию

Уровень образования	Количество человек	Доля, %
Основное общее	440	5,5
Среднее общее	1520	19
Начальное профессиональное	1864	23,3
Среднее профессиональное	1680	21
Высшее	2496	31,2
Итого	8000	100

Наглядно структура и состав персонала представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 – Структура персонала по составу на 2017 год

Рисунок 1 – Состав персонала по образованию на 2017 год

Таким образом, можно сделать вывод, что в структуре персонала преобладают рабочие специальности, что закономерно ввиду специфики деятельности. В структуре персонала уровни образования распределены относительно равными частями, преобладает высшее образование.

Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Основные экономические показатели деятельности АО «Уралэлектромедь», тыс.руб.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения абс. 2017-2015	Изменения относит. 2017-2015
Выручка	20137508	26051656	28930852	8793344,00	43,67
Себестоимость	15846748	18310996	22965981	7119233,00	44,93
ФОТ	2458204	3589474	5619556,1	3161352,15	128,60
Среднесписочная численность	7986	8012	8000	14,00	0,18
Коммерческие расходы	267499	310510	417924	150425,00	56,23
Управленческие расходы	2465888	2645385	2875328	409440,00	16,60
Прибыль (убыток) от продаж	1554373	4784765	2671619	1117246,00	71,88
Чистая прибыль	-105400	2842810	2173672	2279072,00	-2162,31

Из данных таблицы 2.3 видно, что за исследуемый период выросла выручка предприятия на 43,67%, что связано с общим ростом цен на продукцию. Остальные показатели такие как себестоимость, коммерческие и управленческие расходы так же выросли.

Однако не смотря на рост расходов показатель чистой прибыли предприятия сумел получить положительное значение и составил 2173672 тыс.руб.

2.2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Среди методов мотивирования персонала существует большое многообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования в анализируемой компании, общей системы управления и особенностей деятельности.

Существуют такие методы мотивирования действенного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливостью мотивирует инициативу людей, создает у них приверженность компании, привлекает в нее новых сотрудников.

Руководство должно уметь выявлять потребности сотрудников.

Потребность более низкого уровня должна быть удовлетворена в первую очередь, затем потребность следующего уровня станет более существенным фактором, который обуславливает поведение человека.

Очевидно, что ни одна система материального вознаграждения не может в полном объеме учесть специфику и сложность труда, личный вклад сотрудника и весь объем работы, поскольку основная масса трудовых функций не фиксируется в нормативных актах и должностных инструкциях. Имеются не только экономические способы мотивации, но и не экономические, к ним относят: организационные и морально-психологические.

Организационные методы мотивации: участие в делах компании (обычно в социальных); перспектива получить новые знания и навыки; обогащение содержания труда.

Морально-психологические методы мотивирования: формирование условий для профессиональной гордости, личной ответственности за работу; предоставление возможности выразить себя в работе; признание; высокие цели, которые воодушевляют людей на результативный труд; атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации выступает карьерный рост. Однако данный метод внутренне ограничен, поскольку:

1) в компании ограничено количество должностей высокого ранга;

2) продвижение по службе нуждается в повышенных расходах на переподготовку. В практической деятельности управления, обычно, одновременно используют разные методы и их комбинирования. Для более результативного управления мотивацией требуется использовать в управлении организацией все 3 группы методов.

Стоит отметить, что акцент внимания на экономических методах мотивации, часто влечет уменьшение внимания к социально–психологическим аспектам мотивирования, которые определяют внутреннюю мотивацию сотрудников.

Приведенная выше классификация методов мотивирования является классической, однако в современном менеджменте используются и другие группировки методов мотивации. В общем виде, все методы мотивирования можно поделить на четыре группы^[2]:

1) экономические мотивы всех типов (заработная плата всех видов, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успех их влияния определяется тем, как сотрудники понимают принципы системы, признают их справедливыми, в какой степени соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов деятельности, их тесная временная связь.

2) управление по целям. Эта система получила широкое распространение в Америке и предполагает установление для личности или группы цепи целей, которые способствуют решению главного вопроса организации. Достижение цели автоматически предполагает рост уровня заработной платы либо иную форму поощрения.

3) обогащение труда - данную систему обычно относят к неэкономическим методам, она подразумевает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, существенной самостоятельности в определении режима труда, применение ресурсов. Нередко к этому добавляется и повышение заработной плате.

4) система участия - сейчас имеется в различных формах: от широкого привлечения сотрудников к принятию решений по важным вопросам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности посредством приобретения акций собственной организации на льготных условиях (США, Англия).

В рамках данных групп методов сейчас ведется разработка отдельных методик и систем мотивирования сотрудников.

Далее хотелось бы дать характеристику такому важному понятию как “стимул”. Cтимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого служит интерес, в основном материальное вознаграждение определенного вида. Оно кардинально различается с мотивированием.

Сущность данного различия заключается в том, что стимулирование – это одно из средств, при помощи которого может быть проведено мотивирование. При этом чем более высокий уровень развития отношений в компании, тем реже в роли средств управления сотрудниками используется стимулирование. Процесс применения стимулов на разных стадиях организации и управления производством также должен отличаться. Мотивация и стимулирование персонала существенно влияют на развитие у сотрудников таких важных характеристик их работы, как качество, эффективность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Стимулирование как метод влияния на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к работе проводится в виде компенсации за трудовые усилия. Влияние посредством стимулов как правило сильнее прямого влияния, но по своей организации оно более сложное.

Материальные методы стимулирования и мотивирования.

Важную социально-экономическую роль для любой компании в условиях рыночной экономики играет выбор рациональных форм и систем оплаты труда сотрудников. Формы и системы оплаты труда персонала создают на всех уровнях хозяйствования материальную базу развития человеческого капитала, оптимального использования рабочей силы и эффективного управления сотрудниками всех категорий. Оплата сотрудникам за труд либо компенсация расходуемых усилий весьма значительно в привлечении трудовых ресурсов в компании, в мотивации, использовании и сохранении требуемых специалистов.

Недейственная либо несправедливая система вознаграждения может привести к формированию у сотрудников неудовлетворенность как объемами, так и способами определения и распределения доходов, что может привести к снижению эффективности труда, качества товаров, нарушению трудовой дисциплины и т.д. Связь вознаграждения сотрудников с фактическими итогами деятельности производства тех либо других компаний реализуется в жизнь при помощи используемых ими форм и систем оплаты труда. Они устанавливают механизм зависимости вознаграждения каждого сотрудника от эффективности его труда.

В настоящее время в практической деятельности нередко применяются смешанные системы оплаты труда – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая – от индивидуальных (постоянная).

Неблагоприятные условия труда, если их почти нельзя улучшить, должны возмещаться работнику в первую очередь путем увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий.

Надбавки за производительность свыше нормы в виде сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм стало наличие у работника способностей к этой деятельности, которые превышают средний уровень. Устанавливаются надбавки за личный вклад в рост эффективности.

Помимо заработной платы внутри фирмы могут существовать льготы:

1) оплата компанией медицинских услуг;

2) страхование на случай продолжительной потери трудоспособности;

3) полная либо частичная компенсация затрат на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом компании;

6)отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультация по юридическим, финансовым и иным вопросам;

9) организация питания на работе;

10) иные затраты.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди работников части прибыли используются оба вида мотивации: формируется чувство сопричастности к делам фирмы путем материального вознаграждения.

Нематериальное стимулирование на предприятии.

Нематериальные стимулы отличаются значительным многообразием, они делятся на 3 группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно достичь высокой эффективности.

Касаемо, социальных стимулов, они связаны с тем, что сотрудники нуждаются в самоутверждении, с их желанием занимать определенное положение в обществе, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы описывают возможность участия в управлении производством, трудом и коллективом; перспективы продвижения по карьерной лестнице, возможности заниматься престижными видами деятельности. Моральные стимулы к труду сопряжены с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как сотрудника, как личности.

Так же к моральным стимулам относят похвалу и критику.

Социально-психологические стимулы основываются на том особом значении, которое несет общение в жизни человека. Именно общение выступает главной потребностью и условием нормальной деятельности человека. Ввиду этого, благоприятный климат в коллективе, который обеспечивает нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, становится отличным стимулом к ощущению удовлетворенности сотрудника в труде.

Менеджерам необходимо постоянно обдумывать потенциальные способы улучшения деятельности и мотивации сотрудников. Важно определить возможные простые изменения деятельности, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации сотрудников, вызвать их энтузиазм.

Требуется обогащение труда – т.е. предоставление сотруднику такой работы, которая позволяла бы расти, творить, нести ответственность, самоактуализироваться, включать в его обязанности отдельных функций планирования и контроля за качеством основных, а иногда и смежных товаров. Сотрудникам необходимо дать ощущение признания применяемых ими навыков.

Возможность постоянного совершенствования – один из важнейших стимулов, который позволяет много лет творчески делать одну и ту же работу в одной и той же компании. Необходимо постоянно повышать квалификацию работников.

Обеспечение целостности работы. Люди получают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания можно добиться путем добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-либо подготовительные либо заключительные операции, которые проводятся различными людьми.

Повышение важности работы. Если сотрудник знает, как точно будут применены результаты его работы, он начинает осознавать важность собственной деятельности, что стимулирует его к более быстрому выполнению работы при высоком ее качестве.

Рост автономии. Передача ряда управленческих функций низкого уровня подчиненным дает двойной эффект - концентрация усилий специалиста на решении вопросов более высокого уровня и, вместе с тем, позитивное воздействие на мотивацию сотрудников.

К критике необходимо подходить разборчиво, она должна стимулировать действие работника, которое ориентировано на ликвидацию недостатков и упущений. Это может быть лишь при полной объективности.

Постановка целей или целевое управление подразумевает, что верно обозначенная цель посредством создания ориентации на ее достижение выступает мотивацией для сотрудника. Главная идея целевого управления состоит в том, что руководство ставит своему работнику задачу, которую они вместе обсуждают. Данный процесс стимулирует рост работника, так как он осознает, чего ожидает от него руководитель.

Улучшение условий труда – на сегодня одна из острых проблем. Условия труда, служат не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенным результатом, могут быть и фактором и результатом определенной производительности труда и его эффективности.

Одна их самых распространенных сейчас стратегий мотивации – формирование команды. Повышение –вознаграждение за успешную деятельность с учетом сопутствующих изменений в заработной плате, звании, полномочиях, но повышения в качестве стимула необходимо тщательно обдумывать.

Отметим, что между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.

Итак, можно сделать следующие выводы.

Существуют следующие методы мотивирования результативного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Для эффективного управления мотивацией необходимо применять в управлении организацией все 3 группы методов.

Процесс применения различных стимулов для мотивации сотрудников называется стимулированием. Стимулирование как метод влияния на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду проводится в виде компенсации за прилагаемые трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимодополняют друг друга.

2.3 ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

В АО «Уралэлектромедь» действует комплексная система мотивации и стимулирования труда «РОСТ-Инновация». Система устанавливает зависимость оплаты труда персонала от производственных и экономических результатов деятельности всего предприятия, его структурных подразделений и трудового вклада каждого работника. Система также дает возможность реализовать творческий потенциал работников за счет материального и нематериального стимулирования новаторов, подающих инновационные предложения. Принятая система оплаты труда – повременно-премиальная.

В АО «Уралэлектромедь» установлена система стимулирования персонала, включающая в себя как материально-денежные, так и материально-неденежные стимулы.

Рассмотрим систему материального стимулирования на исследуемом предприятии. Для этого необходимо провести анализ структуры фонда заработной платы АО «Уралэлектромедь» (таблица 2.1).

Таблица 2.4 – Структура фонда заработной платы АО «Уралэлектромедь» за 2015 –2017 гг.

№	Состав ФЗП	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения
					2017 г.-2015 г. абс.	2017 г.-2015 г., %
1	Повременная оплата труда, тыс. руб.	2208000	3312000	5299200	3091200	240,00
3	Начисления стимулирующего характера, тыс.руб.
	-за работу в ночное время	11800	17700	29298,22	17498,22	248,29
	-доплата за сверхурочные	2940	4410	7299,726	4359,726	248,29
	-доплата за работу праздники	5310	7965	13184,199	7874,199	248,29
4	Заработная плата во время учебных отпусков, тыс.руб.	2000	2100	2200	200	110,00
5	Оплата отпусков текущего месяца, тыс. руб.	22451	23364	26785	4334	119,30
6	Выплата пособий по временной нетрудоспособности, руб.	3155	3040	3480	325	110,30
7	Надбавки, обусловленные районным регулированием труда,тыс. руб.
	в т.ч.
	-начисленные по район коэффициенту за отработанное время	193738	209462	228124	34386	117,75
	-за работу в праздничные дни	1700	1820	1914	214	112,59
	-за работу сверхурочно	1980	2145	2268	288	114,55
	-за работу в ночное время	5130	5468	5803	673	113,12
9	Итого:	2458204	3589474	5619556,145	3161352,145	100

На основе данных АО «Уралэлектромедь»ицы можно сделать вывод о том, что основную часть заработанной платы занимает повременная оплата труда.

В исследуемой организации установлена повременно-премиальная система оплаты труда, рассчитываемая на основе отработанного времени плюс премия.

Премиальная часть заработанной платы занимает небольшую долю в заработанной плате. При этом премиальная часть всегда одинаковая и не зависит от прибыли компании и от выработки конкретного сотрудника.

Таким образом, у сотрудников отсутствует стимул в эффективной работе и внесении вклада в достижении большей прибыли, поскольку это не отражается на их оплате труда.

Из методов стимулирующего характера на предприятии установлены только такие начисления как:

- за работу в ночное время;

- доплата за сверхурочные;

- доплата за работу в праздники.

Средняя заработная плата персонала АО «Уралэлектромедь» в период с 2008 по 2017 г. увеличилась в 2,4 раза, что существенно опережает темпы инфляции.

Уровень средней заработной платы в АО «Уралэлектромедь» превышает среднюю заработную плату по РФ на 30-40%.

Структура доходов работников включает заработную плату, систему льгот и компенсаций, предусмотренных отраслевыми соглашениями и коллективным договором АО «Уралэлектромедь». Следуя политике социально ориентированного бизнеса, АО «Уралэлектромедь» финансирует социальные программы, закрепленные в коллективном договоре. Затраты на их выполнение имеют тенденцию к росту.

Поскольку в АО «Уралэлектромедь» предусмотрена доплата персоналу за производственный и экономический результат всего предприятия, проведем анализ динамики этой доплаты (табл. 2.5)

Таблица 2.5 – Доплата персоналу за производственный и экономический результат деятельности всего предприятия, тыс.руб.

Категория	2015	2016	2017	Изменения, абс.
Руководители	37304,95	114834,36	64118,86	26813,90
Служащие	1865,25	5741,72	3205,94	1340,70
Специалисты	37304,95	114834,36	64118,86	26813,90
Рабочие	128702,08	396178,54	221210,05	92507,97
Итого	186524,76	574171,80	320594,28	134069,52

Из данных таблицы 2.5 видно, что сумма доплаты увеличивается на протяжении всего исследуемого периода. Наибольшая доля в сумме данной премии занята рабочими. Рост суммы премии связан с ростом прибыли от продаж исследуемого предприятия.

Основные цели АО «Уралэлектромедь»:

• удовлетворенности потребителей продукции и услуг предприятия;
• обеспечение безопасных условий труда, предотвращение инцидентов и аварий на опасных производственных объектах;
• предотвращение и снижение негативного воздействия производства на окружающую среду и обеспечение ее экологической безопасности;
• постоянное повышение энергетической результативности.

Денежная мотивация - важное условие, но его не всегда достаточно для максимально эффективной работы сотрудников. Наибольший эффект получается при сочетании материальной и нематериальной формы мотивации работников к труду.

В АО «Уралэлектромедь» используются так же и нематериальные методы стимулирования. Такие как:

Социальное стимулирование - «социальный пакет», набор услуг, который предоставляется Обществом сотрудникам дополнительно к вознаграждению за труд и имеющий целью - обеспечение высокой мотивации и приверженности, преданности сотрудника интересам компании. Базовая часть социального пакета не зависит от количественных и качественных показателей эффективности труда, предоставляется всем работникам Общества за сам факт работы в компании.

Компания предоставляет сотрудникам льготы и компенсации, которые входят в состав социального пакета, основными из которых являются:

- льготы, направленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха, – добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплата проезда до места отдыха и обратно;

- единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

- единовременное пособие при выходе на пенсию.

Стимулирование обучением - развитие работников посредством повышения их квалификации. Образование выступает основой высокой квалификации работника.

Моральное стимулирование – вербальное признание, похвала руководителя, признание и уважение профессиональных заслуг со стороны коллег, адекватная, объективная оценка профессиональной компетенции, награждение почетной грамотой, занесение на Доску почета, присвоение званий, проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий, применение продуманных дисциплинарных процедур;

Мотивируя работников к качественному и добросовестному труду, в компании разработаны и действуют Положение о Почетной грамоте АО «Уралэлектромедь», Положение о присвоении звания «Ветеран труда АО «Уралэлектромедь» и «Заслуженный работник АО «Уралэлектромедь». Почетной грамотой награждаются работники за высокие показатели в труде, за активное участие в общественной жизни предприятия. Звания «Ветеран труда АО «Уралэлектромедь» и «Заслуженный работник АО «Уралэлектромедь» присваиваются наиболее отличившимся работникам, участвующим в освоении и внедрении новой техники и технологии, внесшим наибольший вклад в успешное выполнение основных технико-экономических показателей по предприятию и непрерывно проработавшим на предприятии не менее 10 лет и 15 лет соответственно.

Данная система морального стимулирования содействует созданию и поддержанию на высоком уровне корпоративного духа и в то же время признанию ценности для компании сотрудника как личности.

Постоянное улучшение деятельности предприятия достигается эффективным функционированием систем менеджмента, соответствующих требованиям МС

ISO 9001, МС ISO 14001, МС OHSAS 18001, МС ISO 50001, FAMI-QS (Европейские нормативные правила для производителей кормовых добавок и премиксов).

Продукция ОАО «Уралэлектромедь» известна потребителям неизменно высоким качеством. Система менеджмента качества, первоначально сертифицированная в 1996 году британской компанией «Lloyds Register Quality Assurance Ltd.» (LQRA) на соответствие международному стандарту ISO 9001, позволяет обеспечивать качество выпускаемой продукции, ориентируясь на запросы потребителей.

В 2004 году в ОАО «Уралэлектромедь» была разработана и внедрена система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта

ISO 14001, что позволило вывести природоохранную работу на качественно новый уровень.

ОАО «Уралэлектромедь» постоянно стремится исключить риски на рабочих местах, несчастные случаи на производстве, а также быть на высоком уровне в области охраны труда с целью удовлетворения требований всех заинтересованных сторон.

В 2005 году в ОАО «Уралэлектромедь» была разработана и внедрена система управления охраной труда и промышленной безопасностью в соответствии с требованиями международного стандарта OHSAS 18001.

В 2013 году в ОАО «Уралэлектромедь» разработана и внедрена система энергетического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта

ISO 50001. Высшее руководство берет на себя обязательство по непрерывному улучшению энергетической результативности, обеспечению закупок продукции, услуг, включая услуги в области проектирования, с учётом их энергоэффективности.

Цель анализа существующей на предприятии системы мотивации работников заключается в формировании представления о ее недостатках и возможности ее улучшения и целостного формирования – от выработки политики мотивации до обозначения способов индивидуальной мотивации конкретных сотрудников.

Основной принцип анализа системы мотивации состоит в максимальной объективности. Проведенный анализ должен дать четкое представление о том, насколько чувствуют на себе сотрудники влияние системы и насколько их реакция на это влияние отвечает ожиданиям.

Для начала необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы используются на предприятии, а какие нет?

2. Какие меры и в каком порядке требуется применять для создания недостающих элементов системы?

3. Взаимосвязаны ли имеющиеся элементы системы?

4. Насколько имеющиеся связи целесообразны?

Необходимо подчеркнуть, что правильный ответ на последние два вопроса дает возможность решить проблему нерациональной множественной мотивации – отрицательного явления, которое заключается в том, что сотрудник получает несколько видов одного и того же, обычно, материального вознаграждения за один и тот же результат (к примеру, за хорошо свою выполненную работу в рамках должностных обязанностей сотрудник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации имеет, по своей сути, количественный характер.

Оценка качества существующей системы мотивации решает вопрос определения ее эффективности и, значит, имеет четкий индивидуальный характер.

Для ее решения требуется объективно определить, насколько система в целом и каждая конкретная ее составляющая способны оказывать стимулирующее влияние на определенного сотрудника.

Методика анализа имеющейся системы мотивации должна основываться на определении степени различия ожиданий и фактических результатов использования системы. Каждый сотрудник ожидает от выполнения работы определенных расходов труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различаются в зависимости от того, является ли сотрудник исполнителем данной работы либо руководит ею.

Осуществление данной методики нуждается в разработке специальных средств опроса: вопросников, форм интервью и т.п.

Эффективным подходом в проведении оценки состояния мотивации сотрудников выступает применение методов экспертной оценки.

В исследуемой компании все формы стимулирования делятся на материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Материальное вознаграждение содержит основную заработную плату, премии, доплаты. Кроме премий имеет место и система штрафов, которая заключается в лишении премии либо снижении ее размера за различного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности и т.д.

Дополнительные стимулы: дополнительные выплаты; помощь в оплате образования; дополнительный отпуск, предоставление материальной помощи. Вместе с указанными выше стимулами применяются также и чисто неэкономические, как правило, это личные благодарности сотрудникам от руководства.

Стоит отметить достаточно развитую систему материального вознаграждения. Она состоит из жесткой и гибкой части заработной платы, а также премии за определенные результаты работы. Система дополнительных стимулов довольно узка, но при этом имеет факторы, которые относятся к социальной защите сотрудников.

Для исследования в АО «Уралэлектромедь» мотивационной системы было проведено анкетирование 100 сотрудников. Респондентам было предложено оценить по шкале в девять баллов ряд характеристик. Результаты представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Удовлетворенность работников характеристиками АО «Уралэлектромедь»

Характеристики	Средний балл, b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворение компанией, в которой вы работаете	6,6	6	39,6
2. Удовлетворение физическими условиями работы	4,8	5	24,0
3. Удовлетворение работой	4,4	9	39,6
4. Удовлетворение стилем руководства начальника	4,9	4	19,6
5. Удовлетворение заработной платой относительно трудозатрат	4,3	9	38,7
6. Удовлетворение заработной платой в сравнении с тем как оплачивается данная работа в других организациях	4,9	5	24,5
7. Удовлетворение возможностями карьерного продвижения	4,1	6	24,6
8. Удовлетворение стимулами, которые используются на предприятии	7,4	5	37,0
9. Удовлетворение способами их применения	4,3	5	21,5
10. Насколько вы информированы о состоянии дел в предприятия, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие работников предприятия	5,6	7	39,2
12. Удовлетворение работников уровнем принятия решений	4,3	6	25,8
13. Удовлетворение работников методами контроля, применяемыми на предприятии	5,9	6	35,4
14. Степень участия сотрудников в процессе принятия решений	3,9	9	35,1
Итого	72,5	86	424,5

На основе данных таблицы проведем расчет общей оценки каждой характеристики, учитывая ее важность по формуле:

, (1)

где: Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

W - важность каждой характеристики, которая определяется экспертным путем;

bср. – средний балл, который получен каждой характеристикой.

После расчета уровня удовлетворение сотрудников каждой характеристикой по отдельности, проведем расчет общей удовлетворенности сотрудников по формуле:

, (2)

где S – общая удовлетворенность сотрудников.

В результате анализа таблицы можно сформулировать вывод о том, что наиболее удовлетворительно работники относятся к стимулам, они удовлетворены компанией, в которой работают. Наименьшая удовлетворенность обнаружена в уровне участия в процессе принятия решений, уровне применения стимулов, возможностях карьерного роста и стилем руководства.

Относительно общей удовлетворенности сотрудников можно сказать, что она равна примерно 4,93, что является средним уровнем (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

На основе проведенного анализа, можно сказать, что для усиления и влияния факторов мотивации в мотивационной структуре компании требуется провести ряд изменений.

Для формирования более благоприятного морального климата рекомендуется повысить информированность сотрудников о состоянии дел в компании и перспективах развития. Все это дает возможность констатировать, что главная проблема заключается в низкой организации коммуникации, а именно, путей, которые идут «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым работникам, и коллективное взаимодействие.

Требуется также детальная проработка вопроса о более эффективном использовании премиального фонда компании. Добросовестный сотрудник не должен лишаться премии в связи с отсутствием прибыли, однако в случае не получения организацией прибыли, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Для того чтобы избежать такой ситуации, необходимо сформировать резервный фонд, в который будут каждый месяц перечисляться отчисления от прибыли. Так же система мотивирования труда сотрудников должна быть закреплена в трудовых договорах.

Многие из применяемых в АО «Уралэлектромедь» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда при помощи денежных вознаграждений достаточно хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую эффективность. Однако существенным минусом в работе компании выступает превышение темпов роста средней зарплаты над темпами роста производительности труда, что обуславливает необходимость использования новых подходов к мотивации сотрудников при помощи экономических стимулов.

В связи с этим целесообразно изучить современный опыт мотивации сотрудников к повышению эффективности при помощи различного рода форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, которые объединены категорией поощрительных денежных выплат.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ АО «УРАЛЭЛЕКТРОМЕДЬ»

На основе проведенного исследования состояния работы с сотрудниками в АО «Уралэлектромедь» были сделаны нижеследующие выводы:

1. В настоящее время не выполняются некоторые задачи по управлению сотрудниками, поскольку функционально они не определены ни у одного из подразделений, которые входят в структуру системы управления сотрудниками.

2. Отсутствие кадровой политики, которая бы определяла единую задачу для всех элементов и подразделений, принимающих участие в управлении сотрудниками, не дает возможности рассмотреть их действия в комплексе, провести оценку эффективности деятельности в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления сотрудниками согласно стратегии развития компании.

3. На предприятии достаточно стабильный кадровый состав, особенно, старших и средних возрастных групп.

4. Для сотрудников компании характерен высокий уровень образования.

5. Имеющаяся на предприятии кадровая и социальная политика в недостаточной степени соответствует требованиям современного менеджмента. Важным условием действенного управления сотрудниками выступает ясное осознание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

6. Система мотивации сотрудников на предприятии не соответствует задачам, которые стоят перед компанией в сфере стимулирования повышения производительности труда, закрепления трудовых кадров, роста их образовательного и профессионального уровня.

Для того чтобы разработать эффективный механизм проведения кадровой политики АО «Уралэлектромедь», требуется:

- развивать локальную нормативную базу, разрабатывать процедуры механизмов управления сотрудниками;

- определить основные требования к сотрудникам в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития компании;

- наметить пути и формы привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

- наметить пути развития работников, развивать управленческие кадры;

- развивать социальные отношения;

- развивать информационно-аналитические системы, в качестве системы поддержки принятия управленческих решений.

Главными задачами в сфере управления мотивацией сотрудников должны стать:

- поддержка нормативного уровня трудовой деятельности;

- развитие действенной системы стимулирования;

- расширение зоны мотивированного поведения сотрудников;

- формирование среды, которая будет благоприятствовать образованию у сотрудников чувства приверженности компании.

Направления решения задачи обеспечения нормальных условий труда:

- разработка стандарта на каждое рабочее место, который будет удовлетворять специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;

- провести оценку рабочих мест для установления уровня их соответствия требованиям стандарта;

- разработать методику и критерии отбора сотрудников для выполнения работы в условиях повышенной опасности;

- провести социальные исследования для того, чтобы определить внутренний психологический климат коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

Для формирования более благоприятного морального климата рекомендуется повысить информированность сотрудников о состоянии дел в компании и перспективах развития. Все это дает возможность констатировать, что главная проблема заключается в низкой организации коммуникации, а именно, путей, которые идут «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым работникам, и коллективное взаимодействие.

Требуется ввести в компании практику проведения общих собраний, что не составит большой сложности. На данных собраниях будут подводиться итоги работы компании, и определяться перспективы дальнейшей работы. Проводить данные собрания необходимо в конце каждого месяца.

Так же стоит детально проработать вопрос о более эффективном применении премиального фонда компании. Добросовестный сотрудник не должен лишаться премии в связи с отсутствием прибыли, однако в случае не получения организацией прибыли, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Для того чтобы избежать такой ситуации, необходимо сформировать резервный фонд, в который будут каждый месяц перечисляться отчисления от прибыли. Так же система мотивирования труда сотрудников должна быть закреплена в трудовых договорах.

Перейдем к оценке эффективности предлагаемых мероприятий.

Структура оплаты труда дает возможность определить, какие элементы входят в оплату труда сотрудника. В общем виде структура оплаты труда сотрудников АО «Уралэлектромедь» представлена основной зарплатой (44,1%), дополнительной зарплатой (8,5%), вознаграждением за конечный результат (47,4%).

Дополнительная заработная плата состоит из различных видов доплат, надбавок и компенсаций, в том числе надбавок за совмещение и выполнение дополнительных обязанностей, за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, в выходные и праздничные дни и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Указанные надбавки, доплаты и компенсации начисляются в форме определенных, утвержденных предприятием, процентов к основной зарплате.

Многие из применяемых в АО «Уралэлектромедь» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда при помощи денежных вознаграждений достаточно хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую эффективность. Однако существенным минусом в работе компании выступает превышение темпов роста средней зарплаты над темпами роста производительности труда, что обуславливает необходимость использования новых подходов к мотивации сотрудников при помощи экономических стимулов.

В связи с этим целесообразно изучить современный опыт мотивации сотрудников к повышению эффективности при помощи различного рода форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, которые объединены категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты должны быть направлены на достижение основных целей:

- Рост производительности труда.

- Рост уровня удовлетворения работников своей деятельностью.

Некоторые плюсы от повышения удовлетворения условиями работы включает в себя снижение текучести кадров, уменьшение прогулов, а также рост эффективности работы.

Однако, цели системы поощрительных выплат не будут достигнуты, если не будут соблюден ряд основных условий:

- необходимо надлежащим образом организовать работу на любом рабочем месте и использовать эффективные методы работы.

- при найме на работу, отборе и обучении персонала требуется использовать наиболее рациональные методы работы с ними, так как они принимаются на определенную должность. После приема на работу, требуется установить, могут ли они надлежащим образом выполнять свои обязанности.

- для конкурентоспособности предприятия на рынке необходимо, чтобы затраты на оплату труда компенсировались за счет повышения производительности труда.

- необходимо чтобы правила поощрения не были подчинены прихотям управления и возможность получать награду не была ограничена барьерами, которые находятся вне контроля сотрудника.

Преимущества поощрительных систем состоят в следующем:

АО «Уралэлектромедь» извлекает пользу через сокращение себестоимости, рост производительности и улучшения отношения сотрудника к предприятию. Перспективные выгоды – увеличение доходности и организационное выживание.

Часть эффекта от повышения производительности разделяется с потребителями через более низкие цены.

Для АО «Уралэлектромедь» рекомендуются следующие типы поощрительных выплат.

1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.

Градуированные комиссионные – это вознаграждение с растущей суммой комиссионных при росте объемов производства. Многоуровневые комиссионные подобны градуированным, но в данном случае труд работника оплачивается по более высокому уровню с учетом роста объема производства.

2. Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин, который применяется для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полном объеме.

3. Программа Скэнлона.

Суть системы – это снижение коэффициента, который показывает отношение стоимости рабочей силы к объему продаж. Важно то, что это отношение точно и может быть использовано применительно к рядовым работникам и руководству.

Технология расчета:

1) Для начала определяется базовая доля ФЗП к выручке:

, (3)

где: К0 – коэффициент Скэнлона (доля ФЗП в выручке в базовом периоде);

Ф0 – ФЗП в базовом периоде;

V0 – выручка.

2) Далее определяется реальная доля ФЗП в объеме реализованной продукции:

, (4)

где: К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.

3) Если за определенный период времени К1 < К0, то определяется сумма экономии, которая подлежит распределению, по формуле:

, (5)

Рассчитаем данный показатель для сотрудников АО «Уралэлектромедь»:

К2016=474000 тыс.руб./3930596 тыс.руб. =0,1206

К2017=499557 тыс.руб. /4761557 тыс.руб.=0,1049

Поскольку К1 < К0, то рассчитаем сумму экономии:

S= 4761557*0,1206-499557=74686,8 тыс. в год

Как правило 75% экономии, которая получается в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между сотрудниками. Из суммы, которая предназначена для премирования сотрудников, 20% перечисляется в резервный фонд, а оставшаяся часть распределяется между сотрудниками.

Выплата премии производится ежемесячно. До работников регулярно доводится информация о результатах деятельности предприятия, продажах и других факторах.

Рассчитаем среднемесячную премию для сотрудников АО «Уралэлектромедь».

Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.

Доля предприятия (25%): 74686,9 ґ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.

Доля сотрудников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.

Резерв премий (20%): 56015,1 ґ 0,2 = 11203 тыс.руб.

Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.

Для управления программами по материальному стимулированию сотрудников требуется соблюдать следующие правила:

1. Понятность. Сложные системы смущают сотрудников и могут привести к недоразумениям и неверным толкованиям.

2. Обобщенность. Нельзя ожидать от сотрудников того, чтобы они достигли каких-то конкретных ожидаемых результатов за счет данных планов, если до них не довели точно, чего конкретно ждут, чтобы они сделали.

3. Достижимость. Нереальные цели будут обескураживать и не мотивировать сотрудников.

4. Показатели деятельности, на которых основаны стимулы, должны носить измеримый характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – процесс стимулирования конкретного сотрудника либо группы к действиям, которые приводят к достижению целей предприятия.

Стимулы служат инструментами, которые вызывают действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением сотрудника заключается в целенаправленном влиянии на поведение работников с помощью воздействия на условия его жизнедеятельности, применяя мотивы, которые движут его работой.

Для создания устойчивой заинтересованности сотрудников в высокой степени эффективности работы компании требуется проводить оценку эффективность труда отдельного сотрудника. Показатели эффективности труда должны находиться в увязке с системой стимулирования.

В настоящей работе был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Уралэлектромедь». Анализ дал возможность определить преимущества и недостатки работы компании.

Проанализирована система мотивации сотрудников АО «Уралэлектромедь» с целью формирвоания представления о ее недочетах и целенаправленного улучшения.

На основе проведенного исследования состояния работы с сотрудниками в АО «Уралэлектромедь» были сформулированы нижеследующие выводы:

1. В настоящее время не выполняются некоторые задачи по управлению сотрудниками, поскольку функционально они не определены ни у одного из подразделений, которые входят в структуру системы управления сотрудниками.

2. Отсутствие кадровой политики, которая бы определяла единую задачу для всех элементов и подразделений.

3. На предприятии достаточно стабильный кадровый состав, особенно, старших и средних возрастных групп.

4. Для сотрудников компании характерен высокий уровень образования.

5. Имеющаяся на предприятии кадровая и социальная политика в недостаточной степени соответствует требованиям современного менеджмента.

6. Система мотивации сотрудников на предприятии не соответствует задачам, которые стоят перед компанией в сфере стимулирования повышения производительности труда, закрепления трудовых кадров, роста их образовательного и профессионального уровня.

Для того чтобы разработать эффективный механизм проведения кадровой политики АО «Уралэлектромедь», требуется:

- развивать локальную нормативную базу, разрабатывать процедуры механизмов управления сотрудниками;

- определить основные требования к сотрудникам в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития компании;

- наметить пути и формы привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

- наметить пути развития работников, развивать управленческие кадры;

- развивать социальные отношения;

- развивать информационно-аналитические системы, в качестве системы поддержки принятия управленческих решений.

Поскольку существенным минусом в работе АО «Уралэлектромедь» выступает опережение темпов роста средней зарплаты над темпами роста производительности труда, то рекомендуется использовать в качестве поощрительных выплат систему оплаты «по заслугам», программу Скэнлона, систему участия в прибылях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники, монографии

1. Адамчук В.В., Конкин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 2012. – 257 c.
2. Алавердов А. Р. Управление предприятием / А. Р. Алавердов. – М.: Соминтэк, 2017. – 306 с.
3. Андреев А. Ф. Основы кадрового менеджмента/ А. Ф. Андреев, Н.В. Гришина. – М.: «Юрайт», 2015. – 354 с.
4. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/ М. В. Грачев. – М.: Дело. 2015. – 247с.
5. Гупалов В. К. Управление рабочим временем/ В. К. Гупалов. – М.: «Финансы и статистика», 2017. – 430 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом: перевод с английского/ Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2015. – 223с.
7. Диана М. Н. Кадры современных организаций/ М. Н. Диана. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2015. – 549 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 2017. – 430 с.
9. Зайцев Г. Г. Упраление персоналом/ Г. Г. Зайцев. – СПб.: Северо-Запад, 2017. – 346 с.
10. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда/ Л. Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 316с.
11. Ивановская Л. В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления предприятием/ Л. В. Ивановская. – М.: МИУ, 2015. –327 с.
12. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 637с.
13. Ким Д. В. Анализ особенностей российского рекрутинга / Д. В. Ким // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 491-493.
14. Кокорева О. О. Особенности нетрадиционных методов оценки персонала «360» и «720» градусов / О. О. Кокорева // Молодой ученый. – 2017. – №22. – С. 416-419.
15. Колесникова Е. В. Управление рекламной деятельностью на предприятии / Е. В. Колесникова, Н. П. Захарченко // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – Белгород: БУКЭП, 2016. – № 2. –С. 165–170.    
16. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала/ М. И. Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 296 с.
17. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала/ М. И. Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 296 с.
18. Кочеткова А. И Психологические основы современного управление персоналом/ А. И. Кочеткова. – М.: ЗЕРЦАЛО. 2017. – 428 с.
19. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией / М. И. Круглов. – М.: Русская деловая литература, 2015. – 310 с.
20. Гительман Л.Д. Условия совершенствования и профессионального саморазвития [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru/uslovija_samorazvitija/ (дата обращения: 25.05.2017).
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.
22. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 213 с.
23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 480с.
24. Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2013. - 720 с.
25. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2012. – 514с.
26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –М.: Инфра-М, 2016. -512 с.
27. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2012. - 301с.
28. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией / А. Н. Лапин. – М.: Дело, 2015. – 288с.
29. Мамонова И. Ф. Оценка персонала как инстурмент развития сотрудников / И. Ф. Мамонова // Управление развитием персонала. – 2016. – № 01(17). – С. 40-46.
30. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала /Р. Е. Мансуров – БХВ – Петербург, 2011.-142 с. 2.     
31. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. – 288 с.
32. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М.: «ИНФРА – М», 2017. – 312с.
33. Маховикова Г. А. Планирование на предприятии / Г.А. Маховикова. – М.: Эксмо, 2017. – 144с.
34. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности/ Г. В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М. – 2017. – 320с.
35. Мизинцева М. Ф. Оценка персонала/ М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. – М: Юрайт, 2017. – 378 с.
36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2015. -312 с.
37. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999. – 115с.
38. Петраков М. А. Современные тенденции найма персонала / М.А. Петраков, А. К. Большакова // Молодой ученый. – 2016. – №20. – С. 371-375.
39. Попов Л. А. Анализ и моделирование трудовых показателей/ Л. А. Попов. – М.: Экономика, 2017. – 366 с.
40. Розанова В. А. Психология управления/ В. А. Розанова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 400с.
41. Саакян А. М. Управление персоналом в организации/ А. М. Саакян. – СПб.: Питер, 2017. – 505 с.
42. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/ Б.М. Смирнов. – М.: Варяг, 2017. – 267 с.
43. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2015. - 437с.
44. Тараненко В. А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика/ В. А. Тараненко. – К.: Ника – Центр, 2017. – 236с.
45. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2012. – 405 с.
46. Удальцова М. В. Социология и психология управления/ М.В. Удальцова, Л.К. Аверченко. – Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2017. – 315с.
47. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2015. - 298с.
48. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 2015. – 318 с.

Периодические издания

1. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 2013.- № 4.
2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем. -Персонал.-2012.-№ 5.
3. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
4. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”)//Персонал-МИКС.-2012.-№ 2.
5. Михайлова Е. В. Профессиональное развитие и карьерный рост менеджера (Часть 2) / Е. В. Михайлова. // Управление развитем персонала. – 2017. – № 2. – С. 143-150
6. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 2. – С.78-82.
7. Пахлова И. В. Значение компетентностного подхода в управлении персоналом современных организаций / И.В. Пахлова // Молодой ученый. – 2016. – № 12. – С. 162–169.
8. Пахлова И. В. Компетенции как основной фактор формирования кадрового ресурса в организациях принтмедиаиндустрии/ И. В. Пахлова // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. – 2016. – № 2. – С. 152–159.
9. Смирнова Ю. А. Сравнительный анализ подходов к определению понятий имидж и репутация / Ю. А. Смирнова // Маркетинг. – 2009. – №3. – С. 40–57.

1. Составлено автором по [8] ↑

2. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2016. С.98 ↑