Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ внешней и внутренней среды организации (Понятие и значение внутренней и внешней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде - в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы – оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Сформулировать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

Определить направления анализа внутренней среды организации;

Выявить факторы внешней среды организации;

Исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ, SNW-анализ, PEST – анализ;

Провести SWOT- анализ деятельности ООО «Актив» и выработать рекомендации по разработке стратегии развития данного предприятия.

Предмет исследования – факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – производственно-хозяйственная деятельность ООО «Актив».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

Работа стсоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди [11, c. 26].

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени [7, c. 44].

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [3, c. 33].

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности [14, c. 48].

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

1.2. Направление анализа внутренней среды организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации [16].

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития [6, c. 90].

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Основная цель данного анализа – исследование внутренней среды предприятия, содержащей источники его конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в совокупности, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [7, c. 55].

Можно выделить следующие срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый срез.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Практика найма, обучения и продвижения кадров;

Оценка результатов труда, стимулирование и мотивация кадров;

Возможность дополнительного привлечения квалифицированных специалистов;

Создание и поддержание отношений между работниками;

Уровень квалификации существующих работников;

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.

То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Организационный срез включает:

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Иерархию подчинения;

Распределение прав и ответственности;

Делегирование полномочий и система контроля;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Стратегия продукта, стратегия ценообразования;

Целевые сегменты рынка;

Реальная доля рынка организации;

Стратегия продвижения продукта на рынке;

Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;

Наличие опыта маркетинговых исследований.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;

Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;

Наличие собственных финансовых резервов;

Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

Инвестиционная политика;

Постановка системы управления финансами;

Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта;

Снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок;

Гибкость производственных линий;

Практика планирования и управления.

Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению.

Организационная культура проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако, может быть что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В основе внутрифирменного стратегического анализа лежат системный и комплексный подходы, а также динамический принцип и принцип сравнительного анализа.

Системный подход представляет предприятие как открытую сложную системы.

Комплексный подход определяет анализ всех элементов предприятия в их взаимосвязи.

Динамический принцип означает рассмотрение показателей и характеристик предприятия в динамике.

Принцип сравнительного анализа обусловливает сопоставление показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями лучших хозяйствующих субъектов данной отрасли.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

анализ бизнес единиц;

анализ функциональных служб;

анализ структурных подразделений;

анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

1.3 Факторы внешней среды организации

Внешнее окружение организации все чаще становится источником проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях, поэтому необходимо тщательно анализировать среду, в которой находится организация.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказать влияния. Практический смысл анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

Внешнее окружение – это не только поставщик ресурсов для предприятия, но и совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его жизнедеятельности [6, c. 69].

Различают среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда прямого воздействия – это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия коммерческой организации относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

Рассмотрим каждый фактор более подробно.

С точки зрения системного подхода организационная система – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это материалы, капитал, трудовые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от таких факторов, как уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

Отношения с потребителями также важно. В истинно рыночной экономике потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт).

Конкуренты – это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на регулирующие и контролирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации – установление ставок налогов и квот, выдача лицензий, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов.

Взаимодействие с профсоюзами происходит через подписывание договоров. Фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.

Социокультурные факторы

Политические факторы

Отношения с местными властями

технологии

Состояние экономики и экологии

Рисунок 1. – Факторы воздействия внешней среды

Изучение экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. при изучении экономических факторов важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Экологические факторы имеют отдаленное влияние на процесс принятия решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды, что в свою очередь определяет поведение предприятий.

Социально-культурные факторы повержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую среду действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. При анализе социально-культурных факторов изучаются изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности. Необходимо также учитывать, что в каждой стране существуют представления об этических методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности [16].

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Выводы:

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Актив» сеть магазинов «Сотланд», зарегистрировано 1 июня 2010 г. Инспекцией Федеральной налоговой службы по г. Томску.

Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц за ОГРН № 1107017009990 от 01 июня 2010 года.

Место нахождения и почтовый адрес Общества - 634009, Томская область, город Томск, Большая Подгорная улица, 40.

Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы, коммунальных платежей) все это стало доступно клиентам прямо в наших торговых точках, без очередей и бумажной волокиты.

Еще одно прорывное направление - интернет - продажи и заказ товаров по телефону. «Сотланд» является современной торговлей - это не только прилавки, кассовые аппараты и продавцы - консультанты. Это еще и онлайн - магазины, в которых любую нужную вещь можно выбрать из любого места при помощи смартфона, планшета или ноутбука.

Для того чтобы оценить эффективность деятельности ООО «Актив», нужно проанализировать показатели работы предприятия в целом.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. На рисунке 2 отражена организационная структура ООО «Актив».

Данная блок-схема относится к линейно-функциональной организации управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Во главе организации стоит директор предприятия ООО «Актив».

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Актив»

Директор следит за финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Актив», осуществляет управление финансами (денежные потоки, дебиторская и кредиторская задолженностью, обеспечение выполнения всех обязательств, сохранность активов и т.п.). Осуществляя свою деятельность, директор опирается на потоки информации, поступающие от непосредственно подчиняющихся ему сотрудников - главного бухгалтера, специалиста по закупкам, менеджера по рекламе и менеджера по продажам.

Главный бухгалтер подчиняется директору и несет ответственность за правильность расходования средств и соблюдение финансовой дисциплины. Цели главного бухгалтера состоят в ведении всей бухгалтерской отчетности предприятия и оптимизации налогообложения деятельности компании.

Отдел продаж разрабатывает план реализации товаров и услуг, предоставляемых ООО «Актив» и обеспечивает его выполнение. Наряду с этим отдел ведет систематическую работу по изучению спроса потребителя на услуги ООО «Актив», информирует об этом директора для принятия мер по удовлетворению спроса, заключают договоры, занимаются взаимозачетами, оговаривают условия аренды, а также другие вопросы.

Продавец-консультант - является материально-ответственным лицом, осуществляет прием товара, оформляя при этом необходимые документы, организует розничную торговлю. Продавец выполняет также функцию кассира. Он осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств.

Специалист отдела закупок - специалист, выстраивающий стратегию закупочной деятельности, умеющий выбрать оптимального поставщика, провести и завершить деловые переговоры на максимально выгодных для своей организации условиях.

В задачи специалиста по закупкам входит:

координация закупочной деятельности компании (руководство отделом закупок, выявление потребности организации в товарах, услугах, поставках); составление долгосрочных и краткосрочных планов компании по закупкам; проверка качества закупаемого продукта;
постоянное исследование рынка и отслеживание движения цен; взаимодействие с поставщиками и контроль совместной с ними деятельности (получает от них информацию о закупочных ценах, качестве товаров, согласовывает условия поставки и оплаты);
развитие и осуществление программ сокращения стоимости закупок и т.д.; контроль исполнения заказа и доставки продукта, весь цикл от заключения до поставки;
ведение всей необходимой документации для предоставления в бухгалтерию и базу данных.

Таким образом, сегодня торговое предприятие ООО «Актив» - динамично развивающаяся организация, предлагающая широкий ассортимент оборудования и сопутствующих товаров, имеющая надежных поставщиков;

собственные складские помещения, собственные торговые площади; профессиональных специалистов; гибкую систему ценообразования.

Проведя анализ финансовых результатов, можно отметить положительную динамику в финансовом секторе предприятия. Рост показателя «совокупный финансовый результат предприятия за отчетный период» отображает улучшение финансовых результатов в целом. Свидетельствует о том, что предприятие стабильно увеличивает свой финансовый достаток, является финансово-сбалансированным и устойчивым на рынке данного типа.

Таблица 1 - Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Актив»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1 Выручка (нетто) от реализации продукции, тыс. ру^б.	49034	49889	59729	21,8
2 Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	47455	46468	51609	8,8
3 Валовая прибыль, тыс. руб.	1579	3421	8120	414
4 Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	1579	3421	8120	414
Прочие доходы и расходы
5 Процент к получению (к уплате) (+), (-) тыс.руб.	-	-	-
6 Прочие доходы, тыс.руб.	123	804	356	189
Из них субсидии из бюджетов всех уровней, тыс. ру^б.	-	-	-	-
7 Прочие расходы, тыс.руб.	868	5039	885	1,95
8 Прибыль (+) убыток (-) до налогообложения без дотаций, тыс. руб.	-	-	-	-
9 Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	834	- 814	7591	811
10 Платежи из прибыли, тыс. руб.
11 Чистая прибыль (+) убыток (-), тыс. руб.	834	- 814	7591	811
12 Рентабельность (убыточность) продаж, %
- По прибыли (убытку) от реализации продукции	3,2	6,8	13,6	325
- По прибыли до налогообложения (убытку)	1,7	-1,6	12,7	647
Окупаемость затрат,%	1,0	1,1	1,1	10
Примечание: Расчетные авторские данные.

Таким образом, анализ данных таблицы 2 показывает, доходы по обычным видам деятельности имеют тенденцию к росту, а именно:

выручка от реализации услуг в 2016 г. выросла на 21,8% по сравнению 2014 г. Данный рост может быть связан с увеличением количества клиентов ООО «Актив».
в 2016 году по сравнению с 2014 годом себестоимость услуг выросла на 8,8%, по сравнению с 2015 годом на 11%. Снижение данного показателя наблюдается в 2015 году относительно показателя 2014 г. Так себестоимость реализованных услуг в 2015 году снизилась на 2,1%.
валовая прибыль организации на протяжении 2014-2016 г. имеет тенденцию к росту, в 2015 году по отношению к 2014 г. валовая прибыль возросла в 2 раза, в 2016 году по отношению к 2015 году - 2,5 раза. Если рассматривать отношение данного показателя в 2016 году относительно 2014 года, то валовая прибыль возросла на 414%, практически в 6 раз. Аналогичные показатели наблюдаются и при анализе прибыли организации.

Анализ прочих доходов и расходов показал:

максимальный темп роста прочих доходов наблюдается в 2015 году по сравнению с 2014 г. и составляет 554%. В 2015 году относительно показателя 2015 года наблюдается снижение данного показателя на 55,7%. Данное снижение свидетельствует о том, что в 2016 году ООО «Актив» в основном получало доход от обычных видов деятельности.
в 2016 году наблюдается снижение прочих расходов ООО «Актив» по сравнению с 2015 годом на 82,4%, но нельзя не отметить, что рост прочих расходов организации в 2015 году в 5,8 раза превышает данный показатель в 2014 году. Данный рост может быть связан с увеличением клиентов ООО «Актив».
на протяжении трех лет наблюдается рост таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. В 2016 году темп роста данных показателей по отношению к предыдущим годам составляет 811%. Это связано с наращиванием точек сбыта своих услуг и свидетельствует о том, что ООО «Актив» успешно функционирует на рынке продажи сотовых телефонов.
рентабельность продаж по прибыли (убытку) от реализации продукции имеет тенденцию к росту на протяжении 2014-2016 гг. Данный рост свидетельствует о том, что предприятие успешно использует имеющиеся ресурсы.
рентабельность по прибыли до налогообложения (убытку) в 2016году по сравнению с 2014 и 2015 годом возросла практически в 8 раз.

На основании анализа финансовых показателей деятельности ООО «Актив» можно сделать вывод, что компания зарекомендовала себя на рынке продаж сотовых телефонов, предприятие приносит прибыль, эффективно использует свои ресурсы.

Во-первых, для рассмотрения основных показателей необходимо провести анализ объемов продаж по каждой ассортиментной группе, представленных в таблице 2.

Таблица 2 - Объемы продаж каждой ассортиментной группы в общем объеме товарооборота за 2014, 2015, 2016 гг., млн. руб.

Номер по порядку	Наименование ассортиментной группы	Объем продаж, тыс. руб.
Номер по порядку	Наименование ассортиментной группы	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	Фото- и видеотехника	970	750	750
2	Компьютерная техника	210	140	180
3	Телефоны и связь	1167	2181	1570
4	Теле- и аудиотехника	70	40	30
5	Другие товарные группы	120	50	40
ИТОГО		2537	2161	2570
Примечание: Расчетные авторские данные.

Как видно из таблицы 2, объемы продаж за три года заметно снижаются по некоторым группам, но в то же время растет спрос на телефоны и связь.

Это прослеживается на рисунке 3, где представлена структура товарооборота.

Из представленной структуры товарооборота, видно, что более половины продаж составляет категория «сотовые телефоны и связь».

Если в 2014 году продажи этой группы составляли половину доходов компании, то в 2015 и 2016 году они составили 65% и 61% от общего товарооборота соответственно.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рисунок 3 - Структура товарооборота в разрезе ассортиментных групп за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Продажи остальных групп товаров в 2015-2016 гг. резко снизились. Это говорит о том, что потребители начали экономить свои денежные средства.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Актив»

Ключевой момент в стратегии развития предприятия - это анализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей.

Внешняя среда предприятия состоит из микросреды и макросреды. К ней относятся все объекты, факторы и явления, которые находятся за пределами предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. Для того, чтобы сформулировать стратегию предприятия с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить: каковы перспективы развития отрасли и экономики, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к продукции и т.д.

Таблица 4 - PESTEL-анализ ООО «Актив» на 01.01.2018 г.

Группа факторов	События / Факторы	Характер влияния на фирму «+»,«-»	Вероятность события или проявления фактора	Воздействие на компанию
Политические	Изменение законодательства		Низкая	Изменение законодательства может привести к увеличению издержек, и росту цен
	Торговые санкции	+	Высокая	Санкции стимулируют рост цен, трудностям с приобретением импортного оборудования и материалов
	Государственное регулирование	+	Высокая	Спецификации санитарно-гигиенических норм
Экономические	Спрос на товары	+	Высокая	Материалы европейского качества пользуется постоянным
	Уровень инфляции	-	Низкая	Внедрение долгосрочных проектов
	Уровень дохода населения	+	Высокая	Снижение потребительской способности, снижение уровня продаж
	Спад производства	+	Высокая	Дефицит и удорожание ресурсов. Нужно стимулировать оказание услуг по поставкам при помощи кредитов/ссуд
Социальные	Реклама и связи с общественностью	+	Высокая	Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке
	Рост мобильности населения		Низкая	Отток квалифицированного персонала. Нужно совершенствовать систему стимулирования
Технологические	Специализированные технологии		Высокая	Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам
	Развитие конкурентных технологий	+	Высокая	Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность
	Введение инновационных методик и продуктов		Высокая	Повышение конкурентоспособности предприятия
	Внедрение инновационных технологий труда	+	Высокая	Совершенствование автоматизации и механизации труда, вследствие чего, дополнительные вложения в новые технологии
Примечание: Таблица составлена автором.

Макросреда организации представлена более общими для большинства, компаний факторами, преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера. Особенности макросреды ООО «Актив» рассмотрим с помощью PEST (STEP) анализа, который включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия, результаты отразим в таблице 4.

Анализ ООО «Актив» показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) - это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуются спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке.

Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления организацией.

По результату PEST-анализа наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию новых технологий, новых продуктов. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза.

Развитие конкурентных технологий — это возможность повышения своей конкурентоспособности, а, следовательно, и совершенствование системы управления предприятием.

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели предприятия.

К преимуществам ООО «Актив» можно отнести невысокие, относительно конкурентов цены и выгодные условия покупки товаров для потребителя: корпоративные скидки.

Важно отметить, что реклама услуг ООО «Актив» по телевидению и по радио ведется только при появлении новинок, что, несомненно, является большим минусов. Компании конкуренты, напротив, уделяют большое внимание рекламе независимо от акций, скидок и новинок. Следовательно, в ООО «Актив» слабая маркетинговая деятельность.

На данный момент основной целью деятельности ООО «А-ТНЦ» является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в предоставляемых услугах.

Для анализа внутренних проблем использовался метод анализа функциональных областей, в результате которого были выявлены наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие предприятию преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие ООО «Актив» достичь конкурентных преимуществ и выйти на новые этапы развития. Анализ внутренней среды приведен в таблице 4.

Из таблицы 5 видно, что основными факторами, сдерживающими дальнейшее развитие ООО «Актив»:

низкий уровень маркетинговых исследований и недостаточное финансирование рекламных кампаний, что в свою очередь препятствует продвижению услуг на рынок;
слабое развитие системы долгосрочного планирования.

Одновременное изучение внутренней и внешней среды организации обеспечивает SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы).

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление использованы для формулирования стратегии организации. Цель SWOT-анализа критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

Таблица 4 - Анализ внутренней среды ООО «Актив»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Маркетинг	Достаточная доля рынка Ценовые преимущества перед другими участниками рынка	Низкий уровень маркетинговых исследований Низкий уровень программы лояльности клиентов, отсутствие акций и презентаций
Менеджмент	1. Наличие высококвалифицированных управленческих кадров 2.Отличная система краткосрочного планирования	1. Слабое развитие системы долгосрочного планирования
Персонал	Высокая трудовая этика Эффективная система материального поощрения Отсутствие текучести кадров	1. Отсутствие иных стимулов в системе мотивации, кроме материальных
Организационн ая культура	Высокая дисциплина Устоявшиеся нормы и ценности	1. Отсутствие системы нематериальной мотивации персонала
Примечание: Таблица составлена автором

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, которые являются проблемой в управлении предприятием, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы.

И наоборот, любая возможность дает предприятию шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. SWOT-анализ позволяет выработать стратегии дальнейшей организации управления предприятием с целью развития сильных сторон организации.

Для того чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Актив» помогла установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями представлены в таблице 6.

Таблица 6- Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
Низкие цены по сравнению с конкурентами Наличие собственной площади и сервисного центра Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями более 18 лет	Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах Сотрудничество с другими компаниями
Налаженные связи с рядом поставщиков Наличие благоприятного имиджа компании Возможность постоянного повышения квалификации Ухудшающаяся конкурентная позиция	Возможность применения различных тактик ценообразования
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
Отсутствие отдела маркетинга Неэффективный менеджмент Текучесть кадров (20%) Нехватка оборотных средств для закупок Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии Отсутствие программы продвижения	Рост ответственности у работников за свою работу Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару и евро, а продают в рублях) Появление новых конкурентов Происходит изменение политики поставщиков Неблагоприятная политика правительства Кризис в экономике Демпинг со стороны конкурентов Изменение предпочтений потребителей
Примечание: Таблица составлена автором.

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать составить Матрицу SWOT ООО «Актив», представим ее в таблице 7.

Таблица 7- SWOT-матрица

ПОЛЯ МАТРИЦЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

Ослабление позиций фирм- конкурентов
Способность использовать технологическое ноу-хау в новых видах реализуемых услуг
Рост целевой аудитории
Возможность предоставления корпоративных скидок
Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка
Возможность применения различных тактик ценообразования

УГРОЗЫ

Медленный рост рынка
Высокая инфляция
Высокая зависимость от снижения спроса потребителей
Рост текучести кадров
Экономическая нестабильность
Торговые санкции
Происходит изменение политики поставщиков
Сбои в поставках продукции

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Высокое качество услуг
Наличие собственных средств, необходимых для развития
Удовлетворение запросов потребителей
Лучшие возможности поставок эксклюзивного вида товаров

Поле СИЛА и ВОЗМОЖНОСТИ

Увеличение объема продаваемых товаров
Разработка новых каналов сбыта товаров
Совершенствование службы маркетинга и разработка ее стратегии
Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ

Поле СИЛА и УГРОЗЫ

Снижение цен по сравнению с конкурентами
Разработка стратегии расширения рынка
Увеличение затрат на маркетинг, в формировании новых предложений по созданию рекламы
Распределение функции планирования.

Высокая квалификация персонала
Гибкая ценовая политика
Наличие опыта работы с покупателями

Разработка эффективной программы продвижения
Совершенствование обслуживания покупателей

Проведение рекламной акции (внедрение дисконтных карт для постоянных клиентов и т.п.)
Постоянный мониторинг цен конкурентов

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Слабое развитие системы долгосрочного планирования
Нет четкого стратегического направления развития
Ухудшающаяся конкурентная позиция
Отсутствие программы продвижения

Поле СЛАБОСТЬ и ВОЗМОЖНОСТИ

Совершенствование маркетинговой службы и разработка концепции маркетинга
Анализ возможностей расширения ассортимента
Формирование системы управления персоналом, обеспечивающее мотивацию профессионализма, производительности и эффективности труда.

Поле СЛАБОСТЬ и УГРОЗЫ

Осуществление разработки и проведения эффективной

рекламной кампании

Продуманная рекламная политика удержит покупателей при изменении их вкусов

3 . Увеличение затрат

на маркетинговые мероприятия

Примечание: Таблица составлена автором.

По итогам выделенных возможностей/угроз внешней среды и сильных и слабых сторон самого предприятия сформулировать стратегию для дальнейшего удачного существования на рынке сантехнической продукции города можно следующим образом:

постоянно отслеживать мобильные параметры внешней среды;
анализировать свой опыт и опыт подобных предприятий;
проводить регулярный мониторинг возможных конкурентов, выявляя их слабые и сильные стороны, проанализировать полученные результаты;
создавать альтернативные или качественно новые предложения (например, помощь в наиболее полной комплектации заказа), развивать свои, уже сложившиеся, превосходства;
рекомендуется провести мероприятия по организации отдельных элементов маркетинга, которые отсутствуют на данном предприятии (например, программа лояльности клиентов, скидки, корпоративные программы, распродажи);
несмотря на то, что в организации отсутствует текучка кадров, нужно более детально подходить к системе стимулирования персонала, возможностям обучения и повышения квалификации;
разработать комплекс мероприятий для удержания и расширения своей клиентской базы за счет формирования и поддержания высокого уровня удовлетворенности своих клиентов;
создать дополнительные услуги по послепродажному обслуживанию.

В результате проведенного анализа были выявлены наиболее значимые сильные стороны ООО «Актив», обеспечивающие конкурентные преимущества. К ним относятся: возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка и наличие собственных средств, необходимых для развития, что дает организации возможность увеличения доли рынка. А также высокий профессионализм управленческих кадров, который позволяет компании оперативно реагировать на любые изменения рынка. Так же в результате проведенного анализа были выявлены и слабые стороны, препятствующие ООО «Актив» в достижении конкурентных преимуществ и выходе на новые этапы развития. К ним относятся: слабое развитие системы долгосрочного планирования и слабая маркетинговая политика торгового предприятия

Изучение внутренней среды предприятия предполагает оценку производственно-сбытовых и научно-технических возможностей фирмы, иными словами, необходимо исследовать конкурентные преимущества и недостатки самой фирмы и соотнести их между собой. К преимуществам магазина можно также отнести невысокие, относительно конкурентов цены и выгодные условия покупки техники для потребителя: отсрочки платежа, скидки. Каждый месяц предприятия «Актив» рекламирует свою продукцию в газете «Реклама» (во всех выпусках газеты на протяжении всего года), на отдельно стоящих рекламных конструкциях, размещенных в строительно-хозяйственных торговых центрах, на информационных стендах, на информационных досках в общественном транспорте, на баннерах в городе Томске (реклама торговой организации - один раз в три месяца на протяжении семи дней).

Большим минусом для торгового предприятия является тот факт, что крайне редко используется реклама на радио и телевидение исключительно для организации распродаж или при появлении новинок. Магазины конкурентов, напротив, уделяют большое внимание рекламе независимо от распродаж, скидок и новинок. Следовательно, в ООО «Актив» слабая маркетинговая деятельность. К минусам также можно отнести и отсутствие четкого разделения полномочий и обязанностей между сотрудниками магазина.

2.3 Определение конкурентных преимуществ ООО «Актив» и оценка его конкурентоспособности

Главный конкурент ООО «Актив» это сеть магазинов «Связной».

В таблице 8 представлена оценка конкурентоспособности ООО «Актив» относительно его конкурентов.

Таблица 6 - Оценка конкурентоспособности ООО «Актив» относительно его конкурентов

Показатели	ООО «Актив»	Связной	Евросеть
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	5	6	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	2	2	1
- уровень износа	1	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	3	2	2
Организация сбыта	2	3	2
Организация стимулирования продаж	1	2	1
Итого:	28	28	22
Примечание: Таблица составлена автором

Наибольший балл по оценке конкурентоспособности набрали ООО «Актив» и «Связной». Данные компании набрали одинаковое количество баллов. «Евросеть» отстает от своих конкурентов на 6 бальных пунктов.

На основании данных таблицы 3 построим многоугольник конкурентоспособности рисунок 3.

По данным рисунка 3 отметим, что ООО «Актив» проигрывает своему основному конкуренту «Связной» по следующим позициям:

Объем реализации;
Производственные мощности;
Организация сбыта;
Организация стимулирования продаж.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности

Подводя итоги данного раздела, определим сильные и слабые стороны конкурентов и исследуемого предприятия для этого построим таблицу 9.

Таблица 9 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
Факторы	Y	Z	S=Y+Z
Производители аналогичной продукции	10	-1	9
1. количество отраслевых организаций	2	-1	1
2. темп развития рынка	2	1	3
3. степень дифференцированности товара	3	-1	2
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции	4	2	6
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию	2	1	3
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товров-заменителей	2	2	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара	1	1	2
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	1	1	2
ИТОГО	27	9	36
Примечание: Таблица составлена автором.

внешней среды ООО «Актив»

Внутреннюю среду ООО «Актив» исследуем с использованием SNW - анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Основными технико-экономическими показателями деятельности компании являются, реализуемы предприятием мобильные телефоны, аксессуары и оказываемые услуги по предоставлению связи и сервисному обслуживанию. Ранее проведенный анализ показал, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что «Актив» достаточно уникально на рынке мобильных телефонов:

Реализуемые предприятием стратегии выгодно отличают его от конкурентов;
Широкий ассортимент, в том числе сопутствующих товаров;
Существует возможность быстрой замены заводского брака в соответствии с заключенными договорами поставки;
Предприятию предоставлены широкие полномочия в плане предоставления скидок, хотя и существуют ограничения в установлении продажных цен на телефоны согласно договорам с генеральными поставщиками.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все реализуемые товары высокого качества, сертифицированы, сопровождающие документы оформлены на русском языке.

Как отрицательный факт стоит отметить то, что сотрудники плохо ориентируются в новых продуктах, клиенты из -за недостаточной рекламы не знают, о существовании подобных продуктов. Нет курсов, по обучению, слабо развита поддержка в решении срочных вопросов.

В таблице 8 представлена оценка конкурентоспособности магазина «Сотланд» в городе Томске относительно его конкурентов.

Таблица 10 - Оценка конкурентоспособности магазина «Сотланд» в городе Томске относительно его конкурентов

Показатели	ООО «Актив»	Связной	Евросеть
Торговые точки всего, количество.	3	7	3
Средняя площадь салона, кв. м.	67	32	47
SIM-карт, тыс. шт.	21,4	17	5,3
Количество продаж телефонов марки GSM, тыс. шт.	14,29	12,117	2,53
Примечание: Таблица составлена автором

Из приведенной таблицы 8 можно сделать вывод, что основным конкурентом ООО «Актив» является компания «Связной». Конкуренты превышают по численности магазинов в 2,3 раза и обороте в 1,48 раз, тем не менее, уступают «Активу» в средней площади салона, обороте сим карт и количеству проданных телефонов.

Выводы:

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Актив» имеет все шансы занять лидирующие позиции на рынке города, расширив сеть своих салонов и повысив эффективность существующих.

В результате проведенного анализа были выделены основные проблемы ООО «Актив»:

а) отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка;

б) низкая рекламная деятельность, которая не является достаточно эффективной в настоящий период времени;

в) низкий уровень маркетинговых исследований.

Стратегия предприятия ООО «Актив» заключается в максимальном насыщении рынка услугами своей рыночной сегментации за счет более динамичного освоения, чем конкуренты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости среды для организации.

На сегодняшний день анализ факторов, формирующих стратегию, имеет важное значение для всех без исключения организаций. Каждая фирма на протяжении всего времени своего существования, взаимодействует со средой и ее составляющими. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней и внутренней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее.

Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке.

Внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям.

Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящих вне его процессов.

Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды может осуществляться различными методами: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ.

SWOT-анализ является эффективным инструментом разработки стратегии предприятия с учетом его сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Областями применения SWOT-анализа могут быть стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ) и т.д.

SNW-noдxoд — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Библиография

Анализ внешней среды бизнеса // [Электронный ресурс] / 2014 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_22/article_3634/. – Дата доступа: 02.02.2018.
Арутюнова, Д.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 216 с.
Большаков, А. С. Менеджмент: учеб. пособие. / А.С. Большаков. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2017. — 160 с.: ил.
Велесько, Е. И. стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.И. Велесько, А. А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2009. – 307 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.: ил.
Демчук, О.Н. Теория организации: учеб. пособие / О.Н. Демчук, Т.А. Евремова. – М.: Флинта: МПСИ, 2016. – 264 с.
Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / Науч. Редактор А.А. Радугин.- М.: Центр, 2017.- 432 с.: ил.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2012. — 415 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-у изд., испр. – М.: Новое знание, 2013. – 336 с.
Король С. Внешняя окружающая среда организации как фактор роста её эффективности // Проблемы теории и практики управления. - №5 2017. - С.43-50
Лаева, Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.-№2.- с.110-120
Мухин, В.И. Основы теории управления: учебник / В.И. Мухин – М.: Экзамен, 2012. – 256 с.
Попов, С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 4: учебник / С.А. Попов. — М.: “ИНФРА-М”, 2016. — 344 с.
Среда организации: внешняя и внутренняя// [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://nbene.narod.ru/manage/fmanage19.htm. – Дата доступа: 06.02.2017.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 576 с.
Хмельникова, Н.В. О жизненном цикле внутренней среды организации / Н.В. Хмельникова // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004.-№1.- с.119-126
PEST-анализ // [Электронный ресурс] /2014– Режим доступа: http://marketolog.biz/index.php?pid=49. – Дата доступа: 14.02.2018.
SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы // [Электронный ресурс] /2014 – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/. – Дата доступа: 12.02.2018.