Процесс построения модели управленческого решения (Понятие и классификация управленческих решений).

Содержание:

Введение

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела[7]. Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[9]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Целью данной работы является принятие управленческого решения на основе его критериального анализа на предприятии. В соответствии с целью были выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы процесса принятия и реализации управленческих решений.
2. Сформулировать проблемную ситуацию на предприятии
3. Реализовать методику принятия решения по разработке с использованием специализированных методов и таблицы оценок для принятия решения.

Объектом исследования является аптека «Евросервис» как объект управления, предметом – реализация управленческих решений по выбор стратегии на предприятии.

Вопросы исследования процессов принятия управленческих решений в организациях рассматривались в трудах таких ученых, как У. Бреддик, Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак, А.А.Огарков, Р.Осборн, Г. Саймон, В. Уотермен, Р.А. Фатхутдинов Дж Хант., В.Н. Цыгичко, Дж.Шермерорн и др.

Информационно-методической базой работы являются учебная и специальная литература по проблемам принятия управленческих решений, интернет-источники, документация изучаемого предприятия.

Работа содержит введение, основную часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Понятие и классификация управленческих решений

В общем виде решение представляет собой выбор альтернатив, и характеризуется обязательным наличием цели и нескольких путей ее достижения. Управленческие решения принимаются с целью решения проблемы конкретного предприятия, масштаб и последствия этих решений весьма велики. Управленческое решение выполняется обычно не тем, кто его принял, поэтому необходим высокий профессионализм принимающего решения.

Поэтому, управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [9, C. 31]. Это комплексный процесс, имеющий психологический, информационный, юридический и организационный аспекты. Основные требования, применяемые к управленческим решениям, это существенность, постоянство, наблюдаемость, логичность, непротиворечивость [11, C. 56].

В условиях частого отсутствия полной и точной информации управленческие решений могут приниматься более определенными – детерминированными или менее определенными – вероятностными. Чем меньше у лица, принимающего решения, достоверной информации, тем более рисковыми, вероятностными будут принимаемые им решения, и наоборот. Наличие полной достоверной информации дает возможность четко планировать (рассчитать) результат от выбора того или иного решения, так как вероятность его наступления близка к единице. Однако полной информацией не владеет никто, поэтому все принимаемые управленческие решения являются более или менее вероятностными[11, C. 57].

Управленческие решения обеспечивают как минимум одну из функций управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль, и состоят из ряда задач: от определения миссии предприятия до выяснения нужд и потребностей подчиненных. Однако, при всем многообразии решаемых задач, все управленческие решения можно разделить на 2 группы [10, с. 56]:

1. По степени стандартизации:

а) Запрограммированные – принимаются в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Для принятия таких решений в системе контроллинга необходима стандартная унифицированная информация и соответствующие критерии принятия управленческих решений (решение об окладе нового сотрудника).

б) Незапрограммированные – принимаются в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем (решение о маркетинговой стратегии предприятия, инвестициях и т.п.). Контроллинг здесь носит творческий характер, исходная информация и критерии принятия решения исходят из конкретной ситуации.

1. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

а) Ситуация определенности: точно известны все возможные варианты действий и их результат.

б) Ситуация риска: точный результата неизвестен, но есть вероятность каждого результата.

в) Ситуация неопределенности: нельзя оценить даже вероятности возможных результатов.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные[10, с. 58].

1) Неформальные (эвристические) методы принятия решений:

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на  аналитических способностях лиц, принимающих эти решения[11, с. 59]. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

2) Коллективные методы обсуждения и принятия решений:

Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. [10, с. 60]

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность, выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т.п.

3) В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших объемов информации.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры [9, c. 71].

Коллективные методы являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки.

1.2 Факторы и критерии приятия управленческих решений

Для удобства все факторы, определяющие принятие управленческих решений можно разделить на три группы [12, C. 68]:

1. Объективные (факторы, связанные с внешней средой): экономические, демографические, природные, юридические, научно-технические, культурные и т.п.
2. Факторы, связанные с особенностью решаемой управленческой задачи: сложность, время, количество участников, их цели и интересы, значимость затрат и результатов, риск, новизна, альтернативы, взаимосвязь с другими аспектами деятельности предприятия, срочность
3. Факторы, связанные с особенностями предприятия и руководителя: цели и стратегии предприятия, размер, структура, степень централизации, применяемые технологии и продукция, диверсификация, квалификация персонала, корпоративная культура, стиль управления.

В общем виде все критерии принятия решения можно разделить на полностью рациональные и полностью иррациональные. Первым - соответствуют количественные критерии (максимизация прибыли), вторым – качественные (престиж фирмы) [1, C. 33]. Наиболее универсальными являются количественные критерии принятия управленческих решений (качественные определяют специфику конкретной ситуации).

Процесс разработки управленческого решения включает в себя как формальный (нормативный), так и неформальный (дескриптивный, чувственный, эмоциональный) моменты. Поэтому в зависимости от степени непосредственного участия руководителя как человека в процессе принятия управленческого решения можно выделить два основных подхода [4, C. 62]:

• Нормативный, предполагающий возможность количественного измерения входящей и результирующей информации, применяющийся исходя из анализа сочетания ряда формальных признаков. При данном подходе решения принимаются более рациональные, но слабо использующие наработанный опыт и интуицию, т.е. человеческий фактор управления.
• Дескриптивный, определяющий конечный результат в зависимости от эмоциональной, интуитивной составляющей процесса принятия решения, т.е. неформальный подход, основанный более на опыте, чем на логике. Данный подход применяется при высокой степени неопределенности ситуации, при невозможности описать ее количественно и провести соответствующий анализ.

Данный подход позволяет принимать следующие типы решений [7]:

• • интуитивные - основанные на собственном понимании происходящего и уверенности в правильности субъективного мнения, что часто снижает их логичность и адекватность;
  • основанные на суждениях – принятие решения происходит исходя из внешнего или собственного опыта, знания результата аналогичной ситуации, что часто не учитывает особенности текущего момента;
  • рациональные - предполагающие использование одной из известных методик или наработанного алгоритма, что повышает доказательность правильности выбранного решения.

Перечисленные типы не исчерпывают многообразия управленческих решений, однако их универсальность пригодна для определения типа ре­шения, прежде чем разработаны его варианты.

Существует 4 основных подхода к изучению процесса принятия решений по признаку рациональности:

1. Классический (рациональный). Согласно этому подходу, менеджер может четко поставить цель. Внутри данного подхода находятся следующие теории: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру, матрице БКГ и т.п.) [5, С. 49]
2. Принцип ограниченной рациональности (по Г. Саймону) [5, С. 50]. Основывается на том, что абсолютной рациональности не существует из-за недостатка времени, денег, ограниченности информации, неполноты набора альтернатив. Целью менеджера в этом случае является достижение не максимального, а удовлетворительного результата на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности.
3. Принцип эффективного управления (по Питерсу и Уотермену) [5, С. 51] основывается на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, приводит к отсутствию гибкой политики, ограниченности сфер применения, отсутствию эксперимента и низкой скорости деятельности.
4. Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. Социологи изучают процесс принятия решений как процесс группового взаимодействия (теория политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры); психология же определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а само решение – как концепцию, формирующуюся там же[5, С. 51].

Таким образом, разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

2. Процесс моделирования управленческих решений

2.1 Этапы разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен, имеет много тонкостей в зависимости от ситуации, квалификации и опыта самого менеджера – лица, принимающего решения[9]. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов [6, C. 12]:

1 Определение (диагностика) или формулировка проблем. На этом этапе выявляется или прогнозируется проблема, определяется и анализируется соответствующая информация для выявления имеющихся критериев или симптомов, определяются основные факторы влияния.

2 Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения. Здесь формулируется имеющиеся ограничения и критерии оптимальности решения, желательно, как можно ближе к реальности (с обоснованием имеющихся ресурсных возможностей, оценки потенциала и т.п.)

3 Установление критерия выбора решения. На этом этапе формируется несколько альтернатив принимаемого решения, включающих устранение причин возникновения проблемы и ее решение на текущем уровне. Часто используют математические модели или простой перебор решений, пока не находится минимально допустимое отклонение от планируемых результатов.

4 Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений. Проводится путем оценки соответствующих альтернативных вариантов, в сравнении друг с другом и с прогнозом развития окружающей среды и самой организации.

5 Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них. Выбирается из имеющихся вариантов с наиболее благоприятным прогнозом. Здесь также имеет место влияние субъективности руководителя в окончательном выборе решения.

2.2 Моделирование бизнес-процессов для принятия управленческих решений

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей управленческих решений, различают:

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним [4].

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Система работ на предприятии может быть представлена в виде процессной модели, которая состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Модели бизнес-процессов позволяют получить целостную картину всех взаимосвязанных между собой процессов транспортно-экспедиторской деятельности как внешних, так и внутренних. Для моделирования бизнес-процессов широко используются методы структурного анализа и проектирования.

В процессе моделирования бизнес-процесс, будучи сложно устроенным объектом управления, объединяющим многие виды функциональной деятельности, дезагрегируется на операции и действия.

Развитие методов моделирования описания и автоматизации бизнес–процессов принято разделять на три этапа, или три «волны». Началом каждой из них явился очередной всплеск интереса к повышению эффективности деятельности предприятий и процессному управлению. Основные характеристики этих этапов приведены в таблице 1 в сравнении с соответствующими стадиями развития информационных технологий и подходов к совершенствованию деятельности компании.

Таблица 1 – Этапы развития моделирования описания и управления бизнес–процессами [2, С. 112]

Этапы	Моделирование бизнес– процессов	Совершенствование деятельности	Информационные технологии
Первая волна	1920– 80– е гг. Анализ способов выполнения работ Рационализация трудовых операций Модели на бумаге Низкая автоматизация	1980– е гг. Всеобщее управление качеством Непрерывность изменений Научный подход Последовательное совершенствование	1970– 90– е гг. Система управления базами данных Совместное использование данных Приложения, обращающиеся к базам данных
Вторая волна	ПО для построения диаграмм и анализа процессов в статике Ручной реинжиниринг Единовременное создание модели Автоматизация: КИС с поддержкой потоков работ (WfMS, ERP)	Реинжиниринг бизнес– процессов Дискретность изменений Ненаучный подход Радикальное преобразование	Распределенные вычисления Совместное использование функций Распределенные приложения
Третья волна	Ориентированное на бизнес– процессы ПО Исполняемые модели Итеративная оптимизация Средства моделирования интегрированы в BPMS Имитационное моделирование и анализ моделей в динамике Конвертирование моделей Стандартизация методологий	Управление бизнес– процессами (ВРМ) Непрерывность изменений Гибкость, адаптивность Научный подход Итеративное совершенствование	Системы управления бизнес– процессами Совместное исполнение бизнес– процессов Распределенные бизнес– процессы

При реинжиниринге бизнес-процессов и особенно при проектировании новых бизнес-процессов необходимо использовать таким инструменты динамического анализа как методы и средства имитационного моделирования, позволяющие отслеживать влияние отдельных, даже случайных, факторов на моделируемый бизнес-процесс и его отдельные элементы[4, C. 98-99].

Любая имитационная модель генерирует процессы распределения рабочих объектов, операций по их обработке в заданных условиях в режиме ускоренного времени относительно базового бизнес-процесса. Формально простейшая имитационная модель может быть описана следующим образом: рабочие объекты – ресурсы и функции – результат (конечный или промежуточный).

К основным типам имитационных моделей относятся [6]:

1. Многопродуктовая модель, основанная на построении системы моделей по количеству продуктов, для производства которых используют одни и те же ресурсы, что позволяет определять их достаточность, степень загрузки, уровень использования, а также формирование соответствующих финансовых потоков.
2. Разветвляющаяся модель, применяемая для анализа альтернативных процессов для оптимизации их последовательности в зависимости от внешних факторов: если клиент новый, то для него применяют одну технологию обслуживания, для постоянного клиента определяют дополнительные параметры, в которых и возникает дальнейшее разветвление процессов. При этом разветвления наиболее типичные формализуются заранее, более сложные или вновь моделируемые требуют более тщательной разработки.
3. Модель с кооперативными связями, которая применяется в случаях оптимизации (сокращения) длительности процесса, если есть возможность кооперировать ряд простых функций в одну – комбинированную. Такой подход уменьшает время, затрачиваемое на прохождение объекта по операциям, переходы между операциями и общий контроль процесса.

В качестве основных инструментальных средств имитационного моделирования, широко используемых в России,    относятся ReThink ( Gensym ), Pilgrim (***), РДО (МГТУ), Workflow Analyzer ( MetaSoftware ) [6].

Таким образом, наиболее эффективным является принятие управленческих решений, основанное на моделировании и дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, что представляет собой сложный многоступенчатый вид деятельности, без научной организации которого немыслимо совершенствование функций и процессов организаций. Наряду с получением необходимых для этого теоретических знаний оптимизатору бизнес-процессов требуется обрести устойчивые практические навыки этого вида деятельности.

3. Применение моделирования при принятии управленческих решений на примере ЗАО «Евросервис»

3.1 Описание управленческой ситуации

ЗАО «ЕВРОСЕРВИС» - специализированный дистрибьютор на фармацевтическом рынке страны с 1996 года. Деятельность компании направлена на высококачественный сервис, максимально удовлетворяющий потребностям своих покупателей. Достигнув значительных успехов за годы своей деятельности, компания стала одним из лидеров в области госпитальных продаж.

Наименование Закрытое акционерное общество «Фирма ЕВРОСЕРВИС», ИНН 7731241639, КПП 773101001, ОГРН 1027739304130, ОКПО 44483442. Юридический адрем: 113105, г. Москва, Нагорный проезд, д.6.

ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» зарегистрировано 2 октября 2002 года регистрирующим органом Государственное учреждение Московская регистрационная палата. Уставный капитал компании - 10000 руб. Тип собственности - закрытые акционерные общества. Форма собственности - частная собственность. Основные виды деятельности ЗАО "Фирма ЕВРОСЕРВИС": оптовая торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями (51.46), производство основной фармацевтической продукции (24.41), предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры (33.10.9).

Основные продукты аптеки — лекарственные средства, биологические активные добавки к пище (БАДы), предметы гигиены, косметические препараты, медицинская техника.

Аптека продает только готовые лекарственные средства и не занимается производством лекарств.

Компании необходимо разработать стратегию дальнейшего развития.

Рассмотрим основные факторы внешней среды по 4 узловым направлениям для выявления тенденций и событий, не подконтрольных предприятиям –производителям и продавцам солнцезащитных очков, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений[12].

• Политика (P):

1. Состоявшаяся относительно недавно смена президента не сильно изменит влияние на объект и рынок, в общем.
2. В то же время законодательство Российской Федерации меняется в направление к ужесточению контроля над качеством медикаментов и другой фармацевтической продукции.
3. Можно ещё отметить, что государство мало регулирует конкуренцию в данной отрасли.

• Экономика (E) :

1. Экономическая ситуация в стране и в регионе достаточна благоприятная. Наблюдается некоторое оздоровление экономики после кризиса, уровень жизни подтягивается, однако по-прежнему не дотягивает до желаемого уровня.
2. Под воздействием инфляции, цены на продукцию в данной отрасли растут, но медленно и незначительно, потому что компании стараются их сдерживать.
3. Основные внутренние издержки связаны: с потреблением электроэнергии, с выплатой зарплаты персоналу, с повышением квалификации персонала.
4. Основные внешние издержки связаны: с арендой помещения, с поиском персонала, с раскруткой компании, с выплатой налогов и т.д.

• Социум (S):

1. Большие изменения в базовых ценностях. «Новое поколение» - сильно отличается (новые вкусы, интересы, идеалы и т.д.).
2. Уровень жизни в среднем улучшается. Стиль жизни тесно взаимосвязан с уровнем жизни.
3. Много сил направлено на улучшение «запущенной» экологии.
4. Большее количество людей хочет и стремится получить высшее образование. Большая часть из них стремясь получить диплом, не уделяет большое внимание самим знаниям.
5. Показатели демографии в Российской федерации в среднем неудовлетворительные. Поэтому разрабатываются различные программы, стимулирующие рост рождаемости.

• Технология (T):

1. Скорость изменения и адаптации новых технологий – высокая. Внедрение новых технологий производится смело и решительно.
2. Активно ведутся разработки новых лекарств и медикаментов.
3. Государственная технологическая политика. Российскую экономику пока трудно назвать лидером технологического развития. Средний возраст промышленного оборудования превышает 20 лет. По оценкам экспертов, доля России в мировом обороте наукоемкой продукции находится в коридоре от 0,3 до 0,8 процента. Это малоприятная для нас цифра – это в 15–20 раз меньше, чем, например, доля Китая. При этом мало что делается, чтобы преодолеть этот технологический разрыв. Поэтому была поставлена задача, в первую очередь, использовать конкурентные преимущества России. Они есть в космической промышленности, в авиации, в энергетике, в коммуникациях. Страна занимает передовые научные позиции в материаловедении, физике, ядерных технологиях, химии, металлургии. Известно также, что Россия умеет концентрировать усилия на решении самых сложных технологических проблем.

На основании этих данных и с учетом влияния среды косвенного воздействия на частные клиники и кабинеты выявим основные факторы внешней среды, влияющие на деятельность ЗАО «Евросервис» (таблица 2). В приложениях 1-3 проведен анализ степени влияния указанных факторов на деятельность ЗАО «Евросервис» путем их ранжирования, оценки и расчета сводного параметрического индекса составляющих внешней среды клиники. В результате проведенного анализа, наиболее значимой и оказывающей положительное влияние на деятельность ЗАО «Евросервис», является социальная составляющая макросреды (3,971 балла), основным социальным положительным фактором здесь является интенсивный рост рождаемости и сокращение смертности населения.

Таблица 2 - Результаты выбора факторов внешней среды и обоснование выбора ЗАО «Евросервис»

№п/п	Фактор	Обоснование выбора фактора (на какие виды деятельности СК оказывает влияние)
Социальная составляющая
1	Демографическая ситуация	Наблюдаемый рост численности населения приводит к увеличению количества потенциальных пациентов
2	Средняя продолжительность жизни населения	Рост продолжительности жизни населения является положительным фактором для развития ЛПУ
3	Уровень здоровья населения (заболеваемость)	Повышение требований населения к собственному здоровью увеличивает приток пациентов в ЛПУ, однако рост заболеваемости инфекционными и другими болезнями, снижает количество обращающихся
4	Рождаемость, смертность, естественный прирост населения	Уменьшение естественной убыли населения из-за роста рождаемости и снижения смертности увеличивает количество потенциальных пациентов ЛПУ
Технологическая составляющая
1	Количество медицинских работников	На настоящий момент государственные ЛПУ слабо обеспечены высококвалифицированными кадрами, так как ряд специалистов предпочитает работы в частных клиниках. Играет свою роль и снижение количества среднего медицинского персонала.
2	Количество медицинских учреждений	Снижение количества медицинских учреждений должно приводить к росту количества пациентов в каждом из них, но здесь ограничением выступает мощность данных учреждений по возможности посещений за смену
3	Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения	Постоянный рост выпускаемых специалистов в области здравоохранения является положительным фактором, влияющим на деятельность ЛПУ
4	Достижения в области диагностики и лечения	На настоящий момент в медицине, в том числе диагностической, используются достаточно высокоразвитые диагностические и лечебные средства
Экономическая составляющая
1	Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек	Рост количества занятых в экономике показывает, что все большее количество населения может воспользоваться услугами ЛПУ
2	Численность безработных, тыс. человек	Вновь начавшийся рост безработицы приводит к отсутствию возможности жителям пользоваться услугами ЛПУ
3	Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб.	Рост доходов на душу населения достаточно высок, что позволяет говорить о положительном влиянии данного фактора на спрос на платные медицинские услуги
4	Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб.	Рост внутреннего валового продукта показывает общее улучшение экономической ситуации в стране , что дает положительное влияние на развитие деятельности ЛПУ
Политическая составляющая
1	Правительственная стабильность	Необходимость реформ на уровне правительства, особенно в свете предстоящих президентских выборов, очевидна. Кризис региональной и местной власти заключается в том, что от этого уровня управления Центр одновременно требует и эффективности, то есть экономии средств, и сохранения социальной стабильности любой ценой. При этом региональные и местные власти находятся под постоянным прессингом со стороны федеральной власти, контролируются и проверяются до мелочей
2	Изменение законодательства	К уже имеющимся противоречиям между федеральным законодательством, Конституцией РФ и другими законодательными актами России, регулирующими отрасль здравоохранения, добавились новые, не менее серьезные. Данным документам присущи недостатки, присущие механизму государственного управления России: чрезмерное ослабление позитивного управляющего воздействия государства и его институтов на экономические процессы и отсутствие взаимосвязанности и согласованности в механизме государственного регулирования этих процессов на всех уровнях (законодательном, управленческом и судебном)
3	Государственное влияние на здравоохранение	В современных условиях, прежде всего, необходимо усиление роли государства в процессе формирования и развития социальной сферы и социализации рыночных отношений ориентации, что включает в себя усиление государственного контроля, в том числе финансового, в аспекте платных медицинских услуг. Разработка основных юридических понятий в сфере государственного регулирования деятельности ЛПУ по-прежнему остается необходимой и актуальной задачей.
4	Государственное регулирование конкуренции отрасли	Выражается в регулировании процессов лицензирования и сертификации деятельности ЛПУ

На втором месте по значимости находится экономическая составляющая макросреды (3,401 балла), в основном за счет роста среднедушевого дохода населения, среднегодовой численности занятых в экономике и росте ВВП.

На третьем месте - технологическая составляющая (2,0 балла), в основном, за счет снижения общей мощности медицинских учреждений и низком качестве выпускаемых специалистов.

Наименее значимой для ЗАО «Евросервис» является политическая составляющая макросреды (0,234 балла). Такая низкая интегральная оценка получилась из-за взаимного влияния негативных и позитивных факторов данной составляющей

В целом макросреда положительно влияет на деятельность ЗАО «Евросервис», возможные угрозы со стороны внешней среды полностью перекрываются имеющимися и используемыми данным ЛУ возможностями.

Вывод: Таким образом, макросреда организации достаточно благоприятна для дальнейшего развития, увеличения объемов продаж и территориального расширения.

Анализ отрасли (табл.3) Для того чтобы выявить стратегическую важность экономических характеристик отрасли проведем ее анализ [15].

Таблица 3 - Анализ отрасли фармацевтических компаний

Характеристики	Стратегическая важность
1	2
Размеры рынка	Размер рынка фармацевтической продукции всегда был большой, и при этом продолжает расти и развиваться.
Масштабы конкуренции	Конкуренция находится на высоком уровне. Присутствуют несколько сильных компаний, но говорить о жестокой конкуренции между ними не приходится так как, ассортимент схож и цены идентичные.
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад)	Несмотря на стабильное развитие, темпы роста существенно замедляются. Рынок находится на стадии начала зрелости.
Число конкурентов и их относительные размеры (действуют ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует ограниченное число крупных фирм)	В данной отрасли доминирует определенное число компаний («36,6», «Мелодия здоровья», «Муниципальная новосибирская аптечная сеть»).
Количество покупателей и их финансовые возможности	Фармацевтическая продукция всегда пользуется большим спросом у всех слоев общества.
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов	Темпы технологических изменений в производстве очень высоки.
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее	Наличие большого количества аптек в городе говорит об очень низких барьерах вхождения в отрасль
Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабо дифференцированными или практически одинаковыми	Продукция которую реализует фирма является высокодифференцированной.
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий	Предприятие имеет возможность экономии на масштабах производства.
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства	Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием низкого уровня издержек и высокого дохода.
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения	Да, осуществляются.
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом	Доходность выше среднего уровня.

Благодаря анализу отрасли можно сделать следующие выводы. Отрасль достаточно привлекательна, размер рынка стабильно велик. Однако темпы роста относительно медленные. Конкуренция высока, есть угроза появления нового серьезного конкурента. В такой ситуации в такой отрасли важно завоевать своего покупателя, завоевать его доверие и любовь. Заработать хорошую репутацию, и поддерживать ее в дальнейшем.

Можно сделать вывод, что рынок продолжит развиваться, однако скачкообразного роста, вероятнее всего, не произойдет. Спрос будет увеличиваться, в т.ч. за счет все большей распространенности профилактического приема. Лидирующие позиции на рынке будут удерживать лекарственные средства иностранного производства, хотя картина может измениться в случае локализации производства некоторых иностранных фармпроизводителей на территории России. В частности, подобные планы озвучивались компаниями Санофи-Авентис и Берлин-Хеми. Состав и позиции лидеров рынка в ближайшее время не изменятся.

Рынок фармацевтических средств является весьма динамичным, и России, и в мире. Постоянное появление новых технологий и материалов, а также изменение тенденций в сторону повышения привлекательности здорового образа жизни обеспечивает и отрасли, и рынку большую привлекательность с точки зрения вложения капиталов. Объем данного рынка постоянно растет.

Факторы макросреды рынка в целом достаточно благоприятны для его развития, особенно рост активности потребителей и технологические новации. Факторы микросреды, включающие прежде всего конкурентов, поставщиков и покупателей, также оцениваются достаточно положительно.

Проведем анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) компании по той же методике, что и анализ факторов внешней среды [15] (таблица 4, приложения 4-6)

Таблица 4 - Результаты выбора факторов внутренней среды и обоснование их выбора для ЗАО «Евросервис»

№п/п	Фактор	Обоснование выбора фактора (на какие виды деятельности вашего отделения оказывает влияние)
Сильные стороны
1	Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ	Эффективное руководство и организационная структура позволяют успешно планировать и вести деятельность, сохраняя хорошие отношения внутри коллектива ЛПУ
2	Ориентация на рынок	Востребованность услуг ЛПУ увеличивает количество пациентов
3	Структура и широта ассортимента услуг	Обширный перечень предложений позволяет удовлетворить любые слои населения в стоматологических услугах
4	Структура пациентов	Наличие и прикрепленных, и сторонних пациентов увеличивает их количество, а следовательно – эффективность деятельности ЛПУ
5	Профессиональная квалификация сотрудников	Высокий профессионализм персонала привлекает дополнительных пациентов
6	Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях	Научный и творческий потенциал персонала ЛПУ позволяет использовать последние достижения в лечении стоматологических заболеваний
Слабые стороны
1	Финансовый потенциал	Пока недостаточно средств для самостоятельного финансирования научных исследований и разработок
2	Динамика прибыли	Прибыль остается на низком уровне, что не позволяет в достаточной степени модернизировать процесс оказания услуг или проводить эффективную маркетинговую политику
3	Стимулирование продаж услуг и их продвижение	Находится на низком уровне из-за отсутствия средств и соответствующих специалистов
4	Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами	Снижает качество оказываемых услуг, что вызывает отток пациентов
5	Мотивация персонала	Низкая моральная мотивация персонала на высокие показатели работы
6	Низкий уровень оплаты труда	Снижает мотивацию сотрудников к своему труду, что снижает качество оказываемой помощи; повышение числа увольнений из-за низкой оплаты труда

Таким образом, сильные стороны изучаемой аптечной организации превышают слабые на 1,338 балла (по пятибалльно шкале)

Сведем полученные результаты в матрицу SWOT-анализа (таблица 5) [15].

Таблица 5- SWOT-анализ ЗАО «Евросервис»

Сильные стороны	Баллы	Возможности	Баллы
Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ	0,261	Демографическая ситуация	1,066
Ориентация на рынок	0,95	Средняя продолжительность жизни населения	0,433
Структура и широта ассортимента услуг	1,839	Уровень здоровья населения (заболеваемость)	0,3
Структура пациентов	0,852	Рождаемость, смертность, естественный прирост населения	2,172
Профессиональная квалификация сотрудников	1,298	Количество медицинских работников	0,9
Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях	0,285	Количество медицинских учреждений	0,4
ИТОГО	5,485	Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения	0,1
		Достижения в области диагностики и лечения	0,6
		Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек	1,372
		Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб.	0,8
		Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб.	1,329
		Государственное влияние на здравоохранение	0,8
		Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении	0,6
		ИТОГО	10,872
Слабые стороны		Угрозы
Финансовый потенциал	-0,19	Численность безработных, тыс. человек	-0,1
Динамика прибыли	-0,192	Правительственная стабильность	-0,1
Стимулирование продаж услуг и их продвижение	-0,568	Изменение законодательства	-1,066
Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами	-0,695	ИТОГО	-1,266
Мотивация персонала	-0,95
Низкий уровень оплаты труда	-1,752
ИТОГО	-4,347
Баланс	+1,338	Баланс	+9,606

В результате проведения количественного SWOT-анализа деятельности ЗАО «Евросервис» можно сделать вывод, что сильные и слабые стороны примерно равны по своему влиянию на деятельность данного учреждения с незначительным превышением сильных сторон, а внешняя среда дает значительно больше возможностей для развития деятельности, и в 8,56 раз превышает влияние потенциальных внешних угроз.

Можно предложить компании следующие стратегические альтернативы:

Стратегия 1: Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

• • Использование бенчмаркинга в деятельности предприятия.
  • Сетезация (создание собственной сети)

Стратегия 2 и мероприятия, необходимые для ее реализации

Стратегия дифференциации: использование преимуществ эксклюзивных товаров:

- налаживание поставок эксклюзивных ЛФС;

- договоры с ЛПУ на посреднические услуги при поставках эксклюзивных марок

Стратегия 3 и мероприятия , необходимые для ее реализации.

Стратегия лидерства по издержкам: максимально возможное снижение цен за счет использования эффекта масштаба:

- оптимизация логистики;

- эффективное взаимодействие с поставщиками

- максимально быстрая реализация крупных заказов, полученных с оптовой скидкой.

Стратегия 4. Также для роста конкурентоспособности можно придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов:

• • оптимизация работ проведению рекламных и ПР-мероприятий совместно с другими предприятиями для расширения рынка.
  • разработка системы стимулирования продаж и повышения лояльности клиентов.

Стратегия 5. Диверсификация услуг, для расширения рынков сбыта и увеличения средней покупки:

- оказание консультационных услуг с приглашением врачей специалистов в определенные дни и часы для проведения консультаций;

- организация «клуба здоровья» с арендой дополнительного помещения для проведения занятий (фитнес, йога, диетология и т.п.).

3.2 Процесс принятия управленческого решения по выбору наилучшей стратегии ЗАО «Евросервис»

Далее оценим риски стратегических альтернатив.

Таблица 6 - Перечень рисков стратегических альтернатив

Группа рисков	Риски	Негативные последствия
Рыночные	Р.1более низкие цены или высокое качество ассортимента у конкурентов	отсутствие окупаемости затрат
	Р.2невостребованность новшеств потребителями	отсутствие спроса
Производственные	Пр.1 нарушение условий производства или хранения	ухудшение репутации компании
	Пр.2отсутствие необходимого опыта и оборудование	низкое качество продукции, потеря клиентов
Финансовые риски	Ф.1 аннулирование контрактов по внешним причинам	потеря поставщиков и посетителей, ухудшение имиджа предприятия
	Ф.2 высокие налоги	недостаточно быстрая окупаемость затрат
Политические риски	П.1ужесточение законодательства	несоответствие текущих условий производства, штрафы
	П.2коррупция	невозможность ведение бизнеса в таких условиях
Прочие риски	Проч.1 форс-мажор	невосполнимые потери при форс-мажорных обстоятельствах
	Проч.2 хищение, порча имущества	отсутствие возможности ведения дальнейшего бизнеса в выбранном направлении

Для проведения экспертной оценки выявленных рисков были привлечены эксперты из числа сотрудников предприятия: директор, бухгалтер, администратор. В результате опроса экспертов из числа руководства и старших менеджеров предприятия были получены следующие оценочные критерии по прогнозируемым условиям реализации предложенных стратегий (средняя оценка по всем экспертам, вероятность влияния факторов, %).

Варианты стратегий	Условия
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные
стратегия 1	10,4	15,7	20,2
стратегия 2	12,4	14,8	18,0
стратегия 3	11,7	16,2	18,9
стратегия 4	14,2	17,2	19,7
стратегия 5	10,2	14,6	20,0

Таким образом, на основе проведенного анализа и предложенных мероприятий, ЗАО «Евросервис» можно свести экономические показатели разработанных стратегических альтернатив в итоговую таблицу 7:

Таблица 7 - Параметры стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы	Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб.	Оценка рисковости
1 Стратегия концентрации	14058,7	25,50
2 Стратегия дифференциации	12180,6	29,42
3 Стратегия лидерства по издержкам	13698,7	25,33
4 Стратегия проникновения на рынок	14433,7	22,45
5 Стратегия диверсификации	13987,5	25,40

Таким образом, оптимальным по соотношению накопленной прибыли и риска является 4 вариант – стратегия проникновения на рынок.

Выберем наилучшую стратегию по критерию Вальда (максиминный критерий)-выбирается максимальное значение наихудшего варианта

Варианты стратегий	Условия			Критерий Вальда
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные
стратегия 1	10,4	15,7	20,2	10,4
стратегия 2	12,4	14,8	18,0	12,4
стратегия 3	11,7	16,2	18,9	11,7
стратегия 4	14,2	17,2	19,7	14,2
стратегия 5	10,2	14,6	20,0	10,2

Таким образом, наилучший результат при неблагоприятных условиях дает стратегия № 4.

Выберем наилучшую стратегию по критерию нейтрального игрока – усредненный вариант (среднеарифметическое значение по стратегиям)

Варианты стратегий	Условия			Критерий нейтрального игрока
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные
стратегия 1	10,4	15,7	20,2	15,4
стратегия 2	12,4	14,8	18,0	15,1
стратегия 3	11,7	16,2	18,9	15,6
стратегия 4	14,2	17,2	19,7	17,0
стратегия 5	10,2	14,6	20,0	14,9

Исходя из критерия нейтрального игрока, оптимальной также является стратегия № 4.

Выберем наилучшую стратегию по критерию азартного игрока (дающую наилучший результат при благоприятных условиях)

Варианты стратегий	Условия			Критерий Вальда
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные
стратегия 1	10,4	15,7	20,2	20,2
стратегия 2	12,4	14,8	18,0	18,0
стратегия 3	11,7	16,2	18,9	18,9
стратегия 4	14,2	17,2	19,7	19,7
стратегия 5	10,2	14,6	20,0	20,0

Таким образом, наилучший результат при благоприятных условиях дает стратегия № 1.

Выберем оптимальную стратегию согласно критерию Севиджа (минимизация сожалений)

Стратегии	Условия			матрица рисков			макс
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные	14,2	17,2	20,2
стратегия 1	10,4	15,7	20,2	3,8	1,5	0,0	3,8
стратегия 2	12,4	14,8	18,0	1,8	2,4	2,2	2,4
стратегия 3	11,7	16,2	18,9	2,5	1,0	1,3	2,5
стратегия 4	14,2	17,2	19,7	0,0	0,0	0,5	0,5
стратегия 5	10,2	14,6	20,0	4,0	2,6	0,2	4

Таким образом, минимальное значение потерь при максимальном риске дает стратегия № 4.

Выберем стратегию согласно критерию Гурвица при весовом коэффициенте а = 0,3

Стратегия	Условия			мах	мин	Критерий Гурвица
	Неблагоприятные	средние	Благоприятные
стратегия 1	10,4	15,7	20,2	20,2	10,4	13,34
стратегия 2	12,4	14,8	18,0	18,0	12,4	14,08
стратегия 3	11,7	16,2	18,9	18,9	11,7	13,86
стратегия 4	14,2	17,2	19,7	19,7	14,2	15,85
стратегия 5	10,2	14,6	20,0	20,0	10,2	13,14

Согласно критерию Гурвица, стратегия № 4 является наиболее компромиссной.

Таким образом, если руководство предприятия не является азартным игроком, следует выбирать для реализации стратегию № 4, как наиболее приемлемую практически по всем критериям.

Заключение

Необходимость принятия решений в работе руководителя (менеджера) любой организации объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. Поэтому актуальность выбора темы с акцентом на управленческие решения в работе с персоналом является доказанной и бесспорной.

В работе был проведен анализ ситуации в аптеке «Евросервис», проведенный анализ деятельности которой показал необходимость разработки эффективной стратегии дальнейшего развития. Для этого была сформулирована проблема и обосновано решение использовать для ее решения ряд критериев и методов.

Методом мозгового штурма были разработаны 5 вариантов стратегического развития предприятия, а также определены основные и дополнительные критерии и риски выбора решения. В итоге был выбран вариант стратегии № 4 – стратегия проникновения на рынок, как наиболее оптимальная по всем критериям.

Список использованной литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2010.

Бунтова О.Г. Введение в ERP–системы SAP, галактика – ERP: учеб. пособие. – Екатеринбург: Уральск. гос. ун– т, 2007. – 167 с.

1. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 2011.

Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление : Учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 319 с. – (Учебники для программы МВА).

1. Ерина Т.А. Управленческий анализ в отраслях/Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: изд-во МИЭМП, 2013.

Имитационное моделирование бизнес-процессов на основе использования ППП ReThink // www.market-pages.ru/biznesproc1/12.html

1. Колесных М. Время рациональности //Новый менеджмент.- 2009.-№2 – с.38-45.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2012. – 386 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2009.
4. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2011.
5. Основы менеджмента. Источник - http://sumdu.telesweet.net
6. Управленческие решения. Источник - http://ooopht.ru/211/1276/1169/1176.html
7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие – М., 2010.
8. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 2009.
9. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2010

Приложения

Приложение 1- Результаты оценки факторов макросреды ЗАО «Евросервис»с их обоснованием.

№п/п	Фактор	Оценка численного значения фактора на последний год исследования		Оценка тенденции изменения показателя за изучаемый период				Приведенная оценка Аiобщ.= Aiб + Бiб, балл
		Aiб, балл	Обоснование оценки численного значения с позиции маркетинга	Бi% %		Бiб балл	Обоснование полученной при расчете оценки тенденции изменения в % с позиции маркетинга (какова тенденция изменения большая, средняя, незначительная)
Социальная составляющая
1	Демографическая ситуация	2	Несколько повышает востребованность услуг	66,67		3,33	Значимые положительные изменения	5,33
2	Средняя продолжительность жизни населения	1	Несколько повышает востребованность услуг	66,67		3,33	Значимые положительные изменения	4,33
3	Уровень здоровья населения (заболеваемость)	-1	Снижает востребованность услуг	40,00		2	Достаточно значимые положительные изменения	1
4	Рождаемость, смертность, естественный прирост населения	4	Хорошо влияет на рост потребности в услугах ЛПУ	28,57		1,43	Незначительные изменения	5,43
Технологическая составляющая
1	Количество медицинских работников	3	Удовлетворительный уровень, в т.ч. квалификационный	0		0	-	3
2	Количество медицинских учреждений	-1	Неудовлетворительный уровень использования	40		2	Достаточно значимые положительные изменения	1
3	Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения	1	Плохое качество подготовки практических специалистов	0		0	-	1
4	Достижения в области диагностики и лечения	3	Удовлетворительный уровень использования	0		0	-	3
Экономическая составляющая
1	Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек	2	Рост возможностей и пациентов, и ЛПУ	28,57		1,43	Незначительные изменения	3,43
2	Численность безработных, тыс. человек	-1	Достаточно низкий на данный период	0		0	-	-1
3	Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб.	4	Положительное влияние на востребованность услуг	0		0	-	4
4	Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб.	3	Положительно влияет на рост потребности в услугах и развитие ЛПУ	28,57		1,43	Незначительные изменения	4,43
Политическая составляющая и т.д.
1	Правительственная стабильность	-1	Преддверие выборов		0	0	-	-1
2	Изменение законодательства	-2	Не исправляются недостатки		-66,7	-3,33	Достаточно значимые отрицательные изменения	-5,33
3	Государственное влияние на здравоохранение	2	Неудовлетворительный уровень		0	0	-	2
4	Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении	2	Неудовлетворительный уровень		0	0	-	2

Приложение 2– Результаты расчета сводного параметрического индекса составляющих макросреды ЗАО «Евросервис»

№	Фактор	Ранг ri				Цена ранга C=1/∑ri				Вес фактора Wi= ri x C						Оценка фактора			Приведенная оценка Аiобщ.= Aiб + Бiб балл		Параметри-ческий индекс Pi= Wi x Aiобщ
													Aiб, балл			Б
																Бi% %		Бiб балл
Социальная составляющая
1	Демографическая ситуация	2				0,1				0,2			2			66,67		3,33	5,33		1,066
2	Средняя продолжительность жизни населения	1								0,1			1			66,67		3,33	4,33		0,433
3	Уровень здоровья населения (заболеваемость)	4								0,3			-1			40,00		2	1		0,3
4	Рождаемость, смертность, естественный прирост населения	3								0,4			4			28,57		1,43	5,43		2,172
		10								1											3,971
Технологическая составляющая
1	Количество медицинских работников		3				0,1			0,3			3			0		0	3		0,9
2	Количество медицинских учреждений		4							0,4			-1			40		2	1		0,4
3	Выпуск специалистов ВУЗами в области здравоохранения		1							0,1			1			0		0	1		0,1
4	Достижения в области диагностики и лечения		2							0,2			3			0		0	3		0,6
			10							1											2
Экономическая составляющая
1	Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс. человек			2				0,1			0,4			3			28,57	1,43	3,43		1,372
2	Численность безработных, тыс. человек			1							0,1			-1			0	0	-1		-0,1
3	Среднедушевые денежные доходы населения в месяц, руб.			4							0,2			4			0	0	4		0,8
4	Валовой внутренний продукт всего, млрд. руб.			3							0,3			3			28,57	1,43	4,43		1,329
				10							1										3,401
Политическая составляющая
1	Правительственная стабильность				1				0,1			0,1			-1		0	0		-1	-0,1
2	Изменение законодательства				2							0,2			-2		-66,7	-3,33		-5,33	-1,066
3	Государственное влияние на здравоохранение				4							0,4			2		0	0		2	0,8
4	Государственное регулирование конкуренции в здравоохранении				3							0,3			2		0	0		2	0,6
					10							1									0,234

Приложение 3- Результаты оценки факторов внутренней среды ЗАО «Евросервис»с их обоснованием.

№п/п	Фактор	Оценка численного значения фактора на последний год исследования		Оценка тенденции изменения показателя за изучаемый период				Приведенная оценка Аiобщ.= Aiб + Бiб, балл
		Aiб, балл	Обоснование оценки численного значения с позиции маркетинга	Бi% %		Бiб балл	Обоснование полученной при расчете оценки тенденции изменения в % с позиции маркетинга (какова тенденция изменения большая, средняя, незначительная)
Сильные стороны
1	Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ	4	Повышает качество деятельности ЛПУ	28,57		1,43	Достаточно значимые положительные изменения	5,43
2	Ориентация на рынок	3	Достаточно позитивно влияет на эффективность деятельности ЛПУ	40		2	Значимые положительные изменения	5
3	Структура и широта ассортимента услуг	5	Основа притока пациентов и роста эффективности и результативности, оптимальный ассортимент	28,57		1,43	Достаточно значимые положительные изменения	6,43
4	Структура пациентов	4	Достаточно удачная структура пациентов позволяет всегда работать эффективно	40		2	Значимые положительные изменения	6
5	Профессиональная квалификация сотрудников	4	Достаточно высокий уровень	28,57		1,43	Достаточно значимые положительные изменения	5,43
6	Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях	3	Среднее значение показателя и его влияния на деятельность ЛПУ	0		0	-	3
Слабые стороны
1	Финансовый потенциал	-2	Снижает возможности развития и расширения деятельности	0		0	-	-2
2	Динамика прибыли	-4	Снижает возможности развития и расширения деятельности	0		0	-	-4
3	Стимулирование продаж услуг и их продвижение	-2	Несколько снижает общую эффективность	40		2	Значимые изменения	-4
4	Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами	-1	Обновление материальной базы происходит в любом случае		28,57	1,43	Достаточно значимые изменения	-2,43
5	Мотивация персонала	-3	Снижается качество обслуживания		40	2	Значимые изменения	-5
6	Низкий уровень оплаты труда	-4	Снижается качество обслуживания		66,67	3,33	Значимые изменения	-7,33

Приложение 4 – Результаты расчета сводного параметрического индекса составляющих внутренней среды ЗАО «Евросервис»

№	Фактор	Ранг ri	Цена ранга C=1/∑ri	Вес фактора Wi= ri x C		Оценка фактора		Приведенная оценка Аiобщ.= Aiб + Бiб, балл	Параметри-ческий индекс Pi= Wi x Aiобщ
					Aiб, балл	Б
						Бi% %	Бiб балл
Сильные стороны
1	Стиль управления и эффективная организационная структура ЛПУ	1	0,048	0,048	4	28,57	1,43	5,43	0,261
2	Ориентация на рынок	4		0,190	3	40	2	5	0,95
3	Структура и широта ассортимента услуг	6		0,286	5	28,57	1,43	6,43	1,839
4	Структура пациентов	3		0,142	4	40	2	6	0,852
5	Профессиональная квалификация сотрудников	5		0,239	4	28,57	1,43	5,43	1,298
6	Участие в научно-практических работах, семинарах, конференциях	2		0,095	3	0	0	3	0,285
		21		1					5,485
Слабые стороны
1	Финансовый потенциал	2	0,048	0,095	-2	0	0	-2	-0,19
2	Динамика прибыли	1		0,048	-4	0	0	-4	-0,192
3	Стимулирование продаж услуг и их продвижение	3		0,142	-2	40	2	-4	-0,568
4	Недостаточное оснащение современным оборудованием, лекарственными средствами и материалами	6		0,286	-1	28,57	1,43	-2,43	-0,695
5	Мотивация персонала	4		0,190	-3	40	2	-5	-0,95
6	Низкий уровень оплаты труда	5		0,239	-4	66,67	3,33	-7,33	-1,752
		21		1					-4,347