Конфликты в системе трудовых отношений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. В широко распространенном определении конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия, проявляющееся в острой форме.

По мнению специалистов, до 15-20% рабочего времени уходит на выяснение отношений, примирение сторон в конфликте. В первый день конфликта производительность труда снижается вдвое, во второй – более чем на треть, на четвертый – она ниже на 15%. Полностью избежать конфликтов в коллективе практически невозможно, даже если бы на предприятии работали исключительно идеальные люди. Одной из главных функций управленцев и специалистов по труду разного уровня является решение проблем через профилактику трудовых конфликтов. Поэтому тема курсовой работы является очень актуальной и интересной для исследования.

Целью курсовой работы является изучение теоретических основ и практических аспектов управления трудовыми конфликтами, методов профилактики и преодоления конфликтных ситуаций на примере ООО «ПремиумКо». Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и природу конфликтов, их классификацию;

- описать основные причины и последствия конфликтов, а также пути их преодоления;

- изучить основные методы профилактики трудовых конфликтов;

- проанализировать методы разрешения и предотвращения трудового конфликта в ООО «ПремиумКо»;

- представить мероприятия по профилактике конфликтных ситуаций в ООО «ПремиумКо».

Предмет исследования – конфликтные ситуации в организациях.

Объектом исследования являются трудовые отношения работников в ООО «ПремиумКо», основным видом деятельности которого является продажа товаров и услуг.

Изучением природы и проблем трудовых конфликтов занимались многие экономисты, социологи, психологи и менеджеры по персоналу. Так А.Г. Здравомыслов стал одним из первых российских ученых, приступивших к углубленному освоению конфликтологической проблематики. И.М. Козина выделила положительные функции трудовых конфликтов. А.А. Осеев определил, трудовой конфликт, как собой особый вид общения, в основе которого лежат противоречия в системе трудовых отношений. А.В. Дорин интерпретировал понятие «трудовой конфликт» как «противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами людей».

Нами проведено независимое исследование основ трудовых конфликтов и представлены мероприятия по их профилактике и разрешения. При этом, конфликт рассмотрен нами, как процесс взаимодействия, обладающий рядом неоценимых преимуществ с точки зрения организации, так как предоставляет информацию о проблемах организации, позволяет выявить скрытые от глаз процессы, разнообразие традиций и прочее.

При написании работы использовались анкетные данные работников предприятия за 2017 год, Бухгалтерская финансовая отчетность ООО «ПремиумКо». При этом применялись различные методы социологического исследования конфликтных ситуаций: метод Дж. Г. Скотта, методика Шмишека. А также, при определении причин конфликтного поведения был использован метод картографии конфликта.

1. КОНФЛИКТЫ В СИСТЕМЕ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.1 Сущность и природа конфликтов, их классификация

Общеизвестно, что развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Признавая это на словах, господствовавшая в течение десятилетий марксистская теория, по существу, не относила это к нашему обществу. Известно, что один из идеалов социализма – отсутствие классовых конфликтов [22, c. 109].

Еще в конце 30-х годов у ряда авторов появилась идея «бесконфликтности» развития социалистического общества, отсутствия в нем антагонистических противоречий. Наиболее полно эта идея была представлена в тезисе о полном соответствии при социализме производственных отношений характеру производительных сил [12, c. 67].

Позднее было признано, что это соответствие проявляется лишь тогда, когда противоречия объединяются преобладающим единством двух противоположных друг другу сторон. Соответствие было представлено как определенная ступень развития противоречия, когда противоположности еще объединены в рамках единства. Большинство философов, занятых поисками основного противоречия социализма, считали таковым противоречие между производительными силами и производственными отношениями, иногда – между производством и потреблением, старым и новым и т.п. [12, c. 69]

Так или иначе, проблема противоречий в известной степени в литературе все же разрабатывалась. Однако этого нельзя сказать о теории конфликтов; ей, по существу, не уделялось никакого внимания. Между тем противоречия и конфликт, с одной стороны, не могут рассматриваться как синонимы, а с другой – противопоставляться друг другу. Противоречия, противоположности, различия, – это необходимые, но недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями.

Таким образом, конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон. При этом необходимо добавить, что в обществе речь идет не об абстрактных силах, не о космических или иных природных явлениях, а тем более не о воображаемых феноменах (судьба, дьявол, неопознанные объекты), а о социальных субъектах: конкретных людях, будь то индивиды, группы, социальные слои, политические партии или государства [12, c. 72].

Начало конфликта определяется объективными (внешними) актами поведения, направленными против другого участника (конфликтующей стороны), при условии, что последний осознает эти акты, как направленные против него и им противодействует. Эта несколько усложненная формула означает, что для признания конфликта начавшимся требуется, по крайней мере, три совпадающих условия:

- первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (т.е. своему противнику); при этом под действиями мы понимаем как физические движения, так и передачу информации (устное слово, печать, телевидение и т.д.);

- второй участник (противник) осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

- в связи с этим он и сам предпринимает ответные активные действия, направленные против первого участника. С этого момента можно считать, что конфликт начался [17, c. 28].

Сказанное означает, что нет конфликта, если действует только один участник или участниками производятся лишь мыслительные операции (планирование поведения, обдумывание образа действий противника, прогнозирование хода будущего конфликта и т.п.).

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т.д.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов  конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, - это приблизительно 70-80% всех конфликтов [14, c. 20].

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых – нужно [17, c. 36].

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые -субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности:

- «подлинный» конфликт - существующий объективно и воспринимаемый адекватно;

- «случайный, или условный»  - зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;

- «смещенный» - явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;

- «неверно приписанный» - конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;

- «латентный» - конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;

- «ложный» - конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований [20, c. 102].

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными».

По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы:

- развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;

- способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц.

По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные.

Межгрупповые конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу. Это может быть конфликт между представителями различных социальных категорий (например, в организации: рабочие и ИТР, линейный и офисный персонал, профсоюз и администрация и т. д.) [17, c. 31].

Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуляционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабатывает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть общая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами. Довольно часто возникает представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как отрицательных, уменьшается взаимодействие и общение между сторонами, больше значения придается «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [17, c. 31].

Группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность межгрупповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Внутриличностный конфликт - это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека.

Межличностный конфликт - это наиболее часто возникающий конфликт. Возникновение межличностных конфликтов определяется ситуацией, личностными особенностями людей, отношением личности к ситуации и психологическими особенностями межличностных отношений. Возникновение и развитие межличностного конфликта во многом обусловлены демографическими и индивидуально-психологическими характеристиками. Для женщин более характерны конфликты, связанные с личными проблемами, для мужчин - с профессиональной деятельностью [26, c. 67].

Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности и др. [17, c. 31]

Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

- прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

- способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

- необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Проблема выявления причин возникновения социально-экономических конфликтов в трудовой сфере занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения. Без этих знаний трудно рассчитывать на эффективность принятие управленческих решений при урегулировании социально-трудовых конфликтов. Это обусловливает раскрытие теоретических основ социально трудовых отношений, которые требуют определения, обоснования, систематизации причин протестного поведения [19, c. 101].

Таким образом, конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. При этом, когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное [24, c. 216], что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

1.2. Основные причины и последствия конфликтов. Пути их преодоления

Выделяют несколько причин, которые приводят к конфликту либо в одиночку, либо в сочетании:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации [14, c. 20].

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении зада­чи от другого человека или группы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятельности других людей.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализирован­ными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой- то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуа­ции, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и лич­ных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти разли­чия также могут увеличить возможность возникновения конф­ликта. Исследования показывают, что люди с такими чертами характера, как авторитарность, догматизм, скорее вступают в кон­фликт [8, c. 92].

6. Плохие коммуникации. Плохая передача информации явля­ется как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным ра­ботникам или группе понять ситуацию или точки зрения дру­гих [9, c. 55].

Факторы, влияющие на образование, протекание и разрешение кон­фликта, связаны с состоянием социальных систем, в которых он разво­рачивается. Существует целый ряд таких условий:

- особенности организации конфликтных групп;

- степень выявленности конфликта (чем более выявлен конфликт, тем менее он интенсивен);

- социальная мобильность (чем выше уровень мобильности, тем менее интенсивен конфликт, чем сильнее связь с социальной позицией, тем сильнее конфликт). И действительно, отказ от при­тязаний, смена места работы, способность получить ту же выго­ду в другом месте являются условием того, что конфликт будет прекращен ценой выхода из него;

- наличие или отсутствие информации о реальных ресурсах учас­тников конфликта.

Любой конфликт имеет последствия: он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе. Хотя конфликт при­нято рассматривать скорее как негативное явление, иногда он приво­дит и к положительным (функциональным) последствиям. Однако в большинстве случаев последствия конфликта негативны, то есть дис­функциональны [14, c. 26].

Имеются функциональные последствия конфликта:

- проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою оче­редь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осу­ществлении решений -враждебность, несправедливость и вы­нужденность поступать против воли;

- стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конф­ликтом;

- конфликт благоприятен для участвующей в нем группы, по­скольку приводит к росту ее сплоченности.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, мо­гут проявиться следующие дисфункциональные последствия:

- неудовлетворенность, плохое психологическое состояние рост текучести кадров и снижение производительности;

- нежелание сотрудничать в будущем;

- возрастание преданности своей группе и конкуренции с други­ми группами организации;

- формирование представления о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую­щими сторонами;

- смещение акцента, в результате которого больше значения при­дается победе, чем решению реальной проблемы [24].

Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

- уходу от конфликта;

- подавлению конфликта;

- управлению конфликтом[14, c. 29].

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические [17, c. 28].

1. Стратегические методы - применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

- планирование социального развития;

- информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

- использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

- организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

- наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

- адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп [17, c. 30].

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики (соперничество и приспособление) и три производные тактики (уклонение, компромисс, сотрудничество).

1.3. Основные методы профилактики трудовых конфликтов

Профилактика, или предупреждение, трудовых конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда [13, c. 17].

К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

- выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

- четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

- использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем [13, c. 19].

На практике не существует такой организации, где в коллективе полностью отсутствовали предпосылки конфликтов, поэтому должны применяться следующие методы профилактики конфликтных ситуаций в коллективе:

1. Разрабатывать систему приоритетов в своей работе по степени важности.

2. Наладить отношения со своим руководством и уважать его. Понять его проблемы, и помочь ему понять проблемы подчиненных.

3. Не соглашаться на противоречивые требования в сторону сотрудников.

4. Найти время для отдыха.

Прекрасным способом профилактики трудовых конфликтов являются метод переключения с умственной работы на физические нагрузки. Посещение спортзала после работы или в обеденный перерыв значительно повышает уровень стрессоустойчивости и снижает уровень конфликтности у человека.

Психологических приемов разгружать себя огромное количество. Можно выполнить упражнения и научиться контролировать себя и не пропускать негатив в свой внутренний мир. Таким образом, умение избежать стрессовой ситуации – это один из основных приемов профилактики конфликтной ситуации в трудовом коллективе и одна из насущных задач управленческой системы организации.

Таким образом, отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта [17, c. 30].

На наш взгляд, работник будет иметь устойчивое психологическоен состояние, а, значит, не иметь предрасположенности к конфликтной ситуации.

2. АНАЛИЗ КОФЛИКТНОСТИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ В ООО «ПремиумКо»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «ПремиумКо»

ООО «ПремиумКо» является коммерческой организацией и создано с целью получения прибыли. Для достижения данной цели Общество участвует в удовлетворении общественных потребностей в работах, продукции и услугах производимых Обществом, расширении рынка товаров и услуг.

ООО «ПремиумКо» осуществляет следующие виды деятельности: торгово-закупочная: с/х сырьё, товары бакалейной группы; с/х переработка: различные виды сырья; элеваторное хранение; фасовочное производство: масло, крупа, др. бакалейные товары; производство: производство масла подсолнечного, круп, минеральных вод и безалкогольных напитков; другие виды деятельности.

Клиентами данной компании являются организации и частные в различных регионах России. Конкурентная среда достаточно плотная – более 20 крупно оптовых организаций на рынке только в городе Москва. Для достижения конкурентоспособности в таких условиях ООО «ПремиумКо» старается максимально удовлетворить потребности покупателей.

Организация предлагает достаточно большой ассортимент продукции. Также для удобства покупателям на складе организована упаковка, погрузка в транспортные средства и доставка приобретенной продукции.

Основополагающим документом, определяющим деятельность ООО «ПремиумКо» является Устав. Масштаб деятельности предприятия: среднее предприятие, производящее продукцию, оказывающее услуги населению и организациям, осуществляющее торговлю. Основная общая цель предприятия (чётко выраженная причина его существования) обозначается как его миссия. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку данного предприятия в будущем.

В данный момент штат сотрудников управления ООО «ПремиумКо» составляет 10 человек. Организационная структура управления ООО «ПремиумКо» представлена на рис. 1.

Секретарь-делопроизводитель

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Отдел снабжения

Начальник цеха

Главный

инженер

Отдел технического обслуживания

Программист

Бухгалтерия

Инспектор по кадрам

Начальник отдела продаж

Финансовая служба

Источник: составлено автором

Рис. 1. Организационная структура управления

ООО «ПремиумКо»

Из рисунка 1 видно, что организационная структура управления ООО «ПремиумКо» является линейной. Основным признаком линейной структуры является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсами организационной структуры управления являются следующие моменты: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы выражены в следующем: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Основным источником информации для анализа и оценки финансового состояния организации является бухгалтерская отчетность (приложение 1). Динамика состава и структуры имущества ООО «ПремиумКо» по данным за 2014-2016гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика состава и структуры имущества ООО «ПремиумКо» и источников его формирования за 2014-2016гг.

Раздел баланса	Годы			Отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
Раздел I Внеоборотные активы, тыс.руб.	1561	1630	70919	69	69289	104,42	4351,09
То же, % к итогу	4,85	3,28	59,05	-1,57	55,77	67,63	1800,30
Раздел II Оборотные активы, тыс.руб.	30608	48028	49186	17420	1158	156,91	100,33
То же, % к итогу	95,15	96,72	40,95	1,57	-55,77	101,65	42,34
Раздел III Капитал и резервы, тыс.руб.	2673	2223	3895	-450	1672	83,16	175,21
То же, % к итогу	6,91	4,48	3,24	-2,43	-1,24	64,83	72,32
Раздел IV Долгосрочные обязательства, тыс.руб.	-	-	-	-	-	-	-
Раздел V Краткосрочные обязательства,тыс.руб.	30608	47435	116210	16827	68775	154,98	244,99
То же, % к итогу	93,09	95,52	96,76	2,43	1,24	102,61	101,30
Валюта баланса, тыс.руб.	32169	49658	120165	17489	70447	154,37	241,86
То же, % к итогу	100	100	100	х	х	х	х

Источник: составлено автором

Из данных таблицы 1 видно, что в 2015 году относительно 2014 года стоимость внеоборотных активов предприятия выросла на 69 тыс. руб., или на 4,42 %, а в 2016 году относительно 2015 года выросла на 69289 тыс. руб., или в 43,5 раза, что очень значительно для ООО «ПремиумКо».

Также отметим значительный рост внеоборотных активов в 2016 году относительно 2015 года в структуре активов ООО «ПремиумКо» - на 55,77 %. В 2015 году относительно 2014 года выросла стоимость оборотных активов предприятия на 17420 тыс. руб., или на 56,91 %; в 2016 году относительно 2015 года стоимость оборотных активов увеличилась незначительно – на 1158 тыс. руб., или на 0,33 %.

В структуре пассивов ООО «ПремиумКо» по данным за 2014-2016гг. прослеживается динамика снижения уровня капитала и резервов и рост уровня заемных средств предприятия:

- в 2015 году относительно 2014 года доля капитала и резервов снизилась на 2,43 %;

- в 2016 году относительно 2015 года - на 1,24 %. Данная динамика является отрицательной при характеристике результатов деятельности предприятия и говорит о потере собственных средств предприятия и его устойчивости.

Валюта баланса ООО «ПремиумКо» по данным за 2014-2016гг. увеличилась:

- в 2015 году относительно 2014 года на 17489, или 54,37 %;

- в 2016 году относительно 2015 года на 70447 тыс. руб., или на 141,86%. Данная динамика является положительной, так как за исследуемый период ООО «ПремиумКо» нарастило внеоборотный капитал и предприятие имеет стабильную динамику роста активов.

Основные финансово-экономические показатели деятельности организации ООО «ПремиумКо» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг.

Показатели	Ед. изм.	Годы			Отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
		2014	2015	2016	2015 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.	2015 г. от 2014 г.	2016 г. от 2015 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Выручка от продаж	тыс. руб.	193966	300019	344772	106053	44753	154,68	114,92
Себестоимость продаж	тыс. руб.	183191	283007	344772	99816	-61765	154,49	121,82
Прибыль от продаж	тыс. руб.	1498	2944	5577	1446	2633	196,53	189,44
Чистая прибыль отчетного года	тыс. руб.	1140	2175	1671	1035	-504	190,79	76,83
Величина активов среднегодовая	тыс. руб.	29131,5	40913,5	84881,5	11782	43968	140,44	107,47
Уставный капитал	тыс. руб.	8	8	8	-	-	100	100
Рентабельность активов по чистой прибыли	%	3,91	7,31	4,06	3,4	-3,25	186,96	55,54
Рентабельность продаж	%	0,77	0,98	1,62	0,21	0,64	127,3	165,3
Собственный капитал	тыс. руб.	2673	2223	3895	-450	1672	83,16	175,21
Валюта баланса	тыс. руб.	32169	49658	120165	17489	70447	154,37	241,86
Собственный оборотный капитал	тыс. руб.	1112	593	-67024	-519	-67617	53,33	Ниже в 113 раз
Оборотные активы	тыс. руб.	30608	48028	49186	17420	1158	156,91	102,41
Краткосрочные обязательства	тыс. руб.	32169	49658	116210	17489	66552	154,37	234,02
Коэффициент автономии	ед.	0,097	0,045	0,032	-0,052	-0,013	46,39	71,1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	ед.	0,04	0,02	х	-0,02	-0,02	50,0	-
Коэффициент текущей ликвидности	ед.	1,04	1,01	0,42	-0,03	-0,59	97,12	42,0

Источник: составлено автором

Из данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

1. Выручка от продаж за исследуемый период имеет динамику роста: в 2015 году относительно 2014 года – на 54,68 %, в 2016 году относительно 2015 года – на 14,92 %.

2. За исследуемый период наблюдается рост прибыли от продаж: в 2015 году относительно 2014 года на 96,53 %, в 2016 году относительно 2015 года – на 89,44 %.

3. В 2016 году относительно 2015 года снизился уровень чистой прибыли ООО «ПремиумКо» на 23,17 %, что является отрицательной динамикой.

4. За исследуемый период наблюдается динамика роста среднегодовой стоимости всех активов ООО «ПремиумКо»: в 2015 году относительно 2014 года рост активов составил 40,44 %, в 2016 году относительно 2015 года – 7,47 %.

5. Коэффициенты рентабельности в 2016 году изменились следующим образом относительно 2015 года: рентабельность активов уменьшилась на 44,46 %, рентабельность продаж выросла – на 65,3 %. Данная динамика является положительной для ООО «ПремиумКо», т.к. свидетельствует об эффективности основной деятельности предприятия.

6. За исследуемый период коэффициент автономии имеет стабильную динамику снижения: в 2015 году относительно 2014 года снизился на 53,61 %, в 2016 году относительно 2015 года на 28,29 %. При этом следует отметить его незначительную величину.

7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за исследуемый период имеет стабильную динамику снижения: в 2015 году относительно 2014 года на 0,02 и аналогично в 2016году относительно 2015 года.

8. Коэффициент текущей ликвидности за исследуемый период имеет стабильную динамику снижения: в 2015 году относительно 2014 года на 2,88 % и на 58 % в 2016году относительно 2015 года, что ниже нормы.

Таким образом, основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг., в основном, имеют отрицательную динамику снижения. Особенно опасным для финансового состояния ООО «ПремиумКо» является практически полная утрата собственного оборотного капитала предприятия. В таблице 3 представлен анализ отчета о финансовых результатах ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг.

Таблица 3

Анализ показателей отчета о финансовых результатах ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2015 г. от 2014г., тыс. руб.	2016 г. от 2015 г., тыс. руб.	2015г. к 2014г.,	2016г. к 2015г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации, работ, услуг	193966	300019	344772	106053	44753	154,68	114,92
Себестоимость, работ, услуг	183191	283007	318001	99816	34994	154,49	112,37
Валовая прибыль	10775	17012	26771	6237	9759	157,88	157,37
Коммерческие расходы	9277	14068	21194	4791	7126	151,64	150,65
Прибыль (убыток) от продаж	1498	2944	5577	1446	2633	196,53	189,43
Проценты к получению	-	2	483	2	481	-	В 241,5 раз
Проценты к уплате	-	34	1976	34	1942	-	в 58,1 раз
Прочие доходы	77	192	81	115	-111	249,35	42,2
Прочие расходы	54	204	1542	150	1338	377,78	в7,56
Прибыль до налогообложения	1521	2623	2900	1379	277	172,45	110,56
Текущий налог на прибыль	381	725	952	344	227	190,29	1313,1
Чистая прибыль	1140	2175	1671	1035	-504	190,79	76,83

Источник: составлено автором

Из данных таблицы 3 видно, что выручка от продаж за исследуемый период имеет динамику роста: в 2015 году относительно 2014 года – на 54,68 %, в 2016 году относительно 2015 года – на 14,92 %. За исследуемый период наблюдается рост прибыли от продаж: в 2015 году относительно 2014 года на 96,53 %, в 2016 году относительно 2015 года – на 89,44 %. В 2016 году относительно 2015 года снизился уровень чистой прибыли ООО «ПремиумКо» на 23,17 %, что является отрицательной динамикой.

Таким образом, ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг. имеет стабильную динамику роста основных показателей, характеризующих его деятельность.

2.2. Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов,

используемых в ООО «ПремиумКо». Предложения по их совершенствованию

Бухгалтерия ООО «ПремиумКо» состоит из 9 человек и только женщин. Главным бухгалтером является Мормеладова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В 2017 году в отдел поступил на работу новый сотрудник - Комова Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников бухгалтерии и, в первую очередь, главного бухгалтера, у которой есть дочь такого же возраста.

Главный бухгалтер Мормеладова И.Г. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Комовой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились.

Комова Н.Н. проявила себя как хороший специалист и перспективный работник данного предприятия. Мормеладова И.Г. стала постоянно придираться к Комовой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Комовой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие бухгалтеры внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Мормеладова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Составим карту данного конфликта.

Участниками этого конфликта являются: Мормеладова, Комова и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 2.

Мормеладова			опасения:
потребности:			потеря контроля
уважение подчиненных			бы быть подвергнутой критике
	ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
Комова			КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:	опасения:	потребности:	опасения:
самореализация	ущемление достоинства	нормальные отношения
интересная работа	невозможность
самостоятельность	нормально работать

Источник: Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – С. 33.

Рис. 2. Карта конфликта

Из рис. 2 видно, что рассмотрен типичный пример вертикального конфликта в группе сотрудников ООО «ПремиумКо», который представляет собой такое конфликтное взаимодействие, в котором участвуют руководитель и его подчиненный.

Вертикальный конфликт в своей сущности асимметричен: один из его участников (руководитель) обладает большими правами, возможностями, но вместе с тем и большей ответственностью по сравнению со своим контрагентом.

Протекание конфликта, возможности его разрешения зависят от того, как индивиды ведут себя в конфликтной ситуации. Определить стиль поведения в конфликте можно с помощью таблицы Дж. Г. Скотт [7, c. 33].

Рассмотрим метод социологического исследования на примере конфликтной ситуации сложившейся в ООО «ПремиумКо» и проведено социологическое исследование стиля поведения работников бухгалтерии в конфликте.

Проведем «Тест по оценке стиля поведения в конфликте» (приложение 2) с работниками бухгалтерии. Тестирование проходили все работники бухгалтерии, включая главного бухгалтера ООО «ПремиумКо» Мормеладову И.Г.

Постараемся определить «любимый» стиль поведения работников бухгалтерии ООО «ПремиумКо» в конфликтных ситуациях при помощи таблицы Дж. Г. Скотт. Заполняя таблицу - анкету, попросим работников бухгалтерии представить себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет.

Проранжируем стратегии по четырем указанным в таблице «Тест по оценке стиля поведения в конфликте» категориям. Для этого последовательно поставим цифры (от 1 до 5) в каждой из четырех колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 -последнее место (ранг).

Например, для категории «Использую чаще всего» система рангов может иметь следующий вид: Компромисс -2; Уход -3; Настойчивость -4; Сотрудничество -1; Приспособление -5.

Заполненная таблица даст нам наглядное представление о том, какой из стилей работники бухгалтерии используют чаще всего, какой лучше всего, какой чаще всего приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен для них. Это может быть один и тот же стиль («любимый») или разные стили [7, c. 38].

Нами получены следующие результаты (приложение 3): Мормеладова И.Г. (Главный бухгалтер ООО «ПремиумКо») – типичный представитель стиля поведения «Настойчивость» (или противоборство), Комова Н.Н. использует стиль «Уход». Остальные работники бухгалтерии поделились на две группы: 3 человека отнесли себе к стилю «Приспособление», 4 – к «Уходу».

Далее мы определили глубину конфликта, то есть наличие или отсутствие возможности взаимодействия конфликтующих сторон, готовности их к переговорам и совместному поиску путей разрешения конфликта. Для этой работы использовался тест: «Оценка глубины конфликта» (приложение 4).

В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуа­ции. Задача бухгалтерии ООО «ПремиумКо» состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивалась 1 баллом, правой - 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте была подсчитана общая сумма баллов.

В результате нашего исследования сумма балов составила - 35, т.е. конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию.

В данном случае можно порекомендовать генеральному директору ООО «ПремиумКо» предпринять меры по разъединению конфликтующий сторон и провести переговоры с ними до снижения накала их борьбы.

Поведение руководителя в процессе возникновения, эскалации и разрешения конфликта является очень важным стабилизирующим или, наоборот, провоцирующим фактором. Анализ результатов по предыдущему тесту дает некоторые рекомендации руководителю.

Кроме того, личность руководителя также должна быть оценена с точки зрения конфликтности характера и ориентаций на тот или иной стиль поведения в конфликте. Поскольку руководитель, в конечном итоге является главным субъектом управления конфликтом, он должен обладать всей информацией о конфликтогенной ситуации в организации.

Поскольку руководитель часто является главным арбитром в конфликте, лицом, прилагающим активные усилия к его разрешению, он должен уметь вести переговоры с конфликтующими сторонами. То, насколько он готов и умеет вести переговоры, можно выяснить с помощью методики «Умеете ли вы вести деловые переговоры?» (Приложение 5).

Проведено тестирование генерального директора ООО «ПремиумКо». Видно, что количество совпадающих с ключом ответов умножается на значение коэффициента соответствующего типа акцентуации. Полученный нами результат превысил 18, что это свидетельствует о выраженности данного типа акцентуации. При этом полученному результату можно доверять, так как по позиции «ложь» тестируемый набрал 3 балла.

Изучив характеристики основных типов акцентуации характера и поведения в конфликте, проанализировав результаты теста, мы выяснили, что генеральный директор ООО «ПремиумКо» относится к демонстративному типу. Отличается легкостью установления контактов, стремлением к лидерству, жаждой власти и славы. Склонен к интригам. Обходителен, артистичен. Вместе с тем люди данного типа эгоистичны, лицемерны, хвастливы. Конфликтен. В конфликте активен.

На наш взгляд, основной причиной возникновение конфликта послужила чрезмерная властность главного бухгалтера и перспективность нового работника в продвижении по службе (мотивацией послужило получение высшего экономического образования Комовой Н.Н. и высокий уровень её трудоспособности).

На наш взгляд, наиболее прогрессивной методикой разрешения конфликта, в случае ООО «ПремиумКо» являются переговоры.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов (таблица 4).

Таблица 4

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

Этапы развития конфликта	Возможности переговоров
напряженность несогласие	переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
соперничество, враждебность	переговоры рациональны
агрессивность	переговоры с участием третьей стороны
насилие военные действия	переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Источник: Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2016. – С. 89.

Конфликтная ситуация в ООО «ПремиумКо», судя по тесту «Глубина конфликта» находится на стадии агрессивность, а значит к переговорам необходимо привлечь вышестоящее начальство, как третью сторону переговоров – непосредственного начальника главного бухгалтера предприятия – Генерального директора ООО «ПремиумКо».

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют [5, c. 92].

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

- в чем состоит основная цель проведения переговоров?

- какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

- если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

- в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий переговоры определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы [5, c. 98].

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего переговоры, в нашем случае, Генерального директора, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. предыдущую таблицу), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

В нашем случае, имеется несколько решений конфликтной ситуации в ООО «ПремиумКо»:

- изменение соподчинения работников: главного бухгалтера и бухгалтера, в главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера с четким разделением должностных обязанностей;

- перевод бухгалтера в другой отдел или службу, так как в других отделах существует постоянная нехватка квалифицированных кадров.

Рассмотрим наиболее подробно эти решения конфликтных ситуаций и попробуем разобраться, что более приемлемо для конфликтующих сторон, для коллектива и для предприятия в целом.

Первое решение связано с изменением соподчинения работников, но при этом нужно отметить, что полностью исключить контакта между конфликтующими работниками не удастся, более того главный бухгалтер будет опасаться, что на его место уже есть претендент – Комова Н.Н. (перспективный работник, получающий высшее специальное образование, имеющий хорошие рекомендации и безупречную характеристику).

Тем не менее, если Комовой Н.Н., согласно штатному расписанию, предоставить должность заместителя главного бухгалтера и закрепить за ней определенные строго ограниченные обязанности, то контакт со Мормеладовой И.Г. будет минимален.

Возможные обязанности заместителя главного бухгалтера:

- составление аналитических и статистических отчетов на основе данных бухгалтерского учета;

- встать во главе инвентаризационной комиссии предприятия, проводить сверку товаров на складе;

- проводить сверку расчетов с налоговыми органами и фондами по социальному обеспечению работников предприятия.

На коллективе данное решение отразится негативно: работники бухгалтерии получат двух независимых друг от друга руководителей, которые не находят взаимопонимания, а, значит, вероятность конфликта присутствует.

В целом на предприятии данное решение не отразится.

Второе решение, перевод Комовой Н.Н. в другой отдел, на наш взгляд наиболее оптимален для всех рассматриваемых сторон и невольных участников данной ситуации.

Отметим, что объёмы продаж на предприятии растут потребности в новой структурной единице, которая занималась анализом деятельности фирмы.

На крупных предприятиях такой структурной единицей является отдел управления продажами или аналитический отдел. ООО «ПремиумКо» относится к средним предприятиям, поэтому ему достаточно ввести ещё одну штатную единицу финансового менеджера - аналитика.

Данный работник будет выполнять следующие задачи:

- организация сбора, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации;

- наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

- определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей продукции организации;

- анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

- расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

- определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

- с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций научно-технического прогресса, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

- на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1-2 года), среднесрочных (3-5 лет) и долгосрочных (5-10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также разбивка по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках) [15, c. 35].

Полученные при анализе и обработке данные позволят оценить эффективность продаж и сделать прогноз на будущее: в какие товары стоит вкладывать деньги, а в какие нет, что позволит ООО «ПремиумКо» получать максимально возможную прибыль.

Таким образом, руководство ООО «ПремиумКо» уже давно планировало взять ввести в штат сотрудников предприятия новую единицу - финансового менеджера – аналитика. Так почему же не поставить на эту должность Комову Н.Н. Она является проверенным работником, имеет хорошие рекомендации, проходит обучение по специализации «Финансовый аналитик», знает особенности работы предприятия, хорошо владеет методикой составления отчетности ООО «ПремиумКо», изучила ассортимент и стоимостные показатели товаров фирмы.

Данное решение конфликтной ситуации никак не повлияет на коллектив бухгалтерии ООО «ПремиумКо», даже, может быть, несколько разрядит накалившуюся за последнее время обстановку, у бухгалтерии будет один единственный начальник – главный бухгалтер.

Такое решение целесообразно для предприятия, ведь финансовый менеджер – аналитик необходим ООО «ПремиумКо».

Решение о переводе на такую должность хорошее повышение для Комовой Н.Н. и достойный выход из конфликтной ситуации для главного бухгалтера фирмы – Мормеладовой И.Г.

2.3. Предложения по профилактике трудовых конфликтов в  ООО «ПремиумКо»

Прогнозирование и профилактика конфликтных ситуаций – это непростой процесс.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации деятельности работников - субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [13, c. 17].

Профилактика конфликтов  - это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов ООО «ПремиумКо» - создание таких условий деятельности и взаимодействия работников организации, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать.

Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО «ПремиумКо» могут осуществлять сами работники организации. Предлагаем её вести по четырем направлениям:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в ООО «ПремиумКо» невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

- создание благоприятных условий для деятельности работников в организации;

- справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

- успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.) [24, c. 311].

2. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования ООО «ПремиумКо» - важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.

3. Устранение социально-психологических причин конфликтов и стрессов в ООО «ПремиумКо».

4. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика конфликтов в ООО «ПремиумКо» рекомендована следующим образом.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам [13, c. 18].

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть, по отношению к другому, роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу.

Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии работников и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости [13, c. 19].

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только то, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении.

Таким образом, для ООО «ПремиумКо» рекомендуются следующие способы профилактики конфликтов и борьбы с их последствиями:

- создание благоприятного организационного климата;

- предоставление работникам возможности самим организовывать ϲʙᴏю работу;

- четкое определение обязанностей работников;

- устранение причин, ведущих к перегруженности или недогруженности работой;

- социальная поддержка;

- психологическая помощь на предприятии;

- программы общего оздоровления.

Также руководству ООО «ПремиумКо» необходимо найти индивидуальные подходы к предотвращению конфликтов:

- обучение технике релаксации сотрудников предприятия;

- модификация поведения;

- биологическая обратная связь [6, c. 364].

На наш взгляд, конфликтную ситуацию на рабочем месте проще предупредить или профилактировать, чем решить.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Люди выработали много способов профилактики конфликтов, и вместе с тем хочется обратить внимание на культуру, которая создавалась тысячелетиями и представляет исключительные по силе воздействия способы профилактики конфликтов, как музыка, театр, кино, чтение, живопись. Увлечение всеми видами искусства, включенности в события культурной жизни являются источником не только эстетического развития личности, но и выполняют функцию психологической поддержки для многих работников.

В курсовой работе проведено исследование причин и методов профилактики трудовых конфликтов на примере ООО «ПремиумКо», и сделаны выводы.

Анализ динамики состава и структуры имущества ООО «ПремиумКо» по данным за 2014-2016гг. показал, что валюта баланса увеличилась в 2015 году относительно 2014 года на 17489, или на 54,37 %, в 2016 году относительно 2015 года - на 70447 тыс. руб., или на 141,86 %. Данная динамика является положительной, так как за исследуемый период ООО «ПремиумКо» нарастило внеоборотный капитал и предприятие имеет стабильную динамику роста активов. При этом основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ПремиумКо» за 2014-2016гг., в основном, имеют динамику снижения. Особенно опасным для финансового состояния ООО «ПремиумКо» является полная утрата собственного оборотного капитала предприятия к 31.12.2016г.

Нами была рассмотрена конфликтная ситуация в ООО «ПремиумКо» между главным бухгалтером (Мормеладовой) предприятия и его подчиненным – рядовым бухгалтером (Комовой).

В ходе социологических исследований стало очевидно, что Мормеладова использует стиль поведения в конфликтной ситуации «принуждение». В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. Что и произошло в ООО «ПремиумКо».

Комова оказалась грамотным, перспективным сотрудником, который стремиться иметь высшее специальное образование и достойную квалификацию. Комова уклоняется от конфликтных ситуаций, т.е. старается уйти от конфликта.

Это один из способов разрешения конфликта: не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Но каждому терпению приходит конец и если работника постоянно унижают и незаслуженно порицают, то это плохо сказывается на результатах работы.

Далее нами были проведены исследования глубины конфликта, которые показали, что конфликтная ситуация на стадии «агрессивности».

Нами был проведен тест «Умеете ли вы вести деловые переговоры?» с генеральным директором ООО «ПремиумКо», результаты которого показали, что генеральный директор ООО «ПремиумКо» относится к демонстративному типу. Отличается легкостью установления контактов, стремлением к лидерству, жаждой власти и славы. В конфликте активен.

На наш взгляд, основной причиной возникновение конфликта между главным бухгалтером ООО «ПремиумКо» и бухгалтером послужила чрезмерная властность главного бухгалтера и перспективность нового работника в продвижении по службе (мотивацией послужило получение высшего экономического образования Комовой Н.Н. и высокий уровень её трудоспособности). В данном случае наиболее прогрессивной методикой разрешения конфликта, являются переговоры с привлечением третьей стороны - Генерального директора ООО «ПремиумКо», так как конфликтная ситуация находится на стадии агрессивности. А, значит, к переговорам необходимо привлечь вышестоящее начальство, как третью сторону переговоров – непосредственного начальника главного бухгалтера предприятия.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров); предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов); завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

В нашем случае, имеется несколько решений конфликтной ситуации в ООО «ПремиумКо»: изменение соподчинения работников: главного бухгалтера и бухгалтера, в главного бухгалтера и заместителя главного бухгалтера с четким разделением должностных обязанностей; перевод бухгалтера в другой отдел или службу, так как в других отделах существует постоянная нехватка квалифицированных кадров.

Генеральный директор ООО «ПремиумКо» на переговорах, используя данную ему власть и полномочия, не только регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу, но и принимает решение о дальнейшей судьбе конфликтующих сторон. Для ООО «ПремиумКо» рекомендуются следующие способы профилактики конфликтов и борьбы с их последствиями: создание благоприятного организационного климата; предоставление работникам возможности самим организовывать ϲʙᴏю работу; четкое определение обязанностей работников; устранение причин, ведущих к перегруженности или недогруженности работой; социальная поддержка; психологическая помощь на предприятии; программы общего оздоровления. Все предложенные мероприятия не только позволят профилактировать конфликты, но и улучшат психологический климат в ООО «ПремиумКо».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) / В.И. Андреев. – М. : ИНФРА – М, 2012. – 286 с.

2. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем. – 2015. - №5

3. Давыдов А.А., Давыдов В.В. Измерение социальной напряженности / А.А. Давыдов, В.В. Давыдов. - М. : Гардарика, 2016. – 398 с.

4. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2015. - 368 с.

5. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Изд. дом «Дашков и Ко», 2016. – 367с.

6. Зеленский С.Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях / С. Ю. Зеленский, А. В. Чернов // Молодой ученый. - 2015. - №18. - С. 364-366.

6. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. / А.Г. Здравомыслов. – 4-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 317 с.

7. Ильин Г.Л. Социология и психология управления: Учеб. пособие / Г.Л. Ильин.- М. : Издательский центр «Академия», 2014. – 192 с.

8. Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие / Н.И. Леонов. – СПб. : Питер, 2017. – 240 с.

9. Кацва А.М. Социально-трудовые конфликты в современной России: Истоки, проблемы и особенности / А.М. Кацва Отв. Ред. – М.; СПб: Летний сад, 2015. - 194 с.

10. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под. Ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд. Перераб. И доп. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 302 с.

11. Козина И.М. Работники заемного труда  / И.М. Козина // Институт Социологии РАН. – 2014. - № 5. – С. 19-24.

12. Кудрявцев Ю.С. Юридическая конфликтология / Ю.С. Кудрявцев – М.: Юрайт-М, 2012. – 224 с.

13. Лобанов М.М., Осипов Ю.М. Профилактика конфликтов / М.М. Лобанов, Ю.М. Осипов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - № 6. – С. 17-19.

14. Маков Н.Л. Как не конфликтовать на рабочем месте / Н.Л. Маков // Главбух. – 2017. - № 1. – С. 20-31.

15. Максимова И.В. Повышение эффективности управления конфликтами на предприятии / И.В. Максимов // Научно-популярный портал. – 2015. - № 3. – С. 33-39.

16. Мамонтов С. Конфликты в трудовом коллективе / С. Мамонтов // Маркетинг. – 2014. - №1. - С. 61-72.

17. Мурков И.Б. Технологии управления персоналом / И.Б. Мурков // Маркетинг. – 2016. - №11. – С. 28-31.

18. Мурков И.Б. Конфликтные ситуации на предприятии / И.Б. Мурков // Бизнес и дело. – 2017. - № 1. – С. 21-38.

19. Нечепоренко Е.К. Социально-трудовые конфликты и протестное поведение рабочих / Е.К. Нечепоренко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 272 с.

20. Осеев А.А. Трудовые конфликты и методы их разрешения / А.А. Осеев // Социологический факультет МГУ им М.В. Ломоносова. - 2015. - № 1. - С. 102-133.

21. Панина Е.С. Трудовые конфликты на предприятиях / Е.С. Панина // Основы экономики, управления и права. – 2012. - № 6. - С. 132-135.

22. Ромашов О.В. Основы конфликтологии: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2012. - 320 с.

23. Спивак В. А. Управление персоналом. - Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2012. – 231 с.

24. Фролов С.И. Социальные проблемы общества: Учебник / Под ред. проф. В.Г. Гетьмана. – М.: Издательство «МИК», 2016. –640с.

25. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2015. – 415с.

26. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия» / Под редакцией Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2016. - 512 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на

31 декабря

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710001

Дата (число, месяц, год)

31

01

2017

Организация

ООО «ПремиумКо»

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

Вид экономической деятельности

Производство, оптовая торговля

по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384 (385)

Местонахождение (адрес)

		На	31.12				На 31 декабря			На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20		16	г.3		20	15	г.4	20	14	г.5
	АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы									1
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	3180					1630			231
	Доходные вложения в материальные ценности									1329
	Финансовые вложения	67739
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	70919					1630			1561
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	35436					29293			22578
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	3092					2335			3652
	Дебиторская задолженность	7829					8990			3330
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)						5050			45
	Денежные средства и денежные эквиваленты	2829					2359			1004
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	49186					48028			30608
	БАЛАНС	120105					49658			32169

		На		31.12				На 31 декабря					На 31 декабря
Пояснения 1	Наименование показателя 2	20			16	г.3		20		15	г.4		20		14	г.5
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
	Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10						10					10
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	(					)7	(				)	(				)
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3884						2213					2663
	Итого по разделу III	3895						2223					2673
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Заемные средства	25042						20027
	Кредиторская задолженность	91168						27408					29496
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	116210						47435					29496
	БАЛАНС	120105						49658					32169

Приложение 2

Опросник по теме «Оценка стиля поведения в конфликте»

(по таблице Дж. Г. Скотта)

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	Чувствую себя при использовании наиболее комфортно
Настойчивость (я активно отстаиваю собственную позицию)	4
Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)	3
Приспособление (Я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру)	5
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)	2
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)	1

Приложение 3

Ключ к опроснику по теме «Оценка стиля поведения в конфликте»

Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
			А	Б
	Б	А
А				Б
		A		Б
	А		Б
Б			А
		Б	А
А	Б
Б			А
А		Б
	А			Б
		Б	А
Б		А
Б	А
			Б	А
			Б	А
А			Б
		Б		А
	А		Б
	А	Б
	Б			А
Б		А
	А		Б
		Б		А
А				Б
	Б	А
			А	Б
А	Б
		А	Б
	Б			А

Приложение 4

Оценка глубины конфликта

(тест главного бухгалтера)

1. Стороны осознают причину конфликта	1 2 3 4 5	Стороны не осознают причину конфликта
2. Причина конфликта имеет эмоциональный характер	1 2 3 4 5	Причина конфликта имеет материальный характер
3. Цель конфликтующих – устремленность к социальной справедливости	1 2 3 4 5	Цель конфликтующих – получение привилегий
4. Есть общая цель, к которой стремятся все	1 2 3 4 5	Общей цели нет.
5. Сферы сближения выражены	1 2 3 4 5	Сферы сближения не выражены
6. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем	1 2 3 4 5	Сферы сближения касаются материальных проблем
7. Лидеры мнений не выделяются	1 2 3 4 5	Замечено влияние лидеров мне­ний
8. В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения	1 2 3 4 5	В процессе общения оппоненты не придерживаются норм поведения

Итого 35 баллов.

Приложение 5

Оценка результатов по тесту

«Умете ли Вы вести деловые переговоры (по методике Шмишека)»

(тест Генерального директора ООО «ПремиумКо»)

No	Тип акцентуации	Коэф­фициент	«Да» Номера вопросов	"Нет" Номера вопросов	сумма
1	Гипертимный	3	1, 12, 25, 36, 50, 61, 75, 85	-	12
2	Дистимный	3	10, 23, 48, 83, 96	34, 58, 73	9
3	Циклоидный	3	6,20,31,44,55,70,80,93	-	9
4	Возбудимый	3	8,22, 33,46,57,72,82,95	-	12
5	Застревающий	2	2,16,26,38,41,62,76,86,90	13,51	8
6	Педантичный	2	4,15,19,29,43,53,65,69,78,89 92	40	6
7	Тревожный	3	17,30,42,54,79,91	5,67	6
8	Эмотивный	3	3,14,52,64,77,87	28,39	9
9	Демонстративный	2	7,21,24,32,45,49,71,74,81,94,97	56	20
10	Экзальтированный	6	11,35,60,84	-	12
Ложь		1	9,47,59,68,88	18,27,37,63	3

Примечание: В этой таблице количество совпадающих с ключом ответов умножается на значение коэффициента соответствующего типа акцентуации. Если полученный результат превышает 18, то это свидетельствует о выраженности данного типа акцентуации. При этом полученному результату можно доверять, если по позиции "ложь" тестируемые набрали не более 5 баллов.

Результаты теста Генерального директора ООО «ПремиумКо»:

- относится к «Демонстративному» типу, так как результат тестирования по данной позиции превысил 18 баллов;

- полученному результату можно доверять, так как по позиции "ложь" тестируемый набрал 3 балла, что не более 5 баллов.